代工的瓶頸，「郭台銘們」路越走越窄

富士康藉助中國的人力成本優勢崛起創辦於1974年的富士康集團，最初十年與台灣眾多中小企業一樣，主打外向型製造，承接塑料零件訂單。經過多年的發展，現已發展成為全球IT、消費電子產品製造領域毋庸置疑的霸主。富士康的真正輝煌來自中國大陸。1988年，富士康進入中國，邁出了在大陸發展的第一步。從宏觀經濟角度來講，低成本比較優勢，是中國經濟保持30年高速增長的重要原因，也是中國外貿長期保持高速增長和順差格局的關鍵因素。富士康無疑是其中的受益者。富士康承接著各路高科技公司一波又一波訂單，從筆記本電腦到蘋果手機，從數碼相機到LED照明。趁著中國內地對代工業的寬鬆政策環境，擁有戰略眼光的富士康從此一騎絕塵，直至成為代工之王，而這期間，總共只用了不到20年的時間。

富士康的真正輝煌來自中國大陸。

富士康受益於中國的人力成本優勢。利潤空間越來越小 代工之王被迫轉型一個行業的危機首先是行業領袖的危機。像富士康這樣的代工企業，把大部分的利潤留給了上游的品牌大廠。數據顯示，一部價值五六千的手機，蘋果公司毛利率40%，鴻海卻不到10%。儘管隨著廉價勞力發揮到極致，成本已經被壓到最低。而在資本市場上，自2008年的金融危機以來，鴻海股價已大跌逾6成。從中可以看出，在全球代工鏈條上，代工企業與授權企業之間永遠處於不對等的地位，這幾乎是國際產業鏈分工的潛規則。而富士康、偉創力、仁寶、比亞迪等巨無霸型的代工企業之間，為生存而相互爭奪訂單早已不是新鮮事。為此，富士康和比亞迪之間還在2006年上演了一場「涉嫌竊取商業秘密」的官司，被比亞迪圍追堵截搶訂單的富士康將前者告上法庭。這樣的現實下，增收不增利成為近幾年中國代工企業最痛苦的生存方式。在家電、汽車電子、輪胎、服裝、傢具、玩具、製鞋等幾十個行業，企業主們看著數量越來越大的訂單，利潤率卻越來越低，甚至出現無利也在「死扛」的嚴峻局勢。在這樣異常惡劣的競爭中，已讓富士康為首的中國代工企業不堪重負。除此之外，越來越多的實例表明，全球性的代工產業鏈從歐美傳遞到亞洲的日本、韓國、香港、台灣，最後再經過中國大陸，如今又正逐步轉向了印度、越南、柬埔寨這些東南亞國家。這就是全球代工鏈條利益分配的宿命。

一個行業的危機首先是行業領袖的危機。

全球代工產業正在向印度等東南亞國家轉移。代工業的前路在哪裡？「高價值創造」何其難富士康是中國「打工仔經濟」的一個縮影，「N連跳」的背後，一方面是在代工領域的利潤空間不斷收窄，另外一方面是支撐富士康盈利模式的新生代90後打工者的需求已經發生了深刻的變化。以低廉勞力及「鐵血」管理成就的富士康代工輝煌在中國正在走向末路。當企業被逼到牆角，要麼坐以待斃，要麼主動轉型。富士康的老闆郭台銘或許早就已經在思考轉型。在2013這一「關鍵年」，郭台銘的一系列動作或可佐證：閉關兩月，艦隊分拆，大小通吃，布局最後一里，甚至向他素來厭惡的三星看齊——建立自有品牌。這一系列的動作，被媒體稱作鴻海的「世紀轉型」。三星與鴻海都是電子業中的標杆，也是韓國與台灣經營效率的指標企業。三星同樣以代工起家，1980年代後努力發展自有品牌，並維持很大比重由自己生產。因此，與純代工的鴻海相較，更能看出三星在進入品牌經營階段後，為企業創造出的附加價值與競爭優勢。這讓代工業者不得不思考，下一步路該如何走。台灣中小企業平均壽命約為15年，郭台銘已經寫下了一個傳奇。但郭台銘心裡很清楚，企業在全球產業價值鏈上的角色，必須一再轉移提升，一定要由「代工製造」到「高價值創造」。但客觀的講，富士康集團的全球格局，似乎沒有真正提升上來。

代工領域的利潤空間不斷收窄。

代工業者不得不思考下一步該如何走結語中國企業在全球產業價值鏈上的角色，必須一再轉移提升，一定要由「代工製造」到「高價值創造」。
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