一個民營老闆的管理感悟

【1】謹以這些感悟獻給那些正在創業的中小企業老闆。———題記　　序　　　　在我每天接到的電話中，有很多是培訓公司或諮詢公司，整天動員我去參加什麼總裁班、戰略培訓班、EMBA等等。這些公司都感覺老闆的錢好掙，但所有的課程都大同小異，只要聽一堂課，其餘的就可以不用再聽了。這樣的培訓，講得都是大道理，舉的案例也都是某個公司的戰略規劃或投資選擇等這方面的內容。說實話在我16年的經營生涯中，真正讓我戰略抉擇的時候少之又少，但更多的讓我耗費心力的是一個公司內部日常運作管理，但幾乎沒有這樣的培訓。我猜測，這樣的培訓，必然是細節管理，就像魔術一樣，大型幻化魔術其實只要掌握原理很容易操作，但一些近景小魔術或手法，卻往往才能體現出一個魔術師的功力。而很多的培訓師只是從一些資料中或某些以諮詢身份從事的某些實踐中獲得的培訓資料，自然很難具體講解日常的管理細節，因為他沒有真正地長時間地從事過日常管理。所以，我一旦發現能夠講一些細節管理或團隊細節管理的課程，我便視為圭臬。

【2】

同時，看到許多的創業的老闆，在日常管理常常處於尷尬與困惑境地時，我想到我的管理思想的完善過程。最初代理數碼產品時，我關注僅是銷售業績，很少關注內部管理、團隊建設，更談不上內部溝通了。　　 但隨著規模不斷擴大，店面越來越多，內部員工越來越多時，我發現自己的思想如果不發生變化，便會很快步入其他創業者曇花一現的命運。因為我知道，市場競爭，表面上看起來是一個經營實體與另一個經營實體之間的競爭，但其本質上卻是企業內部日常管理與團隊建設方面的競爭。所以，我慢慢地將自己的工作重點傾向於內部管理方面，尤其對人力資源、團隊建設方面的管理。在這中間，我遇到過許多的困惑，經歷過許多的失敗與成功，從中積累了很多可以供他人借鑒或移植的管理經驗。　　 這些經驗，不是商學院的經典管理理論，也不是教科書上的內容，而是經過自己近二十年來的打拚與實踐，一點點用汗與淚換來的，所以我可以自豪地說，這此經驗都是經過長時間地試驗過，不一定適用於所有公司，但至少有較大的借鑒與參考價值。

【3】　　自1994年成立第一家公司以來，至今已經16年了。16年雖然沒有發展成為海爾、聯想這樣的大公司，但每每看到身邊一同打拚、競爭的公司一個個倒掉，而自己的公司依然存在，就不禁有一種釋然與自豪的感覺升起。在這個市場經濟無處不在的社會裡，生存是第一位的，尤其像我們這些沒有任何社會背景、只能靠自己打拚的中小企業，能夠生存下去，自然已是不易了。　　從創業開始，我便將企業定位於連鎖零售行業。因為我喜歡商業，感覺在商業的激烈競爭中，方有成就感。最初的公司是代理國內外知名品牌的數碼產品，在90年代時，主要代理隨身聽、錄音筆、單放機等，那時的數碼市場正處於上升階段，整個電子市場都非常火爆。當時像蘇寧等這樣的大商場尚未出現，代理的門檻較低，利潤也非常可觀，也正是那時，公司賺到了第一桶金，為以後公司的擴張發展奠定物質基礎。但到了這個世紀初，電子市場飽和，大型電器商場加入，代理變得有市無價，利潤也是一落千丈，公司所代理的連鎖專櫃也處於萎縮狀態，在這種情況下，我必須做出二次創業的規劃。

　【4】　　2000年後，我開始尋找新的投資空間。期間，我參加了無數的招商會，考察過無數的投資項目，朋友也介紹過一些機會，但我的直覺告訴我，沒有一個合適的。在我的潛意識裡，我知道我想要什麼。首先，我必須繼續做商業，這是我這麼多年來積累的優勢；其次，我想擁有自己的品牌，但不是現在，現在依然是原始資本積累、營銷網路建立、團隊建設與管理的階段，這就決定了，還是要走代理的路子，當然鑒於電子市場飽和的情況，不能再在電子數碼轉圈圈。於是我轉向了代理門檻低、競爭更激烈的服飾類行業。

【5】　　2001年時，一個偶然的機會，我了解到美國一個國際品牌MC（化名）的皮具與服裝正要進入中國市場，正在面向各地招商，而且第一批均以省級代理為主。我的直覺告訴我，這可能就是我一直尋找的機會。於是懷揣100萬元，直接飛到廣州，現場考察這個項目的動作情況。　　都說投資就像談戀愛，有時就是靠著一時的衝動便會決定自己以後一生的路程。就這樣，從決定前去考察到最終決定投資代理，僅短短一周的時間，而這一投資，到今天，讓我為之奮鬥了十年。看趨勢，在未來較長的時間裡，仍然還要繼續下去。今天回想那時的投資，真是自己的一時興起，沒有完善的市場調研與運作分析，也沒有詳細的經營運作邏輯分析，僅是憑著自己當時的一腔血，一拍腦袋做出的感性的決定，現在想想都有些後怕。　　到目前，這兩個公司都還一直運作著，只不過後者處於發展擴張的趨勢，而前者處於萎縮謀求二次發展的狀態。

【6】　　　　1. 低開高走　　　　忘記了最初是如何知道「低開高走」這個詞的了，可能當初也不知道其原本意思是什麼。後來，我在面試或與他人交流時，很多人不知道這個詞的真正意思，當然更不知道我在管理中擴展了這個詞的本意了。我於是查了查「百度知道」，才知道「低開高走」的原意是指股市上開盤價低於昨日收盤價，而收盤時收盤價卻高於昨日收盤價。但我在管理中僅僅是借用了這個詞，卻沒有借用這個詞的原意，而且在我日後日常管理中，我日益感覺到這個詞對我的重要性。　　　　2005年10月16日，也就是我們公司發工資的第二天，人力資源部主管急匆匆地闖進了我的辦公室，遞給我三份表格。我拿過來一看，腦袋頓時「嗡」地一下大了。這是三個人的離職申請書。　　零售行業員工流動率本來就很大，三個員工離職本來也算不上什麼大事，但這次同時提出離職的是總務部的三個司機，這是公司發展史上第一次，也是迄今唯一一次員工集體離職的現象。　　我的直覺告訴我，三個司機提出離職的背後肯定存在著重大的原因。我的管理風格是，從事情的現象上深入進去，尋找發生該現象的本質原因。　　所以我第一感覺就是，總務部主管在團隊管理上出問題了！這個總務部主管，很年輕，看上去人也蠻機靈的，但有時說話經常不經大腦，這也是我經常擔心他的地方。　　於是我馬上把總務部主管叫到會議室，我開門見山地問他：司機集體離職的真實原因是什麼？　　開始，他還支支吾吾地說不清楚，在我的追問下，後來說，可能是昨天收到工資後對工資不滿吧。

當時我非常上火：「員工對工資不滿是很正常的事情，完全可以溝通協商，如果協商不成再提出離職的話，我接受。但這次是在我完全不知情而且你也從來沒向我彙報過他們的動態的情況下，突然提出離職，我不能接受！你是他們的主管，你得給我解釋！」　　總務部主管嘟囔了一句：「發上個月的工資時，我不是跟您要求過想給司機漲點工資，結果您一直不同意……」　　經他這麼一提，我想起來了，這個月上旬核算這個月工資時，這個主管是向我提出，司機挺辛苦的，給漲點工資吧。當時我權衡了一下，司機的工資在同行業中算是中等，甚至中等偏上，同時考慮到中國人的人性——「不患寡而患不均」，一旦動了司機的工資，其他人的工資也要跟著漲，當時公司二百多人，這不是個小事。所以，我考慮再三後，很堅決地告訴總務部主管工資不變，當時我發現這個主管顯得很失望，但我沒有繼續深究。如果司機的集體離職跟這次工資有關係的話，經驗告訴我，背後肯定還有更複雜的原因。　　於是，我單刀直入地問道：「你以前是不是曾經答應過司機要漲工資？」　　顯然，我的問話，問到他的要害了。他低下了頭：「上次我們部門聚餐時，他們一直要求漲工資，當時我也喝了點酒，就承諾了給他們漲工資了……不過，您不同意漲工資，我第一時間跟他們說了……」　　我一聽更上火了：「那你當時向我要求給他們加工資時，怎麼沒把你答應他們漲工資的事跟我說？你說，你的問題在哪裡？」　　他顯得很膽怯與心虛：「當時我知道私下裡承諾員工漲工資違反了公司文化，所以就沒敢跟您提這事……我的問題是不應該沒經過批准就擅自承諾了員工……」　　我大聲地打斷了他：「不僅僅這一點，私自承諾已是錯誤了，做錯了卻沒有及時向我彙報，這是錯上加錯。讓我失去了採取糾正的機會，讓公司很被動！你這樣做，給員工的感覺是什麼？出爾反爾讓員工對公司很失望，能不提出離職嗎？要是我這麼對待你，你也會這麼做的！而且你的這種處理事情的方式，出了事情，都推到公司身上，好人讓你當了，惡人讓我當了，而我自始至終都蒙在鼓裡……你回去好好反思自己的問題，等候公司對你的處理決定吧！」

【8】　　　　事後，我馬上讓人通知這三位司機，下午下班時開個會。我原則是，事關員工的重大問題，不能讓員工揣著忐忑過夜，必須當天溝通。不一定當天做出決定，但一定讓員工在第一時間感受到公司的重視。　　但我出面也沒能留住這三個司機，最終於月末辦理了離職手續。當時十幾天的時間裡招到接替他們的司機，難度可想而知，在無形中給公司帶來了損失。事後，我梳理了整個過程，感覺總務部主管管理責任最大，在處理此事件時，違反了我在中層會上一再強調的「低開高走」的處理原則，造成了今天的局面，而且鑒於他平時讓我提心擔膽的表現。最終下了決心，辭退了這位主管，並在整個公司內通報，以此為鑒，吸取教訓。

【9】　　　　上面的案例，這個總務部主管的做法就是「先承諾、後申請」的典型教材，最後弄得自己兩邊不討好。在現實中，公司店面很多，店長也自然較多，主管也較多，在處理各類人事方面，沒有遵循低開高走而惹火上身的例子很多。　　如：有一次一個店長在開店面會時，向店員說：「大家好好乾，我會給大家申請正激勵的！」我們公司設立了正激勵、負激勵制度，也就是很多公司用的給獎金或罰款，為什麼叫正負激勵而不獎勵或罰款呢，這不僅僅是好聽的需要，還有其他管理上的考慮，後面會介紹。　　當時，那個店的店員聽到店長的承諾，都非常高興，幹勁也很足，銷售提升較大。後來那個店長確實也寫了正激勵書，通過主管交到我這裡等著審批，也沒跟我說店長已經承諾了的背景。我當時考慮到，那個店面的銷售已經有獎勵方案了，幹得多，不僅提成拿得多，而且獎金也多，如果再每人增加正激勵的話，獎勵就有點過了，所以沒有批准。後果就可想而知了，員工又投訴到我這兒。這件事我處理的原則，一是既然店長事先承諾給店員了，因為在店員看來，店長就代表公司，所以店長不能食言，但公司沒有批准，所以員工正激勵由此店長承擔，兌現自己的諾言。此店長的主管，一是對企業文化宣貫不到位，下屬出現違反公司文化的行為負連帶管理責任，同店長一同承擔給員工的金額。

【10】　　　　【管理感悟】　　低開高走就是按照最壞的打算去處理，然後，再按照最好的方向去爭取，如果爭取到了，讓當事人由無到有而感到非常高興，如果沒爭取到，因已經告訴過對方最壞的結果了，也不會引起太大的震動，同時這樣也會保護好自己。也就是說，沒有百分百的把握，就不要隨意承諾別人。在司機集體離職的案例中，如果當時這三名司機向這位主管提出漲工資的要求，而總務部主管，當時就告訴司機：他們的要求已經收到，但漲工資是個系統的大事，不是一句話的事，所以目前還不能滿足他們的要求。我相信這種說法，在司機的心裡應該會想到的結果，不會感到太大的意外，至少不會提出集體離職。而提出集體離職的根本原因是，這個主管已經答應他們一定會漲工資了，他們盼了一個月，結果看到工資條時，卻發現沒有漲工資，肯定會有種被耍了的感覺，所以才會毅然決然地集體離職。　　任何層級的管理者，不管是店長還是部門主管，對其下屬來說，其所說的、所做的都代表著公司。所以管理者在說在做時一定要考慮到公司的文化、制度、要求是怎樣，明白了，才能做決定。不能隨自己的性格來，想怎樣就怎樣。所以說，要做一個好的管理者，不容易，是需要智慧和原則的。　　我有一個原則。每次在與員工聚會時，我都是提前告訴所有人，喝酒時我所說的所有話都不算數，出去這個門都作廢。因為酒精會人頭腦發熱，一興奮什麼話都能說出來，但員工可不會管你是在清醒狀態還是在醉酒狀態下說的，一定會把你所說的當真的。所以，作為管理者在喝酒的情況下，要慎之又慎。

【10】　　　　2. 關於婚禮紅包　　　　我們公司，大部分都是年輕人，年輕人都會面臨結婚生子的情況，而按照中國人的習慣，同事結婚生子，其他人就要送紅包。紅包，代表著人情，紅包的隨禮錢多少，也表明兩者關係的親疏。我在管理中，對紅包的事情，著實讓我苦惱了一陣子，不知道該如何倡導紅包的問題。

【11】　　　　在一個月內，有兩個員工找到我陳述紅包的事。一個是新入職的部門主管，對公司各方面不熟悉，而這時公司有個工作很長時間的主管結婚，這個主管因與公司其他人不熟悉，也不知道公司這種紅包隨禮得送多少錢？於是問到我了，看起來這是小事，但當時真把我問蒙了。因為，作為老闆，我不知道該如何指導我的直接下屬給我的間接下屬送禮。當時，我也沒有指導原則，就模糊地跟他說：「你自己看著辦吧。」　　同時，另一個部門的主管，過來跟我反映，有的老員工尤其已經結過婚的老員工私下裡抱怨，說：「來公司前我就結婚了，現在送紅包，我是一個鋼鏰都收不回來。每個月都有結婚的，甚至一個月有幾個結婚的，不送吧，看到大家都送，都在一個公司，抬頭不見低頭見，說不過去，送吧，每個人最少200元，幾個結婚的下來，我這個月的工資就剩不下多少了。這年頭掙錢容易嗎……」　　針對這個情況，我覺得需要下決心的時候了。首先找到馬上要結婚的主管，我跟他談了我關於紅包的看法，並希望同事之間禁止送紅包的規定從他開始，希望他能做個榜樣和理解這樣的規定。這個主管還真不錯，滿口答應了。然後，我召集所有部門主管召開了關於結婚紅包的專項會議，會議上我宣布從現在開始，除了公司外，任何人不得給公司內任何個人送結婚紅包，一旦發現則追究當事人及其上司責任，但可以利用業餘時間參加婚禮聚會。當然，過後，我代表公司給了馬上要結婚的主管一個大大的紅包。　　當時，幾乎所有人都對這項規定頗有微辭。認為公司太近人情了，送不送禮是個人行為，公司不應該干涉。但幾個月後，大家對我的這項規定舉雙手贊成，甚至誇我的這個決定是英明的。那是10月份，一個月內，我們公司員工一下子竟有20多個人結婚！如果每人送200元，那麼4000多元就沒了！在恭賀新人的同時，相信大部分人都在暗地裡伸舌頭：「我的媽呀，如果還像以前一樣送紅包的話，那得送多少錢！我下個月真得喝西北風了！」

【12】　　【管理感悟】　　在我老家那兒，結婚送紅包，叫「隨份子」。究其產生的原因，過去農村裡哪家若發生紅白喜事了，自己一家負擔起來很重，於是親威朋友，鄉里鄉親的就會過來』隨分子』，有送2元、5元、10元不等，以幫助其渡過難關，當然沒人會嫌錢少。但時至今日卻往往變成了送紅包人的負擔，據媒體報道大約65%的職場中人都害怕收到結婚請帖，紅色喜帖已經成了紅色炸彈了。

【13】　　　　在公司這個小社會中也是一樣，原本接到朋友或同事、同學的喜帖應該是好事。可伴隨而來的是紅包壓力，動輒成百上千，不勝其擾！不堪重負！另一方面，紅包的厚薄按照交情、身份、禮尚往來而定，紅包里的數字也越來越水漲船高。而且，送禮多少，也顯示出兩人之間的親疏遠近。所以這個禮並不是自己想送多少就送多少，而是綜合好多因素，去考慮送還是不送，送多少合適，別人是如何送的，等等，如果處理不好就會落個送了禮卻遭埋怨的下場。可即便如此，生活在人情社會的我們，卻不得不咬牙赴宴，人情未必升溫，可是腰包一定見癟。　　這種送紅包的人情風氣會讓整個公司人際關係變得很累，負擔很重。甚至有的員工承受不了這種負擔壓力而辭職離去。所以從整個公司來看，這不僅僅是純粹個人問題，已經影響到公司文化氛圍的建設。所以需要移風易俗，倡導新型的恭賀方式，不要讓錢沾染了同事間相互間的關係。同時，我還在不同場合提倡年輕人新事新辦，比如旅遊結婚等，盡量淡化物質作用，而更重視精神享受。　　同時，在處理紅包問題時，我是頂著壓力執行下來的。到現在，即便是新入職的員工，感受到我們的這種文化氛圍時，也都會慢慢接受了。我有個原則，如果對員工有利，即使大多數人暫不理解，我也會義無反顧地執行下去。管理就是這樣，不能總是唱紅臉，有時明明是為了別人好，但老闆自己還得背黑鍋。

3. 關於員工間的矛盾　　　　員工之間的矛盾，相信都是每個管理者面臨的較為頭痛的事情。有些事情，公說公有理，婆說婆有理，沒法處理，不處理，又會影響到工作該如何辦？　　　　幾年前的一天，銷售主管阿莎來告訴我：「我與小陳在店面吵架了……都是小陳不對……」小陳是另一個銷售主管。我知道她倆素來不和，但沒想到在店面能吵起來。　　我趕忙打斷了她的話，問：「店面有沒有員工?」　　阿莎說：「有三個員工在場。」　　我當時火就上來，但考慮到阿莎自己主動前來承認，所以我盡量壓住火氣。自己主動承認錯誤，這是我們文化所倡導和要求的；若被動查出來則加重處理。　　我壓壓了火，又問：「當時，店面有顧客嗎？」　　阿莎道：「就有一個顧客……」　　我實在壓不住火了，跟文員說：「把小陳叫到會議室！」　　我知道這是個很好的教育她倆及全體員工的機會，一定要把這個文章做大，讓每一個人都知道公司在處理員工矛盾的態度。　　在會議室里，經詢問落實事實我火氣終於爆發出來了：「我不管你們倆個之間有什麼矛盾，也不管你們的矛盾僵化到什麼程度，哪怕你們兩個找個沒人的地方單挑，我都可以不管。但你們兩人的矛盾居然在店面里宣洩，而且居然當著員工與顧客的面吵起來！你們整天口口聲聲地說員工是我們的財富，顧客是我們的上帝，但你們做到了嗎？本來主管是代表公司給大家做榜樣的，這倒好，做了負面榜樣！員工怎麼看咱們這個公司？顧客怎麼看咱們這個品牌……」　　這時阿莎眼裡的淚水流下來，哽咽地說：「但是我是被動的，我是冤枉的，本來我……」　　小陳也爭辯道：「你冤枉？我還冤枉呢，今天我好好地呆在店裡……」　　我火氣更大了：「你們兩個人的是是非非不在我考慮範圍內的，我辨別不清，也管不了個人恩怨，但我只有一個原則，要麼你們自行和解，要麼都離開公司！」　　後來，經與人力資源部商量，做出最終決定：每人大額負激勵；限期一周內，阿莎與小陳要麼兩人自行和解，要麼兩人離職；同時將此事件在公司內部形成處理決定予以公示，以儆效尤。　　後來，這兩個主管都沒有互相低頭，都不示弱，不能和解。於是兩個人都離開了公司。這件事在公司內部引起了很大的轟動，因為大家都知道這兩個人都是我比較看好的有能力的銷售主管，在公司也立下了汗馬功勞。本來都以為只不過是嚇唬嚇唬她們而已，沒想到真的讓她們離職。

【15】　　　　【管理感悟】　　我相信情商在企業經營中所佔的份量要比智商重。情商中很重要的一點，就是在不同場合下能夠控制住自己情緒，不讓情緒影響到自己的正常工作。我記得有一年我們公司司慶上，對優秀員工頒獎時，人力資源設計了一個特殊的獎盃，上面刻著：「東邊日出西邊雨獎」。在頒獎現場，主持人在引出獲獎人後，告訴觀眾，這名優秀的員工在家裡受到了委屈而影響到自己在店面的情緒時，自己衝進衛生間大哭了一場，出來時，擦乾眼淚，依然微笑著接待顧客與面對同事。我欣賞這種高情商的人才。　　如果一個人不能夠控制好自己的情緒，在不合適宜的場合隨意地爆發，我覺得能力越強，其破壞團隊的威力就會越大。所以我在團隊建設中定下了，兩人發生矛盾時，或者兩人自行和解，或者兩人離職。這麼一條規定，就是讓每個人在處理與他人的矛盾時有一條可以依據的原則，從而減少團隊內部的磨擦。因為內部磨擦會導致內訌，內訌會讓顧客不再相信我們的品牌，會讓員工不再相信我們的信念和管理，會瓦解一個團隊，一個公司。所以，在公司內部不允許有小幫派相互傾軋、相互勾心鬥角現象的存在。　　俗話說：「清官難斷家務事。」員工之間的是非恩怨，很難一下子說出誰對誰錯，而且一旦陷入到兩個人的矛盾中去，很難理出個是非曲直，來到最後很可能兩邊不討好，而且造成以後員工一有矛盾總是認為自己沒錯公司就會支持我的想法。一個巴掌拍不響，矛盾是雙方不妥協而產生的。作為公司沒有精力，也沒能力去為兩個人的矛盾判斷。　　【16】　　5. 關於負激勵　　　　在我們公司設立正激勵與負激勵制度，激勵的目的是通過正面或負面兩個方面能夠讓員工在工作中不斷地激勵自己往更好的方面進步。其中正激勵就是因為員工哪個方面做得較突出或付出較多而給予的獎勵；負激勵是指因為員工在某些方面犯了錯誤，而受到的處罰。正激勵會另擇章節講述，此處主要說一下負激勵。　　負激勵的形式可以有多種，如負激勵金錢，或體能處罰（如女員工做深蹲，男員工做俯卧撐等，這是從PST特訓營里學來的，PST特訓營後面再講），或打掃衛生等形式。但我們公司大多的情況下都是以負激勵金錢為主（負激勵一般是至少10元起，而且是10元的倍數。），當然有的店面員工不願意負激勵金錢，於是有的願意接受體能或打掃衛生等處罰。　　在其他公司里都叫做罰款，我總覺得這種叫法總讓人感覺不舒服，增加員工與公司之間的對立性。而最終的目的，是希望員工通過自己在公司里的工作不斷進步，不斷提升，從而積累起良好的職業習慣，有利於自己的發展。當然從公司角度上來說，不希望員工因自己的過失而造成損失，所以這於己於公司都有利。　　當然，並不是只把「罰款」改為「負激勵」就能夠完全消除員工與公司之間的對立，我還通過別的方式進行化解這種對立。首先，通過負激勵方式收集的資金，財務不能動，不能用於公司內部的任何開支，即使員工的福利性支出，也是用公司的資金，而非負激勵款項。　　其次，將負激勵款項建立成「愛心基金」，用於公益事業，包括公司內部員工的家境貧困或突遭變故急需用錢的情況（如員工本人或員工家屬生病或遭車禍等情況）；同時也包括社會公益事業，如給汶川、玉樹等地震災民捐款，向青少年發展基金會捐款，同時公司還贊助了一些貧困地區面臨輟學的中小學生等。　　第三，如果員工負激勵10元，公司按照1:3的比例再配30元，那麼共40元進入愛心基金中，40元是什麼概念？40元基本上是貧困地區小學生的近一個月的生活費。　　第四，愛心基金透明化，讓員工知道自己交的負激勵都是如何花的，帳目清晰，一目了然，員工就不會一交負激勵就抱怨公司了。因為他的這些錢是捐給了更需要錢的人，自己做了善事，同時自己也獲得了成長，何樂而不為？通過這幾種措施，基本上化解了負激勵的負面影響，真正起到激勵自己成長的目的，同時通過捐助也陶冶了員工的奉獻情操。　　同時，人力資源部每個月會把所有為什麼負激勵的原因詳細地列出明細，在全公司公示，讓所有人引以為戒，以起到警示與督促的目的。　　在我十幾年的管理生涯中，感覺負激勵制度在團隊管理中作用很大。我認為一個部門或店面，作為一個團隊，從負激勵原因及次數上就能感覺到這個團隊的管理者是否用心去關注團隊建設、個人成長及管理細節，或能夠感覺到這個管理者的管理重點在哪些及管理力度。我一直認為一個團隊中如果沒有任何負激勵或幾個月也開不了一單負激勵，就我的管理經歷中，可以肯定十有八九這個團隊里存在管理上的問題。因為，只要是人就不可能不犯錯誤，而員工犯了錯誤，管理者如何對待？這是個管理常識，但連小孩子都懂的管理常識，卻往往是最難做到的。

【17】　　　　我們有一個外地店面，負責這個店的銷售主管自認為電話溝通管理就可以了，一個月難得去一趟。當然，店面幾乎不開負激勵。有一次，財務部對該店進行盤點時，發現該店店面貨品與倉庫貨品非常混亂，不僅各系列款式對不上，而且總數對不上，最終盤點後差距發現有2000多元的貨品帳面沒有顯示，這就意味著貨品丟失，按照規定是要賠償的。　　盤點表送到我辦公桌上，我看到盤點表結果後既震驚又為難，震驚的是只有四個人且月銷售額不足50000元的小店丟失貨品達2000元；為難的是，如果丟失的貨品金額全部讓員工賠償金額太大，員工承擔不了，如果不讓員工賠償，那麼以前的規定就作廢了。而且其他店面已經賠償過的員工會感到不平衡的，更重要的是為什麼會產生這麼大的貨品丟失？　　於是我找到負責這個店的銷售主管：「這個店為什麼這次賠償額這麼大？你們多長時間自己盤點一次？平時你是如何教導員工管理貨品的？」　　這位銷售主管說：「我這幾天正在為這事惱火！為了這個店面的貨品管理，我沒少跟店面說，不管我下店還是不下店，每次通話都要叮囑店員一定要看好貨，一定要經常性盤點，每天賣場的貨品都要點數。當時店長答應我好好的，結果上月一天都沒點過數，為這事我沒少數落店長……」　　我打斷銷售主管的話，問：「當店長沒做到時，你如何處理的？」　　銷售主管理直氣壯地說：「我訓了店長一通，並告訴她下不為例！」　　我又問：「為什麼不給店長開負激勵單？」　　銷售主管面帶為難表情：「您也知道，那個店銷售不好，員工本來就提成少，再給她們開負激勵，我是於心不忍啊！」　　我嚴厲地質問她：「平時10元的負激勵你不忍心去開，造成的後果是店面對貨品管理不善，賠償款達2000元，你怎麼忍心？！這種後果都你平時管理不嚴格造成的，如果平時對店面員工狠一點，那麼不至於造成今天這種狀況！大家都知道，管理就是對員工嚴格的愛，但為什麼一到了管理實際中就不去執行呢？你以為平時對員工要求松一點就是為了員工好？你以為只說說話，發發牢騷就能管理好團隊？如果真那麼簡單，就不會發生今天的這種事！真要是那麼簡單，管理界就不會有那麼多的考核工具了！這次賠償額度你要承擔部分管理責任，更重要的是通過這件事自己能從中學到什麼，及時的扭轉自己的管理觀念！吃了一墊，方能長一智！」　　後來此銷售主管承擔了很大一部分賠償，剩餘由店面承擔。其中店長因管理不善，又承擔了店面應該承擔賠償額的大部分。從這件事處理完畢後，這個店面的負激勵開始多了起來，而且至今再也沒有出現過大的問題。

【18】　　　　【管理感悟】　　對於負激勵制度，我們公司執行的應該說是比較徹底的，當然也遭到很多人的質疑與反對。尤其是一些新員工剛入職時，看到公司規章制度中較多的負激勵，有的人就受不了，甚至提出離職。曾有一段時間，我也在反思自己的這條路走得是否正確，有時也想放一放，但一放就會出問題。　　關於負激勵，我與員工碰撞得最多，也總結出了一些感悟。　　一、 相對來說，負激勵是比較有效的管理措施。這樣說，並不是我冷酷，不管員工收入，只知道負激勵。我當然知道，一個公司里最寶貴的是員工；我當然知道員工工作打工都是為了賺錢，每個月的工資對維持自己的生活或家庭的開支已經很緊張了，大家都很在乎，10元錢對我來說也不能說就不在乎。但正是因為大家在乎錢，那麼如果把大家很在乎的東西拿走一些，他會很痛的，正是因為心痛才會有深刻的記憶，有了深刻記憶才能保證更高質量的謹慎對自己的工作，從而能夠避免更大損失的發生。從長遠來看，就會讓員工形成一種認真、謹慎的習慣，對自己的以後成長也大有幫助。　　還有的情況，負激勵是用來平衡員工的一些行為。如，我們在雙休日是非常忙的，而員工的朋友大多會選擇雙休日結婚。於是員工想去參加朋友的婚禮，這時准還是不準？很多管理者都會感到很為難。如果用負激勵制度，管理者就不為難了，而是輪到當事人為難了。因為如果去參加朋友婚禮，那麼不僅沒有不在崗的工資，還要有負激勵，那麼他會選擇自己認為重要的去做，如果認為友情重要，那麼就付出的代價就會多一些—開負激勵。這樣一來，在加班工作的員工心理也會感到平衡一些。　　二、 負激勵並不是越多越好，重要的是做好開負激勵背後的工作。　　負激勵永遠都是達到團隊管理的方式與手段，而不是目的。僅開了負激勵，有時候不僅沒有達到目的，而且還會遠離目的。因為，如果被開負激勵的員工，不理解負激勵制度或不理解自己所犯錯誤，如果強壓開負激勵，只能讓員工產生抱怨甚至怨恨。所以在開負激勵時，首先要單獨與此員工推心置腹地進行溝通，讓其理解自己的錯誤可能會造成的後果，以及開這一單負激勵的意義。只有做通了員工的思想工作，才能去開負激勵，讓員工心服口服，從而才能達到管理的目的。我遇到很多管理者，可能怕麻煩，不願意做前期的思想工作，從而造成員工抱怨聲很大。我經常跟我們公司的各級管理者說，負激勵的金額不是讓員工產生抱怨的本質原因，如果做好思想工作，員工可能很爽快的接受負激勵100元；但如果沒有做好思想工作，即便負激勵10元，員工都有抵觸情緒。這時就能看出管理者的做思想工作的能力了。　　三、 培養員工的付出精神。現在的員工大多是80年甚至90年以後的員工，在家裡是獨生子。幾代家長像供奉寶貝一樣對待孩子，家裡有什麼好吃的或好玩的東西，都是首先滿足孩子，然後再考慮其他人，這是教育的誤區。從而造成大數孩子在走向工作崗位後，變得有些自私，小心眼，不願意與他人共享自己的物品，奉獻精神欠缺，從而缺乏團隊意識。負激勵制度是要把自己錢包里的錢拿出來給那些弱勢群體，也在無形中培養他們的奉獻與付出精神。記得有一位員工代表公司去慰問被資助的學生，當她看到學生的貧困超出了自己的想像，深有感觸，回到店面後不僅工作幹勁大了，而且交負激勵也積極了，因為自己的負激勵將成為那些可憐的孩子的生活費，自己一點都不心疼交出的負激勵錢了。　　四、 負激勵，不得有下不為例的字樣。我在接觸公司內部的店長或主管時，或者接觸其他企業的管理者時，發現在他們那個團隊中有時規章制度執行不下法。具體了解後才發現，當規章制度剛公布後，有人違犯了制度中的某條例時，管理者便以制度剛下來，大家還不熟悉，沒磨合好，所以這次就算是警告吧，下不為例。而第二個或第n個違反制度時，當事人會以管理者沒有對第一個人處罰而抗議，拒絕執行制度，於是制度形同一張廢紙。這樣的管理風格，我不贊同。我認為，如果擔心某制度大家一時難以接受，那麼可以先下發，向大家導讀、強調，要求大家先學習，甚至考核學習的效果，這樣一段時間後再生效，這樣就有一個磨合階段了。一旦制度生效了，管理者要瞪大眼睛，要抓第一個違犯制度的人，抓住了就嚴格按照要求執行，這樣一來其他人就會引以為戒。如果自己也違犯了制度，也不會以管理者判罰不均為由而抱怨了。　　五、 並不是所有出現的錯誤都要負激勵。如員工在創新方面犯的錯誤不僅不能負激勵，而且還要不斷地激勵。這部分在後面章節中會詳加闡述。　　%6. 關於正激勵　　　　正激勵，是指當員工表現優秀或付出較多或某方面成績突出時給予的獎勵或鼓勵。正激勵的形式也可以是多種多樣的，可以是在眾人面前表揚，可以獎勵物品、可以帶薪旅遊等，而我們常說的負激勵通常是指金錢方面的方面激勵。　　正激勵是把雙刃劍，利用好了，就能夠真正起到激勵員工的作用，如果用不好，不僅傷害了員工，也傷害了公司。　　我在管理之初時，對正激勵把握不準，總認為給員工獎勵就是一件好事，所以也沒考慮太多，獎勵的隨意性也很大，最終卻造成了很大的負面影響。　　　　2003年的11月初，我去某市外A店面巡店，這個店面一直銷售較好，銷售量也大，所以我對這個店面的印象一直很好。我去時發現員工工作非常努力，上個月是國慶節，銷售高峰期，銷售量非常大，尤其上月全月銷售量是比去年同期遞增了130%。當時，我非常高興，頭腦一熱，一個電話打給負責這個店的銷售主管說，上個月銷量遞增幅度較大，給每個人正激勵200元。銷售主管聽到給自己的員工正激勵，當然高興。殊不知，我的這一決定卻帶來了很大的後患。　　公司的正激勵明細都是在月初時，向全體員工公布上月正激勵明細。公布不久，馬上就有人投訴了，有的向自己的主管反映，有的是用手機簡訊的形式向我反映，有的則反映給人力資源部。大家反映的焦點：「我們店上個月銷量雖然沒有A店銷量大，但我們較比年同期的遞增也超過了130%，為什麼不獎勵給我們？是不是公司不重視我們這些小店面？」　　這時，我才意識到我的那個獎勵決定下得太草率了，當時沒有考慮到其他店面的遞增情況，只考慮到A店面。現在，已給A店面的獎勵決定是不可能能收回來，唯一的處理方式就是給所有銷量遞增幅度超過130%的店面給予獎勵。　　　　還有一次，一個店長以電子郵件的形式向我投訴：「我看到剛公布的正激勵明細，看到B店員工的正激勵後，我們店的員工都覺得很不服氣，我們工作也很認真、很辛苦，為什麼給他們正激勵，而不給我們負激勵。」　　我向來是非常重視員工的投訴，因為不到萬不得已，員工是不會輕易投訴到我這兒來的。於是，我讓人力資源部提供一份上月正激勵公示過的明細，查了一下，果然有一條B面一位銷售主管給自己負責的某個店面申請正激勵，正激勵書上寫的激勵原因是：「孫曉萌，在上月的工作中表現認真、勇於付出，特正激勵100元。」我一看到這個正激勵明細，也猜不透負責這個店面的銷售主管正激勵的用意是什麼。於是我把負責B店的銷售主管叫過來問及這事。　　銷售主管跟我解釋：「上次讓您批時，跟您提到過，上個月這個店一下子來了四個加盟商的員工，讓我們這個店面給培養一下，為了培養他們，也影響了我們銷售業績，尤其我給申請正激勵的這個員工，孫曉萌一人就培養兩個加盟商的員工，可賣力了，事無巨細地教她們，後來加盟商也向我表示感謝，說他們店的員工自培訓回來後，銷售技巧提高了，幹勁也足了，銷量也提上來了。但孫曉萌就是因為專註培養員工而影響了自己的業績，工資也不高，所以我給她申請這個正激勵。」　　她一提醒，我想起來了，月初讓我批正激勵時，是跟我說過這事，當時正在處理另一件重要事情，自己也沒多想就簽字批准了。我又問：「當時為什麼你沒有把培訓的事件寫到正激勵書上，而只是寫工作認真、勇於奉獻字樣？」　　這個銷售主管說：「這個事寫起來內容挺多的，不好措詞，我就簡單寫了，到時我給您說清楚就行。」　　我覺得這是教育銷售主管、統一管理思想的時機，於是耐心地向她解釋：「正激勵的內容不是寫給我看的，而是寫給其他人看的，讓其他人知道你為什麼要獎勵這名員工。其實，正激勵最本質的目的就是樹立典型，讓其他人學習。但關鍵是這個典型如何樹立，如果一旦樹立不好或者樹立的典型大家不服，那麼你就是搬起石頭砸自己的腳，費力不討好了。現在正是因為你的措詞太模糊，造成其他人對你的這個獎勵決定有異議。以後寫正激勵內容時，一定要清晰、具體，盡量可以量化，讓別人一看就知道為什麼獎勵，而不是模糊了事。這個正激勵，你可以這樣措詞：『劉曉萌，在4月份，不計較個人得失，積極認真地為加盟商培養新員工，而且培養效果受到了加盟商的一致好評，特給予此獎勵。』這樣，會減少別人因為不理解而帶來的非議。當然我審批時沒有考慮到這一點，所以也有責任。」

【20】管理感悟】　　　　(1) 正激勵與補助的區別。正激勵主要是側重於功勞方面，也就是說員工有突出成績了才能夠給予正激勵；而補助主要側重於苦功方面，即員工付出很多了，但效果卻不明顯，這時可以給予一定的補助。公司想要的當然是有明顯效果的突出成績，所以正激勵要給予所有人公示，讓大家知道公司倡導什麼，從而激勵更多的人做公司倡導的事情。但公司里還有一些是屬於老黃牛型的員工，默默無聞地工作，但他們的工作卻難以量化，也難以看到顯明效果的，但他們確實付出了，這種情況就可以以補助的形式給予激勵，所以補助盡量不要公示。從目的來說，正激勵一方面激勵成績突出的員工，另一方面是激勵其餘的人要在某個方面做出自己的成績；而補助，純粹是激勵員工個人，不牽涉到其他人。　　(2) 正激勵與負激勵的區別。正、負激勵在其本質目的上來說都是為了達到激勵員工、提升員工的目的，但在實施過程卻能夠對其他人產生不一樣的心理反應，這一點尤其要注意到。負激勵某個人時，除了當事人感覺到有損失（或損失金錢或損失體力、精力等）外，其他人並沒有感到自己受到損失，至多是自己引以為戒，或同情當事人；但正激勵卻不是這樣，若正激勵了某個人，若一旦正激勵的內容沒說清楚，或者正激勵考慮不全面，或者正激勵本身就存在偏頗，這種情況下，可能會出現當事人很高興，但其他人不滿的情況，因為其他人感覺自己也應該得到正激勵，如果沒有得到，那麼就感覺自己有損失了，由此而抱怨。所以說正激勵是雙刃劍的原因就在這裡，處理不好會打擊到其他人。　　(3) 正激勵是針對優秀員工的優秀業績。　　以前，我們有的主管做工資方案時，一個店面五個員工，正激勵四個。正激勵本來是樹立好的榜樣，讓其他人去學習的，如果正激勵成了普遍性的行為，就是吃大鍋飯，其激勵的作用就會大大降低。正激勵並不是多多益善，是針對少數人的突出業績的，如果大部分人都有的就不叫正激勵，而成為對團隊工作的補貼。單純針對一個團隊來說，正激勵是功勞型的，而補貼是苦勞型的。　　(4) 正激勵要有針對性。看過有這樣一則寓言：一位老農在喂牛時，不斷把草料鏟到牛棚的屋樑上，讓牛昂著頭去吃。旁人看了好奇，問：你為什麼不把草料放在地上，讓牛吃得更方便呢？老農說：我要是把草料放在地上，它往往就不屑一顧，踩在腳下；但我把草放到它勉強可以夠著的屋樑上，它就會努力去吃，直到把全部草料吃個精光。管理也是職此，太容易到手的東西沒有人會珍惜。很多時候，一個頭銜、一份獎品，哪怕官職再小、正激勵再少，也不要輕易授人，最好的方法就是激勵員工通過公平競爭去獲得他應得的一份。誠如哲人所言：「授人以魚，不如授人以漁；授人以漁，不如授人以欲。」所以說，正激勵如果處理得好，會起到積極的作用，處理不好會打擊到其他人。　　【21】　　7. 關於犯錯　　俗話說：「人非聖賢，孰能無過。」一個人、一個團隊或一個公司，其成長發展的過程，實際上就是不斷犯錯誤，不斷糾正錯誤的過程。人們經常說的「在錯誤中成長」就是這個道理吧。但作為一個管理者，每天面對團隊里的成員所犯的錯誤時，不免困惑於如何處理這些錯誤，處理的原則又是什麼？這個問題曾經在一段時間內也困擾著我，然後在摸索中不斷地釐清什麼樣的錯誤可以容忍？什麼樣的錯誤堅決不能容忍？什麼樣的錯誤要鼓勵等。

【22】　　2008年7月中旬，財務部主管拿著幾個表格找到了我，跟我反映了一件事情：從財務出納對賬明細上看到，B店面將7月1日的銷售額做帳時做成6月30日銷售的，目的可能是為了拿6月份的團隊突破獎。我認為這是個大問題，我擔心的第一是財務票據及款項的流程是否有問題，這個店面以前是否還存在此類問題，擔心的第二個事情是這個店麵糰隊建設方面有問題，尤其店長品行方面出大問題了。於是我責成人力資源部主管及總經辦行政人員一同去B店調查情況。　　這個店面一直是公司引以為豪的店面，整個團隊銷售非常好，團隊非常團結、穩定，而且精神面貌也非常好。以致於其他品牌店面，甚至星巴克店都來挖這個店的員工。我一直認為能夠吸引到其他店面來挖的員工，就是人才。但長期以來，在內心中也一直有一種隱隱的說不出的擔心，可能這個店的店長一直說他們店各方面都很好，沒什麼問題。我記得管理學中有句名言：「沒問題就是最大的問題。」果然出問題了。　　調查人員到了店面後，在附近的肯德基找了一個安靜的地方，一個人一個人的談，主要問的問題是：具體事件的過程是怎樣的？誰第一個主張這麼做的？你為什麼沒有檢舉他人？　　當時店長已回家休產假了，所以只能跟其餘員工談話。　　經過談話知道了事情過程：所有店面都設了一個獎項，就是某個月的店面銷售總額若超過以往最高紀錄的，則店面每人給予一定額度的獎勵。B店面在6月30日當天打烊時，一統計，發現當月僅差幾百元就能突破以往店面的最高紀錄，所以很遺憾。在7月1日時，店面收銀的POS機出故障不能用了，當時抱著僥倖心理，把7月1日的一單挪到6月30日，這樣6月份銷售總額就超過以往最高紀錄，而拿到獎勵了。　　當問到是誰主張這麼做的？為什麼沒有站出來檢舉？店面員工都沒有說出誰主張的來。　　當談話的最終結果反饋給我時，真讓我難以取捨了。按照公司文化，員工若有營私舞弊、假公濟私或知而不報的情況，作開除處理；但這次不是一個人，而是整個店面。最讓我難下決定的是，這個團隊平時表現太好了，這麼一個優秀的團隊所有人離開的話，這個店面的業績可能會一落千丈，公司會受到較大損失。銷售主管也主張，只開除店長，其餘人只負激勵。我該怎麼做決定？　　我想了幾日，最終決定開除所有人，大額負激勵負責此店面的銷售主管，負激勵人力資源部主管。知道這樣的決定時，銷售主管及這個店面的員工都哭了，不是為了自己的負激勵，而是這個團隊從此消失了。　　我做出此決定的出發點：現在所有人的眼睛都在盯著公司如何做決定，如果這次違背了公司文化而從寬處理，是保住了這個店面，但可能會給到其他員工一個錯誤的信號，即集體作弊的處理也不過如此，可能會縱容其他人也會這麼做。公司店面較多，如果讓員工有這種想法或做法，公司就會失控，最終造成的損失可能比B店面的業績下滑更嚴重，而且公司堅持多年的企業文化也毀於一旦，所以在想要這個店面業績和團隊還是想要公司整體團隊，當然我想要後者。負激勵銷售主管是因為銷售主管沒有做好思想工作及日常教育工作，可能在店長做出營私舞弊的那一剎那，沒有想到會這麼嚴重，一時思想放鬆警覺而產生的這一事件。而這一事件卻對公司對所有店面產生多大的影響！如果銷售主管經常開會強調不準營私舞弊、假公濟私，可能就不會有今天的事情發生，所以銷售主管負連帶責任。為什麼人力資源部主管也要負激勵呢？人力資源部是負責公司企業文化、規章制度的宣傳貫徹及思想教育，若員工在企業文化文化出現重大問題時，人力資源部自然也有責任，故予以負激勵。這一決定目的也是讓他人或後人在各自的工作崗位上時刻警惕自己的責任。

【23】　　還有一次，上午9點左右我去某店巡店，在路上時，突然想起負責此店的銷售主管阿嫚原計劃在這個時間也應該是在此店面巡店，腦海里突然有種預感，阿嫚有可能沒在此店面。當我到達店面時，果然發現她沒在這個店面。　　於是我手機打過去，問：「阿嫚，你現在在哪兒？」我查崗時向來都是開門見山，不會兜圈子。　　電話那頭，阿嫚的回答有些猶豫，最終還是回答道：「我在XX店面。」她說的店面就是我正在巡店的店面。　　我很平靜地對她說：「我現在就在這個店面，今天下午到公司時你找我談這件事。」說完就掛了電話。　　下午，阿嫚低著頭來到我的辦公室，解釋說：「昨天晚上加班到很晚，今天早上起來晚了……」　　我問她：「為什麼沒有如實跟我說呢？」　　她不語。　　我又說道：「昨晚加班很晚，我應該表揚你；今天早上沒有按計划到崗，也不是大錯，也是可以容忍的，自己寫個負激勵就行了；如果今天上班之前告訴我，因昨晚加班而晚到店面，我都可以認為你是對自己的工作很負責任的員工；但是，在我問到你的時候，你向我撒了謊，這就是罪惡，這個行為把你所有的功勞都給抹煞了。咱們兩個人的合作是建立在相互信任的基礎上的，如果你對我撒謊了，我們得以合作的基礎就沒有了，因為如果咱們兩個再繼續合作下去，我可能時時懷疑你所說的是不是真話，做的事有沒有摻假？鑒於這樣的擔心，公司也不可能再進一步重用你，既然知道未來的局面，不如現在分手，繼續尋找適合自己的道路！」　　最終，我辭退了阿嫚。我處理此類事情原則是，我可以容忍你因失誤而給公司造成的大額損失，但不能夠容忍一句謊言！我一直認為謊言是對信任的玷污，是團隊合作的最大敵人。　　【24】　　　　【管理感悟】　　在管理過程中，我不斷地總結、思考一個人或一個團隊所犯的錯誤類型，及該如何面對各類錯誤，我試著將錯誤劃分為以下四類：　　（1） 第一類稱之為失誤。失誤是指員工在創新過程中所犯的錯誤，既然是創新性的工作，肯定是前無參照、後無憑依，必然不會一帆風順，必然在磕磕絆絆中往前走，失誤是不可避免的。勇於嘗試、敢於創新的員工是公司最大的財富，因為他們代表著公司發展的未來。創新意味著推動公司的發展與進步，所以這類錯誤，不僅不能打擊與懲罰，反而要保護要鼓勵。同時，新來的員工由於不熟悉公司制度，而違反了公司的制度流程時，因是第一次犯錯，可以歸為失誤中，做警告處理。　　（2） 第二類稱之為錯誤。錯誤是指重複犯相同的錯誤，這類錯誤主要是因為自己主觀上的不認真、不謹慎或沒有引起足夠的重視而導致的錯誤。犯這類錯誤的員工本身沒有惡意，也不是故意犯錯誤。所以這類錯誤雖然不能提倡，但也是可以容忍的，只要加以教導或督促，大多數都會慢慢改正過來的。此類錯誤可以採用負激勵等懲罰的方式加以糾正，旨在教育當事人不要再犯類似的錯誤。　　（3） 第三類稱之為罪惡。罪惡是指明知不可為而為之，明知堅決不允許而抱著僥倖心理去投機取巧。這類錯誤的當事人故意做錯，所以屬於惡意，此類錯誤是不允許犯的，哪怕是第一次。我們公司總結了以下幾條是堅決不能觸犯的：第一、不得營私舞弊、假公濟私、弄虛作假；第二不得濫用職權、玩忽職守、欺上瞞下；第三不得貪污受賄、敲詐勒索，不得公然對抗公司；第四不得泄漏公司商業機密；第五不得與顧客吵架，更不能打罵顧客；第六不得聚眾鬧事、打架鬥毆；第七對以上行為，不得知情不報。若觸犯了這七條中的任意一條，均立即被開除。　　在這七條中，前六條相信大多數人沒有異議，但對第七條有的人可能會有一些不理解，為什麼知情不報列為不可容忍的罪惡中呢？主要考慮到這麼幾點……（還沒想好）　　（4） 第四類稱之為犯罪。犯罪是指觸犯國家法律，勞動合同法及相關法律條文已有明確規定，此處不再展開述說。　　作為管理者，大多數時間處理失誤與錯誤兩類，當然處理罪惡的時候也有，但不是很常見。這幾類錯誤之間可以相互轉化，如失誤如果再重複一次，可能會成為第二類錯誤；第二類如果情節嚴重或主觀上出問題時，尤其當出現第二類問題時，有的人害怕被負激勵或不願承擔責任，則錯誤便轉化為罪惡了，所以《弟子規》中也說道：「過能改，歸於無；倘掩飾，增一辜。」　　【25】　　關於人性化　　　　現在社會中流行「以人為本」、「人性化管理」等，很多員工跟我理論過，說公司管理太不人性化了。總有那麼多的條條框框，總有那麼多的規章制度，讓人時時、處處都得小心，一不小心就受到負激勵。此類抱怨促使我進一步去思考人性化這一問題。

【26】　　一天，我打開電子郵箱，接到一位部門主管發給我的一封信，她從網上複製了一篇關於「人性化」的文章，告訴我，如果企業想做大，就必須實行人性化管理。這篇文章寫道：　　「有這麼三個公司　　A公司：八點上班，打卡制，遲到早退一分鐘扣50元；統一著裝，必須帶胸卡；每年搞一次旅遊、兩次聚會、三次聯歡、四次比賽，每個員工每年要提4項合理化建議。　　B公司：九點上班，不計考勤。每人一個辦公室，每個辦公室可根據個人愛好布置；走廊的白牆上，信手塗鴉不會有人制止；飲料和水果免費敞開供應；上班時間可去理髮、游泳。　　C公司：想什麼時候來就什麼時候來；愛穿什麼就穿什麼，把自家的狗和孩子帶到辦公室也可以；上班時間去度假也不扣工資。　　這三家公司你覺得哪家公司更有發展前途呢？相信絕大多數的人會認為第一家公司會有更好的前景，因為他們管理規範、制度嚴密、有松有弛，比後面那兩個「不正規」的公司應該發展得最好。可事實卻令人意外：　　 A公司：廣東金正電子有限公司。1997年成立，2005年7月因管理不善，申請破產，生存期9年。　　B公司：微軟公司。1975年創立，現為全球最大的軟體公司和美國最有價值的企業。　　C公司：Google公司。1998年由斯坦福大學兩名學生創立，據說目前每股股價四百多美元，上市一年翻了3倍，超越全球媒體巨人時代華納，直逼百年老店可口可樂，也是唯一一家能從微軟帝國挖走人才的公司。」　　這位主管在信中說，咱們公司也是遲到一分鐘負激勵10元，咱們的店面員工也是必須佩戴胸卡，也是每年搞幾次活動，咱們也要求員工定期提意見或建議，咱們整個管理風格不就是跟金正公司一樣嗎？你看，微軟、谷歌多人性化，如果在那種氛圍里工作，該多舒服！　　這封信在我的心裡掀起了層層漣漪，久久不能平靜。我在思考，目前公司的管理風格真的缺少人性化嗎？管理真的太嚴了嗎？難道這種管理風格真的會阻礙公司發展？一系列問題在腦海中不斷閃現。　　兩個星期後，我把所有部門主管叫到一起，開了個會。會上，我直言不諱地說：「關於人性化管理問題，我也一直在思考。今天我們一起來探討一下你心目中的人性化是什麼樣子的？如果大家有興趣咱們可以在某個店面實施一下咱們總結出的人性化管理，如果實施一段時間後確實比以前效果好，咱們可以推廣到整個公司。」　　我的這一建議一出口，大家立即興奮了起來，尤其銷售主管姜茗更是眉開眼笑，她在之前向我抱怨過幾次公司管理的不人性化問題。　　沒多久，主管們統計出各項人性化措施，包括：　　1. 上班盡量按時間去，如果真要是遲到了，以批評為主，可以不負激勵。　　2. 員工如果餓了，隨時可以在店面吃零食，如果有客人時，要到倉庫里吃零食。　　3. 員工可以不用佩戴胸卡。　　4. 病假只要跟上司說一下，不用提供病歷與休假建議書。　　5. ……　　當然，這些措施在公司規定及制度中是禁止的。我看了大家統計出來的所謂的人性化管理措施，笑了笑說：「看來大家對這些人性化管理措施激情很高，這樣，先找一位銷售主管，在一個店面先實施三個月，三個月後咱們再開會討論是否推廣到整個公司。哪位主管想嘗試一下？」　　姜茗第一個舉手，生怕這個名額被別人搶去：「讓我試試吧！我想在C店推行這些新制度，C店是自營店，便於管理！」我看到大家都沒意見，就讓姜茗嘗試推廣這項新制度。

【27】　　時間一天天地過去了，第二個月上旬的一天，姜茗愁眉苦臉地找到了我：「我想還是結束C店的新制度運行吧……」　　我問：「怎麼了，這還沒到咱們約定的時間……」　　姜茗說：「試行了這段時間我都快挺不住了，再過兩個月我都擔心店面會跨了。先說可以隨意吃東西那一條吧，那一天我去店裡一站，差點沒把我熏死，魚腥味、韭菜水餃味、口香糖味等等，我一看，顧客還能踏進店面嗎？我生氣地把店長叫過來，讓她給我個解釋，她委屈地說，不是你同意我們可以隨時吃東西嗎，前幾天還有人在店裡吃臭豆腐呢……我一聽才知道最近為什麼業績為什麼這麼差了。更嚴重的是考勤，原先的考勤制度取消後，員工想什麼時候來，就什麼時候來，有時顧客一多，就沒人招呼顧客了。還有，因為公司規定病假可以帶薪，而現在又不用提供醫院開具的病歷，所以員工就再也沒有請事假的了，自己一有事就說自己病了，帶薪回家干私活，而店裡人手還緊張！更重要的是這個店面自從實施了新制度，人心渙散，隨意性太強，團隊意識也淡漠了。如果再這樣下去，我乾脆不要這個店了……」　　姜茗一口氣說了這麼多，然後抿了抿嘴看著我。　　我看到姜茗可憐巴巴地樣子，心中有些好笑，故意說：「不能隨便中途停了新制度的實行，這可是大家一起的決策，停不停還得看大家的意思。」　　於是，把所有主管又召集到一起，我讓姜茗把C店的近況跟大家再講了一遍，講完後，姜茗問：「我想把這次嘗試提前結束，看大家有沒有意見？」　　大家都默不作聲地搖搖頭，完全沒有了剛開始實施的興奮勁了。　　我故意又問：「姜茗的嘗試可能只代表個案，其他主管有沒有願意再嘗試一下的？」　　沒有人應答。

【28】　　我接著說：「我這兒有一封信，大家可以看看，然後再想想到底什麼是人性化管理，到底什麼決定了公司的發展與存亡。」說著，我將事先列印好的那個「A、B、C三個公司發展的故事」發給了大家。　　當大家把這篇文章看得差不多時，我又說：「我給大家講個寓言故事。在太陽系裡有一個比地球還大的星球，叫克瑞茲星球，上面有空氣、有水也有生物，也是由類人生物統治了整個星球，我們暫且稱為克瑞茲人。克瑞茲人繁衍很慢，所以整個星球地廣人稀。一天，克瑞茲頭領召集部下開會，討論如何快速增長本星球的人口數量。其中一個人站起來說：聽說鄰近咱們的一個星球，叫地球，地球上的人非常多，達六七十億了，已經人多為患了，咱們為何不去學習他們是如何繁衍後代的？頭領聽後讓兩個人口研究專家立即飛往地球學習了解。　　這兩個人口專家飛抵地球後，因語言不通，所以只能看地球上人類的行為舉止。二十年後，這兩個專家又飛回到克瑞茲星球，信心十足的向頭領彙報：『根據我們的調查，終於知道了地球人類繁衍的奧秘，我們發現，地球上的人從小站著小便的，長大後不會生孩子，而從小蹲著小便的，長大後都會生孩子。從整體上看，地球人小便時一半是蹲著的，一半是站著的，這是因為地球人太多了，只能允許一半人生育。而我們不一樣，克瑞茲星球地廣人稀，所以我們建議，從今以後克瑞茲星球上的所有人都要蹲著小便，這樣就能保證我們每個人都能生育後代了。』」　　我講完這個故事，有幾個主管憋不住，「撲哧」笑了出來，但大部分人疑惑地看著我，不清楚我講這個故事的用意。　　我接著說：「我們看看手頭上說的這三個公司，如果僅僅從考勤、穿戴等一些行為表面現象就判斷以後的走勢，著實偏頗。就像這兩個克瑞茲星球的人口專家只看到從小蹲著小便，長大後就能生育這一現象，而認為人只要蹲著小便，長大後就一定都會生育。　　我查了一下資料，發現金正真正破產的原因主要是因為其授權其他公司生產產品出了問題，並不是因為管理嚴格造成破產。同樣，微軟、谷歌能夠長久地良性運行下去，也並不是因為實施了寬鬆的考勤制度，一定會有其本質原因支撐著其發展。　　我們從小到大看的哲學教材上，都會要求我們透過現象要看事物的本質。在實際中，尤其今天這樣一個信息大爆炸時代，我們更要小心翼翼地慎重地從紛繁複雜地信息中抓住事情的本質，不要是讓表面現象給蒙惑了。　　退一步說，如果我們認同此文觀點，那麼可以推論出這樣一個結論：如果所有公司都執行了B或C公司的那種做法就一定會成功的。地球人都知道這是不可能的。此作者只看到了這三家公司的表象，卻沒有了解到其實質，即這三家公司最終成或敗不是因為此作者所列的這幾項決定的，這只是表象而已，決定成功的應是更深層次的東西在起決定作用。　　同樣是美國的公司—沃爾瑪—眾所周知的大型的跨國企業，任何人只要在網上搜一下沃爾瑪手冊，就知道其制度之細、規定之嚴格，不見得比廣東金正公司的規定少，但為什麼沃爾瑪卻成為如此成功的公司。而同樣在中國那些成功的企業海爾、聯想、華為等，不都是嚴格的管理制度？　　管理制度不是決定企業成功的主要因素，而只是文化表現出來的表象而已。試想，如果廣東金正公司也實行微軟的做法，可能會死得更快。　　同時，要具體問題具體分析。不同的行業、不同的社會背景與人文素養，所奉行的企業文化也是不一樣的，表現在制度上自然就各異了。　　微軟公司與Google公司是高科技公司，是智力密集型行業。其員工是受過高等教育的科技人才，這幾點就決定了在考勤與員工行為上必然表現出寬鬆的政策，因為智力密集型勞動，並不是說讓你坐在那個地方就能產生出效益的，有時可能在深夜凌晨，突然有了靈感，就會馬上工作。　　但廣東金正公司或沃爾瑪應屬於勞動密集型企業，員工不用象高科技企業的員工那樣做大量的腦力勞動，而大部分工作是流程性的體力勞動，而且員工大都不是受過高等教育的，因此這樣的企業必然會加強對員工行為的約束。　　同時，姜茗這段時間的嘗試，也讓我們明白了，人性化管理並不是寬鬆化管理，並不是對員工要求的越少越好……」

【29】　　【管理感悟】　　人性化管理，什麼叫人性化？我們需要真正地去思考一下什麼叫人性化管理。僅僅是為了滿足員工目前個人想要的就叫人性化管理嗎？這裡需要讓大家清晰員工想要的與需要的是兩碼事。我們小時早上不想起床上學，總想賴在暖和的被窩裡多睡一會兒，這是我們那一刻想要的，但媽媽總是不厭其煩地叫我們起床，甚至打我們的屁股，因為媽媽知道每天早早地鍛煉身體、去學習才是我們真正需要的。　　首先要搞清楚什麼是人性化管理？什麼是人情化管理？　　作為從事服務行業的我們可能有一個共同的感受。人與人有許多微妙的關係，正確地處理這些關係你做事會覺得得心應手。當你在工作中出錯時，你的同事、上司、朋友沒有指出你的錯誤，沒有告訴你它的危害，卻反而拍著你的肩頭說聲沒事，為你隱瞞了事實，這就是「講人情」。「講人情」在管理工作中是不允許的，甚至會使你的工作變得更糟糕。然而人性化管理則不一樣，「人性化管理」雖然也允許你在工作中出錯，但它會告訴你這樣做是錯的，會帶來什麼樣的危害，你應該怎麼做會更好。這樣既原諒了你，讓你不用時刻擔心工作中出現了什麼過錯當心你的上司責怪你，你的同事怎麼看待你，反而使你的工作激情會更高漲、工作目標會更明確。　　所以人性化管理決不是制度因人而異，決不是講人情。中國人喜歡講人情，制度是制定給陌生人看的，而「自己人」通融一下就過去了，殊不知這一通融，就破壞了制度，就是人情化管理，人情最容易傷害的是員工的人性，因為人性要求制度面前人人平等。所以說，人性化管理不是制度越少越好，而是每個人在制度面前都是一樣的，這就要求管理者必須做到以身作則。　　其次，為了更深層次地研究人性化管理，我查了資料，發現人性化管理有其自然屬性：　　第一、人的生理層面的自然屬性是「人類總是要求擁有快樂而不是痛苦。」 這一條就要求我們，在團隊建設時，一定要激發出團隊人的激情，讓每一個人受到尊重，讓每一個人都有成就感，讓每一個人都能夠在快樂的氛圍中工作，那麼團隊中的成員就會感到快樂，這就滿足了人性的生理層面的需要。試想，如果上司每天都是一臉的悲哀與漠然，員工怎麼能夠快樂起來？沒有快樂的心情，怎麼能夠把工作做好？所以從這個層面上來說，人性化管理就是讓人有一個快樂的心情。當然，讓其快樂，是指一種健康的、明朗的、沒有心理負擔的快樂，比如某人做錯了事，在按照規定懲罰他之前，先要做好其思想工作，讓其心理能夠想通了，然後再教導他如何做才能避免再次犯類似的錯誤。這樣做後，員工才能沒有思想負擔地接受懲罰，而不是一味地縱容、討好式的管理員工。　　第二、人的心理層面的自然屬性是「人類總是要求得到尊重而不是貶抑。」 這一條，我深有體會，也是在管理過程中一直推進的。因為公司店面很多，區域很多，人數也很多，所以有時我們沒有能力重視到每個人，但我要求必須尊重到每個人。比如，當員工對公司的規章制度有異議時，不要不分青紅皂白一棍子打死。而是要坐下來，耐心地聽取對方產生異議的原因，要站在對方的立場上去考慮為什麼會有這種想法。這一點弄明白了，然後告訴他，他有這種想法是很自然的。同時把公司的規定的初衷告訴他，並說明如果不這麼做的話，管理者或公司將會面臨什麼樣的負面境地。如果真是如此地做到這般地尊重員工，有異議地員工即便不認可但也能理解公司的規定。尊重的話題後面還要論述。　　第三、人的心靈層面的自然屬性是「人類總是希望有長久的目標而不是虛度一生。」 這個層面更進一層。也可以這麼理解，人活著不僅僅為了滿足基本的生理需要。當生理需要滿足後，可能需要更高一些需求（這一點馬斯洛需求理論中已經詳細闡述了，就不在這裡展開說了）。我理解為個人成長，不管是在智商、情商還是心理承受能力上，都要做到不斷提升。而一個人成長、提升是要有意識地去磨鍊自己的意志、心態，培養自己的仔細度、認真度、約束力等，這必然涉及到行為規範，在企業時大體現為規章制度了。　　我在長期的面試中，我一般都會問到對方，你現在找工作時，想找一個什麼樣的公司？大部分應聘者的回答都會集中在這三個方面中：或者想找一個積極向上、能夠快樂工作的公司，或者要找一個自己能夠受到上司的尊重的公司，或者要找一個能讓自己學到東西、能夠讓自己有所提升的公司。　　總而言之，人性化管理說白了，就是在管理中要「把人當人看」，做到讓個人內心真正的喜悅，因自我的提升而喜悅，因自我被尊重及尊重到他人而喜悅。

[30]關於錯別字　　　　我在日常管理中，經常會要求員工寫一些總結，起草一些文件或者填寫報銷單及各類表格時，經常發現不少錯別字。很多都是由於書寫人馬虎大意而寫錯了的，如果這樣縱容下去，對員工個人成長沒有好處，而且這種馬虎大意的習慣工作起來很讓人擔心。但改正起來，卻是要在對糾正很多人的習慣，難度很大。但我還是堅持那條原則，只要對員工有利的事情，我都會義無反顧的堅持下去。於是，我在公司發起來「零錯別字行動」，要求每位員工在上交的所有資料上力爭做到沒有錯別字。當然，真要達到處處「零錯別字」是不可能一朝一夕就能完成的，而是需要一個漫長的過程。同時我規定，如果在上交的任何資料文件中發現一個錯別字，書寫人負激勵10元。　　一個錯別字10元，這一獨特的文化從此在我們公司生根發芽。現在學校，對學生要求不是那麼嚴格，對糾正錯別字也大都睜一隻眼閉一隻眼，造成現在的年輕人踏入社會後，提筆就是錯別字。而且現在網路上將一些錯別字視為新潮加以流行，如「悲劇」用拼音輸入法時很容易「杯具」，於是「杯具」就流行開來；再如「過獎」用拼音輸入法時出現「果醬」，於是「果醬」就流行開了。此類情景很多。糾正員工的錯別字，成了我很有興緻做的一件事，因為我一直認為這對提升員工個人文化水平很有幫助。　　凡是送到我這兒要審批的表格或單據，只要我查出錯別字，那麼這張表格或單據上的所有簽字的人都要負激勵。這樣就逼著各級人員在簽字時時刻注意有沒有錯別字，否則就會負沒有檢查出來的連帶責任了。同時，我發現一個現象，有的主管在審核員工交上來的報銷單時，也會認真的審核有沒有錯別字，但一旦發現了錯誤時，就直接在報銷單上給直接改過來，而沒有藉此機會教育下屬。於是我在不同場合要求管理者，要時時教育自己的下屬，即便替他受過了，也要讓他知道。

[31]我記得，某個店的員工小鳳，非常活潑開朗，各方面都比較優秀，就是一寫東西就有錯別字，而且錯得非常多，有一次寫一份個人總結交上來了，兩頁紙竟然有19個錯別字！當然，因為錯別字而被負激勵的金額自然不少。後來這位員工結婚後因懷孕調到公司總部協助人力資源部做一些事情。　　一天，人力資源部主管拿著一張紙，興奮地跑來跟我說：「這是小鳳寫的一個流程文件，寫得比我們部門的人寫得還要好，不僅沒有錯別字，而且用詞準確、語句流暢，真不像是那個錯別字連篇的小鳳寫的！」我看了後也笑了，當然這也不能說這都歸功於零錯別字行動，但這可能是對我一直堅持「一個錯別字負激勵10元」的最好的回報了。　　在全員分批次參加的「PST特訓營」的15天中，每天都要寫一篇日誌，指導員要檢查錯別字，每錯一個錯別字，其死黨與班長就要罰做10個深蹲。有時一個班級里一次合計達20個錯別字，那麼班長就要罰做200個深蹲。有人反映這樣做沒有人性，沒有意義，但往往每屆特訓營到最後幾天時幾乎都能讓錯別字絕跡。而且更重要的是，學員學會了如何檢查文件中的錯別字，養成了把握不準的字立即查詞典的習慣。

[32]還有一次，在一次與員工家屬聚餐，一位店員的丈夫喝酒喝得有些迷糊時，借著酒勁質問我：「唉，李經理，我們家阿媛跟我說，她在公司里就像個小學生，老怕寫錯別字，一寫錯別就要挨罰，你這麼較真，是為了什麼？」　　我笑笑反問他：「你說呢？」　　這位家屬深思了一會兒，說：「我知道，是怕寫錯了字，對外影響公司形象，對內有時也會造成損失，是吧？你放心，我會理解！」　　我接著說：「是有這方面原因，但不是主要的原因。」　　他睜大眼睛，疑惑起來了：「這還不是主要原因？那是為什麼？」　　我自信地告訴他：「因為她將要做媽媽！」　　他突然愣住了，想了好一會兒，然後重重地點點頭，說：「這次我懂了！謝謝你！」

【33】【管理感悟】　　松下幸之助曾說過：「松下電器公司是製造人才的地方，兼而製造電器產品。」這句話曾無數次地激勵著我必須關注員工的成長。我一直堅信，能讓員工有所提升，比多掙一些錢更重要。有一次，我聽到兩個員工在聊天時說：「我兒子現在上小學二年級了，有次我在他的作業本上寫評語時，把一個字寫錯了，我兒子立即說，媽媽你上過學嗎，這樣的字都寫錯！當時把我給臊得，真想找個地縫鑽進去！」這個對話，讓我感觸很大。　　我曾在不同的場合，經常問員工：「諸位，你們已經或馬上將為人母、為人父了，你可以想想，當你的孩子上學了，你能輔導他到幾年級？如果你把因為馬虎把很簡單字都寫錯了，你在他的心中的那個完美形象從此就碎了，所以你在孩子心中的地位可能就是從你這個錯別字開始動搖的！西方國家每每做調查問到，你心中的偶像是誰？大部分孩子都會寫是自己的父母！但我們中國的孩子卻很少寫父母的，這能都怪孩子嗎？有沒有反思我們自己做得是否到位？有沒有讓自己時刻學習、提升自己的知識水平！？」　　我關注錯別字，最早的理念是源於自己也是爸爸，也曾面對過同樣的困境，所以對於如何做父母是深有體會的，所以我希望我的員工將來都會做一個好爸爸或好媽媽！我的這個理念很樸素，很純潔，沒有去渲染，沒有去誇張。因為我相信，一個在孩子眼中是優秀父母的人，在公司一定會是一名優秀的員工或是一名優秀的管理者。我一直堅信這一點。

【34】關於批評（1）　　 批評與表揚作為團隊管理中最常用的激勵方式之一。現實中一直有這樣一種現象，大家司空見慣的行為中，往往掩藏著一些隱患。批評看起來誰都能用，但不見得每個人都會用，所以使用批評這一激勵方式的效果就真正能體現出一個人溝通水平的高低。就像做菜一樣，如果一個人把大魚大肉的菜做好了，不一定就是廚師高手；但如果把一道或茄子、或蘿蔔、或豆腐的素菜做出色香味俱佳的菜肴來，那麼他一定是一個廚師高手。比如，某員工犯了錯誤，按照公司規定是需要負激勵的，有的管理者跟這個員工談話，如果沒有掌握溝通的技巧，即使負激勵員工一元錢，員工有可能也不能接受；但有的管理者去談，即使負激勵他一百元，員工也有可能欣然接受。這就是會談不會談的區別。當然，與員工溝通必須建立在真誠基礎上的，如果讓員工感覺到管理者在忽悠他，甚至欺騙他，那麼這種溝通的效果就會歸為零。當管理者在批評人時，如果沒有一顆真誠的心，如果沒有讓對方感受到這種批評真的是出於好意，那麼對方就不會接受這種批評。

【35】【案例】　　 前一段時間火了一部職場小說——《杜拉拉升職記》。我也留意看了這部小說，其中下面這段給我的印象比較深。　　　　 拉拉聽了也來勁了，侃侃而談道：「這道題我也做過，挺有意思的，我覺得它在宣揚一種實誠文化，並作為紀律硬性規定下來——我背後講的應該是我當面也能講得出口的——每個員工都要簽字聲明『我讀過、理解並且接受上述內容』。作為商業行為準則，本身應該是紀律性的內容，但是它其實同時在灌輸價值觀，或者說它在教我們怎麼做人。我們可以發現西方人往往比東方人更少撒謊，老外既比我們中國人直接，但又很少隨便講別人壞話，他們更強調只描述具體的客觀事實本身，而避免去評價人的好壞。因此，我們基於事實說『某某今天遲到了一小時』，我們不說『某某沒有時間觀念』，我們說「你這個月遲到了三次」，我們不說「你又遲到了你總是遲到！」這確實行之有效，可以避免人與人的衝突，因為誰也不能否認『遲到一小時』這樣的客觀事實，但你說他『沒有時間觀念』他可能會跳得很高，同樣的，你說他業務能力不夠，他也許會憤怒地說我覺得我業務能力很強，但你說他最近三個月指標完成率低於80%，這就是他無法反駁的事實了。」　　　　 王海濤點頭道：「所以呀，溝通技巧的培訓不就教我們溝通要基於事實，如果有人告訴你，他業績很好，你一定向他拿STAR（SITUATION，TASK，ACTION，RESULT，即當時的背景，需完成的任務，當事人採取了怎樣的具體行動，最後的結果怎樣），才能搞明白到底怎麼個好法，得問他你的業績排名第幾？他說第三的話，你就要問他你組裡一共多少員工？也許一共才三人，第三名其實是最後一名。」　　　　 從拉拉與海濤的談話中，提出這樣的結論：批評人時千萬不要定性式的評價，否則一定性評價往往就會掉入自己設的陷阱中，而是要先搜集好客觀發生過的事實案例，最好能夠量化的，再去批評時，對方就難以提出異議了。有一次，我在開會時，隨口評價了一個主管，說他木訥，結果對他打擊很大。後來我反思，如果當時我對這個主管說，上個月你們部門人員流失率過大，而且人力資源部對離職人員面試時，了解到這些離職人員早就以不同形式反映過，不過你一直沒有給他們正面答覆，他們忍無可忍時，才提出了離職。這就是表述事實，沒有帶著我主觀的評價，這樣表達這個主管內心就不會受到打擊了。　　但是主觀評價式的批評在現實中卻很有市場，如 「你這個人真沒有時間觀念！」、「你怎麼這麼笨！」、「你有沒有動腦子！」等。此類評價的話語很能夠刺傷人的，甚至有時有的管理者完完全全都是主觀的，沒有基於事件調查，沒有深入分析就向對方當頭棒喝。比如有個管理者要辭退一名員工，跟這名員工做離職溝通時，說出了要辭退的理由：「你不能認同公司的文化，所以建議你還是再找個適合自己的新環境吧。」那個員工馬上就問：「我挺認同公司的文化啊！你說說看我怎麼不認同公司文化了？」這一問真把主管給問住了，因為他事先沒有搜集具體的案例，只有評價沒有事實，溝通也就沒有說服力了。

【36】【案例】　　 一名從新招聘來的主管，上任後便開始巡店。當他到達一個店面時，發現其一個資歷非常老的銷售人員總控制不住自己，有事沒事地跟鄰櫃的其他品牌的銷售人員聊天說笑。　　這個主管最後實在忍不住了，就在現場批評這個員工：「公司里有不準在上班時間聊天的規定，你為什麼還在聊天？你覺得聊這些無聊的話題對你的銷售有幫助嗎？我看過你這個櫃的銷售業績了，不理想，今天我找到業績上不去的原因了，你認可嗎？」　　 當這個主管批評時，這名員工雖然始終沒有說話，但臉色變了好幾變。從那時起，這名員工對這個主管很有意見，一直配合不好。而這名主管也很惱火，感覺自己沒有錯，都是員工的錯，於是就想把這名老員工給辭掉。　　後來，當我了解了這個事情後，我就找這個主管溝通。　　我先問這個主管：「先不談員工的對錯。你作為一名主管，先談談自己在這次批評員工事件中有沒有過錯？」　　 這個主管想了片刻，搖了搖頭：「我覺得我在做一個主管應做的工作，沒發現我有什麼錯？」　　 我又耐心的引導：「你再好好反思一下，如果你是那個員工，我也是一樣的方式去批評你，你會有什麼感受？設身處地的換位思考一下。」　　這個主管，低下頭陷入了深思，過了許久，抬起了頭：「如果我是被批評的人，心裡也會不舒服的。是不是我不該當著其他人的面批評她，讓她丟面子，下不了台？」　　 我點了點頭：「恩，你終於找到問題的癥結了。試想如果當時，你把她叫到一個僻靜地方，如果時間充裕，你甚至可以去咖啡吧，然後用一種緩和的語氣跟她交流，同時給她分析，如果顧客看到銷售人員經常聊天，會對咱們品牌的信譽度打折扣，要知道在商場里，銷售人員就是產品的形象代言人。如果這麼一談，她不僅不會對你有意見，而且會心悅誠服地按受你的批評。因為你是新上任的主管，如何既執行了公司規定，又讓員工從內心裡按受你，這是對每個新入職管理者的挑戰。總之，批評員工也要講究藝術性，不要只走過程，而不注效果。所以咱們老祖宗說的好，任何行動都要關注天時、地利、人和！」　　　　 一般情況下，我主張如果批評某個員工時，盡量不要當著大家的面或開會時批評對方，否則可能會讓對方一下子接受不了。對方接受不了的不是批評的內容，而是批評的場合與時機。如果真想把對方當作一個典型在開會時批評，那麼一定要提前做通他的思想工作，再做去現場批評。當然，如果員工犯有惡性的嚴重的錯誤，如犯有營私舞弊、假公濟私等職業道德方面的問題，可以不用經過問題直接通報。　　 同時，要明確批評的目的是什麼?有的管理者去批評員工時，完全是出於發泄情緒的目的，不管對方能不能接受，自己先不管三七二十一的說出來，說完了，自己輕鬆了，殊不知給對方製造了壞情緒。所以說如果僅為了發泄情緒或發脾氣，那麼批評的目的就出現偏頗了。　　批評的目的應是激勵對方更好的成長，是教育員工的一種方式。如果這一目的一旦確立，那麼我們在批評的過程中，就會知道自己如何做了。激勵、培養員工，事先要想好如何激勵或批評員工，才能讓他從內心裡認識到自己的不足，然後從內心裡想改，想成長。如果談完了，員工非但沒有買賬，反而產生了敵意，甚至恨意；非但沒有達到員工更有動力去工作的目的，反而打擊得員工無法再正常工作了。這樣的批評溝通，遠離員工的成長，遠離催動工作的優化，那麼批評就徹底失敗了。　　 批評，本身也是溝通的一種。只要是溝通就要了解詳情，了解對方內心的思維活動，而不是只一味地自己在說，不給對方解釋的機會。因為也許你的判斷與實際情況還有出入。所以批評時先詢問，先讓對方說話，然後根據對方表達的意思，修正自己原先的判斷，當達到「知己知彼」了後，再去有針對性的批評，就會收到事半功倍的效果。

【37】關於批評（2）　　 【案例】　　某部門定編6人，一人為主管，五人為員工。這個部門考核體系中引用了「意願排名」考核機制，也就是說每個季度，這個部門的主管老范要根據過去的一個季度中每個人付出精神、服從精神、吃苦精神等軟性的表現，進行排名，而且還要將名次在本部門開會時予以公布。　　 主管老范根據所有人的表現，做出了整個部門人員的意願排名，其中排最後一名的是剛入職不久的小李。老范擔心自己的排名存在問題，於是找來了本部門的資深員工阿濤一起商量，商量完後，老范將最終排名稿交至我審批，我也很快簽字通過。於是，按照流程，老范把本部門所有人員叫到一起，開會宣布了此次排名。　　 排名公布的第二天，老范急匆匆地找到了我，告訴我小李提出離職，並有些抱怨地說：「咱們這個排名機制存在問題，把誰排在最後，都會受不了，最終會造成人員流失！」　　 我將信將疑，把小李叫來了解情況。　　小李說：「對排名本身，我不反對。但把我當猴耍我就受不了！」　　我聽到這，心裡一驚：「為什麼有這種想法，具體說說看。」　　 這時，小李情緒也上來了：「在范主管沒公布排名之前，就有人神秘地告訴我，這次排名我最後。我問他：你怎麼知道的？他說，阿濤說的，現在大家都知道了，就你蒙在鼓裡！當時我一聽就上火了，為什麼除我了大家都知道了，到最後還假模假樣地宣讀排名結果，這不就是欺負我新來的，把我當猴耍嘛！」　　 這時我才明白為什麼小李情緒這麼大了。如果這件事發生在誰身上都會心裡不舒服的。

【38】壞消息要第一個通知到當事人。也就是說當要批評一個人或通報一個人或辭退一個人時，要先讓當事人知道，千萬不要出現其他都在議論，而當事人卻最後一個知道。這從人性上來講，可以稱之為尊重。在很多時候，對方反感的不是壞消息本身，而是管理者沒有正面、正確地處理傳遞壞消息。　　 當我們在批評人時，如果當事人最後一個知道為何批評時，當事人感覺是給他穿小鞋，是針對他的，感覺不尊重他，所以他的內心就會產生強烈的失衡。當我們正面面對時，可能負面效應不會那麼強烈。

【39】【火爐法則】　　 從書上看到火爐法則，越想越感覺有深意。　　 所謂「火爐法則」，就是把「火爐」燒得紅紅的，放在那裡，本身並不會主動燙人，但只要有人敢於觸摸，它就必燙無疑，不會顧及觸摸者的身份，人人平等，誰摸燙誰，而且立即處罰，沒有下不為例。　　火爐法則的四個特性　　 1、警示性：一個火爐放在那裡，熊熊火苗，告誡旁人不能輕易觸碰和跨越，自然具有威攝力。制度就是規範，也應具有警示作用，起到事前的一個約束與預防作用。批評不要為了批評而批評，批評後面一定要帶有警示性的約定，比如如果再出現類似問題，將記大過，並整個公司通報批評。等哪天，當事人真的再出現此問題時，不用管理者找他談話，他自己就會心虛，主動會找上司談話的。所以批評時，一定要有約定如果再違犯的話會有什麼樣的後果。　　 2、及時性：一個紅通通的火爐，如果你去觸碰它，你會馬上會被灼傷，而不是摸上去，等一下再感覺到熱。違背制度就會馬上得到相應的懲處，承擔相應的責任，及時性是獎懲的一個重要原則。所以批評時要及時，不要等過了很長時間了再揪出來說事，否則當事人會認為管理者小肚雞腸，而不再認可你的批評了。現實中，很多人面對問題時，心裡不願意直接面對，於是今天拖明天，明天拖後天，最後實在拖不過去了，才去批評對方，但已錯過最佳時機了，批評的效果就可想而知了。　　 3、必然性：如果你去觸碰火爐，你必然會被灼傷，而不會這次碰了會灼傷，下次就不會灼傷。違背制度必然會承擔相應的後果，而不會因為時間、地點的改變而改變。批評時，要對事不對人，不管誰出現了這種問題，都要一視同仁，不能一碗水端不平，讓員工寒心。也就是說，一旦出現問題，都要談話、批評、懲處，讓員工感覺批評、懲處是違犯規定後必然的處分，那麼員工在面對錯誤或面對批評時就不會存有僥倖心理了。

【40】4、平等性：不管你是什麼人，普通員工好，中高層管理也好，企業老闆也好，去觸碰了火爐，都會被灼傷，火爐不會因為你是什麼人而選擇是否灼傷。在制度面前，人人平等，誰違反了制度，都會受到相應的懲戒。但我所接觸的一些企業老闆，總認為制度是給員工制定的，我是老闆，老闆就不會犯錯，處罰都是自己處罰別人。如果真是這樣做，那麼員工的士氣就會慢慢消沉，就會有一種看不到希望感覺。　　 從這四個方面來看，用火爐來比喻制度和制度的執行，倒也顯得十分貼切。換言之，對於制度建設，教育和規勸違法亂紀的社會行為確有必要，但還應與「嚴厲的懲罰」相結合，方能產生「治標」的同時、更能「治本」的效果。「教育規勸」也好，「培養守則意識 」也罷，都只是寄托在「行為人能夠自覺遵守」這一點上；而嚴厲的處罰，則是強制行為人必須遵守，是對上述「行為要求」的一種必要的配套措施。

【41】【案例】：　　 我所在的部門叫總經理辦公室，總經辦有個文員崗位，主要負責日常的行政事務。　　 周一上午，人力資源部要我複試一個應聘銷售主管的中層管理人員。在我們公司，中層管理及以上崗位必須經過總經理複試合格後方可錄用。當時，我跟人力資源部確定為周二下午15:00開始面試，計劃筆試與我的面試時間總計1小時。按照我的習慣，一定要將面試的時間、計劃用多少時間要提前通知到應聘人員，以便於對方安排他的時間。人力資源就按照約定就面試的事情與對方確定了下來。　　 在周一下午時，突然我接到通知，要求我在周二時要參加一個重要會議，於是面試就得延後了。於是我把文員小魏叫過來，讓她通知更改面試時間。　　小魏，大學剛畢業，我們公司是她第一份工作。她本來是應聘人力資源專員的，但公司要求，做人力資源先做一段時間的文員，一是歷練一下工作心態與基本的辦公技能，二是觀察她的個人表現。文員崗位隸屬總經辦，接觸我較多，利用做會議記錄的機會參加的各類會議也較多，所以接受公司文化的熏陶較多，個人提升也較大。所以，我將文員崗位定位是一個培養人的平台，也就是說一個人在文員崗位上任職最多1年半時間，時間一到，必須競聘到其他崗位上工作，文員崗位再繼續任用新人培養。　　 而這個小魏仗勢自己是本科畢業，到公司來大展宏圖的，所以不屑於做文員崗位上的瑣事。她的理由是，這些小事對她來說是小CASE，毛毛雨，她要做大事。我跟她約定，在文員崗位上做三個月，如果表現讓大家滿意，那麼就可以去人力資源部任職。這樣，她才在文員崗位上工作。　　 小魏過來後，我把面試的簡歷給了她，並說：「本來明天我複試這個應聘人員，但明天我有事，面試推遲到後天下午三點，整個面試歷時1個小時。你將此信息通知到這個應聘人員，如果對方有何異議要經過我同意，你才能向對方承諾。有沒有問題？」小魏說沒問題，拿著簡歷出去了。　　 按照公司要求，如果兩個人之間交待事情時，若沒有確定在多長時間內要將此事做完，則使用「三三制」原則，即根據事情具體情況，自行判斷要麼在三分鐘完成、要麼在三個小時完成、要麼在三天內完成。舉例說明，如果將某事情通知到某人，則需在三分鐘內完成；如果寫一份函件，則需在三個小時內完成；如果出一份店面裝修的設計方案，則需在三天內完成。如果沿用這個原則，小魏僅需在三分鐘內就可以完成。　　 一個小時後，小魏通也沒有告訴我通知的結果，於是就把她叫來問：「通知應聘人員的事辦完了嗎？」　　她說：「早就通知了？」　　 我又問：「那個時間點面試，對方同意嗎？」　　她答道：「對方同意。」　　 我緊跟著再問：「為什麼沒有按照三三制原則要求回復我，讓我知道結果？」　　 小魏有些顯得不耐煩：「那麼一點小事，這點小事你還過問得這麼細？您擔心我連通知別人的事都不會嗎？」　　 我藉機耐心地開導她：「小魏，一個人的成功與否，不是看其處理的大事如何，而是要看他如何處理小事的。一個人從他處理小事的態度上就能知道他能不能做大事。　　 小魏，一定要懂得往往是小事才顯出一個人的專業度與認真度，你想想看，如果連一件小事都做不好話，別人怎麼敢委你以重任？就拿這件事來說吧，當做完了別人吩咐給你的事情後，你一定要向對方報告執行的結果。你知道，在你拿走簡歷後，我一直在擔心你有沒有及時做，或者說你忙起來會不會把這件事忘了，我還擔心對方能不能答應這種安排， 如果對方不同意這個時間安排，可能我就要改變我明天的行程。千萬不要認為自己做完了就完事了，後面還有很多事情是依據你的結果而開展的。從另一個方面談，別人拜託你做的事情，不論多麼簡單，你也要先和對方聲自己是否在規定的時間內做完了，不能讓對方追問你。這就是回報！」

【42】【案例】.　　 公司推行的回報，試圖體現出一種對工作認真負責的文化理念，而不是下級向上級彙報工作的官僚習氣。　　某店麵店長向人力資源部反映，自己跟上司—銷售主管—溝通起來太累了，希望給她們店更換主管。問及原因時，此店長於是將發生的事情娓娓道來。　　 一天，她所在商場的班長告訴她下個月商場要舉辦一次大型促銷活動，詢問我們的這個店面要不要參加這次促銷。這個商場班長說：「我們樓層經理再三要求我們，務必明天下班前將所有品牌櫃的參加促銷的意向確定下來報給她，你趕快問問你們公司要不要參加。」這個店長一聽這麼急，等班長一走就馬上打電話向負責她這個店的我們公司的銷售主管說了這一情況，並說人家商場要求挺急的，儘快給予答覆。這個銷售主管說：「好的，我馬上就向公司申請。」　　 第二天過了中午時，商場的那個班長又來催問公司意向定了沒有。這個店長說：「我已經跟公司反映了，但還沒有最終決定，你別急，我再催催看。」於是這個店長又給她的銷售主管發了一條手機簡訊，問是否參加促銷活動的事定了沒有。　　 一個小時過去了，沒收到對方回信。於是這個店長又發了一條簡訊繼續詢問，但一個小時過去後還是沒回。這時，商場班長又來催促。　　此店長實在等不及了，於是直接給銷售主管打電話。電話響了好一會兒，對方才接通。店長問到促銷活動是否參加，這個銷售主管顯得有些不耐煩：「這事我已經跟商場樓層說了，你就不要管了！」說完，就掛了電話。　　店長心情低落地找到商場班長，尷尬地解釋：「我問我們主管了，她說她已經跟你們樓層經理說了。」　　 商場班長由是不快：「你們主管架子可真大，是不是瞧不起我們基層做班長的？」說完揚長而去。

【43】【感悟】　　　　 我們公司規定：每個人承諾或接受別人交派的任務時，在約定的時間內，不論任務是否完成，要及時向對方回報進展情況，所以要求每個人都要養成積極回報的習慣。　　 運用主動回報這一溝通工具，在日常工作中確實受益匪淺，讓接受任務的人能夠合理規劃自己的工作時間，並能夠及時關注到自己工作的進度；同時讓交派任務的人對任務的進展有一個清晰的認識，以便於掌控任務進程。否則，就會浪費大量的擔心精力或重複關注的精力。　　 回報的目的就是使信息在適當的範圍內公開化，相關當事人及時地知道相關信息後，就能快速地做出下一步工作的決定，從而提高工作效率。　　同時，一定要清楚，回報不僅是下屬向上級回報，我們更強調的是平級之間的回報及上司向下屬的回報。尤其是上司向下屬回報，更能夠讓員工更好地執行回報這一溝通文化，而如果上司擺架子，只關注下屬向自己回報，自己從來不向下屬回報，這就是官僚習氣，遲早會失去人心。　　 回報一定是要在別人追問之前就要主動地告知任務的進度或結果。要記得任務做完了，但並沒有結束，只有向發出任務的當事人回報結果方可確定結束。如果等到對方追問道：「對了，那件事怎麼樣了？」接受任務的人就會感到很被動，給對方的印象也不好。主動回報，工作才能順利進行，才能形成愉快的工作氛圍。　　 回報這一詞是從余世維講的《贏在執行》課程中學到的，我覺得他講得很好，在這裡我引用一下他的原話：　　「主動回報，就是回頭報告的意思。領導有個事情交代給你辦，你是否非要等到領導問你進展情況時你才回答呢？為什麼不提前主動地回報領導呢？『回報』是一種主動的反饋，而不是等他人問起時才被動地回答。如果一切都等領導來問，員工的能力就要打一個很大的折扣。因此，一個有執行力的員工，首先應該培養自己主動回報的習慣。　　 如果甲有一件事要求乙去完成，乙對甲要報告結果，我們通常用一個詞叫做『彙報』。其實彙報和回報的意思是不太一樣的，回報不單是指彙報，它是一種良性反饋，強調的是雙向的、自動的反饋。作為下屬，要把自己的工作動態隨時向上司回報，其目的有兩個：第一，讓你的上司放心。上司把任務交代給你，並不知道你做了沒有。所以每到一個階段就回報一下，讓上司放心。第二，萬一有問題，我們可以不斷地及時修正。這時發現執行中有問題，或不是上司所想像的，或者誤解了上司的指令，修正還來得及。但很多員工，都是等到上司來問才彙報，等到發現問題和錯誤時，後悔都來不及了，這就是沒有養成回報的習慣所造成的。　　 ……　　 作為一個員工，你有多少次主動報告你的工作進度？讓上司知道？讓上司放心？對上司來說，管理學上有句名言：下屬對我們的報告永遠少於我們的期望。可見，上司都是希望從下屬那裡得到更多的報告。因此，做下屬的越早養成這個習慣越好，上司一定會喜歡你這樣做的。　　 在與平行部門溝通時，可以用故意反問方式來獲得回報，比如，『老韓，昨天下午我拜託你的事情有結果了嗎？』『啊，對不起，我忘了。』『那老韓，今天中午以前能不能給我答案呢？』『應該可以吧。』中午11點半的時候再問一遍：『老韓，現在離12點鐘還有30分鐘，那個答案不知道出來沒有？』『啊，對不起!我12點鐘前一定給你。』當大家都知道，你有緊盯到底的習慣時，他們就會按要求把事情做好，這就叫做讓他人養成一個回報的習慣。」

【43】【感悟】　　　　 我們公司規定：每個人承諾或接受別人交派的任務時，在約定的時間內，不論任務是否完成，要及時向對方回報進展情況，所以要求每個人都要養成積極回報的習慣。　　運用主動回報這一溝通工具，在日常工作中確實受益匪淺，讓接受任務的人能夠合理規劃自己的工作時間，並能夠及時關注到自己工作的進度；同時讓交派任務的人對任務的進展有一個清晰的認識，以便於掌控任務進程。否則，就會浪費大量的擔心精力或重複關注的精力。　　 回報的目的就是使信息在適當的範圍內公開化，相關當事人及時地知道相關信息後，就能快速地做出下一步工作的決定，從而提高工作效率。　　同時，一定要清楚，回報不僅是下屬向上級回報，我們更強調的是平級之間的回報及上司向下屬的回報。尤其是上司向下屬回報，更能夠讓員工更好地執行回報這一溝通文化，而如果上司擺架子，只關注下屬向自己回報，自己從來不向下屬回報，這就是官僚習氣，遲早會失去人心。　　 回報一定是要在別人追問之前就要主動地告知任務的進度或結果。要記得任務做完了，但並沒有結束，只有向發出任務的當事人回報結果方可確定結束。如果等到對方追問道：「對了，那件事怎麼樣了？」接受任務的人就會感到很被動，給對方的印象也不好。主動回報，工作才能順利進行，才能形成愉快的工作氛圍。　　 回報這一詞是從余世維講的《贏在執行》課程中學到的，我覺得他講得很好，在這裡我引用一下他的原話：　　「主動回報，就是回頭報告的意思。領導有個事情交代給你辦，你是否非要等到領導問你進展情況時你才回答呢？為什麼不提前主動地回報領導呢？『回報』是一種主動的反饋，而不是等他人問起時才被動地回答。如果一切都等領導來問，員工的能力就要打一個很大的折扣。因此，一個有執行力的員工，首先應該培養自己主動回報的習慣。　　 如果甲有一件事要求乙去完成，乙對甲要報告結果，我們通常用一個詞叫做『彙報』。其實彙報和回報的意思是不太一樣的，回報不單是指彙報，它是一種良性反饋，強調的是雙向的、自動的反饋。作為下屬，要把自己的工作動態隨時向上司回報，其目的有兩個：第一，讓你的上司放心。上司把任務交代給你，並不知道你做了沒有。所以每到一個階段就回報一下，讓上司放心。第二，萬一有問題，我們可以不斷地及時修正。這時發現執行中有問題，或不是上司所想像的，或者誤解了上司的指令，修正還來得及。但很多員工，都是等到上司來問才彙報，等到發現問題和錯誤時，後悔都來不及了，這就是沒有養成回報的習慣所造成的。　　 ……　　 作為一個員工，你有多少次主動報告你的工作進度？讓上司知道？讓上司放心？對上司來說，管理學上有句名言：下屬對我們的報告永遠少於我們的期望。可見，上司都是希望從下屬那裡得到更多的報告。因此，做下屬的越早養成這個習慣越好，上司一定會喜歡你這樣做的。　　 在與平行部門溝通時，可以用故意反問方式來獲得回報，比如，『老韓，昨天下午我拜託你的事情有結果了嗎？』『啊，對不起，我忘了。』『那老韓，今天中午以前能不能給我答案呢？』『應該可以吧。』中午11點半的時候再問一遍：『老韓，現在離12點鐘還有30分鐘，那個答案不知道出來沒有？』『啊，對不起!我12點鐘前一定給你。』當大家都知道，你有緊盯到底的習慣時，他們就會按要求把事情做好，這就叫做讓他人養成一個回報的習慣。」

【44】管理者溝通案例解析（一）　　　　 【案例】：　　 這是人力資源部向我反映的一個案例：　　 一天，銷售主管范敏接到了她所負責店面的店長的一個電話。這個店長在電話的那邊氣呼呼地說：「我們店的老員工阿芬簡直把我氣死了。我動員過她幾次要參加PST特訓營，第一次她說好啊，正好可以鍛煉鍛煉。過了一段時間我又跟她說起這事時，她說回去考慮考慮再說。結果兩天後她卻說不參加了了，我問為什麼呀，前段時間不是答應得好好的嗎？她說，天太熱，會晒黑皮膚的。然後我又開導她說，公司要求每位員工都要參加這個特訓營，咱們店裡大部分人都參加過了，而你還是老員工，更要做個模範，這次必須得去。你知道阿芬怎麼說的？她說，如果你非得讓我去，我就離職！你聽聽，這是一個老員工說的話嗎？敏姐，你說我現在該怎麼辦？」　　 范敏深思了好一會兒，然後說：「這樣吧，我跟她溝通一下吧。」　　 第二天，范敏就到了這個店面，找到了阿芬，一起到了附近的一家咖啡館。上午時間，整個餐廳里空蕩蕩的，沒有幾個人，只有輕柔的音樂襯托著安靜的氛圍。范敏很滿意這樣的環境，自己對談話過程的掌控似乎更有信心了。　　兩人落座後，范敏要了兩杯飲料。　　 范敏喝了口飲料說：「阿芬，跟我說說你不想去PST特訓營的事吧。」　　阿芬顯得有些不自然，把玩著手裡的手機，把跟店長說的不想去的理由又說了一遍。　　 范敏道：「阿芬，平時店長與我對你都還不錯吧，如果這次你不去參加這個特訓營，那麼我倆都會受到公司的處分。所以阿芬啊，你要知道，人是社會性動物，人不能只為自己活著，而是時時要考慮到身邊的人。你是老員工了，難道連這一點都不知道嗎？」　　 阿芬臉色突變：「敏姐，你怎麼能說這樣的話，我剛與我的男朋友定了婚，馬上要照婚紗照了，我參加完特訓營回來後我還能照嗎？你我都是女人，你也知道婚紗照意味著女人一生的回憶……」　　 阿芬越說越激動，眼圈開始泛紅：「你們這些當官的才整天只想著自己，有沒有為我們這些一線員工想過！我們平時在公司里辛辛苦苦地工作，而你們連我們的終身大事都視而不見，還整天說什麼為員工服務！公司里有你們這樣的人，我不幹也罷！現在我就提出離職！」說罷，站起身來，揚長而去。　　 范敏一個人呆坐在桌前，臉色麻木了一般，愣在了那裡……

【45】【感悟】當我了解了這個案例後，從中總結了這麼幾點：一、「誰的猴子誰背」（1） 上司不要替下屬背」猴子」，要先讓下屬自己想解決方案，自己解決問題。在一次培訓課上，老師給講了「比爾翁肯猴子管理法」，我也一直實踐中思考和應用。比爾翁曾發明一個有趣的理論—「背上的猴子」。他所謂的「猴子」，是指」下一個動作」。作為管理者，我們會經常遇到這樣的情形：在走道上碰到一位部屬，他說：「我能不能和您談一談？我碰到了一個問題。」於是我們便站在走道上專心聽他細述問題的來龍去脈，一站便是半個小時，既耽擱了原先你要做的事，也發現所獲得的信息只夠讓你決定要介入此事，但並不足以做出任何決策。於是你說：「我現在沒時間和你討論，讓我考慮一下，回頭再找你談。」在這樣的案例中，猴子原本在下屬的背上，談話時彼此考慮，猴子的兩腳就分別搭在兩人背上，當我們表示要考慮一下再談時，猴子便移轉到我們背上。我們接下了下屬的角色，而部屬則變成了監督者，他會三不五時跑來問你：「那件事辦得怎樣了？」 如果你的解決方式他不滿意，他會強迫你去做這件原本他該做的事。當你一旦接收下屬所該看養的猴子，他們就會以為是你自己要這些猴子的，因此，你收的愈多，他們給的就愈多。於是你飽受堆積如山、永遠處理不完的問題所困擾，甚至沒有時間照顧自己的猴子，努力將一些不該擺在第一位的事情做得更有效率，平白讓自己的成效打了折扣。在這個案例中，當這個店的店長向其主管范敏反映情況時，一句話「我該怎麼辦呢？」就將」猴子」拋給了上司——阿敏。此時，阿敏對下屬拋來的」猴子」照接不誤，答應親自處理這件事情。當然這裡說的不是反對上司替下屬處理棘手問題。而是此時的阿敏應把「猴子」反拋給店長：」你說怎麼辦？你有什麼建議？」這樣，讓這個店長真正能夠靜下心來去思考怎麼辦。其實，很多時候，下屬在反映事情時，他自己心中其實是有一個解決方案，有時上司不問，他自己也不說；如果上司做了決定，下屬會提出反駁的意見，於是上司再修改自己決定，下屬有可能再提出異議，依次往複。而下屬對事情的發生、進展走勢可能最清楚，所以他們的決定可能會是最恰當的。上司要清楚自己的職責，不要替下屬背「猴子」！

　【46】（2）從另一方面看，下屬向上司反映事情時，一定自己先要思考全 面，更要換位思考，如果這件事要自己最終拿主意的話，自己會怎麼做。一般情況下，下屬要至少想出一個解決方案，最多是三個解決方案，讓上司做選擇題，而不要給上司出問答題，這樣下屬既得到了鍛煉，上司工作起來也輕鬆。　　 向上司反饋時，第一步先說明事情概況；第二步說出自己的解決方案，並簡單扼要地陳述每個方案的利弊及自己傾向於哪個方案；第三步問上司：「您看這樣辦行嗎？」也就是把那句「該怎麼辦？」改成「這麼辦行嗎？」僅幾字之差，卻體現出了兩種截然不同的思維方式。

【47】二、認同　　 （1）管理者在與員工溝通時要「後發制人」。　　 溝通，很多人認為很簡單，但做起來去往往事倍功半。但只要按照以下幾步去操作，與員工之間一般性的溝通應該沒有太多障礙。　　 第一步，「兼聽則明，偏聽則暗。」　　 不要聽信一方，則將另一方一棍子打死，尤其管理者平時就對另一方心存不滿，則此時一聽到有人對其抱怨時，彷彿拿到了置其死地的證據，於是也不再進一步的了解事情事實，則直接進入審判階段，到最後搞不好會弄得雞飛狗跳。管理者與員工溝通時，要先讓員工說出他眼中的事情的經程，進一步了解事態的前因後果，在此過程中，要注意聆聽每一個細節，不清楚時要不斷發問，以在自己的腦海里還原發生時的畫面。同時，若對方情緒很激烈時，一定要給給予對方發泄情緒的機會，有時發泄完了，自己的心情也會好多了。　　 第二步，認同員工的情緒。　　 這一步很關鍵，也很重要，但往往很多人沒有認識到。認同就是要對對方說：「你有這種感覺，我能理解，如果換成是我，我也會這麼想（做）的。」　　如果沒有認同這一步，則很容易讓員工的情緒更高漲起來，因為員工面對你的時候，心裡的抱怨或對立的情緒還在，若此時我們一認同，就如同在氣球上扎了一個小孔，會頓時讓對方泄了氣。可能有人會提出疑問，對方的情緒太極端了，都是錯的，我怎麼認同？　　 黑格爾曾說過：「存在即合理。」只要對方存在的情緒，如果站在對方的立場上去想，也有合理的成分。即使對方僅佔有1%的正確性，其餘的99%都是錯誤的，那麼也要首先認同這1%。因為溝通的實質就是談判，就是說服；談判的過程就是互有退讓的過程。如果只是一味的進攻，對方勢必也全力進功，最終的結果必然是兩敗俱傷。　　 第三步 說服別人的出發點：對方的好處與成長。　　 如果做完以上兩步後，下一步就要說服對方了。每個時代的人都具有不同的心理，如70後的人，多以責任、承擔為己任，說服他們時以團隊利益、公司利益、社會利益為出發點，則容易打動他們；而80、90後的員工，大部分都是獨生子女，很難感受到團隊的責任，所以說服某他們做一件事情時，一定要基於這麼做會對他們本人「有什麼好處」或對他們自己「有什麼提升」。好處多基於物質層面或短期利益層面，提升多基於精神層面或長期利益層面。牽牛要牽牛鼻子，溝通要抓關鍵點，才能事半功倍。在此案例中，范敏就範了這個方面的錯誤，一談話就批評阿芬不以公司利益與他人利益為重，只關注自己的利益，所以才導致了最終阿芬拍案而起的後果。　　 第四步，最後說出自己的為難。　　 如果做完以上三步時，對方還在猶豫，這時再添一把柴，即把自己的為難擺出來，以期用情感打動對方。　　 所說的這四個步驟，僅是「術」的層面，我們在談時，千萬不要讓員工感覺到我們是在用一種權謀或手腕去說服他，而是從我們自己內心裡，真的去換位理解，真的為了對方著想，方能讓對方接受自己。

【48】（2）即使對了又能怎麼樣？　　 我們經常會說：「我真咽不下這口氣！」其潛台詞就是：「你是錯的，我是對的，憑什麼讓我委屈！」所以我們每天都在尋找「理」，總認為只要有「理」，就能走遍天下！這種觀念，看似正確，但現實中總行不通。我們在家裡跟自己的配偶講理，在公司跟周圍的人講理，這時候，我們總因為有理而趾高氣昂，盛氣凌人。這讓對方很不舒服，但因他沒有「理」，所以口頭上會想：「好，都是你的理是不是，那我不跟你玩了！」這時即使證明自己是對的，但卻沒有達到自己想要的效果。　　 如顧客來投訴店面員工服務態度不好，並要求對方道歉。但對方卻認為自己沒錯，「消協都是這麼規定的，我又沒錯，憑什麼要我給顧客道歉？」於是把顧客給得罪了。但顧客走了後，他本人很有可能以後再也不會成為這個品牌的顧客，甚至他會把他的不滿說給他身邊的人，於是這個品牌便從而失去了更多的顧客。這就是我們經常乾的：贏了理，卻輸了錢。　　 所以，我們在溝通時，要經常反思自己的最終目的是為什麼？要經常問自己，即使證明自己是對的，那又能得到什麼？

【49】關於溝通（二）　　　　 溝通是一個說不完的話題，因為管理者交流是平時管理的主要形式。溝通效果是正向的還是負向的，往往取決於管理者的一念之間，而這「一念」卻往往是長期積累的價值觀的選擇。

【50】【案例】　　　　 一天，總經理郵箱里收到一位員工的投訴，說自己的店長與人力資源部相互扯皮，「踢皮球」。原話是這樣說的：「我不知道您是否知道您一直提倡的『一切為了一線員工』這個口號並沒有真正體現出來，甚至我們都感覺很失望。上周，公司的基礎技能培訓名單上有我，我知道這是一次很重要的培訓，要求我們相關人員都必須參加，但當時我家裡有事，想回家一趟，所以想請假不參加那次培訓了。　　 於是我問到我的店長，能不能請假，我的店長告訴我說：『我沒什麼異議，但這次培訓是人力資源部組織的，你去問人力資源部培訓專員能否同意吧。』　　 當時我著急請假，也沒有多想，於是一個電話打到人力資源部培訓專員那兒去了。聽我說明原由後，培訓專員卻說：『這事你得跟你的店長說。』　　 當時我就有些生氣，說：『就是我的店長讓我來找你的！』培訓專員雖然態度很好，但依然沒鬆口說：『我沒權力直接給你准假，得讓你的店長跟我們說才行，所以你還是問你的店長吧。』最後我又跟店長說了這意思，店長顯得不高興。在我的催促下，店長終於跟培訓專員說了一下，最後才同意我休假了。　　 您說，這屁大的事，在兩個人之間踢來踢去的，有沒有想到我們員工的感受，我們的企業文化里還談什麼高效！」

【51】【管理感悟】　　 這個案例雖然小，但折射出不少的問題。　　 作為職能部門管理者，店長如何處理最終決策權不在於自己的事情，這是個管理命題，而且在管理一線中經常遇到。　　此案例中，培訓專員負責組織培訓，對參訓人員方面是有決策權，但店長作為中間人如何協調員工與培訓專員之間的關係是溝通的關鍵。　　當員工要求請假時，店長這個層面的管理者經常會將問題推出去，可能會有這麼幾種回答：　　 （1） 「我也不知道，你找培訓專員去。」　　這是典型的多一事不如少一事、遇事能推則推的做法。　　 （2） 「我是同意了，但你還得去問培訓專員同意嗎？」　　很多管理者經常這麼說，還以為這是正確的做法，但沒有深想過推到培訓專員，培訓專員如何做決定？　　 （3） 「我不同意，你要是實在堅持的話，去問培訓專員吧。」　　這種情況的管理者是怕事，不敢面對衝突，總想讓培訓專員替自己再確定一下，不同意的人多了，人多力量大，從而表明：你看，不同意不是我一個人的決定，你可不能怪我了吧！

【52】此案例里中的管理邏輯是：　　 （1）培訓專員工對口的是店長，而不是員工。培訓專員工不能夠直接給店員准假。這是因為他不能確定店員所說的請假事由的真實性。店員說：我們店長同意了，是我們店長讓我再來問你的。培訓專員工不能只因當事人的這一面之辭而准假，他得核實此店員說的真實性，萬一當事人撒謊，壓根沒有經其店長同意而想矇混過關的話，培訓專員則有失職之嫌了。所以店長是否同意，則店長應親自告訴培訓專員，而不是讓當事人直接向培訓專員請假。否則讓員工感覺兩人在踢皮球，推來推去的打太極。本來很簡單的一件事，因店長一撒手不管，而使事情變得複雜了。　　 （2）很多職能部門管理者總認為自己關注的業績，所以不想接觸人事方面的事情，一碰到棘手的人事問題，就直接推給了人力資源部。殊不知，人力資源管理其實是員工直接上司的事情，人力資源部更多的是作為第三方，給到職能部門管理者以支持、指導、服務及考核。因為人力資源部不能夠了解第一手的員工資料，所以對一些具體的事件不能夠做出準確的抉擇。所以職能部門管理者應糾正這個觀念，自己員工的事情應完全由自己負責，而且要負責到底。不要犯「好事都是自己的功勞，壞事是別人的原因」的錯誤。　　 這個店長在處理員工問題時，顯得不夠勇敢，不敢面對問題，於是採取了逃避，讓別人替自己擺平本應該由自己處理的事情。讓自己的下屬找自己的上司。　　 （3） 如果店長說：「這事我同意了，你再問問培訓專員是否同意吧。」這潛台詞就是：我已經對你很好了，但能不能准假就看培訓專員的了，如果准不了假，你可別埋怨我。也就是「自己做了好人，讓別人去做惡人。」　　 （4）如果職能部門管理者感覺自己處理起來拿不定主意，甚至很棘手的人事事情，人力資源部處理起來同樣也棘手，所以此時應與人力資源部一同協商如何解決，而不是讓下屬直接找人力資源部。當然，這並不是說下屬不能向人力資源部問問題了，下屬可以諮詢一些已有規定但不理解其中的含義的政策性規定，當然也可以投訴上司，但不能企望自己認為是困難的事情扔給人力資源部就萬事大吉了。　　 （5）本案例解析中，店員、店長、培訓專員只是代表了三個級別的管理層面，其他管理層面可依次類推。

【53】問清楚比說清楚更重要　　 工作中關於溝通方面有很多值得深究的細節，而平時的溝通誤差也往往產生於這種溝通誤差的細節上。　　 【案例1】：　　 在一次店長會上，一個店長提出了自己的一困惑。公司要求店面女性員工要化淡妝，所以店裡會經常備一些眉筆、粉底之類可以共用的化妝品，這部分費用按照公司要求的費用標準額度予以報銷。一天早上上班後，這個店長發現眉筆用完了，於是她派了店裡的一個店員去一樓商超買一支眉筆，並告訴她買完回來後再給她錢。　　 等這個店員將眉筆買回來後，店長一看發現這不是以前經常用的牌子，就問花了多少錢，這個店員說花了58元。店長心頭一緊，平時用的眉筆都在10元左右，多出來的這部分錢按照公司制度是報銷不了的，於是就批評店員買貴了。這個店員也很委屈：「你讓去買眉筆，也沒告訴我買多少錢的，等我買回來了你又嫌貴，你怎麼不早跟我說！」　　 這個店長將這個案例提出來是想讓大家幫她分析分析，從管理角度上來說，買眉筆買貴了是店長的責任大還是店員的責任大。現場店長及主管幾乎一直認為是這個店長沒說清楚，所以店長責任大。當時我也沒有很清晰的思路，也就默認了這個結果。

【54】【案例2】：　　 總務部主管通過長途客運車給另一個城市的店面發了一箱貨品，發完後打電話告訴那個店面的店長發貨的情況、長途車的車牌號、司機的電話號碼、運費金額、接貨的時間與地點等。店長一一記錄下來了，並告訴對方自己親自去拿貨，放下電話後就忙別的去了。　　 到了下午要接貨時間了，因店裡顧客特別多，這個店長耽誤了一段時間，當她去接貨時車已經將開過了，沒接到貨。這個店長急忙打電話給總務部主管，總務部主管於是多方電話聯繫，最終有驚無險，貨品在客運車站找到了。　　事後，我在店長會上提出了這個案例，並問大家，如果這箱貨品最終沒找到，丟了，總務部主管與店長如何承擔責任。這時，大部分人認為是店長錯過了接貨時間，所以店長負全責。當時這個店長也在現場，她很委屈地說：「總務部主管也沒告訴我那個車在約定的接貨地點停多長時間，一開始我還以為是車站呢，早點取貨晚點取貨不都一樣嗎？當時那個時間點店裡顧客特別多，我還不是想多賣點貨嘛！」總務部主管也很委屈地說道：「我當時把接貨的信息那麼詳細地給你說了，就沒跟你說那個地方不是車站，結果還就是在這一點上出問題了，如果讓我承擔責任，我真無語了！」　　　　 從本質上來看，這兩個案例實際上都差不多，但最後大部分人對這兩者的裁決結果卻又完全不一樣，為什麼會造成這種情況？如何減少甚至避免這種溝通誤差？如果一旦出現這種因溝通誤差而造成的損失時，責任如何劃分?只有將責任提前約定好，當事人才能夠清晰自己的責任。直到後來在一次培訓課上，老師組織現場人員做了一個小遊戲才完全將我的這個結給結開。

【55】記得那是針對管理者如何做好管理的一次培訓，其中一個話題就是如何溝通。老師發給每人一張A4紙，要求所有人按照老師的指令摺疊，要求最終的結果是要在紙中心撕出兩個並排的洞，在此過程中不能有人問問題。老師的指令是：將紙對摺一次，再對摺一次，再對摺一次，然後將右上角撕掉，然後將紙旋轉180度，再將旋轉後的右上角撕掉，然後打開最終的形狀。　　 當每個人的疊紙打開後，現場出現的結果：有一個洞的，有三個洞的，有兩個洞的，甚至有的只有鋸齒沒有洞的，什麼形狀都有，五花八門。　　 這時老師問：「咱們的目的是撕出同樣的兩個洞，但實際上在相同的指令下為什麼會出現這麼多不同的結果？請大家分析一下原因。」　　 現場人員覺得原因太簡單了，紛紛發言，一致說老師對指令描述得過於簡單，沒說清楚，大家都不知道如何對摺、對何旋轉、如何撕扯，所以才導致成不同的結果。　　 老師聽後，笑著說：「我總結大家的意見，大家都認為是我沒說清楚。這樣吧，你們自己從你們中間選一個人出來，讓他髮指令，但其餘人還是不能問問題，看看能不能最終形成統一的圖案。」　　 一位大姐被學員們推選出，信心滿滿地走上講台。她一張嘴就知道是口齒伶俐類型的。這位大姐以自己的思維針對每一個指令給出了詳細的解說，直到她自認為自己說的夠明白、夠徹底後再說第二條指令，依此類推。當最終大家打開紙時，發現結果依然是五花八門，沒有統一。　　 這時老師又讓大家討論問題出現在哪兒，此時的大家又認為發出指令的人只是自己在說，雖然這位大姐自認為很明白了，但還有很多人還是不明白的，所以如果想達到最終統一的目的，則須在過程中應該有互動，不僅她說，還得讓其他人去問。　　 最後，老師在白板上寫下了：「溝通中，問清楚比說清楚更重要！」

【56】【感悟】：　　　　 1.問清楚比說清楚更重要。　　 如果制定一條規則：「安排任務的人必須說清楚，如果出現損失則由安排任務的人承擔。」那麼可能出現的後果是：即使安排任務的人苦口婆心的說得很清楚，而且接受任務的人也聽清楚了，但如果一旦出現誤差，接受任務的人則很容易找出對方沒說清楚的地方，從而養成大家推卸責任的習慣。而且，安排任務的人為了說明白必須挖空心思地說得全面，而其中一些信息接受方可能不需要聽就能懂，所以會造成溝通信息的浪費。溝通中清不清楚是取決於接受方而不是安排任務的一方。　　 而如果把這條規則反過來定：「授受任務的人必須問清楚，如果出現損失則由接受任務的人承擔。」可想而知會出現這樣的結果：接受任務的人會主動思考所接受的這個任務的具體情況，然後根據自己的需要細細詢問，即使安排任務的人沒說清楚，只要接受任務的人去問，就會把所有事情搞明白弄清楚。　　 接受任務的一方，如果對任務不清楚，必須問清楚了後再做，如果此時來不及問清楚，則應按照以往歷史的做法去做，方能最大限度地減少損失。案例1中買眉筆的那個店員在超市買眉筆時肯定糾結了一番：到底買多少錢的？這時她可以買以往她們經常使用的那個牌子的眉筆，但最保險的方法就是再次詢問店長，確認後再買。而這個店員卻在不清楚的情況下，按照自己的想法去買眉筆，這種做法就是擅做決定，從工作方法上來說是一大忌。

【57】2.如何溝通。　　 當然，因為雙方理解的偏差，有時即使施方說、受方問最終可能還會有誤差。如有個笑話這麼說的，一個小夥子理髮後，走在大街上，路人紛紛贊道：「好酷！」小夥子也有些得意：「不就是剪了一個酷頭嘛！」旁邊有個老大爺突然大叫：「什麼？你撿到了一個褲頭？我看看是不是我昨天丟的那個！」再如，如果你跟一個聽力不好的人溝通，有時會出現你說一句，對方也回答一句，好像互動得很熱烈，但實際上雞同鴨講，牛頭不對馬嘴，這樣的溝通勢必會產生理解上的誤差。　　 所以在溝通時要本著這麼幾條原則：　　 安排任務的人把事情描述完了後要說第一句話是：「我說的你聽清楚了嗎？」這句話的意思是，先把「我」說出來的話聽清楚，知曉了。　　 然後再問第二句：「我要你做的，你能明白嗎？」這句話的意思是，讓你做的這件事你知道怎麼做了嗎？當然，對方所知道的不僅包括「我」說出來的，還包括沒說出來的。如果對方說，我明白了，這時也不一定代表「我」所說的他完完全全真的都明白了，很有可能會差生誤差。　　 於是，再問最後一句：「你能否用你自己的話把這件事重複一遍？」為什麼讓對方用他自己的話重複，是因為只有用自己的話說出來，才能聽出他理解的程度。　　 利用這三個問句，基本上就能保證溝通的有效性。

【58】3.誰受益誰負責。　　 「誰受益誰負責」是管理中很好用的界定責任的工具。例如在第二個案例中，受益人明顯是接貨的店長，如果按照這個原則，就應該由這個店長將接貨事項負責到底，也就是說，假設那個總務部主管什麼也沒交待，那這個店長也要詳細地問清楚、問明白，因為她要對接貨這件事負責。如果沒有這麼界定，這個店長可能會始終感覺發貨接貨應是公司其他部門的事，接貨不是自己份內的事情，所以容易不重視。當提前將責任界定清楚後，每個人就會知道自己的職責了。

【59】關於「扒皮會」剖析　　　　 【案例】　　 這個案例是從店長會中引發出來的。　　 店長會上，要求每位店長要分享一個在上個月工作中讓自己困惑的一件事。店長小張說出了她的困惑：「我們店的員工阿芳，是一名老員工了，我對她特別器重，我們兩個也很少出現爭執。但上周的一天，她忘了出樣，我批評她了，我還沒說要給她負激勵，沒想到她就勃然大怒，說真受不了了，並提出了離職。當時，我真的蒙了，這本來是常規性的小事，而且以前甚至開過負激勵，那時她也接受，為什麼這次反應這麼激烈？我問她，她也不說，只說因為自己的心理承受能力太差，所以想換份工作。到現在，我還不知道如何處理？」　　 我的直覺是這個員工對店長有意見了，於是我問：「以前在你們店面，你有沒有要求你的員工對你的管理提出過意見或建議？」　　 小張說：「從來沒有。」　　 我又問道：「那你覺得大家對你的管理都滿意嗎？」　　 小張道：「應該都滿意吧，因為大家從來沒有跟我說過不滿意。」　　 我說：「小張，這樣吧，我給你個方法，你測試一下大家對你管理的滿意度。　　 第一步，你把你們店的所有人員召集到一起開個會。　　 第二步，在會上時要求大家，先在對除了自己之外的所有人的優缺點進行認真考慮，要求每個人對其他每個人都要提出三缺一優，即三個缺點，一個優點。如果你感到談缺點大家還不習慣，你可以這樣說，為了幫助到對方進步，請為他提出三個有待提高的方面。　　 第三步，要求從你開始進行剖析，讓其他人員每人都要說出你的三缺一優，要記住，被剖析的人不論聽到什麼意見或建議，都不須解釋或辯解，只能微笑著說一句話：謝謝！當對你剖析完後，再剖析其他人，依此類推。要求每個人都必須發言，為了防止相互敷衍，要求每個人所說與前面的人說的內容不能相同……」　　 三天後，小張過來找我彙報開會的情況。小張說現在的心情既高興又鬱悶：「我高興的是大家能夠把心裡埋藏很久的話，這次都說出來了，而且過後我又跟上次我提到的那個員工談話，已經不離職，留下了；鬱悶的是他們提到了我身上好多缺點，我怎麼沒感覺到？她們說她們已經忍受了很長時間了……」

【60】【感悟】　　 東方人在相處過程中比較含蓄，就增加了管理溝通的難度。中國人都喜歡講究「義氣」，義氣是指為情誼而甘願替別人承擔風險或作自我犧牲的氣度，既然都能為他人自我犧牲，那忍受一下對方的缺點也是理所當然的，所以當看到對方的不足或不順眼的行為時，一般都會選擇能忍則忍。但忍下來，並不代表沒情緒了，而是一直累積著，當累積到一定程度時，也就是說當忍到忍無可忍時，一丁點小事就會成為導火索，一點就爆。　　 所以，管理者平時要注意疏導員工的情緒，不要讓情緒累積。這需要注意兩點：第一，要相信人與人相處一定會存在抱怨或不滿的，想想我們自己對周邊的人不也是這樣嗎？只不過有程度高低之分而已。第二，情緒累積到一定程度會爆炸，所以情緒需要經常疏導。

【61】而我們的管理者很多人沒有意識到這一點，總認為別人對自己笑臉相迎，就判定對方的心裡也一定沒有抱怨，這是一種錯誤的判斷，其後果就會讓員工的不滿情緒在慢慢累積。同時，我們的管理者有時也知道員工對自己會有抱怨，但不會用適當的方式或方法去疏導，有時用的方法不當，事倍功半，甚至造成更大的負面情緒。例如，有的管理者在開會時會說，大家有意見儘管給我提！那架式誰敢給你提？　　 當考慮到這方面時，我就想能不能利用一種形式，讓大家開會時，將自己對周圍同事的不滿情緒能夠暢快淋漓的說出來，讓管理者也清醒自己在他人心目中的地位。於是我想出了以上案例中的那個利用會議進行剖析的形式，當時我將其命名為「say you say me，讓我們共同成長」，後來參加培訓時，發現老師也在推薦使用這一方法，方法內容跟我們用的基本上一樣，不過那老師的名字倒很雷人——扒皮會！

【62】開扒皮會時要注意以下幾點：　　 （1）開會，組織者要嚴肅，不能讓人感到形式疏於組織，而且要提前強調這種會議的目的及重要性。要把握會議的氛圍，不能有嘻哈成份，也不能搞成批鬥會，搞人身攻擊，要事先說明目的是為了讓每個人更好的成長，所以提出需要提高的地方。就像我們處理顧客投訴一樣，別人給我們提意見時就好比是送來了一個大禮包，因為只有知道自己的不足，才能更好的提高自己。也許我們身邊的親人也不願意提出自己不足的地方，朋友也不想去提（真正能提出不足的人，是難能可貴的，我們可以稱之為諍友，就像歷史上的魏徵諫言），因為提了後你不高興，提的人也會受到埋怨，所以大家都不想觸這個霉頭。但我們是一個團隊，我們必須關注到每個人的提升，我們必須做他人不願意做。只要對個人發展有利的事情，哪怕這件事會讓對方在心理上有低落，甚至抵觸，我們也要做下去！所以當事人首先想到是要謝謝給自己提出不足的人，因為不是每個人都願意提。同時事實證明，只要管理把會議氛圍做好了，非但不會打擊到當事人，反而讓團隊中的每一個人都能夠振奮起來。　　 （2）要求每個人都必須發言，而且必須是與別人已提出的內容不一樣。這個要求很重要，因為並不是做了動員、說了一些要求，大家就能暢所欲言了，作為一個人，都會存在不願意觸碰他人敏感問題的慣性，而且有時候，不被逼著不會主動去思考一些事情的。所以必須利用制度去強制其發言，時間長了，就會慢慢形成習慣了。這種動員加強制的方式，每次利用起來效果都不錯。　　同時，我們與他人相處時，有時有一些細微的小事平時不值當的提，但總會讓人心裡不舒服的，當這類事情累積多了，則小事就變成大事了，所以當被逼著發言時，對方會借著「沒辦法，不得不說」的氛圍，趁機說出那些曾經讓其不愉快的事情。

【63】（3）會議組織者要會控制會議進展，如果有出現人身攻擊或現場辯解的情況時，必須及時制止，並再次重申會議的目的，讓當事人回歸到會議的既定的軌道上來。同時，如果真出現了尖銳的矛盾，則事後一定要加以跟蹤、協調，真正達到疏導情緒的目的。　　 （4） 被剖析的人，一定不要現場辯解，因為一辯解，別人就不會再說下去了，不管對方說的你認可多少，一定要說謝謝。同時可以換一種角度去思考，如果沒有這次機會，這些話大家可能永遠都不會說出來，當事也就永遠不知道，但別人對自己的情緒卻依然存在，所以感謝能夠說出心裡話的那個人。當然，如果有必要，會後可以私下找機會相互解釋，以釋前嫌。　　 （5） 要求提意見時，一定要本著能夠讓對方能夠改正、最好是能夠馬上改正的原則去提，如果提一些對方很難改正甚至不能夠改的內容，則失去了「扒皮會」的意義了。所以說，要真的是為了對方好，在其本來性格的基礎上再提出一些加以提高和完善的方面，而不是盲目或敷衍地提。

【64】不要期望「扒皮會」會讓人馬上脫胎換骨，因為這只是一種會議的形式，而且這只是改變的第一步，也就是要讓我們知道自己看不到的盲點或自己知道但不想面對或不想改變的痛點，所以說這一步就做「知道」。第二步，應該叫做「悟到」，也就是說當我們聽到別人提的意見或建議時，首先要做到不惱羞成怒，要寬容接納，「海納百川，有容乃大。」其次要根據對方的話進行反省，盡量信其有，才有改正的可能。第三步，就是「做到」了。所以知道，僅是第一步，但第一步也是最重要的。

　【65】關於內盜　　　　 一個團隊中出現內盜是件很窩火的事情，一個團隊內確定有內盜但又不能確定具體哪個人，這是最窩火的事情。就像最近比較火的諜戰片一樣，事發後，看起來哪個人都像，哪個人又都不像，哪個人都值得懷疑，哪個人又不敢懷疑。

【66】【案例】　　 某店面收銀台的抽屜里放有500元的備用金，這備用金用一個小紙盒蓋著。這個抽屜平時不用時都是順手鎖上來的，但因所有店員每天都會將自己的手機存放在抽屜里，外出就餐或下班時再從抽屜里取出手機，所以抽屜上的鑰匙一般就拔下來，還是插在抽屜鎖空里。當然大家都知道備用金存放的位置。這個抽屜實際上就是防外面的人，而不是本店店員的。　　 一段時間，店裡陸續來了一些新員工實習，店長阿梅因長期以來都是這樣保管備用金與手機，所以從來也沒想到要防備新來的員工。　　 一天，按照排班計劃，阿梅與另一個員工小姚上下午班。阿梅到店時其餘店員都在，都等著交接班。阿梅跟往常一樣，將手機放到抽屜里，上鎖後將鑰匙照例插到鎖空里，沒有拔下來。然後，阿梅走出收銀台，跟剩餘的三個人開交接會。　　 交接會開完後阿梅趁早班兩個員工都在的時候，自己去商場管理辦公室找商場領導處理了一件事。一個小時後，阿梅回到店裡，發現只有店員小姚在，其餘兩個員工都已走了。當時，小姚正在接待兩個顧客，有點忙不過來，阿梅就馬上上前接待其中一位顧客。半個小時後，阿梅送走顧客，下意識地想看看手機里有沒有未接來電。當她打開抽屜時發現自己新買的手機不翼而飛，而小姚的手機卻還躺在那裡。阿梅頭「嗡」地一聲，有些發暈，匆忙查看備用金，發現備用金也不見了！　　 阿梅問小姚：「小姚，我新買的手機和備用金都不見了，你看到誰動過抽屜？」　　 小姚一聽到丟東西了，也緊張了起來：「我沒看到誰過來動抽屜。我的手機是在你來之前放到抽屜里的，過後我就再也沒有動過抽屜。」　　 阿梅又問：「早班的那兩個員工是一個一個過來拿手機的，還是一起過來拿的？顧客有沒有進過收銀台？」　　 小姚說：「我很清楚，她們兩個一起走到收銀台，前邊的人一下拿了兩個手機，並把其中一個遞給了另一個人，然後兩個人一起離開收銀台回家的。雖然剛才我一個人接待兩個顧客，但我一直留意收銀台的情況，我敢確信沒有顧客進過收銀台。」　　 阿梅這就犯嘀咕了，經小姚這麼一說，上早班的員工與顧客都排除了，那只有一個可能——小姚自己乾的，但沒有證據，不敢跟小姚對質。阿梅左想右想，越想越鬱悶，最後報了警。警察過來後，對店面的四個人都進行了調查盤問，但結果仍是一無所知。警察臨走時，阿梅一再詢問什麼時候能給結果，其中一個警察把阿梅拉到一角，悄悄說：「你丟失的金額太少，我們局裡一般不會立案，即使立了案一般情況也不會過多的調查，因為等著我們調查的大案多了，所以你丟失的現金與手機找回來的可能性不大了。」阿梅一聽急了，丟失的東西幾乎是自己兩個月的工資，於是跟警察說：「我覺得我們店的小姚嫌疑最大，您能不能直接審問她，最好對她搜身？」　　 警察一臉嚴肅道：「你在沒有證據的情況下隨便懷疑小姚，你知道這其中的後果嗎？小姚反過來可以告你誹謗罪，即故意捏造並散布虛構的事實，以貶損他人人格，破壞他人名譽，情節嚴重的，處三年以下有期徒刑、拘役、管制或者剝奪政治權利；而且即使她真的拿了，我們也沒有對她搜身的權力，我國憲法明確規定：禁止非法搜查公民的身體。你作為一名店長，我看你得好好補補法律課，否則連自己犯法了都不清楚！」　　 阿梅聽後，又失望又後怕。

【67】【管理感悟】　　 1.可以內心懷疑，但不可當面質疑，更不能隨意誹謗。　　如果發生內盜，又沒有確鑿的證據，這個時候一定要控制好自己的情緒，冷靜處理這件事。但在現實中，卻很有很多人控制不了自己的情緒，大聲地談論這件事，更有甚者，召集所有人，讓這個內盜者自己站出來承認，並威脅說如果不承認，所有人都要承擔賠償。這些做法都有可能會造成團隊內部人人緊張、人人自衛的糟糕氛圍，而且讓真正內盜的人更容易渾水摸魚。　　 管理者此時要控制好情緒，要三思而後行，要想一想《鄰人偷斧》那個故事。在沒有證據的情況下，如果或者含沙射影，或者直截了當地質疑某人，那麼正如案例中那個警察所說的一樣，可能會造成犯法的嚴重後果，而且會讓整個團隊的凝聚力瓦解！所以在內心裡可以對每個人懷疑，但一定不要表現出來，不要質疑，更不是要隨意地跟周圍的人分析各種可能性，一不小心，反而被別人告以誹謗罪。　　 我一般主張，團隊內部一旦發生內盜，而且懷疑到某個人，比如此案例中店長阿梅懷疑到小姚，則不要聲張或質疑，過一段時期後，以另外一個名義將被懷疑的人清除出此團隊。　　 既然沒有最終確定某人，為什麼還要將其清除出去？我們可以試想，如果阿梅懷疑到小姚，即使她沒有將自己的懷疑說出來，但以後的工作中她肯定會時時防著小姚，懷疑小姚是內盜的影子會一直縈繞在阿梅腦際，即使以後有提升、委以重的任機會時，阿梅肯定還會擔心小姚，從而不會起用小姚。如此以來，小姚在這個團隊中永遠得不到認可和發展，與其這樣，還不如讓小姚離開這個團隊，找另外一個團隊重新發展，所以讓小姚離開，對於哪一方來說都有利。

【68】2.誰負責誰賠償。　　 如果查不出內盜是誰，那麼這丟失的物品和現金由誰承擔賠償？以我的觀點，應全部由店長阿梅承擔賠償。阿梅可能很委屈，自己新買的手機也丟了，還要賠償備用金。但從公司角度上來看，誰都相信，同時誰都不能相信。也就是說，在沒有證據的情況下，不能以誰內盜的可能性大而讓誰承擔賠償的決定。公司也沒有承擔賠償的責任，因為如果把事情簡單化就一目了然了，公司與阿梅的關係即是這樣的：甲乙兩人，甲向乙借了錢，後來甲說借的錢都丟了，甲不能因此而少還乙的錢。所以，從誰借款誰負責保管的角度上，只能是阿梅自己承擔。當然如果金額非常大，公司得考慮到阿梅能否全額賠償。　　 從管理的角度上看，店長阿梅太過麻痹大意，沒有將備用金等貴重物品保管好，想當然相信每個人，以為這樣保管沒什麼問題，兩個班工作交接時也不對相關現金交接，從而造成此事件發生。所以，通過出現內盜這件事來看，阿梅在內部管理控制方面做得不好。這就提出一個要求，管理者不僅以制度或規定強制要求員工的行為，還要不斷地向員工灌輸積極正確地企業文化、價值觀，不斷地提醒員工應該怎麼做，不應該怎麼做。因為人在決定做錯誤事情時，往往是當時那一念之差而做出的行為，所以經常敲打，以減少或避免發生的頻率。

【69】關於非常規事件　　　　 公司里的流程文件或規章制度所體現的幾乎都是常規性工作，但實際工作中也會出現非常規的緊急事情。這就需要跟員工界定清楚什麼是常規工作、什麼是非常規工作，這很重要，因為如果分不清兩者關係，員工可能用常規事件去處理非常規事件，那麼後果可想而知；同時要給員工以解決非常規事件應該本著的指導性原則。

【70】【案例】　　 一個周日，WD專賣店客流如織。這時來了一位外地顧客，購買了2500元的商品。這在我們店面算是一次性消費比較大的單了。當所有商品包裝好，並開單收銀時，顧客要求給開發票。顧客要發票這是理所當然的事情，但不幸的是，當收銀員拉開抽屜時，發現空白髮票剛好全部用完。收銀員這下傻了眼了，這可能是上個班的收銀員沒有及時核查的原因，所以沒有及時從公司總部補上空白髮票。　　 收銀員忙打電話給公司總部的財務部索要空白髮票，但總部值班人員告訴她，今天是周日，財務部所有人員都休息了，所以今天拿不到發票了。　　 收銀員想到了第二個方法，從周圍其他店面借空白髮票。於是，收銀員非常抱歉地讓顧客稍等，自己去了周邊其他店面，十分鐘後，兩手空空的又回來了，店面其他人一看就知道沒借到。這時顧客有些急了：「我還要急著去趕火車，你們能不能快一點！」　　 收銀員雖然也著急，但面對顧客，還是面帶微笑，倒了杯水遞給了顧客：「先生，非常對不起，讓您久等了，我們馬上聯繫其他店面，應該很快就能解決，您喝杯水，稍等。」　　 收銀員開始第三個方法：電話聯繫JL商場的同屬公司品牌的其他店面，要求他們儘快借一些發票。JL店面的店長說：「我們這兒是有空白髮票，但上次在公司開會時，財務部一再強調，店與店之間的空白髮票必須經由主管間協商同意後方可借用，所以你還得跟我們主管說一下，否則我不敢借給你。」收銀員聽後，一臉無奈。　　 這時顧客又催促：「你要是再不給我開好發票，我就不要這貨了！」　　收銀員沒辦法，只好打通了JL店的主管手機，說明原由後，這個主管說：「我也不清楚你說的情況，我得跟你主管溝通，因為公司要求盡量是主管與主管間進行溝通。這樣吧，你讓你的主管給我打電話確認此事件吧！」　　……　　 此時時間已經過去了半個多小時了。　　 顧客不時的看錶，最後可能是時間太緊張了，顯得非常急躁，突然發現了櫃檯上有總經理熱線，於是顧客撥通了這個熱線進行投訴。接線的是總經理助理，助理接到此信息後立即反饋給了我，我一個電話給到JL店的店長，讓她帶著空白髮票以最快的速度打車趕到WD店。從顧客打電話投訴到JL店的店長將發票送到WD店，總共用了不到10分鐘。　　 最後，顧客帶著發票與貨品急匆匆地離開了。　　 在後來的店長會上，我將此事件涉及到的所有人員全部請到了會議現場進行總結，因為這個事件是一個處理非常規事件很典型的例子。　　 總結的結果嚇一跳：就這麼一個小事情，牽連到的相關人員達十幾位之多；電話撥打次數達40多次；僅處理髮票事項就用了45分鐘，如果再加上顧客在店裡選商品的半個小時的時間，則使顧客在店裡滯留了一個多小時！

【71】【感悟】　　 在管理過程中，要分清常規事件與非常規事件。　　 非常規事件是指那些不經常發生，但一旦發生便沒有先例的經驗或規範可以遵循，超出了當事人正常的處理範圍，或者事情特別緊急，如果用常規的流程無法及時解決。此類事件發生率不高，但一旦發生如果處理不好就會產生巨大的甚至是致命的損失或影響。因為公司在經營中，20%的非常規事件影響著80%的發展進程，這20%的非常規事件，處理好了就是機會，如果處理不好就是致命的陷阱，就會出現一招不慎、滿盤皆輸的局面。　　 當遇到非常規事件時，要求當事人要敏感、要警覺，不要再按部就班地按照常規程序去處理，而是要當機立斷，採取非常規的手段。　　 在此案例中，那個收銀員當開了一個大單後發現沒有發票了，對她來說這本就是個非常規事件，但她依然按照常規程序，第一步先打公司電話向財務部要發票；未果時，第二步向周邊店面借發票；仍未果時，第三步向其他商場的店面借發票，依舊未果……這一系列「未果」，顯示出常規程序早已不能解決目前問題了，這就需要非常規手段。

【72】何謂非常規手段？就是利用有別於常規程序的方法、以最快捷、最有效地手段去解決非常規事件。也可以這麼理解，什麼樣的手段能夠最快捷的解決此問題就用什麼手段。在此案例中，很顯然，最快捷有效地非常規手段就是直接給總經理打電話，總經理一個電話就解決問題了。　　 但很多時候，員工可能很難判斷現下發生的事件是否是非常規事件，這就需要管理者去界定，以有利於員工快速的判斷。例如，在我們公司，當顧客有任何問題需要解答時，任何店面當事人必須在5分鐘內給顧客一個確切、有效的承諾，否則就要向更高一級或最高職務的上司進行求援。即5分鐘內搞不定的，即為非常規事件。這樣員工就容易界定了。

【73】關於靈活處理　　　　 「靈活處理」這四個字，乍一看一想，似乎是告訴了我們一種做人的道理，或者說告訴我們一種做事的方法，但在實際工作中，這四個字卻成了我們貫徹執行力過程中的最大障礙，往往很多的問題都是源自於這四個字。

【74】【案例】　　 2008年某月，公司在所有店面做了一次促銷活動：顧客消費滿338元，再增加38元，即可獲贈一條價值198元的同品牌腰帶。促銷活動期間，某店遇到了一位顧客，消費了328元。因不滿338元，結賬時，這個店的店助就說：「我們店面目前正在搞促銷活動，如果您再消費10元，然後再加38元，您就可以得到一條價值198元的同品牌腰帶！」　　 顧客看了看消費小票，說：「不就是10元錢嘛，我都消費這麼多了，你們多少照顧一下。這樣吧，我也不再消費了，我就再出38元，給我一條腰帶！」　　這個店助面露難色：「我能理解你的心情，但真不好意思，這是公司統一的促銷活動，我們不能做這個決定。再說了，10元錢的消費也不是大數目，要不我再給您挑雙襪子？」　　 顧客道：「如果你們不按照我的要求給我腰帶，那麼這328元的消費今天我也不要了！你們自己掂量著看吧！」　　 見習店長見狀，左思右想了一會兒，最終同意了此顧客在消費328元基礎上另加38元給了顧客一條腰帶。　　 後來店長知道此事件後，問店助為什麼沒有按公司的規定處理。店助解釋，第一，現在是經濟危機，銷售困難，為了本店面業績及公司贏利，不能因為一條規定而跑了這一單；第二， 338元與328元就差10元錢，不要太較真了。同時店助振振有詞地說：「制度是死的，人是活的；當死的制度遇到新問題時，就要靈活處理，區別對待！」

【75】【感悟】　　 一、 靈活處理的許可權，應屬於制度的決策者，而不屬於執行者。　　也就是說，不要把靈活處理的許可權交給執行者，如果交給了執行者，相當於跟他們說，這事可干可不幹，或想干就干，不想干就不幹。　　 反思一下如果把「靈活處理」的許可權交給了執行者，其後果如何？　　 在這個案例中，店助採用的是就是「靈活處理」的方式，試想一下，差10錢確實也不多，但如果有一天有的員工處理類似問題時差了20元，可不可以？如果10元的可以，就沒有理由說20元的不可以，依次下來50元、100元都可以，於是大家執行起來便沒有了規矩，無規矩不成方圓，想怎麼做都可以，制度失去了威嚴，各行其是，員工失去了約束，其凝聚力與戰鬥力就可想而知了。　　 所以在處理管理問題時，想到不是這件事如何做，而是想到處理完這件事後，對以後的其他人、其他事樹立一個什麼樣的榜樣，也就是說今天怎麼做，就相當於告訴他人明天怎麼做。　　 如果員工在執行一個規定時，認為按照這個規定內容有不合適或不合理的地方，此時千萬不能擅自改動，而是要及時將意見及建議向上司反饋，如果公司里沒有下達更改的通知，那麼仍按照原規定執行。　　 也許有人對此提出異議，如果發生了天大的事，來不及請示怎麼辦，還能坐以待斃嗎？這裡需要界定清楚什麼樣的事情，執行者可以自行決定處理，什麼樣的事情不能自行決定。比如，如果此事件涉及到業績大幅下滑、人員的重大傷亡或關係到店面甚至公司的生死存亡的突發性大事件時，員工可以根據當時情況自行「靈活處理」，除此之外，均不得擅自決定。這樣界定下來，員工就能大概地分清「靈活處理」的界線了。在此案例中，即使丟失了這一顧客，也不會影響到店面的生死存亡，而此案例中顧客的要求幾乎是所有顧客在購買時都會使用的方式，也就是說如果此時拒絕了顧客，只要服務態度較好，不會傷害到顧客，顧客也能夠理解的，所以此時當然不屬於「靈活處理」範圍內。

【76】二、 考驗一個員工是否堪大用，重要的是關注他在處理小事時的態度。　　 此事件中，公司已頒布的促銷規定，活動內容非常明確，數據非常精確，如果連這麼精確的規定執行起來都有偏差，那麼公司怎麼還敢把一些重大的任務交給他去辦理。如果這個員工既堅持了原則，又讓顧客滿意地開單，這才能顯示出他的能力水平。所以，往往從執行一些小事上來判斷以後是否能夠被信任，是否承攬起更大的責任。　　 當然，如果讓員工從小事就要堅持原則，則需要管理者或領導者提倡堅持原則，能夠容忍和理解因堅持原則而產生的損失。比如此案例中，如果那個店助堅持原則，最終沒能留住那位顧客，造成跑單現象，管理者知道後，首先應讚賞員工的原則性，然後分析在堅持原則的情況下如何能讓顧客成交此單，而不是一看跑單了就嚴厲批評，甚至破口大罵。如果管理者採用後者方式，那麼以後員工肯定不敢堅持原則了。

　【77】三、遵守和執行規定只是表面，而員工從思想上意識認同才是根本。　　 我們經常說，文化的表象就是制度的執行，但制度的執行，並不能反映出當事人的心理感受。比如，我們會經常遇到這樣的情況，針對某制度，員工可能也去遵守執行，但心裡卻非常抵制，如果管理者視而不見，甚至完全意識不到當事人的心情，那麼如果任由這種抵觸情緒泛濫下去，則遲早會爆炸。　　 所以說，要求員工大部分情況下必須按照約定與規則去做事情，但並不是說要把員工訓練成機器人，每天就知道按部就班地機械地做事情。管理者要時時關注員工在執行過程中的信息反饋。信息反饋包括工作效果的反饋、工作情緒的反饋，後者更重要。當要執行一個制度之前，應做好前期的宣導，做好員工的思想工作，讓所有人認同此規定及認識到其重要性，然後再實施生效。就像國家在2007年6月29日頒布了《勞動合同法》，但真正實施卻是2008年1月1日，也就是給全國人民半年的心理緩衝期。　　 在實施過程中，也要關注大家在執行過程中情緒反應，管理者的主要任務就是在堅持原則和規定的前提下，找到如何化解員工消極情緒、提振員工的工作激情的方法，讓員工真正從內心裡維護規定，而不是破壞規定。　　 如果把一個崗位的工作分成幾個層次的話，那麼堅守原則的做事情是基礎，只有基礎做紮實了，才能談得上更高層次的完善或創新。反過來說，如果沒有堅守原則的基礎，即使有所創新，那隻能是海市蜃樓，經不起時間的考驗。

【78】關於信任與檢查　　　　 信任與檢查，如果分開描述，則相信每個人都會很清晰，但把兩者放到一起去考慮則很容易被人詬病，逐漸形成了這樣一種觀點：既然信任了就不要檢查了，要去檢查就表示不信任；而中國流傳千年的「用人不疑，疑人不用」這句話似乎也給這個觀點增添了「佐證」。　　　　 【案例】　　 我們是一個銷售公司，銷售主管們一般情況下都會在不同的地方來回奔波，所以時間上比較靈活一些，而且難以考核。同時，我經常接到一些員工的反映，懷疑有的銷售主管利用自己的作息之便，在上班的時間做私事或沒有按照公司規定出勤。　　 於是我開始有意無意地查崗，形式多樣，如，我有時給某些主管發簡訊：「現在在哪兒？」這個簡單的問話，回答者卻是五花八門，有人說：「正在路上。」（卻沒有說在從哪兒去哪兒的路上。）有人說：「正在商場巡店。」（卻沒有說明在哪兒巡店。）還有的人顧左右而言其他，此類情況就引起我的懷疑。　　　　 有一次收到一個銷售主管的手機簡訊：「李總，您查我們崗，讓我們感到很不舒服，您這是不信任我們，我們中國人一直講究』用人不疑，疑人不用』。我的做事風格您又不是不了解，肯定沒問題，您就放心地讓我做事就行了。如果您不信任我們，我工作起來也沒有意義，希望您能三思。」　　這個主管在遵守公司規定方面一直做得比較好，自我約束方面做得也比較到位，所以查她的崗，讓她感到不信任她。

【79】【案例】　　 有一次，一個銷售主管出差到A市B店面巡店。我在上班時間打電話到店裡問：「XXX（此人是銷售主管）現在在店裡嗎？」　　接電話的是這個店的店長，有些猶豫與支吾：「嗯……在……現在上洗手間了吧。」　　 我放下電話後立即給這個銷售主管打過電話去，問她現在在哪兒？　　她也顯得有些支吾：在A城市……　　 我說：「在A市的哪兒？是在店面嗎？」　　 這個銷售主管猶豫一下，小聲說：「現在我還在賓館……」　　 我說：「剛才我打電話到B店面，那個店長說你在店面，而且說得有鼻子有眼的，說你去洗手間了，這是怎麼一回事？上班時間不在崗，這固然是個錯誤，但讓下屬替你隱瞞你的行蹤卻是大過……」　　　　 還有一次，我到了外地某城市的一家連鎖店面巡店。我一進店，店長顯得有些驚訝，不過很快恢了復常態，熱情地招呼著我。按照我的習慣，我到店面一般情況先看硬體設施運作是否正常，如空調、照明燈、射燈、倉庫、電腦等，在此過程中，留意員工的狀態。　　 我進入到這個店面不到五份鍾，手機響了，我順手接聽，竟然是負責這個店面的銷售主管：「李總，到XXX店了？您是專門檢查工作還是順道看一下？」我心裡有些不快，但很平靜地問道：「你找我有什麼事嗎？」對方道：「沒什麼事，李總您看我們這個店存在什麼問題嗎？」　　 我不悅道：「見面再談吧，不是這個店存在什麼問題，而是你存在什麼問題……」　　 結束通話後，我把這個店的店長叫到店外，問她：「我剛到店，你的主管就知道我到這個店了，是不是你告訴你們主管的？」　　 這個店長低著頭，承認道：「是。」　　 我問：「你為什麼這麼做？」　　 店長說：「我們主管先前叮囑過我，公司領導如果到店面檢查工作時，要第一時間告訴她！」　　 後來，我思考了很長時間，這個銷售主管為什麼這麼做？她內心裡糾結的什麼？　　　　 同時，公司里設有審計崗位。審計人員審核的不僅僅是財務方面、貨品現金方面是否存在問題，同時也有權力審核每個崗位的每個員工在執行公司文化制度方面的情況，一開始大部分人很不適應，以前自由慣了，突然有人檢查，好像一下子無所適從了。但經過一段時間後，大家才慢慢習慣了。

【80】【感悟】　　 1.用人要疑，疑人也要用。　　中國有句老話，流傳至今：「用人不疑，疑人不用。」這句話的意思很明確，既然決定要用人家了，就要對人家懷疑，不要再對人家檢查了；而如果還懷疑人家，就不要用人家。這句話很多人奉為至理名言，現在反觀這句話真的放之四海而皆準嗎？有沒有其局限性？　　 人與人之間的信任實際上就是人與人之間價值觀的認同，而由不認同到認同必然經歷一個過程，也就是說從一開始的不信任，經過不斷地檢查、碰撞、修正，慢慢地變得信任了。同時信任與不信任並沒有一條清晰的絕對的界線，也就是說人與人之間信任的同時也存在著某些不信任的成份，不信任的同時也存在著某些信任的成份，所以說信任是相對的。　　 既然信任是一個過程，而不是一個終點，既然信任是相對的，而不是絕對的，那麼就不存在一旦信任就不能再懷疑一說了。　　 信任不是天生的，而是通過努力取得的，那麼反思如何才能取得信任？答案很簡單，那就是信任是檢查出來的。先有檢查，檢查後沒發現問題，然後方有了信任；小檢查，小信任；大檢查，大信任；少檢查，少信任；常檢查，常信任；不檢查，不信任。　　 有時候，信任是一個陷阱，因為我們身邊的很多人陰溝裡翻船往往都是被自己信任的人出賣了，也就是說我們一旦信任某人了，那麼便不再去檢查他了。如果一個人沒有被他人監督，便會容易放縱自己，不能很好的約束自己，最終會釀成大問題，而如果一個非常值得信任的人，一出問題，可能就是大問題。所以說，絕對的信任或沒有檢查的信任是要付出代價的。我們經常會發現存在這樣的問題：花大力氣檢查的員工往往平安無事，而經常性忽略檢查的員工卻成為管理的漏洞。　　 有時，我經常在想，如果有兩個人的工作需要檢查，一個是我信任的人， 一個是我不信任的人。由於時間關係，我只能檢查一個人，我應該如何選擇？是檢查信任的人， 還是檢查你不信任的人？　　 在大多數情況下，我們得到的回答都是：當然是檢查不信任的人，道理很簡單，你不信任他一定是有他不值得你信任的理由，也就是說這個人是不可靠的，所以要通過檢查他來制約他。依此邏輯推理下去， 一個值得你信任的人，那也不是一天兩天就值得信任，而是很長時間，甚至是幾十年的老交情了， 所以，你即使不檢查，他們也會自覺的遵守制度，自覺工作。　　 的確，這樣的分析不無道理， 但通過參加培訓及培訓後我在工作中的反思，這種對信任檢查的取捨可能會存在大問題。道理很簡單，反過來，如果我們是那個不值得信任的人，我們一般會感覺到上司不信任自己， 那我們還敢幹壞事嗎？你覺得如果你已經被懷疑，而且會被檢查的情況下，會做出違法的事嗎？同樣的，如果你與上司是幾十年的交情， 你知道上司很信任你， 你覺得如果你做了些什麼不妥事， 上司會檢查嗎？如果你確定上司不會檢查你， 那你是不是存在僥倖，悄悄為自己謀取好處？　　 所以說，我們大部分人如果被害的話， 大多是被自己信任的人害的。事實上，大多數公司出現不良後果甚至經濟違法的事，大多數那些信任的人做出的。　　 如果說一旦被我們信任的人出問題了，我們受到了傷害或損失，那麼誰應當對此負責？當然我們可以有一萬個理由說， 是當事人自己有問題甚至我們還可以上升到道德層面， 說那些人辜負了我們的信任， 濫用了我們的信任。但問題是結果是什麼？結果是我們是受害者！我們濫用或盲目使用信任，就要承擔由此造成的後果，也就是說成也信任，敗也信任！不能全怪被信任的人，更要反思我們自己做事的價值觀是否存在問題。　　 所以說，要想信任誰，就要檢查誰；對越信任的人，就越要檢查；越檢查他，發現沒有疑點，就會越信任他、重用他，這是一個循環，若想信任不止，則須檢查不止。這就是「用人要疑，疑人要用」。　　 同時還要提一點，在檢查過程中，如果一旦發現自己信任的人存在問題，一定要做「大文章」，即要大張旗鼓地公開處理，其目的，一是警示當事人；二是敲山震虎，告訴大家，即使我這麼信任的人我也一樣檢查，檢查出來問題也一樣處理，從而將檢查的文化深入到每一個人的心中，以後再檢查，就不會讓當事人存有太大的反感了。

【81】2.相信制度，而不要相信情感。　　 中國的企業，可能因著傳統社會氛圍的影響，往往偏重於人治，就像曾仕強博士所說的，中國喜歡講究合理，如果合法的制度不合理也不執行，而西方講究合法，即使是不合理的制度，只要是合法，則依法執行。人治的社會有其值得肯定的地方，但隨著社會的發展，人治也凸顯出較大的問題。　　 在企業中，我們應該相信人還是相信制度？這曾經是困擾我許久的問題。比如，曾經一個老員工委託一個新員工將五百元捎給公司財務部，並讓新員工手寫個了收據。後來老員工說自己的收據丟了，而新員工不承認老員工曾經給自己錢。這個事件擺到公司面前如何處理？老員工肯定會說：「按照歷史來說，我什麼時候貪污過公司一分錢？我是公司最值得信任的人，怎麼會做這種事情！」從我內心來說，這個老員工確實是我最信任的人，但我不能以過去積攢起來的情感而確定他說的是真的。反過來，我又有什麼理由懷疑新員工說的是假的。所以，只能憑制度決定：老員工能拿出證據，則是真的，如果提供不出證據，則不能判定新員工收到這錢。　　 我們還經常聽到這樣的話：「這制度執行起來太麻煩了，我按照我自己的方式去做，你要相信我，我肯定會完成任務！」「制度是死的，人是活的，我保證給你做好不就行了！請相信我！萬一出了問題，我負責！」　　 此類的話，工作中比比皆是，而我們又往往在這個時候心軟，睜一隻眼閉一隻眼就過去了。但往往這會成為事情變壞的源點。如果人與制度擺到面前時，一定要相信制度，按制度辦事，人須在制度的約束下工作，人不能凌駕於制度之上。　　 最後順便分析一下那句信誓旦旦的話：「出了問題，我負責！」第一，這是沒出事前的話，若真要出了問題他真會願意負責嗎？現實中，如果出現問題，往往會以種種事由推脫自己責任，管理中就會面臨又一場說不清、道不明的「嘴官司」。第二，即使當事人真心愿意對後果負責，而現實中當事人能否負責得起？或拿什麼負責？即使諸葛亮揮淚斬了馬謖，又能挽回街亭嗎？能挽回眾多將士的生命嗎？所以管理者，在做決定時，不要被曾經信任的情感所左右。

【82】3.信任分為人品方面的信任與能力方面的信任。　　 再深究信任，信任可以分為兩類，一類是人品方面的信任，一類是能力方面的信任。　　 人品方面的信任，倒可以套用那句「用人不疑，疑人不用」。人與人之間的相處最基本的底線就是職業道德必須一致。也就是說，在工作中可以有分歧，但不能是職業道德上的分歧，可以有懷疑，但不能是職業道德方面的懷疑。職業道德是雙方合作的底線，如果職業道德出現了問題，即人品出現了問題，那雙方是沒法繼續合作下去，只能是分手了。職業道德方面，即是不能出現營私舞弊、假公濟私、弄虛作假等行為。如果一旦對對方職業道德產生了懷疑，便儘快地提出分手的計劃。　　 而若取得他人能力上的信任，卻是難能可貴的。能力是因人、因時、因境變化而變化的，所以管理者要對所關注的人在能力上要多擔心一些、多懷疑一些、多檢查一些是沒有壞處的。而對方可在被檢查能力方面更好的約束自己、更努力地提升自己，從而較快地取得對方的信任。能力方面可以懷疑，但經過檢查，懷疑應該相應減少，如果經過屢次檢查懷疑不僅沒有減少，反而增加了；信任不僅沒有增加，反而減少了，那麼就考慮此類人是否值得繼續培養和合作下去了。【83】關於《勞動合同法》　　　　 新《勞動合同法》頒布以來，正逐步改變著職場中人，雖然現在來看還有很多執行不徹底的地方或不合適的地方，但至少給人們一個方向，那就是保護弱勢群體——勞動者，所以整個《勞動合同法》中絕大部分的篇章都是在陳述如何保障勞動者利益，甚至很多條款讓老闆們不能理解。但現實是，不管能不能理解，《勞動合同法》依然在實施，而且會逐步完善，作為企業經營者，往往捉襟見肘，防不勝防。

【84】【案例】　　　　 一天，人力資源部按時慣例告訴某店新入職員工小葉要簽訂勞動合同，並提供相關證件辦理社會保險手續，同時詳細地向此新員工說明了公司從員工工資中「代扣代繳」社保的含義。小葉聽了後什麼也沒說，最後說自己回家跟家裡人商量商量，明天給答覆。　　 第二天，小葉給人力資源部打來電話，說：「我跟我爸媽商量了一下，我在這店裡工作是第一次做銷售，銷售能力還不是很好，工資肯定也不高，所以想跟公司商量一下，看能不能三個月的試用期先不交保險，等過了正式期後再給我交，這樣做，對公司對個人不是都有好處嘛！」　　 人力資源專員說：「按照公司規定和法律要求是不允許的，到時候真要是出點什麼事，都說不清楚，公司是要擔風險的。」　　 小葉顯然有備而來，馬上說：「這樣吧，我手寫一份聲明，聲明前三個月不交保險是因為我個人原因，與公司無關，若因此而出現的任何事情，均與公司無關。如果公司不答應的話，我就不幹了。」　　 人力資源專員說：「這事我還真做不了決定，我向公司請示後再給你答覆吧。」　　 事情最後到了我這兒，人力資源專員也跟我陳述利弊，說按照法律上來說，這個證明是沒有任何法律意義的。我想了想，現在招聘員工比較困難，而且感覺這個員工的請求也不是很過分，所以就答應讓她寫一紙證明，然後試用期內不簽勞動合同也不交保險。　　 後來卻了生了預料之外的事情。試用期快到的時候，這個店的店長阿明覺得這個新員工小葉不合適，於是在試用期結束的最後一天跟小葉談話：「小葉，來公司三個月了，感覺怎麼樣？」　　 小葉說：「感覺還行，慢慢適應了吧。」　　 店長阿明繼續問：「今天心情還好吧？」　　 小葉有些丈二和尚摸不著頭腦：「挺好的呀！你問這個幹嘛？」　　 店長阿明猶豫一下，說：「小葉，通過這段時間的試用，我感覺你不符合公司文化，所以在我們店的工作就到今天為止吧，明天就不用來上班了，同時，希望你能找個更好的工作！」　　 小葉顯然對這種結果沒有一點思想準備，呆了一會兒，就問：「我還覺得自己工作挺努力、挺認真的，你說我哪兒不符合公司哪些文化？」　　 店長阿明有些支吾：「不適合公司文化是多方面的，反正不太合適，小葉，不要太在意了，離職後還是儘快再找工作要緊！」　　 事發後第二天，我就收到小葉的一封電子郵件：　　 「李總，您好！我是XX店的員工小葉，昨天是我試用期後的最後一天，本來心裡很高興終於通過了試用期，不想最後一刻我的店長告訴我，我被辭退了。　　有三點，希望您能給我個說法：第一，店長阿明說我不符合公司文化，請問公司文化是什麼？我哪兒不符合公司文化？我是偷盜、撒謊還是營私舞弊？你總得讓我明白吧，別一句不符合公司文化就把我打發走了。　　 第二，即使我身上存在不足，我的上司——店長阿明為什麼在我三個月的試用期內，從來沒跟我提過我哪兒做得不好，也沒有向我提出過警告，甚至還表揚過一次，跟我唯一的一次談話就是昨天辭退我的這一次，還是今天談話，明天就不要上班了，這種反差，讓我感覺很突然，如果這事發生在您的身上，您會什麼感受？我覺得她是在卸磨殺驢，在利用我，請問李總，這是公司文化嗎？　　 第三，阿明跟我談話時，都不跟我直說，先跟我賣了半天關子，繞了關天彎，李總，這也是你倡導的企業文化？　　 最後我有一個要求，我在試用期的三個月希望公司根據《勞動合同法》給我雙倍工資，並補償我社保費用，否則我會到仲裁討個說法。也許您會以我寫過的免責聲明為反駁我的依據，但我諮詢過了，類似的證據，法律上是不支持的。　　 您也許認為這麼做很不道德，但我本來是在公司好好乾的，這是被你們逼的，既然公司無情，那我也就只好無義了。希望聽到您的答覆！」　　 後來我親自出面與小葉交涉，最終圓滿的解決了這件事。但這個事件卻讓我陷入了深思，思考公司管理者應如何對待不合適的員工？如何面對《勞動合同法》在現實應用中的窘境？面對越來越嚴格的法律限制，公司及管理者應本著一種什麼樣的原則去解決勞資雙方存在的問題？

【85】【感悟】　　　　 1.《勞動合同法》解決是底線的問題，解決不了深層次的矛盾。　　 中國有一些俗語說得很好：「買賣不成仁義在」、「處得不好散的好」、「好合好散」等，都是說的分手後依然如故，甚至雙方關係更好，而且歷史上也有很多這樣的佳話。當然分手時，也有反目成仇的例子，尤其從西文引時的現代法律日趨完善，於是人與人之間的關係，動輒上升到法律層面解決問題。但我依然認為，法律只是處理雙方分手時達不成一致，雙方撕破臉皮時不得不利用國家機器去處理的一種最終迫不得已的方式。所以，法律只是底線，不到最終不要觸碰這一底線。　　 正是因為法律只是解決底線問題，所以深層次的問題是不能指望法律來解決的。比如夫妻雙方離婚，雙方都想撫養孩子，爭執不下時才訴諸法律解決，但深層次的問題是離婚對孩子的傷害最大，但法律卻對此無能為力。　　 如果企業管理做到最後，員工動不動以法律作為付出與受益的標準，那就說明企業管理者的最大失敗，也就是說一個企業將法律作為公司日常動作的日常規範，這個公司可能很難存活下去，更重要的是要做到法律這條底線以上水平，讓員工真正感受到實惠、溫暖。如我們公司，早在八九十年代幾乎沒有幾家普通企業給員工簽合同投保險時，我們公司就開始給員工簽合同、投保險；在2008年1月起實施《職工帶薪年休假條例》之前，我們公司早已有帶薪年假，甚至工齡在某個階段，比目前國家規定的帶薪年假還要多。也只有做得高於法律底線的，才能讓員工真心實意地踏實工作。　　 也就是說我們在管理中一切以法律為準繩，也不見得真的能把一切管理好。所以，只要真正做到尊重員工、服務員工、讓員工收益，那麼不管什麼樣的法律出台，都不會成為制約公司發展的滯障。　　 當然，在現階段，百分之百按照《勞動合同法》執行的，還是少之又少，法律在執行上不徹底，會造成很大的執行成本，比如兩家生產同樣產品的公司，其中一家給員工投保險，另外一家沒給員工投保險，那麼前者的生產成本就比後者的要高，在市場上競爭力就會弱，從而造成「聽話的孩子沒奶吃」的局面。但從長遠看，不論是人才歸屬還是國家政策要求，遵守法律的企業最終成為贏家，因為「出來混遲早要還的」 。

【86】2.對員工的行為要實施預警制，不要讓員工對懲處感到突然。　　 在這個案例中，還折射出另一種管理話題，即如何對待不合適的員工？這裡牽涉到的不僅僅法律關係，從企業文化來看，還會牽涉到心理學的問題。　　從法律上來說，也不支持今天談話，明天就不要上班了，而是要給員工留下一段緩衝期，就像法律上規定，如果員工自己提出離職也要給企業留出緩衝期一樣。這一點就不再展開說了。　　 從心理學的角度，如果想通過協商，讓不合適的員工離開的話，首先考慮的一個問題就是「當聽到這一信息時，對方會不會感到驚訝？」如果對方感到驚訝，就說明管理沒有做好前期的工作，沒有做好預警機制。　　 何為預警機制，就是當員工入職時，要先進行崗前培訓及試用期培訓，讓員工知道、清晰公司的文化制度、自己的職責、行為要求及相應的獎懲，當然在做這樣的培訓時切忌像對勞改犯一樣冷冰冰地宣讀，而是通過相互互動溝通的過程，讓員工了解到每一條規定背後的原因，也就是說要讓員工不僅「知其然」，還要「知其所以然」。　　 培訓完後，還要緊盯其每時每刻的工作行為，一旦發現問題，馬上給予糾正，並告訴對方本次應承擔的後果，同時警告他下次再犯的話會面臨什麼樣的更嚴重後果，同時表示自己此時願意幫助他儘快提升，不再出問題。當下次再出現問題時，當事人自己心裡就會忐忑，就會想到面臨的後果，甚至會主動向上司請罰。　　 在這種預警機制下，員工如果被懲處也不會感到驚訝或突然。而反過來，如果管理者平時對員工出現的問題不聞不問，甚至時不時還表揚一下，到最後算總帳，自然讓員工感覺到落差太大，心裡不舒服。

【87】3.溝通要直接，不要拐彎抹角。　　 在本案例中，店長阿明與小葉開場談的那幾句話，可能阿明是想把氣氛緩和一下再提出辭退小葉的事，但結果卻事與願違，為什麼會這樣呢？　　 如果我們困惑，那麼我們一定是站在管理者的角度上去想問題的。如果我們站在小葉的角度上去換位思考，設想自己的上司要跟自己談帶著自己去留的事，你是希望上司開門見山的談，還是希望上司先繞幾個彎再切入正題？我猜都會選擇後者。古人云：己所不欲，勿施於人。如果我們自己不喜歡別人跟自己繞彎子，那我們在跟別人交流時也要開門見山，直言表述。　　 在此案例中，還有一點值得注意，就是店長阿明從來也沒跟小葉談過話，突然談一次，就繞了這麼個彎子，前面先來點噓寒問暖，後面卻要辭退她，這種談話方式怎麼不令小葉反感呢？所以溝通真誠直接點好！

【87】3.溝通要直接，不要拐彎抹角。　　 在本案例中，店長阿明與小葉開場談的那幾句話，可能阿明是想把氣氛緩和一下再提出辭退小葉的事，但結果卻事與願違，為什麼會這樣呢？　　 如果我們困惑，那麼我們一定是站在管理者的角度上去想問題的。如果我們站在小葉的角度上去換位思考，設想自己的上司要跟自己談帶著自己去留的事，你是希望上司開門見山的談，還是希望上司先繞幾個彎再切入正題？我猜都會選擇後者。古人云：己所不欲，勿施於人。如果我們自己不喜歡別人跟自己繞彎子，那我們在跟別人交流時也要開門見山，直言表述。　　 在此案例中，還有一點值得注意，就是店長阿明從來也沒跟小葉談過話，突然談一次，就繞了這麼個彎子，前面先來點噓寒問暖，後面卻要辭退她，這種談話方式怎麼不令小葉反感呢？所以溝通真誠直接點好！

【88】關於執行力　　　　 關於執行力的話題與培訓，不知從什麼時候起，一夜之間泛濫成災。但反過來看，這也體現出目前團隊或個人執行力方面確實存在關問題，才使這一課題引起了大家的共鳴。大道至簡，凡是引領企業長青的法定或原則，一定是最簡單、最實用的，而不是繁雜晦澀的。所以，我經常在想，什麼是好員工、好領導，後來我慢慢總結，做好執行力就是好員工，做好執行力就是好領導。　　 匯通天下的晉商，為什麼在內困外擾的夾逢里能夠存活壯大，我看裡面很重要的就是將祖宗傳下來的一些看似很苛刻的清規戒律嚴格執行下去。比如，一個夥計或掌柜要到外地赴任，走之前先搜身，除了基本的盤緾外，不得有多餘的錢，所以說晉商中男人外出掙錢，但不能花錢，女人在家花錢，但不能掙錢，因為晉商的先輩知道飽暖思淫慾，淫慾致禍端。這是在財政源頭上杜絕，同時在實施過程中也非常嚴格，一旦發現有貪戀女色者永不敘用，而且同行業內通告，這一招很絕，因為當時的晉商企業里工資不高，但分紅很高，而且那時候就業機會少。所以，在明清500年期間，晉商形成了這麼龐大的商業氣候，與其嚴格的體制與嚴格的執行分不開的。　　 而反觀我們身邊的很多人，一旦有了錢，當初給自己定下的清規戒律往往會「忽略不計」了，放縱了自己，在有生之年，自己的事業已經是大起大落了，更何談得上澤被後世。　　 我理解的執行力是，做一個簡單的人，做一個能守得住規則的人。但實際中常常會遇到不同的人，在執行的過程中，以種種理由將規則打折扣，甚至徹底廢除或改變。實際上規則沒有好壞之分，守得住就是好規則，守不住就不是好規則。華為在執行方面有一句，我覺得有道理：華為在推行一系列引進的管理體系和管理規則時，採取的是「先僵化、後優化、再固化」的方針。真正做到固化的，確實是較為困難。

【89】【案例】　　 做一個簡單的人，就是只認規則，不認人。這一條很重要。　　 我們公司有個倉庫管理員小張，在所有的倉管員中，她的文化水平不高，但對她特別器重，並不是因為她能力強，而是她就是一個能夠守得住原則的人。　　 倉管員的工作既敏感，又麻煩。比如，相關人員經常到倉庫里取樣品、拿個物品的，按照規定任何貨品出倉庫門前要登記，而且還要找相關的人簽定批准後，方可取走。　　 有一次，我急勿勿地去倉庫拿一件貨品，當我拿了貨品抬腳要走時，被小張攔住了：「李總，請您登記，並經規定人員簽字後才能取走。」旁邊的有員工提醒她：「小張，別太較真了，總經理拿貨品，可以不用審批。」小張說：「稍等一下，我看看制度。」一會兒後，小張依然堅定的說：「制度里沒有說總經理拿走貨品可以不用簽字審批。既然您任用我做倉管，而且給我制定了制度，那麼請您不要為難為，謝謝！」　　 當時，我雖然有點尷尬，但心裡為小張這種守得住規則的做事風格暗暗稱讚，也正是有這些能守得住規則的人，我才能放心地把事情交給他們去做。　　 執行是一門學問，也是一個標尺，時時衡量著每一個人的原則性與忠誠度。電視劇《士兵突擊》我看了很多遍，深深地為許三多所折服，當整個軍營只剩下兩個人時，許三多依然每天一個人跑操，依然每次吃飯前一個人唱軍歌，依然保持著以往所有紀律與要求，依然一個人每天打掃衛生，當唯一與其相伴的連長將煙屁股隨手扔掉時，許三多依然提醒，並打掃乾淨……也正是這種認真的態度和這種不折不扣的執行，最終被特種部隊老A選中。　　 案例中的小張或者電視劇中的許三多，可能他們根本沒想過通過這種堅持體現出一種什麼精神，而是他們僅是一個簡單的人，既然規則這麼定了，就按照規則辦吧。簡單的不能再簡單，但很多人難以做到。現實中有很多的託詞，「差不多就行了」、「別太較真了」、「靈活處理」、「制度是死的，人是活的」……搞來搞去，永遠無法治可言，永遠都是人治。

【90】【案例】：　　 關於執行力的案例發生在身邊有很多，但此處破例一次，引用一個公案。　　 目前流行較廣的案例可能算是《致加西亞的信》，但我們小學時就學習的一個關於執行力的經典小故事，大約好多人有些淡忘了，那就是《列寧與門衛的故事》。但國內也有一個門衛的故事，覺得更經典一些：　　 東北軍閥張作霖當上了東北三省巡閱使之後，居然干過這麼一件跟列寧同志一樣的事。　　 有一次外出深夜歸來，大敲其公館門，結果守門的更夫堅決不開，理由是：「大帥有話：過了午夜一點任何人不許進出！」　　 張作霖大叫：「我就是大帥啊！」　　 更夫答道：「你是大帥也不行！大帥說的是任何人不許進出！」　　 張作霖只好繞到後門鑽狗洞才進了屋。　　 不過，他後來的舉動可比列寧同志還激動人心：他第二天找來更夫，在對方誠惶誠恐地跪下請罪時，呵呵大笑道：「起來！好小子，你他媽的不開門，是真的聽我的話啊！我看你小子善看守，有出息。這樣吧，你就去接任模範監獄的所長吧！」　　 更夫急忙叩頭推辭：「奴才蒙大帥不加罪，已經感激不盡了！讓我做官那怎麼行？」　　 張作霖笑罵道：「他媽的！你做官不行，難道我做大帥行嗎？我他媽說你行，你就行！」　　 看看，這個故事中，張大帥是多麼的尊重門衛職責，多麼的平易近人，又多麼的知人善用……據說這個故事甚至漂洋過海，進入異國小朋友的課本。

【91】【感悟】　　 一、執行力是訓練出來的　　 在公司經營過程中，執行力不是萬能的，但任何一個團隊離開執行力是萬萬不行了。執行力說白了就是按照規則辦事。在我接觸的很多企事業單位中，規章制度只是成了掛在牆上的擺設，或者規章制度只是給自己不認識的人設的。於是這就成了一個「人治」的公司，人治的團隊中比較麻煩的就是新員工不知道如何做，因為沒有可以執行的規定，於是成了「領導說怎麼做就怎麼做」。人治的公司，如果領導不在時，大家都不知道該怎麼做了，所以顯得很恐慌。　　 而一個法治的公司，員工均是以成文的經過批准的規章流程為依據，當自己不清楚時，想到的第一個念頭就是看文件，而不是問領導。當出現問題時，第一反應也是看文件，有時領導說：你這麼做不對。員工可以拿出文件來說：您看看文件上就是這麼規定的，而且您還簽字批准的。於是責任就成了領導的了。　　 有了成文的規章流程只是第一步，更重要的是嚴格按照規章流程去執行。在執行中，管理者首先要時時關注、訓練員工是否執行到位，不要一時緊一時松，更不要制度制定出來後，就撒手不管了。　　 執行過程中，執行的好了怎麼辦？執行的不好怎麼辦？這就牽涉到績效考核了。績效考核工具很多，不過沒有哪一種能夠包治百病可以通用的。執行過程中，如果沒有雷霆萬鈞、六親不認、一條道走到黑的決心，而是優柔寡斷、前怕狼後怕虎，那麼就很難形成人治的氛圍，也就談不上有高效的執行力了。

　【92】二、執行力，橫下心來要結果　　 關注過程，更要關注結果。在咱們身邊，從小就被灌輸提倡「老黃牛」精神，只是默默無聞的付出就是好同志，具體付出後有沒有效果就不再關注了。這種只關注過程的，就叫苦勞；而最終結果有效果或達到目標了，才叫功勞。中國人為了體現所謂的公平，獎勵時功勞要獎，苦勞也要獎，最終就成了所謂的干好乾壞、干多干少都一個樣，這種做法看似公平，實際上則是最大的不公平，因為這極大地傷害了能力強、有效果的員工。當然並不是說團隊中不要苦勞型員工，而是說首先要明確，獎懲的側重點在哪裡。　　 為什麼說橫下心來要結果？執行力的推進過程，實際上就是考驗管理者的過程。有的管理者內心脆弱，怕面對問題、怕受委屈，不敢面對矛盾，刀子嘴豆腐心，最多把員工罵一頓，也不實施獎懲，時間長了，規章制度就沒有效力了。所以說執行力的推進，管理者要以身作則與真抓實幹、要敢於扮演「黑臉」，以「雷霆手段、菩薩心腸」對面對，真正體現出「管理就是嚴格的愛」。

【93】三、執行力，「嚴格執法，熱情服務」。　　 經常會看到一些國家機構辦公室里經常寫著這麼一句話：嚴格執行法，熱情服務。後來在推進執行力的過程中，深刻感受到這八個字的魔力。嚴格執法，就是說嚴格按照制度執行，不徇私情，不打折扣，對任何事情都鐵面無私；熱情服務，是指在嚴格執法的前提下，近可能做到尊重與關心。　　 在一次培訓課上，老師說了這麼一個例子。一個生產自行車的公司，一個在這個公司工作了十幾年的老員工，後來離職了，離職時他找到了他的部門經理，跟部門經理說：我在咱們公司辛苦工作了十幾年了，現在要離開了，我有一個請求，能不能送給我一輛咱們的自行車？當時部門經理沉吟片刻，說：好，明天你就過來拿走吧。當時身旁的很多人都認為部門經理違反公司規定，徇私情。　　 第二天，部門經理把自行力交給了這個老員工，並說：咱們公司有規定，是不能將公司物品送給員工的，但我一想到你這麼辛苦地工作了十幾年，最後這麼一個請求如果我不能滿足你的話，於情於理都說不過去。所以，我自己掏錢給你買了一輛自行車，這樣既沒有破壞制度，也讓我的良心過得去，所以請你一定收下！　　 在執行過程中，當處理那些違反規定的員工時，對方心裡肯定會不舒服的，在不違反公司原則與規定的前提下，盡量能夠做通員工的思想，讓員工在心甘情願接受懲罰的前提下，意識到自己不足的地方，並幫助對方如何提升自己的能力。所以執行力的推進，是一個系統的、花費時間與精力的過程。　　 我們經常說，有時兩個人邊推帶拉都趕不走一頭牛，但只要有用適當的語言就能用一根頭髮牽走一頭大象。既要執行原則與規範，又不能傷了員工的心，這正是體現一個管理者功力的時候。

【94】四、制度是遵守的，不是破壞的。　　 這個觀點，幾乎所有人都懂，但做起來卻不一樣，尤其是管理者，心理都會這麼想，制度是讓員工做的，自己盡量凌駕於制度之上，所以領導者或管理者往往就會成為破壞制度的第一人，上行下效，也就沒有人遵守規則。　　 要求了的事情，就是一種約定，就是一種規則。對公司來說，規則就是規章制度，是一個公司，一個團隊賴以正常運作的尺度與圭臬，只要是規定了，公示了，要求大家遵守的，都要嚴格執行。一個公司只有體現出規章制度的威嚴性，公司才能具有威嚴，從而才能使所有人能夠統一行動，統一步伐，才能形成合力與戰鬥力。如果規定執行打折扣，對什麼都感覺無所謂、差不多就行了，那麼每個人都會有自己的標準，就會各行其是，就會產生內訌，還談得上什麼發展。　　 所以，管理者首先時時反觀自己有沒有違反公司規定，然後時時盯緊下屬有沒有違反公司規定，上下同心，那麼就會形成「心有靈犀一點通」，就像特種兵一樣，做出一種經過訓練的統一的動作，所有人都會領會。　　 公司里最貴的是文化，而文化體現者就是制度。一個公司有沒有發展前景，就是要看他的上下齊心的戰鬥力，而戰鬥力說白了就是執行力。軍隊的戰鬥力最強，也就是說軍隊的執行力最強。　　 而現實中，管理者或領導者制定製度時，帶有很強的隨意性，不深入、不全面、不調研，結果制定出來的規章制度本身就有偏差；其次即使制定出一份客觀實際的規章制度，有時也因朝令夕改，很快成為一張廢紙。　　 不執行或隨意更改一份合適的規定，比堅持一個不合適的規定，所產生的對人心的破壞性還要大。

【95】關於如何做一名優秀的下屬　　 我一直認為只有能做好一名好下屬，才能做好一名好上司，雙方是一個問題的兩個方面，是需要相互換位思考而行之的關係。在這種個性張揚的時代，能夠得到上司的認可比較難，而要讓上司認為是好下屬，這個可能更難了。　　此處探討做好一個上司眼裡的好下屬，是從工作、溝通、管理方面去討論，而不是從權謀角度去討論。

【96】【案例】　　 一天，行政部孫經理在開部門會時，問到部門專員小紀：「上次開部門會時要你整理的會議紀要寫了嗎？」　　 小紀當時一怔，明眼人一看就知道小紀肯定是把這事忘了，但小紀反應很快，隨口來了一句：「我這幾天都快忙死了，哪有時間寫？」　　 孫經理有些生氣：「當時我不是明確三天內寫好後給到我？但到現在我還沒收到。沒做為什麼不及時跟我說一下？」　　 小紀眼一斜，一副不屑的樣子：「我沒給到你，不就是說明我還沒做完嗎？如果我做完了不就給到你了嗎？再說了，你這麼一問，好像我整天沒事幹似的？」　　 其他員工聽到小紀這一番話都面面相覷，一臉驚訝。　　 孫經理強壓住內心的怒火：「散會後你留下來單獨溝通！」　　會後，小紀的情緒也漸漸平息下來了，首先向孫經理道了歉，並解釋說，昨天跟男朋友吵架了，兩人面臨分手，所以今天沒控制住自己的情緒。

【97】【案例】　　 管理實質上就是用好人的過程，但在用人的過程中，往往有一些員工讓人很糾結。　　 企劃部的小趙，去年大專畢業後就到了公司，做一些內勤方面的工作。看得出來小趙很在乎這份工作，所以做起來也很努力，對工作任勞任怨，經常主動加班，因此大家都很喜歡她。　　 但小趙有個缺點就是愛忘事，屬馬大哈型。別人經常替她想著：「小趙，別忘了給客戶張總回電話。」小趙經常一拍腦袋：「謝謝提醒，要不我又忘了！」　　 「小趙，我的那個合同草擬好了嗎？」「哎喲，我忘了這事了，您稍等，我馬上就做！」　　 小趙很多時候即使做完了，也不跟對方回報一下，所以對方就擔心，再次提醒她。　　 最後，企劃部的經理跟她攤牌：「小趙呀，你的工作態度都很好，也很付出，這一點有目共睹。但就是大家反映跟你合作，總是擔心你把工作給忘了，所以合作起來很累，時間長了，大家說讓小趙做點事總提心弔膽的，還不如自己做。所以這份工作不是很適合你，要不，你還找找其他工作去？」　　最後，小趙流著淚離開了她所喜歡的這份工作。

【98】【案例】　　 銷售督導肖蘋，是從一名導購員一步步升上來的，做過店助、做過店長，目前剛晉陞為督導，本來我挺看好肖蘋的工作能力，但漸漸地讓我對她產生了失望。　　 還是從最近的市場拓展談起。　　 一天，肖蘋將一份商場的宣傳資料遞給我：「XX商場要在XX市的步行街開一家大型的連鎖商場，這個商場的經理一個勁地邀請咱們去參加，您看咱們要不要在這個商場開店？」　　 我比較反感這種溝通，對方沒深入地思考過就把皮球踢給我。我問道：「你對這個位置的地理位置及周邊地區的交通環境及消費人群等有沒有調研過？」　　 肖蘋倒也回答的乾脆：「沒有。」　　 我有些生氣：「那你問我的意思，是要我去調研？」　　 肖蘋有些心虛：「那我先去調研吧。」　　 過了幾天，肖蘋回來跟我說：「我調研完了，這是調研資料，您看——」　　我一看頭就大了：肖蘋將抱來的一大羅資料放到我桌子上。　　 我說：「把分析報告給我看看！」　　 肖蘋一臉迷茫：「您只讓我做調研，沒說還要做分析報告……」　　 我徹底無語了，我說：「如果你以前從沒做過，不知道工作流程也有情可原，但你剛做督導時我是手把手的教你做調研、做報告，當時你都掌握了，但到現在還是推一推、動一動，不推不動！我希望你真的成為在一些事情上能夠替我去思考，替我去做事，甚至能夠超越我，而不是僅做我的機器人，讓你幹嘛你才幹嘛，那你的真正價值又在哪裡？而且，你對市場是最了解的，我都沒去過那個地方，你應該比我更有發言權！所以你應該事事想在我的前面，我只是幫助你做決定而已，而不是什麼事都等著我去做，那你什麼時候才能獨當一面？」　　　　 在行政部有一個員工叫小任，她的工作風格與肖蘋截然不同，每次請示我前，都是事先自己上下左右地思考過，然後形成自己的方案，而且一般情況，會提供2-3個可供我選擇的方案，每次跟我彙報工作時都非常有條理。小任彙報事情時，總是先將本次彙報的主題說一下，然後簡單地描述事件過程，如果我關注或問到其中的某個細節，她再重新詳細地敘述，從來沒有說一些羅嗦的廢話。敘述完事情後，她會跟我說出她面臨的困惑或矛盾，最難能可貴的是，她先提出幾個方案，並說明各方案的利弊，同時說出自己傾向於哪個方案，並簡單說明原因，最終等我定奪。我從內心裡特別喜歡她的這種細緻嚴謹全面的做事風格。

【99】【感悟】　　　　 此處不談上司培養下屬時要如何去做，而是根據以上案例，僅僅從下屬角度上出發，如何做一名優秀的也屬。　　 1.做一個不要讓上司擔心的人。　　上司較之下屬，其視野寬，關注的事情多，所以一些細節可能關注不到。這時作為下屬在自己工作職責範圍內要替上司關注到這些細節，比如合同審核到了上司這一關了，下屬要先對合同進行校對，關注裡面的自己有能力發現的錯誤或困惑，然後提醒上司。這樣，上司審核起來就顯得輕鬆一些，而下屬也得到了鍛煉。　　 在第二個案例中，小趙的離開並不是工作態度問題，也不是工作能力問題，而是做事風格的問題，而做事風格是跟她從小養成的習慣有密切關係的，但只要去改正，一定能夠改正過來的。　　 如果一個下屬整天讓上司擔心，這就意味著在工作能力方面得不到上司的信任，也就是說上司不能夠重用這樣的下屬，那麼下屬的發展空間就非常狹小，最終越走越窄。　　 同時，上司也往往通過一些小事來衡量下屬能否將來擔當大任，如果連小事都讓上司提心弔膽，那即使擔當大事也難以勝任。　　 而下屬如何才能做到不讓上司擔心，很重要的一點就是做到不讓上司提醒自己的工作。這個「不讓」是指下屬用自己的行動讓上司信任自己，不用再因擔心而不斷地提醒。而要做到不讓上司提醒自己，那就必須在上司發問或提醒自己之前先向上屬彙報工作。　　 同樣的話，在上司問之前講出來與在上司問之後講出來，也就是說主動講出來與被動講出來，在性質上是截然不同的。如果下屬將話說到前面，上司會感覺到下屬是負責任的，想到了自己前面去了，就會更加信任；如果下屬將話說到後面，上司會感到擔心與憂慮，如果自己不去問著話，可能下屬還不會講；尤其工作未能如期保質地完成時，把話說過前面顯得更重要。　　 每天要將自己的思路事先梳理，確定哪些完成或未完成的工作需要跟上司講，那麼一見到上司時便搶在主司發問前講出來，這樣就不用上司提醒自己，時間長了，上司感覺到這個下屬什麼事情都能想到自己前面，就會放心讓其做更多的事情了。

【100】2.讓上司做選擇題，而不是問答題。　　 一般來說，相對於時時發生的具體的事情，下屬了解到的要比上司更細緻、更具體、更鮮活，所以應該是下屬做處理方案，上司只是從其角度幫助下屬修正或選擇最恰當的處理方案。　　 在這個邏輯的前提下，下屬應該如案例三中的小任一樣，自己先站到上司的立場上，根據平時對上司做事風格的了解，上司可能還會提出哪些疑問？上司可能會如何考慮？如果自己是上司該如何決策？等等，先把這件事當作自己的事來考慮，從而設計出2-3個方案供上司斟酌，同時說明其中利弊及自己的選擇傾向，剩下的就是等待上司的最終決定了。　　 如果只給上司提供了一個解決方案，這就意味著向上司傳遞這麼一個信息：不管對這個方案滿不滿意，都得用這個方案，如果不用這個方案，那麼上司得自己再重新設計一套方案，也就是說沒有給上司選擇的空間。　　 這就是讓上司做選擇題的含義。但我們經常讓自己的上司做問答題，經常問：「怎麼辦？」以後應該改為：「這麼辦行嗎？」

【101】3.提交給上司的應是代表自己的最高水平。　　 應工作分工來說，上司應是關注方向、關注框架的，下屬應是在上司確定的方向與框架中做相關的工作。但現實中卻往往反過來了，有的下屬真正做到了「抓大放小」，自己只關注「主幹」，而那些細節的「枝枝葉葉」便交給上司了。比如，有一次我在讓外地時下屬小張寫一份給客戶的緊急通知，一會兒，小張就說寫好並發到我的郵箱里，我看了一下內容，發現小張只是將內容寫好了，但頁面排版、標題、落款等均不正規，甚至還有錯別字！因當時急著用，所以我只好又花時間重新排版、重新審校，我邊做邊想在想：到底誰是誰的下屬！　　 從此，我一直跟自己的下屬傳遞一個價值觀：任何人向自己的上司或向客戶提供或展示的任何資料文件或自身的表現，都應該代表著自己的最高水平！　　比如上面說到的小張，最基本的版面沒有處理、錯別字沒有檢查出來，據我對小張的了解，這顯然不是他在處理文檔方面的最高水平，只是沒有認真處理罷了，但如果我不去修飾他的資料，而是直接提交給客戶，客戶肯定會說這麼一句：「XXX公司就是這水平！」或者我如果不了解小張的話，也可能會這麼評價：「小張也就是這水平了！」如果這代表了小張的最高水平的話，我相信任何上司都不會用這樣的人了。　　 但我們卻經常性地砸自己的「牌子」，敷衍了事地應付著自己的上司，殊不知每一次的應付都在給自己減分，那為什麼上司還能忍？那是因為上司還沒有到忍無不忍的程度，但如果一直在減分的話，忍無可忍的這一天一定會到來。　　 我們做事的準則就是：要麼不做，要做就盡到自己最大的努力，做出自己的最高水平。如果我們做到最高水平了，仍然被PASS了，那我們心裡也就沒有後悔了，只能是「技不如人」。

【102】4.不與上司爭辯。　　 在第一個案例中，小紀與其上司的溝通方式及態度會讓人感覺她就是一個「刺頭」，這樣的員工哪個上司敢用？所以，下屬與上司溝通時要注意分寸。　　 第一，如果下屬與上司溝通時，出現了異議，可以善意地簡單詢問一下上司，如果其他人也在現場，必要時可私下裡單獨溝通，並提出自己的看法，切記，不可「攻其一點，不及其餘」地針鋒相對地當眾與上司辯論。因為上下級所處理的位置不同，看待事情的角度不同，可能你還不能理解上司為什麼這麼做的原因，所以要慎重堅持己見。退一步說，即使上司的觀點不正確，那也要維護上司的威嚴，點到為止，不要爭論，私下裡再與上司溝通。　　 第二，有一種人對事情不敢負責，一出現問題首先想到的就是找理由，推卸責任，哪怕找的是一些低級的理由，他們的信條就是有理由總比沒理由要好。比如，上司問：「你為什麼又遲到了？」「其實我本來沒遲到，今天也不知道怎麼了，公交車跑得特別慢，所以我也沒辦法，我總不能讓司機開得快點吧？」假設遲到本來要扣1分，但如果說出這樣的幼稚的理由，則至少得扣2分。因為上司的時間很寶貴，跟你談話都是有時間成本的，如果你這樣無厘頭式的交流，便損失了雙方的時間，更重要的是影響到了對方的情緒。　　 所以，如果出現問題了，先承認錯誤，向對方道歉，如果上司需要解釋時，再進行解釋。　　 其實，這些道理每個人都知道，也都認可，但一旦發生了衝突，有時便控制不了自己的情緒，就任由自己情緒泛濫，最後造成兩敗俱傷。所以，作為成年人，我們要有起碼的自我剋制力。

【103】5.不要跟上司討價還價。　　 下屬與上司相處一大忌就是不要與上司在工作上用工資來要挾或討價還價。我曾經經歷過這麼一件事。一個新入職的員工，因剛到公司對各方面工作不熟，所以一開始沒有給她太多的工作，當時我也太過大意，只跟她說了大概的工作範圍，沒有具體列明詳細的工作職能。　　 後來我感覺這個新員工工作能力還不錯，於是跟她談話，要給她再加工作量。我以為加工作量是對她認可的表現，她理應認可。但不曾想，她非但不認可，而且還說如果再加工作量也可以，但需要加工資，否則免談。給這名員工加工資是我計劃內的事，但沒曾想到她以種討價還價的形式提出來，這讓我對她很失望。如果一名員工自己還沒出成績，就拿加工資來做交易，要求提工資，那麼以後合作起來肯定就不會順暢。　　 我認為，當自己在工作中做出成績，給公司做出貢獻了，上司沒有表示要提工資的事，這時可以私下裡提出自己的想法，即使此時提加薪，但不到萬不得已不要將已經取得的工作成績或已加大的工作量作為加薪的籌碼，因為你不說，上司也都非常清晰你的具體的工作。　　 任何上司被下屬相要挾，都會感到非常的不爽，所以下屬切忌不要討價還價。

【104】6.如何面對上司的上司　　 如果你是下屬，有時可能由於工作上的需要，上司的上司會與你溝通一些事情，甚至會吩咐你做一些事情。這時如何處理你與上司及你與上司的上司之間的關係？　　 第一，要把上司的上司與你溝通或吩咐的事情及時的向上司彙報，如果不彙報，上司可能仍會就此事再去問及他的上司，這樣就會出現溝通重複的情況，而且上司的上司也因此會對你的上司的內部信息溝通機制產生懷疑與不滿。所以不可自以為是地瞞而不報。　　 第二，上司的上司吩咐給你的事情，如果做不好，不僅你本人可能會在公司高層的印象打折扣，甚至你的上司也會受連累，所以盡量再徵求你上司的意見，因為上司的上司對工作可能不會關注的太細，而你本人可能不會關注的太全，所以與上司溝通，讓其對具體的工作把把脈，慎重行事，方可圓滿做好。　　 第三，切忌不要以上司的上司找你溝通工作事項而自鳴得意，認為自己的重要性有超越上司的傾向，實際上，大多數情況，上司的上司與你溝通的目的，一是了解掌握第一手的資料，二是可能親自考察你，三是可能吩咐你做的事情，不值得讓你的上司去做，實際上是為了減輕你上司的責任。但不管怎樣，要記住，上司的上司與上司的距離遠比與你的距離要近，所以不可因此而得意忘形、忘乎所以。

【105】7.不要認為自己比上司聰明。　　 上司的性格各式各樣，有的外向型，有的內向型；有的豪放型，有的婉約型；不管哪種類型，既然能做的了你的上司，他必然有一些過人的優勢，所以不可小覷。有的外向型的下屬，碰到了內向型的上司時，自恃外向善談，有時在上司面前肆無忌憚，上司的話還沒說完，他就替上司說了；上司意思還沒說，他就相當然地替他說了。這樣的下屬，經常會打斷上司的發言，尤其是在一些公開場合，讓上司很尷尬。　　 還有的下屬，喜歡跟上司耍小聰明，以為上司不知道，或者以為自己很高明，即使知道了也有理由反駁，讓上司啞口無言。比如，我們公司有一個規定，如果直系親屬病了，不用提供任何證明，公司便為其大開綠燈，他可以無條件地回家照顧病人。有一個員工一天說他父親生病要回家一趟，公司馬上准假。但幾天後，有同事看到他在另外一家公司工作，後來他又回到我們公司上班時，問及此事時，他不得不承認，實際上他父親早就去世了，這次想換工作，所以就謊編了一個借口去另一家公司試工，後來人家沒看中他，結果他又回來了。　　 小聰明，實際上就是以為自己做得很高明，以為別人被騙了還會相信自己，而實際上別人不是傻子，只不過有時不想說或沒有去理論真憑實據罷了，更重要的是別人能夠感受到這些人所耍的小聰明，只是君子不言而已。所以下屬對上司要坦誠相待，有什麼話都要擺到桌面上談，不可自以為是地耍小聰明，否則到頭來害了自己。　　　　 如何成為一名優秀的下屬，會涉及到很多因素，以上列舉的這幾點，在我看來，是比較重要的或當事人容易忽略的。還有一些因素也是很重要的，比如在與上司溝通中首先要儘力地弄明白上司的意思；不要向上司消極地發牢騷或向其他員工發上司的牢騷；同樣的錯誤不要犯兩次；能夠忍耐自己不認可的事情等，因篇幅關係，不再展開敘述了。

【106】關於離場測試　　　　 董事長王石登頂珠穆朗瑪峰後，向採訪他的記者說，之所以他能夠離開公司去做危險性較大的登山運動，是向世人展示萬科日常運作更加穩健、更加有效，即當他不在時，整個公司依然正常營運。這實際上道出了一條檢驗管理管理能力的重要標準——離場測試，即當一個公司或一個部門的負責人或管理者突然離開一段時間後，這個團隊是否能夠正常運作。韓國三星內部人員提升也同樣遵循著這樣一個必需條件：當你不在時，你的下屬是否做得跟你在場時一樣好？

【107】【案例】　　 在長期的公司經營中，有兩大部門是我所較為倚重的，一是人力資源部，負責人的事情，任何管理最終都要歸結到人上；二是財務部，除了人之外的資金與貨品的運作均須仰仗財務部管控與監督。所以，這兩個部門的部門經理一直是我所依賴與信任的。　　 但天有不測風雲，有一天，財務部經理突然提出離職，而且是因為家裡有事情，不得不迅速交接工作離開公司。這件事讓我措手不及，因為沒有任何準備。當時財務經理最多能留下一個月的時間進行招聘新財務經理並交接工作。　　於是責成人力資源部迅速招聘。但如此重要崗位人員不可能三兩天就能招到合適的，而且目前不管是現場的還是網路的人力資源市場都很淡，招聘的多，應聘的少，鑒於多方面原因，人力資源部雖然面試了幾個應聘人員，但屢屢折戟，沒有招到合適人選。　　 萬般無奈下，只能臨時起用財務部普通員工臨時代理本部門負責人，主持日常財務事宜。於是我與財務部經理、人力資源部經理一同商量，看有誰能夠做代理負責人。　　 我們商量許久，竟然不能從8 個財務部員工提拔一個臨時負責人！財務工作具有很強的專業技術，非財務人員也很難進入財務擔當代理負責人。如果財務工作沒有負責人，整個公司工作均將會受到很大的影響和極大的風險！所以當時我面臨著兩難的抉擇，不知道該如何處理。同時也很失望，失望的是公司運作這麼多年了，竟然一個財務經理的離職，讓公司處於如此尷尬和難以應付的境地。　　 後來，硬是從財務部提拔了一個員工做了臨時負責人，同時人力資源部加緊招聘。　　 財務危機總算在有驚無險中過去了。但我被這次一個人離職就會給公司造成如此大影響的震驚中突然醒悟過來，必須在平時就要做好預防措施！

【108】第一，在所有的部門內部，都要有意識的培養一個資深的員工，平時就要讓其多方面的接觸工作，了解各項工作開展的時效性與各類工作的審核、關注的重點及背景，從而使此資深員工在一些特殊情況能夠臨時代為負責本部門的工作。這樣也可以鍛煉了員工，讓員工有所收穫。如果有可能的話，甚至可以在同一個部門、同一段時間培養兩個此類的資深員工。　　 第二，每個部門經理於「假如我本月最後一天離職……」為主標題，進行整理自己所負責的所有工作的文字交接資料，每個月的月底交，而且要求每個月針對交接資料更新及完善的部分要標註出來。總經辦根據每個月每個部門經理提交的工作交接資料進行評比考核。　　 第三，定期讓某部門的經理突然離開本部門一段時間，在此期間並斷絕其與其部門之間的各種聯繫，從而考核其離場後的效果，以評價其管理水平。

【109】【感悟】　　 1.判定一個人是否是高水平的管理者，不應看其在崗的部門運作情況，而是要看其離開管理崗位後，其下屬是否依然有條不紊的工作。　　 如果讓某管理者外出開會、培訓等時，可能聽到的最多的一句話就是：如果我走了，我們部門怎麼辦？對這一句話是在說明一個部門離開他不行，可能我們對此都習以為常的，或者認為是理所當然，更有甚者認為這說明這樣的管理者才是高水平的管理者。但這句話的背後釋放出一個非常危險的信號：一旦這個管理者突然離職，他所在的部門就會陷入非常被動的局面！所以要改變這種衡量管理者水平的尺度，而是以離場測試來檢驗管理者的團隊管理水平。　　 如果以離場測試作為考核其管理水平的尺度時，就會逼迫著管理者每天都會有一種危機意識，時時關注培養的後備人才水平的提升，時時關注自己各項工作的交接情況。　　 一段時間後，可以讓管理者「離場」，或者外出學習、受訓，甚至旅遊，期間觀察其所在部門員工工作起來是按部就班、有條不紊，還是手忙腳亂、不知所措；觀察有沒有給其他部門帶來影響。　　 如果一個管理者真的能做到在與不在，其帶領的團隊運作都一樣，各項工作依然井井有條，那麼這管理者才是真正的高水平。　　 有的老闆可能看到一個部門的經理整天無所事事，那麼就認為此部門經理不是個好經理，而看到部門經理在做具體事務，忙得焦頭爛額就非常高興，因為經理們有事可做總比無事可做要讓老闆感到踏實。實際上這是一個很大的誤區，如果一個經理忙於具體事務，那麼他就很難有時間去考慮本部門的宏觀事項，從而會導致本部門失去前進的方向，同時經理剝奪了普通員工的工作，員工也得不到提升，更重要的是，一旦部門經理離職，其部門就會陷入一片混亂中。

【110】2.一個企業、一個部門或任何一個團隊該如何建立起一套不依賴能人的運作機制？　　 首先，要告訴員工每個崗位的工作內容，就是要說明每個人該幹什麼？這就涉及到要做出各崗位的工作流程文件及崗位說明書，從而明確每個崗位的職責範圍及如何做。在明確此類問題時，可使用「5W1H」方法：即對每項工作進行描述運作流程時，要明確：做什麼（WHAT）、由誰做及由誰承接後續工作「WHO」、為什麼要做「WHY」（即做這項工作的背景原因）、在什麼地方做「WHERE」、什麼時候做「WHEN」、如何去做「HOW」。用這五個要素去考慮或描述每項工作，從而使各項工作清晰化。這樣的工作不僅僅是上司做的，而是上司指下屬去做，以形成每個人在日常工作要先「寫你所做」，然後將寫出來的文字整理完善，審校確定後，便「做你所寫」了。　　 其次，確定員工「做好」工作的標準是什麼。　　 做，只是一個意向性運作，其本身不是我們的目的，我們想要的是做的結果，所以我們必須確定各項工作「做好」的標準，即做得怎麼樣才算為優、中、差。所以在設計各類流程文件時，一是要考慮可操作性，二是要考慮考核標準可度量性，在確定考核標準時，盡量不要使用形容詞，如「將貨架擦拭乾凈」，「乾淨」就是形容詞，每個人理解的乾淨的尺度不一樣，沒有明確的度量尺度，執行起來自然會因人而異。而如果這樣寫「用白紙擦過後，紙上無任印痕方為乾淨」，這樣規定便具有可操作性的明確的標準，從而讓執行人和檢查都有了相對一致的考核度量標準了。　　 第三，若流程文件、考核標準都建立起來了，下一步則開始訓練員工如何才能做到按流程、按標準做好相關工作。部門經理應時時監督、跟蹤員工根據流程文件的執行情況，對員工的工作要及時查漏補缺、糾正偏差、實施獎罰，同時關注實際操作中流程文件與現實脫節的情況，如有沒有「三不管內容」或重複出現內容。總之，管理者要宏觀上把握本團隊的運作方向，微觀上關注員工的行為細節，做舊習慣最專業的事情，其餘事情交給專業的人去做，不要跟下屬搶工作。對於平時工作中一些瑣碎的事情，可採用師傅帶徒弟的形式，由老員工將相關知識傳授給新員工；對於工作中較為系統地專業技術可採用部門內集中內訓的形式向員工傳授；對於公司的規章制度、企業文化等通用知識可採用跨部門課堂式培訓方式。　　 第四，訓練後，讓員工自己去做。管理者對員工培訓後，就逐漸地放手讓下屬去工作。但這不並意味著自己可以高枕無憂、撒手不管了，而是要時時關注下屬做的時效與質量，一旦出現偏差，依然需要及時糾正。在考核監督員工工作時，一是要細，只有關注到細節，讓員工養成認真、關注細節的習慣；二是要嚴，對於流程文件中要求的各項工作及標準要嚴格要求、嚴格考核，千萬別在這方面做「老好人」，否則就會害了員工。　　 第五，反覆教練，直至可以離場。員工能做好一件或幾件工作，並不一定能做好所有工作，所以管理需要在較長的時間內緊盯員工的工作情況，鍛煉他們不僅能夠處理流程性的例行工作，而且還能夠穩妥地處理一些突發性事件。當一段時間後，可以慢慢把工作全部放開讓員工自己去做，自己可定期或不定期地進行檢查、指導，直到認為自己不論在還是不在時，他們表現得都一樣。這時，方可說明作為一名管理者是合格的，也只有在這時，管理者才可以放心地走出去，或者出去學習、或者出去考察、或者出去休閑，然後把從外面學習到的新知識再傳授給員工，從而進一步推動了本團隊的提升，而且公司也不再擔心假如有管理者離職，後續工作銜接不上的問題了。

【111】關於薪資的不均衡性　　　　 隨著公司的發展，公司里的人員經常會發生崗位異動，有的是晉陞，有的是平調，有的是職業改變，有的是降級等。人員異動後，容易對異動後的薪資產生抱怨或不滿。當然，每個崗位都有其相對穩定的薪資結構或薪資水平，但薪資的問題仍然困擾著每一個管理者。

【112】【案例】　　 黛西原是某大型專賣店A店的資深員工，其銷售能力很強，在十幾個人的店裡，每月的個人銷售業績總是能夠保持在前一、二名次，同時，隨著工齡的增長、經驗的提升，她對店面的各項工作也逐漸熟悉掌握了，而且在帶團隊能力方面也有了提高。　　 一次，公司公布了B店競聘店長的通知，黛西猶豫再三後報名參加店長競聘。競聘的結果是，黛西以絕對的優勢競聘上了B店的店長，並立即赴任。　　三個月後，我收到了黛西的一封電子郵件，內容是這樣的：　　「李總，您好！我做B店店長已經三個多月了，剛競聘成功時，自己滿懷著興奮與激動，躊躇滿志的赴任。在這上任的三個月內，我作為一名新店長，雖然做得磕磕絆絆、有失誤有過失，但我一直堅持了下來，給自己打分也算是及格了。　　 B店客流明顯比A店少，這樣一來，工資也少了。讓我不能接受的是，現在我都做店長了，我的工資竟然比我在A店做店員時還要少，這一點我著實想不通！」

【113】【案例】　　　　 公司電腦錄入崗位工作比較枯燥，每天只是機械性地數據錄入，以往的幾任員工工作時間均不長，於是鑒於此狀況，公司逐步調高了此崗位的工資，目的是為了能讓員工穩定下來。小迪是一名老員工，儘管這一崗位上的其他人員來來去去的，但小迪這幾年來一直默默無聞地在電腦錄入的崗位上工作著。　　後來，公司的面向內部人員公布了競聘出納崗位通知。小迪報名參加了競聘。公司考慮到小迪平時工作本分，工作認真，而且電腦錄入員這一崗位學得東西少，提升不快。所以最終錄用小迪為財務部出納，同時建議長遠來看看她可以通過不斷學習，從出納慢慢地往會計方面發展。當然，小迪欣然做了財務部出納崗位。　　 工作沒多久，小迪找到了財務部經理，抱怨不管風吹雨淋，自己都奔波於銀行之間，太過辛苦，而且有時工作做不完，還要加班做，更重要的是工資還沒有做電腦錄入時的高，工作強度卻比電腦錄入崗位大。　　　　 此類案例很多，因這幾年勞動力市場不景氣，難以招到倉管員，所以公司也對倉管員提高了工資，以吸引能夠體力勞動者，於是此舉引起了其他行政職能部門的員工心裡不平衡：腦力勞動者的工資竟然比不過體力勞動者的工資，心裡也是想不開。

【114】【感悟】　　 一、要想拿高工資，必須在公司做一名別人難以替代的員工。　　 難以替代的員工，就是指某員工的工作是別人不能夠輕易替代他做或別人不願意去做的工作。此類員工可以分為以下幾類：　　 第一類，體力勞動者。目前社會上但凡有可能都不願意做體力活，造成體力勞動者稀缺，但工作卻沒有因此減少，於是形成「人以稀為貴」局面。有一段時間，社會流傳著這樣的段子：「造原子彈的不如賣茶葉蛋的，拿手術刀的不如拿剃頭刀的。」 話雖然有些誇張，但也體現出腦體倒掛的現象，所以體力勞動者工資提高，甚至高於腦力勞動者的工資就不足為奇了。這是勞動力市場供求狀況決定的，從長期來看，會慢慢恢復到正常的。　　 第二類，在公司工作多年的老員工。因為天長日久，老員工經歷了公司的很多事情，掌握了很多信息，是公司的活字典，一有什麼事情，都要問及這些老員工，而且老員工熟悉公司的文化，認同公司的文化。所以這樣的老員工只要工作能力還說得過去，其價值自然要高於新入職的員工，也便成為難以替代的一群人。但「成也蕭何，敗也蕭何」，老員工有時也容易離開公司，這是因為此類老員工以為離開公司後也依然保持這種難以替代性，從而漸漸不滿意於公司現狀，於是另尋其路了。　　 第三類，有一定的專業技術的員工，如資深財務人員、IT技術人員、三維或平面設計人員等，此類職位進入的門檻較高，難以替代。如果能夠從外行很輕鬆地就能界入其中的行業或崗位薪資自然不高，如出納、文員等崗位。　　如果一個人對後兩類難以替代均兼而有之，即既具有一種的專業技術能力，又是老員工，掌握很多公司的信息，那麼其在公司的價值就可想而知了。

【115】二、某崗位的工資高低取決於與本崗位其他人員比較後自己的位置，而不能與自己在其他崗位時的薪資比較。　　 黛西做員工時，已經從普通員工做到了資深員工，而且其所在的是大店，所以工資自然高，也就是說她的這種高工資是因為她與其他員工比較後她排到前面，所以其工資較高。黛西做了店長後，她與其他店長比較她是排後列的，所以她的工資就較低。如果黛西拿著剛入門店的工資與資深員工時的工資比較，自然工資低了。　　 那麼，黛西做了店長後，她的受益在哪裡？在未來！黛西做店員時，雖然已是工資較高了，但一般來說導購是青春飯，隨著年齡的增長，其就業範圍會越來越窄，其工資收益也會逐漸下降。而管理類的店長崗位屬於「姜還是老的辣」的那種，隨著管理履歷與經驗的提升，其價值會越來越大。也可以這麼說，導購的收益是現在，而店長的收益應是將來。所以，不能用店長的初始階段收益與店員的高級階段收益相比較。不同的崗位、不同的階段是不能相互比較的。　　 電腦錄入員小迪也是這種情況，正是因為電腦錄入這個崗位的發展、提升較慢，所以人員難以招聘，故將其工資推高了。而財務出納崗位是進入財務的契機，這是一個更快的提升自我的機會，所以小迪看中的應是將來的受益，而不是現在的付出。　　 總而言之，工資高低要看將來的受益及目前處在崗位的哪個階段、與誰比較等。

【116】　　關於手錶定律　　　　手錶定律是指只有一塊手錶，可以知道時間；擁有兩塊或兩塊以上的手錶並不能告訴一個人更準確的時間。　　【案例】　　X城市設有一家專賣店，屬於大店規模，公司定義為該地區的旗艦店，其月銷售額較為可觀，明顯高於其他店面，團隊建設也可圈可點，所以一旦有貴賓要參觀我們的店面時，我都會帶他們到這個旗艦店轉轉，這成為公司的招牌店。　　一天，該店的店長因為家裡突發性事件，必須馬上離職回家。因事出突然，所以緊急搞了一次內部競聘，最終阿華競聘成為該店的店長。雖然阿華的個人意願與態度都非常強，但鑒於其沒做過管理崗位工作，很擔心他的管理水平能否帶起這個店面至少不走下滑路。考慮再三後，決定從其他店面又調了一個老店長到該店，去輔助阿華做好各項工作的管理。　　本來以為，該店面有兩個店長管理，應該算是雙重保險了，殊不知正是這個「雙保險」的設計方案出問題了。　　兩個店長在店面時，在處理各種事情時出現了重複或衝突，致使員工不知所措，造成績效下滑，人員之間缺少了信任，出現了扯皮，團隊不穩定。其中一位員工給我寫了一封信：　　「李總，您好！新任店長入職已近兩個月了，我們店也混亂了近兩個月。我不知道為什麼公司同時安排兩個店長，兩個店長對我們來說簡直就是混亂的代名詞。有的工作這個店長過來吩咐我們這麼做，一會兒那個店長又來吩咐我們那麼做；有的工作這個店長以為那個店長安排人做了，那個店長以為這個店長安排人做了，最後卻沒有一個人去做，耽誤了工作；比如員工請假，我們都不知道該向誰請，沒辦法我們得向兩個店長都請示，兩人都通過後才可以請假。店面馬上就到了全面盤點的時候了，我覺得丟貨很多，我不知道該由誰來對此負責任？」

【117】　　【案例】　　一天，Y城市的A店店長阿哲到本市另外一個店面調撥貨品，到店面後，發現本店面沒有一個員工在崗，阿哲心頭一緊：怎麼會沒有人員在崗呢？於是，她向鄰櫃的人員詢問怎麼回事，鄰櫃人員告訴阿哲：「你們品牌的店長剛過中午時，說肚子不舒服，讓我們替她看著店面，她就走了。」　　阿哲又問：「她離開時，有沒有跟商場管理人員請示？她經常這樣突然離開嗎？」　　鄰櫃人員說：「有沒有跟商場管理人員請示，我倒不是很清楚，好像是沒有請示吧。也不是經常突然離開，就是偶爾有事時，就讓我們代看一下，自己離開了。」　　阿哲意識到事情嚴重性，因為這個城市離公司總部比較遠，公司也很少派人過來檢查，可能會造成員工在出勤上作弊，結果真的發生了，按照公司的規定，擅離職守應視為曠工。　　現在輪到阿哲為難了：要不要告訴公司這個店長擅離職守的行為？這個城市只有這兩家店面相互照顧、支持，平時兩個人的關係也挺不錯，如果告訴公司了，公司肯定會大力度處理的，則這個店長肯定會記恨自己，良好的友誼也便徹底斷裂了，從個人心底來說這樣做覺得對不住這個店長。如果不告訴公司，又覺得對不住公司，公司信任自己，讓自己負責這麼一個大店，平時只要自己向公司提出的要求，公司一般都會支持，更重要的是公司有一條規定：「知情不報，與之同罪。」也就是說如果阿哲知道了此事的發生，而自己又隱而不報，其嚴重程度與這個擅離職守的店長是一樣的，那麼自己在公司的職業發展也將會受到嚴重影響。怎麼辦？說還是不說？阿哲陷入兩難境地，心頭糾結，不知道如何處理。

【118】　　【感悟】　　1. 一個下屬在同一時期內不能有兩個直接上司或不能收到兩個不同的指令。　　第一個案例中，一個店面出現了兩個平級的店長，而且兩個店長之間沒有協調好，在日常工作中會各自發出各自的信息指令，讓員工無所適從，從而導致了在管理上的混亂。　　一山不容二虎，一國不容二主。同一個部門或團隊內部不能有兩個權力一樣的上司，權力界限一旦模糊不清，不僅僅給下屬會造成視聽混淆，更重要的是責任承擔也會出現問題，因為管理者在接收權力時，不僅僅意味著榮譽或收益，更重要的是要承擔相應的責任。而兩個平級上司出現時，若出現問題，劃分責任承擔時，一定會出現推諉與扯皮，這不是當事人品德的問題，而是管理層級責權劃分不清晰的結果。同樣，如果我們在給幾個人安排某項任務時，哪怕是臨時任務，也一定要確定出一個負責人，給他權力與責任，由其去協調指揮，否則會出現人人有責、人人無責的局面。　　中國人喜歡皇帝微服私訪的故事，所以每當遇到問題時總期望上司的上司能夠出面解決，這可能與社會法制不完善有關係吧。但皇帝微服私訪，當遇到「不平之事」時，挺身而出，代替地方官解決問題，在管理上這實際上越級管理。上司的上司管理的應是他的直接下屬，而不是直接下屬的下屬。而管理中經常發生總經理不滿部門經理工作方式或能力，便直接安排部門員工工作，這樣的後果便是讓部門經理處境尷尬，如果出現問題，責任劃分時，部門經理自然會將責任推到總經理身上；同時員工也會因直接上司與上司的上司兩個層次級同時安排工作而無所適從。　　當然，並不是說上司的上司一定不可以直接安排員工工作，但一定要事先將責權劃分清晰，讓下屬或下屬的下屬能夠清晰相應的管理程序。

【119】　　　　2. 規章制度或績效考核不能有兩個不同的執行標準。　　同一個時期內，如果有兩個制度或考核標準，而且裡面有相互衝突的地方，則是管理中的大忌。公司里各部門之間經常會出台一些文件，尤其部門負責人更換後，後任對前任出台的一些文件規定不了解，再出台新文件規定時，容易沒有承接性，造成前後矛盾；而在不同的部門之間，若沒有一個統一的協調中心去平衡文件的一致性，則可能也會出現相互矛盾的規定。　　制度或考核規範實際上是指導著員工如何工作和確定不同的行為背後的獎懲標準，所以此類文件帶有很強的影響力，在制定時一定要再三慎重、多方衡量，不可草率行事。「案上一滴墨，民間千滴血。」制定文件稍有不慎可能會出現「差之毫釐，謬以千里」的局面。　　制度一旦實施，便不能隨意改動了，因為朝令夕改的後果，不僅僅是混亂，更重要的是失信於民，讓按規則行事的人受到損失，即使再用十倍的努力也難以挽回民心。　　有一次，公司內部公布了一條當月沒有休完的公休日，最晚須於次月5日前補休完畢，否則過期作廢。這個制度公布執行三個月後，有人提出次月5日前補休完畢有一定的難度，希望後延至次月底，於是公司又將此制度改為未休完的公休加班，最晚次月底補休完畢。結果制度一改，有很多員工便提出異議，因為他們一直克服自己的困難而中規中矩地執行未改前的制度，更為重要的是有的未休的公休日因超過次月而作廢不能再補休了，執行了三個月現在公司又要改動，那麼以前執行力強的員工便有損失了。也就是說「聽話的孩子」非旦沒有收益，反而有了損失。這種對人心的傷害不是能用金錢買回來的。所以制度不能朝令夕改，要重視制度的權威性，如果不影響大局，有時即使有不妥的地方也要執行一個周期，再考慮改變，先固化再變化。

3. 一個人的行為不能同時選擇兩種行為準則或價值觀。　　在第二個案例中，阿哲之所以陷入了兩難境地，是因為她針對同一個行為卻選擇了兩種價值觀去判斷取捨，自然難以抉擇。她既想保持平時的友誼，做個老好人，不想讓同事尷尬，又想遵守公司規定，讓公司認可自己，所以她才苦惱不已。平時我們有很多時候，跟阿哲一樣，這也想要，那也想要，從而我們才有苦惱。人性的弱點便是慾望太多，如果我們心底單純，目標唯一，那麼我們便能無往而不勝。我們經常說，捨得捨得，只有捨去才能得到，但現實中卻能有幾人能做到。　　阿哲兩個價值觀都想要，所以才有了苦惱，這實際上說過到底是選擇的苦惱，選擇做老好人還是選擇讓公司認可，而如何選擇則取決於自己認為哪一種價值觀對自己來說更重要。這個事件，實際上沒有對錯之分，只有如何選擇。人生的過程，究其本質不過就是選擇的過程，如果我們只有一種選擇，那我們便沒有了苦惱與煩心。　　所以，我們必須清晰什麼是我們想要的，什麼是我們不要的；什麼樣的價值觀是需要恪守的，什麼的價值觀是需要摒棄的。當我們明確了，清晰了，便能做出明智的選擇，從而讓我們少了些「腳踩兩隻船」的苦惱。　　

【121】　　　　關於面試　　　　【案例】　　行政部主管阿梅是從一線剛剛提升到此崗位的，而且一上任就面臨這個部門人員動蕩，有人調走，有人離職，所以需要重新招聘。人力資源部給她安排了幾個行政專員應聘者面試，發現一個怪現象，每次面試完後，阿梅都大讚應聘人員適合，但結果試用不到一個月不是她不滿意就是對方不滿意，三個月過去了，面試及試用的人員很多，但一直沒有確定下合適的人選。　　我對此現象也感到好奇，問題到底出現在什麼地方？於是我將人力資源部負責招聘的專員小陳叫來：「小陳，下次再安排應聘人員讓阿梅面試時，你要在面試現場，什麼話也不要說，只聽，過後把阿梅面試的過程跟我說一下。」小陳應允而去。　　兩天後，小陳來跟我說阿梅的面試過程：「阿梅姐面試時，一般都是這麼問：　　『你對自己的未來有規劃嗎？』　　對方回答：『有！』　　又問：『如果你被我們公司錄用了，當出現工作量很大時，你能夠加班完成相關工作嗎？』　　對方回答：『能！』　　阿梅又問：『如果錄用了你，你是否願意把公司利益放在個人利益之上？』　　對方回答：『願意！』　　如此這樣的問題，問上幾個，然後就認為應聘者適合此崗位，於是進入試用階段。這就是阿梅姐的面試過程。」　　我聽了後，故意問小陳：「你贊同阿梅的面試方式嗎？其中有沒有問題？」　　小陳：「從我們專業上來看，阿梅姐問的都是封閉式問題，回答起來也簡單，這樣，問的多、答的少，從而不能夠很好的判斷出一個人的真實水平。」

　【122】　　　　【案例】　　有一次，我從外面向公司辦公室走去，剛進入公司門口，在樓道遇到一位小姑娘，滿臉怒容，尤其讓我納悶的是她邊走邊罵了一句：「媽的！」我有些目瞪口呆！當我在辦公室坐定後，叫來了前台行政專員小張，問她：「剛剛走出公司的那位小姐，到咱們公司做什麼的？」　　小張答道：「是來面試的，應聘的是銷售人員，是銷售部楊經理給面試的。」　　我又問：「楊經理面試過程中，你覺得存在問題嗎？」　　小張欲言又止，有些猶豫，最終說出了實情：　　這個應聘人員到公司時，楊經理正在處理一宗顧客投訴案，聲音時大時小，忽高忽低，旁人一看就知道他心情很糟。應聘人員寫完應聘表後，楊經理卻還沒有處理完顧客投訴，應聘人員一直等了20多分鐘，後來楊好容易坐下來面試，結果剛一問問題，對方還沒回答，又來了一個電話，楊經理二話沒說直接又站起來出去接電話，五分鐘後才回來繼續面試。　　楊經理看上去心情沒穩定下來，臉色也不悅，只是象徵性地問了應聘人員兩個問題，然後就對應聘人員說：「對不起，你不適合我們公司，以後有機會再合作吧！」應聘人員聽後，臉色頓變，悻悻而去。於是就有了我剛踏入公司時，這個應聘人員邊走邊罵的一幕。

【123】　　　　【感悟】　　1. 面試過程中，多問開放式問題，少問封閉式問題。　　這個問題，在很多的書籍或培訓中都講到這一點，這裡只是再略微強調一下，因為很多人在溝通過程中，容易陷入「封閉式問題的尷尬」中。　　封閉式問題是指詢問者提出了幾個答案，讓對方加以選擇。在第一個案例中，阿梅主管問的問題幾乎都是封閉式問題，對方只能按照阿梅的思路進行回答，而這種幾個字的回答，不能很好地反映應聘者的心理，所以就如小陳所說的那樣，難以判斷出一個人的真實水平。封閉式問題，大多數是問者說的多，被問的人說的少，容易造成問了半天，面試官卻毫無進展的狀況。　　開放式問題是指通過面試官的發問，讓應聘者就某一主題展開自己的評述、感想或分析。例如，「請談一件讓你特別有成就感的事情。」這種開放式問題，應聘者就不能用幾個字來回答了，而是組織大段成文的內容進行回答，從而讓面試官考察到對方的語言表達能力及過去處理相關事項的能力。　　順便說一下，封閉式提問與開放式提問是在不同的情景模式下交互使用的兩種方式，不存在孰優孰劣之說。

【124】　　　　2. 面試過程中，多問過去的已發生過的事情，少問未來的還未發生的事情。　　在第一個案例中，阿梅的面試中還存在一個較大的問題，即阿梅問的都是將來可能發生的事情，而應聘人員只能憑著自己的臆測去回答，因為他自己都不能夠保證將來自己在那種情景中會如何表現，所以這種問答參考的價值不大。　　人的行為都會帶有慣性，即過去的行為已形成一種相對固定的行為模式，會持續下去，過去發生過的行為，將來很有可能還會發生。據此，我們在面試過程中，盡量詢問過去發生的事情，以判斷將來可能會發生的事情。　　在詢問過去發生的事情時，盡量不要問的太籠統，如「在過去工作中有哪些收穫？」這種問題，讓對方回答起來也會「泛而空」，詢問過去的事情，要具體的某一個事件中，例如「請說一件自己感覺很受委屈的事情。」從應聘者的回憶中，我們知道曾經什麼樣的事情會讓他感覺到委屈，從而能夠覺察出他的心胸，也大致判斷出在將來工作中什麼樣的事情可能會引爆他的不滿。　　在詢問到過去事情時，盡量使用「剝洋蔥法」，即將某件事情，層層剝開，將過去的事情重新展開。例如，問到工作履歷時：　　——「請問您在上一個公司做店長時，負責哪些具體工作？」　　——「主要負責員工管理、貨品管理、店務管理等。」　　——「您能不能說一說，員工管理方面主要包括哪些內容？」　　——「員工管理主要包括培訓、激勵、考核等。」　　——「關於員工培訓方面，您一般會親自給員工培訓哪些內容？以什麼樣的培訓方式進行培訓的？培訓過後是如何評估培訓及培訓內容跟蹤督察的？」　　——「……」　　——「請您介紹一下，您在以前的工作中一般會採取哪些方式激勵員工的？激勵過程中，您認為應該注意哪些方面？」　　——「……」　　「剝洋蔥」面試法，可以很有條理、很清晰地讓應聘者將以往工作由粗到細、由大到小、由抽象到具體，一一描述出來，而且這種描述是很難偽造的，因為前後有邏輯關聯，造假難度較大。

【125】　　　　3. 面試應聘者，也是應聘者面試公司的過程。　　在第二個案例中，銷售部楊經理在面試過程中犯了幾個錯誤，一是沒有事先安排好相關事情，造成在面試時被打擾或延誤面試時間；二是沒有控制好情緒，把不良情緒帶到面試中，讓應聘者能夠感覺出面試官的消極情緒；三是面過程中接聽電話，這對於不管是面試官還是應聘者都是一大忌，讓對方感覺到不受尊重；四是面試時間太短，還沒等深入溝通便結束了，也許應聘者為了此次面試已準備了很長時間，所以即使不合適，為了自己公司的形象也要尊重到對方，不可草率行事；面試是一個雙向的溝通過程，不僅面試官問應聘者問題，同樣，也要留出時間和機會，讓應聘者詢問面試官問題，通過面試可知道應聘者關注什麼、在乎什麼，同時，提問也能體現出一個人的能力和水平；通過讓對方提問題，也可讓應聘者全面地了解公司情況，從而才能讓應聘者做出正確的決定。

【126】　　　　4. 如何決定面試後的人選。　　很多人問什麼樣的應聘者才是合適的，或者說怎麼判斷應聘者就是自己想要的人，我覺得這有一定的難度，我看到專業報道中說面試成功率僅有30%左右，也就是說面試後試用100個人中，僅有30人正是自己想要的，70人卻是自己看走眼了，所以不要太相信面試的價值。　　但經過長期的面試經歷，也慢慢摸索出一些經驗，我一般會是這麼做，面試的目的是儘可能地在短時間內了解應聘者的性格習慣、做事風格，然後在自己的心中將應聘者虛擬地放到目前團隊中，感覺他對其他人的反應、其他人對他的反應，從直覺上來感覺是否能夠相互促進、相互提升。如果面試時理性地認為這個人非常優秀，但內心裡卻仍一種不舒服的異樣感覺存在，那麼如果錄用了此人，一般遲早會出問題。所以，相信自己的直覺與內心的感覺。當然這種虛擬融合的方法僅作參考，不能奉為圭臬。

【127】　　　　5. 切忌月暈效應　　面試中有種現象是「愛烏及烏，恨烏及烏」，如果喜歡應聘者的某一點，那麼接下來的面試便想方設法地從應聘者身上尋找能夠證明自己肯定對方的地方，反之，如果不喜歡應聘者的某一點，那麼接下來的面試便想方設法從應聘者身上尋找能夠證明自己不認可對方的地方，所以面試往往會陷入月暈效應的尷尬中，一方面要重視自己的直覺，即通過客觀的有效的、有針對性地發問來分析對方，虛擬融合，從而判斷是否是自己想要的人選；另一方面不可盲無目的、純情緒化的判斷對方。　　面試是辨識人才很重要的關鍵，面試官不僅要有一雙慧眼和一顆慧心去覺判面試者，還要秉承客觀、公正的態度為公司篩選人才。

【128】　　　　6. 面試過程中注意的幾個其他方面　　第一， 面試之前要了解此崗位所在部門的職能及此崗位的崗位職責說明，從而才能夠準確地把握公司需要什麼樣的人才。如果連這個崗位的具體職能都不清楚，那麼在面試溝通中的被動局面就可想而知了。　　第二， 對於面試中感覺不錯的應聘者，建議不要當即拍板錄用。因為，如果這麼做了，可能會讓應聘者感覺這個職位來得太快，從而使其不珍惜，同時也會讓應聘者對此崗位的價值產生懷疑，感覺這個崗位可能沒人願意干，才會表現得「飢不擇食」。　　第三， 對於應聘者在面試過程中的行為，不要直接向對方說出自己的評價，因為一旦涉入評價，可能會讓對方覺察到面試官選人的傾向性，從而有針對性地回答問題，從而不能全面客觀地判斷應聘者。所以不要評價、更不要批評對方，只要做出選擇就行了，最多在面試過程結束後，給予應聘人員一些忠告。　　第四， 我用得比較多的一種判斷對方家教涵養或交往禮儀的方法，就是觀察對方如何接收名片的。一般情況，當接待人員安排應聘者在沙發上坐定後，我便帶著事先準備好的面試夾與名片來到應聘者面前，然後我在其面前站立並雙手向對方遞過我的名片，這時，眼睛要注意觀察對方的反應：如果對方慌忙站立，也雙手接過，並將名片快速地瀏覽一遍，快速地記住我的姓與職務，非常得體地說：李總，您好！我認為這個面試者非常有教養，情商高；如果對方屁股依然坐在沙發上，一隻手伸過來接過名片便將名片放到桌子上，面對這類人，一般情況那一刻我已將其PASS掉了，接下來的時間我只是出於禮貌與其簡單溝通面試了。

【129】　　　　關於T型人才　　　　現實中經常會遇到這個問題：到底什麼樣的員工才是真正的人才？　　【案例】　　銷售部的督導唐棠，中專學歷，是從一線店長中提拔上來的，所以對店面的日常運營非常熟悉，在激勵員工工作積極性、提高店面業績方面確實有自己的一套方法，有很強的實戰經驗，所以提拔為督導，以促其負責更多的店面。　　身為督導，唐棠便在公司辦公室內有了自己的辦公桌，下店之餘便在辦公室處理相關工作。但一回到辦公室，唐棠的不足便顯示出來了：對公文寫作、方案起草、電腦數據分析都很陌生，甚至一開始時連傳真機、複印機都不會用，於是經常請教前台文員，文員教過她一遍後，下次還會忘了怎麼操作，於是文員便有些不耐煩了。同樣，這對唐棠打擊很大，不同場合都建議公司多配備一些文員，督導的一些工作都交給文員做，這樣督導就可以專心地關注店面了。　　另一方面，文員小張，剛大學本科畢業，論學歷要比唐棠高；論文筆，要比唐棠好；論電腦及辦公設備操作，那更是手到擒來，小菜一碟。所以，當唐棠經常來向她請教一些在小張看來是低層次知識時，小張心裡慢慢滋生出不服的情緒：憑什麼我給唐棠這類的人服務而且還要教她這些本應該人人都會的技能知識？憑什麼唐棠的工資比我的還要高？憑什麼我每天幹活這麼多，而這些銷售督導看起來整天無所事事？

【130】　　　　【感悟】　　1. 在公司做一個「難以替代」的人。　　有一次，公司全體員工年終調查問卷中有一道題目：你認為自己在哪些方面別人難以替代？好多人猛然自我反省起來，發現找出自己難以替代的地方確實不容易。這道題目折射出來的價值觀就是：在公司里什麼樣的員工價值大、被重視——別人難以替代的人是價值大、被重視的員工，而不是工齡、所在部門，從某種程度上來說甚至不是職務的高低。　　什麼叫「別人難以替代的人」：　　有可能是掌握技術含量高的員工，如掌握公司ERP技術的人員或掌握公司重要客戶的人員等，此類人員因掌握的是公司個性的信息技術，故很難從人才市上招聘一個與其技術能力相當的替代者；　　有可能是對本公司來說經驗豐富的人員，如案例中的唐棠就是此類人，唐棠的能力就是憑藉在長期的實際工作中一點一滴積累起來的，此類人員不是自身技能有多高，而是對公司每一個時期的事件、每一個工作流程的細節、每一項任務的風險預測、每一條公司制度規定和文化要求最清楚，這類人才在市場也是招聘不到的；　　有可能是個人行為或個人特質方面比較獨特，別人難以替代，如有的人不管做什麼事情都會丁是丁、卯是卯，從來不敷衍行事，在公司都是扮演黑臉的角色，從來不害怕因堅持原則而得罪人，此類人才是可遇不可求的，也不是到公司後培訓出來的，這種看似很簡單的、每個人都有能力去做的特質，但未必每個人都願意去做；　　有可能是能夠而且願意去做別人不願意乾的工作的人，目前純粹的體力勞動或者工作枯燥無提升可言的工作，即使給予高工資，在人才市場上越來越難以找到此類人員。　　以上四類人員基本可以定為在公司里「難以替代的人」。根據市場稀缺性決定供求的規律，「物以稀為貴」，必然決定了其人才價值要高於其他人，也包括高於高學歷的人。高學歷不等於能力，這是大家經常說起的一個觀點，但往往在現實中，高學歷的人很難擺正這種心態。　　案例中唐棠雖然辦公類工作不精通，但她對公司終端是極為熟悉的，那種熟悉程度是其他人需花費很長的工作年限才能達到，所以唐棠是公司「難可替代的人」；而文員小張，雖說是學歷很高，而且精通辦公類工作，但在市場上很容易就能找到勝任辦公類工作的人，所以就目前階段來看小張的價值要小於唐棠的價值。當然，高學歷決定了其發展速度更快，如果小張工作唐棠這麼長的年限，可能小張的價值要遠遠高於唐棠價值。

【131】　　　　2. 工資是按崗位定的，而不是按人定的。　　從另一個角度來說，一個公司中員工的工資是按照能力與工作崗位而確定的，而不是按照具體的人確定，也不是按照學歷確定的。舉個極端的例子，如果一個總經理去干清潔工的工作，那麼這個總經理就拿清潔工的報酬，雖然總經理很有能力，但打掃衛生不需要總經理的其他能力，只要用心掃地就行了。　　反過來，如果一個清潔工去做總經理，即使做了一個能力最差的總經理，相信他拿報酬也會遠遠大於他做清潔工時的報酬。案例中的小張因其工作經驗有限，所以做的是前台文員的工作，而唐棠做的是銷售督導工作，一個公司里總是「讓一部分人先富起來」，市場或銷售部門往往是一個公司的火車頭，工資相對來說是較高的。　　小張應該這麼看薪資不均的問題，唐棠學歷不高、辦公類工作不會，但卻拿著高工資，而自己學歷高、辦公類工作精通，如果自己通過努力做到唐棠目前的崗位，則自己的工資一定會超過唐棠。也就是說，如果唐棠工作了這麼多年，工資仍然與前台文員工資相當，也就不能吸引員工長期在公司工作，即看不到希望了。　　我們常說「不患寡而患不均」，細細琢磨一下何為均、何不不均，老祖宗的這句話實際上卻是大有深意的， 所有人所有崗位、所有分工如果工資都一樣，干多干少都一樣，表面上看似很「均」，但實際上卻是最大的不均。真正的「均」是指在同一個規則或分配製度下，按照一定的標準進行分配，也就是說「均」是指規則相同，而不是指結果相同，「不均」是指在規則相同的前提前下產生的不同的結果。

【132】　　　　3. 「T型人才」分類　　真正的人才，不是如小張博而不專者，也不是如唐棠專而不博者，而是兩方面結合的組合體，即「T型人才」。「T」的橫表示一個人要涉獵多方面的知識，尤其在今天日新月異的時代，知識大爆炸，造成了知識之間具有很強的關聯性與互相促進性。如果孤零零地只懂一門知識，則遲早都會被淘汰的。　　同時喜歡新鮮事務是年輕人的特性，未來的世界屬於年輕人的，為了能跟年輕人接軌，則需要接觸了解年輕人喜歡的東西或信息，如各類IT通訊設備、網路等，從而才能更好地理解員工、更好地與他們溝通；同時，知識大爆炸時代能讓每一個人能夠迅速地知曉任何一種新思想、新觀念，比如當我們感覺某一本書非常好，裡面內容可以在培訓或管理中借鑒使用，那麼其他人，也同樣競爭對手也同樣、同時知道這本書。也就是說越是唾手可得的東西越沒有使用價值，這個時代是需要我們自己動腦去創造更新、更有價值的思想與觀念。　　建議管理者必要時需要學習、了解藝術與文化，因為藝術是展現個性、不斷創新的，所以當我們把藝術性的思維植入管理中時，便會出現一些更有價值與創新的思想火花，才不至於在當今社會裡人云亦云，隨波逐流。　　總而言之，管理者需要了解這個社會前沿或歷史傳承下來的各類文化知識，從而使自己知識廣博、視野開闊、博古通今、改革創新。但只有廣博的知識而沒有一技之長的話，即若沒有一門比較深入的知識或能力，則會很快被淘汰，因為博而不精是這個社會的通病，很多人都能做到，當很多人都能做到時，其價值量便會下降。博而不精，就像挖水井，挖了很多不深的無水的井，而沒有一個挖得深入、能挖出水的井。而一個平凡的人又不可能做到每門學問都要精通，所以在博知的基礎上要精通一門學問或一門技術，而且深入到別人不能輕易地達到你所精通的水平，從而使自己既博又精，真正成為公司有價值的人才。　　最後要提醒一下，不管自己是不是「T型人才」，首先有一個條件——職業操守，即人品首先要過硬——否則就不是真正的人才，而僅是缺了腿的「歪才」。

【133】關於離職　　　　 【案例】　　　　 員工嚴燕擬離職，但沒最終決定，於是找到自己的同事小王商量：「我來公司這麼長時間了，也沒有被提升，這麼幹下去覺得沒意思，我想離職，你說我該怎麼跟咱們的店長提呀？」　　 同事小王說：「如果你決定了，向人力資源部要張離職確認書填好後交上去不就得了，別想的太多了。」但嚴燕還是拿不定主意，於是又去與另外一個同事小張商量。結果沒幾天幾乎所有的同事都知道了嚴燕離職的事了。　　幾天後，這個店的店長把嚴燕叫過來，問道：「我怎麼聽說你要離職？是有這回事嗎？」　　 嚴燕低頭答道：「是的。」　　 店長又問：「什麼原因？我聽說是因為沒有被提升？」　　 嚴燕又答道：「是。」　　 店長說：「這幾天正想跟你談這件事，我們的ABC商場店面的店長計劃要離職，公司正準備調你去負責這個店……」　　嚴燕聽到這個消息，面露喜色，旋即又顯得沉重：「可是整個所有的同事都知道了我要離職的事……」　　 店長語重心腸的說道：「嚴燕，這就是我要批評你的地方，離職這麼大的事為什麼不先跟我說或者跟人力資源部說，為什麼所有的人都知道了，而我是最後一個知道的人？你這樣做的後果對你自己非常不利，因為你沒有先與公司溝通，而是去諮詢其他人。結果整個世界都知道你離職了，公司想留都留不下你了，對你來說失去了一次晉陞的機會，對公司來說失去一個優秀的人才，多可惜……」

　【134】某員工擬離職，於是與其主管談出了自己的想法，此員工是大家公認的一位好員工，主管有些不舍，而此員工也處於猶豫中，也沒有最終決定。雙方經溝通後，達成一個意向：此員工再考慮一個月，一個月後如果此員工決意離職，那麼公司也就不會執意留了。　　 後來此主管無意中將此消息透露給其他人，不多久，好多人都知道此員工要離職的事情，於是都過來「噓寒問暖」：「你為什麼要離職，我們挺捨不得你的！」「離職後想做什麼？」「快別離職了，好好乾吧！」……　　 此員工很尷尬，本來自己最終還沒決定的事，結果大家都知道了，於是決意要離職了。一周後，此員工離開了公司，讓其主管惋惜不已。

【135】【案例】　　 財務部的小於決定於3月31日離職，離職的最後一天，收拾好自己的物品，並參加完本部門其他人員給自己開的歡送會後便離開了公司。　　 4月7日，公司辦公室內突然又出現了小於的身影，大家都以為她可能回來拿落在公司的東西，所以大家微笑著向她招呼。小於邊應付著大家的問候邊走到了財務部經理的辦公桌前。財務部經理抬頭看到是小於，在詫異的同時，依然熱情地招呼著她落座，並問道：「是不是過來拿自己的東西？」　　 小於搖了搖頭，笑著說：「我是來送東西的。」　　 財務部經理更是詫異：「送東西？你的工作都交接完了，我記得你沒有欠公司物品呀？」　　 小於從口袋裡掏出10元錢，誠懇地說：「我在離職前，我填的一張財務報表，有一個數據統計錯了，按照公司的規定應該負激勵10元的。當時走得急，忘了交負激勵了，我剛從老家回來，所以今天才過來把負激勵的錢交上，請原諒我的疏忽！」　　 財務部經理這才想起，確實當時有那麼回事，不過因為她的離職，也就沒有向她提出處罰的事情。今天小於主動地將錢交過來，著實令人感動！　　 事後，公司送給了小於一份禮品，以感謝她恪守職責的精神，同時將此事迹記入了公司企業文化培訓案例中，口口相傳。

【136】【感悟】　　 離職是一段合作的結束，離職雖然是指在時間上終結，但在雙方心理上的起伏波動卻不會在短時間內平息的，所以離職是很敏感的事情，雙方都需要深思熟慮、謹慎地對待。　　 1. 從管理者角度上去考慮員工離職　　 管理者在管理過程中，處理每一件事情都要考慮到員工的感受，同時要保護好員工的感受，尤其關係到員工利益及去留的事情，需要承諾的，就不要輕易向第三者透露，以免釀成不可挽回的損失。　　 承諾是非常重要的，人們往往認為最不容易改變的東西稱之為諾言，而實際中諾言卻常常成為人們最容易反悔的東西。最起碼的東西往往是最難做到的。一個人不可能兌現自己所有的諾言，但一個人應該珍視自己所做出的每一個承諾，哪怕很小，因為諾言，是一個人寫給自己靈魂的契約。能做到人的人往往在其事業或工作上都是出類拔萃的。　　 以上案例中，那個主管就是沒有切實地保護好員工的心理感受，也沒有遵守好兩者之間的承諾，導致此員工進退兩難，最終決定離職。同時，其他人員即使知道了其要離職，如果從內心來說也不想讓其離職的話，就也應裝作不知道，不要去問，也不要去與其他人議論，以保護擬離職人員的感受。

【137】2. 從員工角度上謹慎對待離職　　 首先，就像夫妻之間不可輕言離婚一樣，員工也不要動不動提出離職，或以離職要挾公司或其上司，這是職場中最忌諱的。如果任何人擬離職，一定要前前後後地考慮周全了，如果對公司哪方面不滿意的，應先向自己的上司或公司爭取，如果仍未果，則認真的將離職的機會成本仔細考慮一下，最後才能決定離職，以免給自己留下遺憾。　　 其次，員工一旦確定離職後，應在第一時間先與自己的上司溝通，說明自己的離職決定。如果上司或人力資源部人員給自己分析相關利害而想讓自己再好好考慮一下要不要留下來時，只要離職決定不是十萬火急，應珍惜這次考慮的機會，不要太過決絕，把自己的退路給堵死了，同時這也是對上司的尊重。面對同事時，要吸取案例中嚴燕的教訓，不到最後不要向同事公開自己的離職意向，要保護好自己。　　 再次，不管自己認為公司如何對不起自己，也一定要做好離職時的工作交接，因為自己在工作交接中付出的很少，卻能收穫極佳的口碑與職場信譽。中國有句古話：處的好不如散的好。在要分手時，雙方以眼下工作為重，通過負責任的認真交接，從而給自己在本公司的職場生涯畫上一個圓滿的句號，甚至感嘆號！如果離職人員後期的工作交接的好，那麼這個公司領導或員工至少不會散布對其不利的言論，甚至在公司發展的歷史上成為口口相傳的正面案例，這是多大的榮耀！同時，將要入職的公司即使急著要人，但看到自己的准員工是如此負責任地做好交接工作，就會認為其入職後一定會是一個負責任的好員工！所以，做好離職時的工作交接是功在當今、利在後世的極善之事。　　 同時，一個人在離職時是否一如既往地遵守公司的制度與規定，將準確地衡量出他的職業操守。有的人離職時，感覺自己將要離開這個公司了，好容易從公司的制度束縛中解脫出來了，所以身在曹營心在漢，將不再重視公司的規章制度，放縱了自己。這種人實際上是最吃虧的，因為自己辛辛苦苦在這家公司積累起來的聲譽，晚節不保，在最後離職時刻將自己的形象毀於一旦。而有的人，離職時比平時更遵守公司的制度與要求，最後時刻的自製，是最能打動人和感動人的，也必然會成為公司歷屆文化培訓中必然要列舉的正面案例！

【138】關於與下屬談話　　　　 當下屬的一些行為出現偏差時，這時就需要與下屬談話，以期糾正，這在外企中叫coach。但往往有的人與下屬談話後，非但沒有起到好的作用，反而將事情搞得更糟。　　 【案例】　　 琦琦是某店的店長，自從她接手管理此店後，店面業績一直不佳。8月份是旅遊季節，也是銷售高峰期，琦琦計劃如何動員員工打好這場8月銷售攻堅戰，好將業績提上去。正當琦琦準備開動員會時，店面的阿惠發來了一條簡訊：「店長，我的一位要好的同學下個月結婚，我要參加她的婚禮。因她家在外地，所以我需要請7天假。請批准！」　　 琦琦一看到這個簡訊，心裡頓時氣惱了起來：阿惠是這個店面的銷售高手，本來指望她在這個銷售黃金月帶領其他人沖業績，結果她為了同學的婚禮竟然請一周的假！琦琦想到當時自己結婚時也不過請了7天假，這個阿惠關鍵時候怎麼扯後腿！但琦琦又不敢貿然去談，因為阿惠是那種口齒伶俐、反應敏捷的女孩子，沒理的事也能講出三分道理來的，所以琦琦不知道該怎麼談，很擔心自己說服不了她，所以感到很糾結。　　 這件事一拖拖到阿惠請假離崗日子的前一天，阿惠看到店長一直沒有給自己回復請假的事，下班後就主動找到琦琦：「店長，我明天就要出差參加同學的婚禮了，我的假給我批了嗎？」　　 琦琦感覺再也不能拖下去了，只好橫下心來面對：「阿惠，你的這個請假讓我很為難，你也知道咱們公司規定的請假的順序是：親情第一位，如果家裡的直系親屬因生病需要照顧，那麼公司都會為他開綠燈的；第二位就是公司工作了，排在第三位的才是其他家族關係或朋友同學。所以你的這個請假違反了公司的規定，我批不了，請你理解。同時，阿惠，你是老員工，應該在這方面起一個帶著榜樣的作用，在黃金季節為了同學的婚禮請這麼長的假期，其他人怎麼看？」　　 阿惠越聽臉色變得越難看，最後憤然道：「你說的是頭頭是道，你只知道你為難，有沒有想過我的感受？你知道我那個同學對我有多重要？在我最困難的時候是她收留我、幫助我的，現在她結婚了，我能不去嗎？如果公司不讓我去，就說明公司一點仁義也不講，還整天談什麼企業文化？如果不準假，我就是離職我也要去！再者說了，不讓我去早點跟我說，我提前那麼多天申請的事假，我都把火車票都買了，明天我要走了，今天才跟我說不準假，我買火車票的錢你給我報！……」　　 阿惠連珠炮的這一席話，把店長問得啞口無言，一句話也說不出來。最終由其主管出面解決，准了阿惠四天假而終結了此事。

【139】【感悟】　　 與員工談話是管理者基本的管理工作之一，但如何去談、如何與下屬達成一致，這其中有一些方法與技巧。　　 首先，談話是為了幫助對方認識到自己的長處或不足，以激勵對方振作起來，更快地提升自己的能力，提高自己的工作績效。所以管理者要本著一顆包容、理解、支持的心態去面對下屬。　　 其次，在談話技巧方面要注意以下幾點：　　 （1） 不要隨意地拿制度壓制對方，要攻心為上。管理者知道的管理制度，對方也一定知道，既然對方寧願違背制度，這就說明對方在衡量過制度規定與自己要做的事後，還是感到自己的事情對自己來說更重要，這時對方一定對制度有抱怨，正無處發泄，如果此時管理者一談制度，正好接住了對方的抱怨，硬碰硬，怎麼能達成一致呢？所以，不到萬不得已不要以制度壓人。　　 （2） 在談話的開始，首先不要評價，要很了解事情的真實情況，以免自己的判斷出現偏差，同時也給對方一個申辯的機會。尊重對方，首先得給對方傾訴的權力。通過詢問與傾聽，對事情的前因後果有了一個徹底的了解後，再做下一步的打算。同時，往往集中注意力傾聽對方訴說而不立即反駁，反而會促使對方主動地分析自己不符合規定的地方，這是一種有利於解決問題的溝通氛圍。　　 （3） 當了解完事情真相後，首先要認同對方的抉擇與感受，如果換作是自己，可能也會做出如此決定。認同，是對對方的尊重，同時在雙方尚未交鋒前能夠有效地讓對方放下敵意的情緒，為下一步的溝通打下了基礎。但很多人做不到先認同後溝通的談話程序，而是一上來就駁斥對方的選擇或決定是錯誤的、是自私的、是不顧他人感受的，這樣一下子就會激起甚至加重對方的敵對情緒。

【140】（4） 談話接下來的步驟也同樣重要，就是要試著在認同的基礎上，讓對方認識到對方的這個行為如果泛濫不僅會影響到公司的利益，同樣也會影響到員工個人的利益。比如同學結婚就要請假的例子，如果公司對此大開綠燈，那麼每個員工每年可能參加很多場同學的婚禮，也有可能有人以參加同學的婚禮而去做其他的私事，這樣一來，店面的正常運營就會出現問題，最嚴重的後果就是關閉店面，這是所有員工都不想看到。最後再試探地問道：「對這種准假的原則，你現在能夠理解嗎？」這番談話，一定是要在心平氣和的氛圍中展開的，循循善誘，目的就是為了使雙方就此事件性質達成一致意見。如果對事件的性質達不成一致意見而硬要談下去，則不會收到良好的溝通效果。　　 （5） 當雙方對此事件的性質在成一致後，此時就可以針對當事人的行為進行分析，甚至批評。因為有前期的傾聽了解——認同——就性質達成一致的基礎，所以此時溝通即使說的重一些，對方一般也會接受。　　 （6） 最後要幫助對方解決此問題，提出自己的建設性意見。也就是說不要批評分析完後就不了了之了，目的是共同解決對方遇到的問題，如果問題解決不了，即使談話過程中溝通得再好聽，對方一樣不領情。具體該如何做，這需要管理者智慧地根據實際情況做出決定。

【141】總之，上司跟下屬談話時，一定要提前做足功課，準備好能想像到的所有可能出現後果的相應處理方式；上司認真對待了，下屬一定能夠收到上司的這一番苦心的。現實中卻有很多的管理者與員工的談話都是隨機的，想到哪兒就說過哪兒，沒有計劃，沒有準備，那麼談話效果就可想而知了。　　 同時，管理者在跟自己的下屬談話還要注意兩點，第一是面對比較棘手的問題，越早面對越有利於事情的有效解決。案例中琦琦店長一直將事情拖到最後一刻才被迫去面對，這在一定程度上加重了雙方的對立情緒，從而進一步激化了矛盾，對本來就難以處理的事情更增加了其解決難度。　　 第二點，上司對下屬談話要基於以下兩點去談：即本著有利於對方的短期利益及長期成長而談，不要只談自己的難處或公司的難處。也就是說，要從對方的受益點出發進行談話，才有助於解決問題，而上司的為難及公司的為難只能作為邊緣或輔助的話題一筆帶過。當然這需要讓對方感受到自己的真誠，否則說出來的話被對方感到敷衍與應付。

【142】關於遲到　　　　 日常管理中最基本的就是考勤管理，而考勤管理中最基本的莫過於遲到。遲到這個問題看似很很平常，看起來也無足輕重，但卻往往反映了一個管理者的管理水平，如果這個問題處理不好，也會成為很多管理者的滑鐵盧。

【143】【案例】　　 小劉是行政部新入職的員工，小夥子平時上班時顯得也挺精神，工作起來思想也挺活絡，但就是有一個缺點——愛睡懶覺。小劉每個月都有多次遲到，即使不遲到，也都是踩著上班時間的最後一刻趕到公司打卡。　　 有一次，早上上班時間剛過，我在公司門口時遇到了火急火燎、急急忙忙往公司辦公室闖的小劉，我一看就明白了：小劉又遲到了。　　 於是我將他叫住：「小劉，今天遲到了？」　　 小劉聽到我叫他，便迅速收住腳，勉強擠出了一絲笑容：「李總，真不好意思，今天起得挺早的，但路上堵車，結果就遲到了，嘿嘿……」小劉說完轉身要去打考勤卡。　　 我又道：「小劉，先不要急著打卡，跟我到會議室一下吧。」小劉一臉狐疑地跟著我進了會議室。　　 兩人坐定後，我說：「小劉，有女朋友了嗎？」　　 小劉對我的問話有些詫異，但還是如實答道：「有了，是大學同學。」　　 我又問：「我猜你應該很愛她吧？」　　 聽到我問這個，小劉顯得有些不好意思：「恩，我們認識了快五年了，彼此很依賴……李總，您問這的意思是？」小劉讓我問得越來越丈二和尚摸不著頭腦。　　 我笑笑說：「咱們做個假設，如果有一夥強盜，把你女朋友綁票了，並通知到你，他們不要錢，不要人，只有一個條件，今天早上務必於5點鐘趕到咱們公司，否則他們將會撕票！小劉，你會怎麼辦？」　　 一聽這話，小劉的急脾氣又出來了：「我還能怎麼辦？我就是打車、借車我也要在五點前趕到公司！」　　 我故意說：「那麼早起床你會很困的。」　　 小劉聲調高了起來：「我就是一夜不睡覺我也準時趕到公司，要不我女朋友就沒命了！」　　 我又問：「那如果是路上堵車呢？」　　 小劉想也沒想就答到：「我就是爬也要在5點前爬到公司！」　　 我悠悠地說：「小劉，你分析一下，你為什麼這麼緊張？」　　 小劉臉有些紅：「我女朋友是我生命的另一半，我在乎她，如果她出了事，我都不知道能不能活下去，當然緊張了！」　　 我順勢引導：「反過來說，如果你沒有在5點前趕到，結果你女朋友被撕票了，可不可以推出你不再愛她、你不再在乎她重視她了？」　　 小劉道：「那當然啦！」　　 我於是說：「咱們公司上班時間是8點半，而你卻經常遲到，我是不是也可以推導出你不在乎這個公司，不重視這份工作？」　　 小劉這才意識到我在這兒等著他，低頭不語。我也沒再說話，兩人就這麼一直沉默著。　　 好一會兒，小劉抬起頭，面帶尷尬地說：「李總，我明白您的苦心了，我向您保證我以後再也不會遲到了！」　　 從此，小劉真的再也沒遲到過。

【144】【案例】　　 公司定期會派神秘顧客對各地的店面進行陌生暗訪，從而檢查店面人員的服務狀態及店面運營細節。　　 有一次，神秘顧客到達某城市的某店做陌生拜訪，到達時是中午14:50，這個店面下午班人員上班時間是15:00。店面顧客不多，整個店面只有一位銷售人員， 其他的銷售人員可能是下午班，這個時間點還沒到。於是神秘顧客多試穿了幾件衣服，就是想耗一耗時間，等等看下午班的銷售人員是否準時上班。　　15:00，沒有人員來上班。　　 15:05，有一個銷售員急匆匆地趕到店面，看了看電腦上的時間，然後迅速地在考勤表上籤上上班時間。　　 15:09，又一位銷售員也匆匆地趕到店面，同樣看了看電腦上的時間，然後迅速地在考勤表上籤上上班時間。　　 神秘顧客很好奇這兩位剛上班的銷售員填的具體時間，但目前不便於暴露身份，所以不能上前探究竟，同時又擔心電腦上的時間與自己手錶的時間不一致。於是神秘顧客買了一件衣服，在收銀台付款時，顧客問現在幾點了，接待她的銷售員給她說了一個時間，神秘顧客低頭看了一下自己的手錶，發現電腦上的時間與自己手錶的時間是一致的。　　 後來，神秘顧客回到公司後，將此事件反映給了人力資源部。人力資源部馬上派人到該店面檢查那天上下午班人員的考勤，結果發現兩個人均將上班時間寫成15:00！　　 隨後，公司就此事件進行了調查，最後這兩名員工承認自己在時間上作弊了，同時反映平時她們經常這麼做，店長都是睜一隻眼閉一隻眼，甚至店長有時也這樣做。　　 後來公司對其店長做出了嚴肅的處理。

【145】【感悟】　　 1. 遲到源自於不重視。　　 員工遲到後，一般都會有各自的理由，如堵車、送孩子上學、身體不舒服、昨晚熬夜太晚等，這些理由聽起來都很有道理，讓人不忍心不原諒遲到的這種行為。比如，因堵車遲到的員工，他本人說起來也很委屈：現在城市建設這麼頻繁，每天都有修路的，早上的車流又這麼大，堵車已成為每個城市不能根治的頑症，作為個人怎麼能左右這種社會現象呢？所以堵車不是自己所能控制的，而且自己在車上等的時候，也心急火燎的，照這麼分析自己也是受害者，如果現對因此遲到的人施以懲罰，那就是在本已受傷的傷口上撒鹽……猛一聽，還真有道理，但細細琢磨起來卻不是這麼回事。　　 首先，就如我給小劉假設的，如果發生了另一種緊急情況，不管發生了堵車還是天上下刀子，都不會阻止小劉按時到達的，所以所有一切，幾乎均可歸為對工作的不重視。當然有人可能說了：你舉的那種例子是特殊極端的例子，一個人一年也不一定碰上一次，而堵車現象隨時發生，也不可能天天像對待綁票一樣去上班。針對這個問題，我只能說，這個世界上80%都是平凡的人，之所以平凡就是因為他沒有對自己的工作投以100%的珍惜與努力；而只有20%的人對待每一件事都會如面對綁票一樣去重視，所以後者成為了少數的成功者。　　 其次，就拿堵車來說，現在的城市時時處處都會發生堵車，誰能判別是真堵車還是說謊？也就是說判斷堵車的成本太高，也具有不可操作性。同時即使是真堵車了，堵車的情況還有大有小，堵得怎麼樣才可以算不遲到？也很難界定。管理中的考核，必須考慮到是否具有可操作性。

【146】2.遲到是對承諾的一種踐踏。　　 我記得有一些公司規定早上8:00上班，但員工只要在8:10前到達公司就不算為遲到。對此我很不理解，為什麼不幹脆規定8:10上班？如果按照這些公司的規定，其後果就是傳遞給員工這麼一種信號，公司的規定可以違背，看似剛生的規定背後還有個可以緩衝的小規定，這種打折扣的規定，就會造成員工均視公司的規章制度為可議品或廉價品，不再重視。　　 公司的考勤規定實際上可以看作是公司與員工之間約定的一項承諾，如果沒有按時做到，那麼就是說明員工沒有履行自己的承諾，同時便失去了誠信。這個社會上，最稀缺的就是誠信。作為管理者一定以積極的行為培養員工的誠信習慣，這不僅有利於員工本人、公司，還有利於社會誠信氛圍的形成。

【147】3.遲到與否反映出一個員工的精神狀態，對遲到的管理也反映出一個管理者的管理水平。　　 如果一個人經常遲到，按照上面的分析可以認為對這項工作不再那麼重視了。如果公司一群人甚至所有人經常遲到，那麼就說明這個公司的整體精神風貌出問題了，所有員工對公司漸漸失去信心了。這是一個非常危險的信號，需要管理者高度重視。　　 同時，如果管理者發現員工有遲到時，如何藝術性的處理也反映了一個管理者的管理水平。有的管理者一看到員工遲到便劈頭蓋臉地訓斥對方，訓斥完了，自己的火氣也消了，便沒有下文了，只是說了一句：以後別再遲到了。可想而知，對方以後該遲到還是遲到。　　 優秀的管理者首先應讓遲到者意識到自己遲到不是一種好的行為，讓其從內心裡感到內疚與慚愧，其次讓其知道每一次遲到都會給自己帶來負面的影響，如果這麼繼續下去自己將要承擔什麼樣的後果。員工從軟硬兩個方面知道了按時上班的重要性後，自然會減少甚至杜絕遲到行為的。

【148】關於軍訓　　　　 當我們還在高中時，就已經開始軍訓了，到了大學繼續軍訓，後來工作了有的公司仍然在搞軍訓，所以好多人對軍訓已經麻木了，甚至膩煩了，認為軍訓純粹是折騰人的，沒有多少價值。但我一直認為，組織不好的軍訓確實沒有多少正麵價值；而精心準備的軍訓，其正麵價值不僅僅影響到企業，還可能會影響到家庭、社會。

【149】【案例】　　 我們公司內部設立了PST特訓營，PST是persistence的縮寫，意為 「堅持、毅力」。　　 PST特訓營即以磨練意志、培養毅力為主線，輔以其他訓練課目，以達到塑造團隊的目的。我們認為沒有毅力的人是做不成大事的，一群沒有毅力的人是難以形成有戰鬥力的團隊。在我們的工作和生活中，毅力就是比別人多堅持一會兒！　　 PST特訓營教練組設置高於學員自我認為能夠承受的目標障礙，然後幫助學員達到甚至超越目標障礙，從而使學員挖掘自身更大的潛能，增強學員對人生與工作的自信心。　　 特訓營實際上濃縮了人生的歷程，即以軍訓的形式模擬了人生中遇到的困難，引導學員以積極的心態與堅持的精神去克服困難，突破原有的自我束縛。簡而言之：教練組是設置障礙的人，也是幫助學員翻越障礙的人。

【150】在PST特訓營中，有幾個特色：　　 第一，體能訓練。高中生、大學生入學時一般都會進行軍訓，但那種軍訓更多的側重於形式上的，如側重於隊列訓練，或者方隊訓練，目的是展示一種形式上的外觀美，但這種軍訓實際上並不能讓學生真正體會到軍人訓練的實質，因為沒有體會到軍隊訓練中真正的苦與累——體能訓練。同時學校里選擇的軍訓時間大都是7、8月份，正是天氣最熱的時候，從而也決定了不可能進行高強度的體能訓練。而我們設置的PST特訓營一般在春秋時節，天氣冷熱適中其中設立的體能訓練具體的項目有：3公里長跑對抗、鴨子步、蛙跳、原地蹲跳、展腹跳、高抬腿、原地加速跑等。大部分的學員，平時基本上不鍛煉，體質弱，所以一組體能下來，大部分腰酸腿痛、四肢無力，但經過近一周的磨練後，身體肌肉組織基本上更新完畢，不再感到疼痛了，但身體比以前明顯有耐力，更強壯了，而且每個人的飯量都不斷增加，甚至讓一些有厭食症的女生慢慢地恢復了正常飲食的習慣。　　 更重要的是讓很多的學員克服了自己的對體能付出的恐懼，很多人認為自己堅持不下來，但經過相互鼓勵、相互支持，最終也能做完整套體能，事後學員自己都有些不相信。

【151】第二， 以班為單位，在隊列會操方面進行PK，最終評出名次，第一名的班級獎勵一道燉山雞或燉排骨，最後一名每人罰做50個深蹲，並每人扣掉2分。本來隊列訓練就比較枯燥，讓一群80後、90後的孩子用心地去做，難度可想而知，但通過PK獎懲的方式，大家訓練的積極性都很高，從而將團隊的競爭意識給逼出來了。　　 第三，內務衛生方面也以PK獎罰為激勵手段。內務包括疊軍被、宿舍用具規整、衛生保持等。關於疊軍被，這是鍛煉學員耐心的最有效的形式之一，一床軟綿綿的襪子，在有的人手裡能疊出四方四角的豆腐塊，而有的人卻疊出不規則的「大麵包」，如果不平心靜氣地去疊，肯定疊不好的，當沉下心來，心平氣和地面對時，才能疊出模樣來。性子急的學員，受不了每天疊軍被的磨練，直埋怨道：「這哪是我疊襪子，這分明是被子在疊我！」但最終所有學員都能疊出稜角齊平的豆腐塊。有的學員在家從來沒有疊過被子，都是爹媽替自己疊，所以當看到自己能疊出這麼漂亮的軍被時，感到非常自豪。　　 室內衛生方面，因為會牽涉到班級之間的PK分數，所以學員都絞盡腦汁地把衛生搞到極致。為了拿到內務流動紅旗，有的學員怕用拖把拖地不幹凈，就直接用毛巾或衛生紙擦地板，打掃完衛生時，幾乎像拿著放大鏡似的再去細緻地檢查，主要的是看看有沒有頭髮或灰塵。

【152】第四，日誌與錯別字。學員每天晚上都要寫日誌，日誌內容是從一天的訓練中自己體悟到什麼，哪些可以在以後的工作或生活中應用，篇幅由一開始的半頁紙逐漸擴成一頁，隨著訓練科目的進行，感悟會越來越多，最後甚至達到兩頁紙。同時，教官每天時都會批改日誌，好的日誌念給大家分享，如果日誌中出現學員情緒不穩，則在日誌點評時給予不同形式的激勵。批改作業時，還有一個很重要的問題，就是找錯別字，每出現一個錯別字，就會懲罰死黨10個深蹲，而不是懲罰當事人，這樣當事人因自己的過錯而連累他人而感到內疚，從而下次寫日誌時更會關注錯別字。現在的年輕人寫東西都是電腦打字，很少提筆在紙上寫字，所以現在集中起來寫日誌，必然就會出現提筆就寫錯別字的現象，有的學員一篇日誌中錯別字竟然達到10幾個。所以特訓營中準備若干個漢語詞典或字典，讓學員養成查字典的習慣。經過不斷的糾正，15天後，學員日誌中的錯別字幾近絕跡，從而也讓學員養成杜絕錯別字的好習慣。

【153】第五，死黨。特訓營中，開營儀式開過後，一個班級中要兩兩組合，結成死黨，死黨的含義就是自己生命的另一半，在這15天中，死黨與自己同甘共苦，一個人犯了錯，死黨要受到懲罰，一個人因分數扣到不及格而中途離開時，也必須一起帶走死黨，所以死黨與自己是一榮俱榮、一損俱損的關係。結死黨的原因，一是讓每一個人有一個相互扶持、相互鼓勵、共同進步的夥伴；另一個目的是就是讓那些堅持不了的學員不敢輕易提出放棄，因為不僅僅自己下課，更重要的是還要帶走死黨。所以，很多學員就是為了死黨而咬牙堅持了下來。當最終捧到沉甸甸地畢業證時，回想起與死黨走過的歷程，往往會感動地相擁而泣。　　 當然，整個PST特訓營中有很多的科目與訓練方式，也有很多讓人感動讓人落淚的場面，讓每一個人真正體會到了團隊與付出的含義。

【154】【感悟】　　　　 無數的成功案例顯示，一個人的成功不是依賴於他的智商有多高，不是依賴於對某項技術有多熟練，而是因為他的情商、他的毅力和意志、他的全力以赴的心態才讓他一步步地走向成功。PST特訓營中所有項目的訓練，真正的目的不是訓練的本身，而是訓練背後的意義。即使軍被疊的再好，即使正步走的再好，即使內務衛生搞得再細緻，以後的工作或生活中也不會用到這些科目，更重要的是訓練是一種個人心態的提升及團隊意識的加強。　　 1.嚴謹細心：特訓過程中，不論是隊列訓練、內務衛生整理，還是糾正日誌中的錯別字，都是在訓練學員的嚴謹與細心的習慣。90後的孩子大都是獨生子女，很多員工自己的事情都是父母給打理好，不用自己操心，甚至自己的內衣內褲、襪子都是父母給洗，自己沒有體驗過生活，也就很難說具有嚴謹與細心的習慣，PST特訓營就是給年輕的學員補上這一課，重新審視自己的生活或工作方式，重新學會自力與自立，以便在以後人生過程中走得更好。　　 2.勇敢自信：有很多的學員往往在自卑與自傲之間徘徊，尤其在眾人面前或陌生人面前更是放不開自己，不敢上台發言，甚至不敢大聲說話。PST利用各種項目，首先讓學員把聲音放出來，一開口要像軍人一樣響亮地喊出來，這樣自己慢慢地有了自信心。同時很多學員不敢面對自己，比如自己犯了錯，不敢承認，壓在心底里，反而越壓越讓自己萎縮，越不敢抬頭挺胸地面對當下。PST通過各種形式，讓學員敢於說出自己的缺點，敢於直面自己的不足，能夠勇敢地面對困難，這種精神和習慣對以後的人生道路必定產生巨大的影響。

【155】3.競爭和團結。目前社會安定，人們的物質享受指數前所未有的提升，所以很多的年輕人不願去拼力地去爭取榮譽，大部分人只關注自己的內心享受，沒有了那種年輕人應該有的激情與競爭的拼勁。鑒於此，PST中設置了很多的PK項目，主要的目的是讓每個人樹立競爭的意識，建立起想贏、要贏、一定贏的信念，樹立「不拋棄不放棄」的精神原則，以勇奪第一為必爭的榮譽與驕傲，從而激發出每個人內心中的激情與闖勁，以讓自己的人生更加豐富多彩。同時在競爭的同時，也設置了團隊共同PK某一個目標，從而樹立大團隊、大團結的理念，讓每一個人知道，這個社會中，自己的一舉一動都會影響到周圍的人，正面積極的行為會給團隊、給周圍的人帶來正面的影響，負責消極的行為則會帶來負責的影響。同時，也讓每個人認識到一個人完不成的事情，而通過團隊則完全可以實現，也就是說團隊的力量是巨大的。以此，讓每個學員知道在以後的路途中自己應該怎樣融入到一個團隊中，自己如何憑藉團隊的力量讓自己走的更遠，走得更快。

【156】4.服從與執行。在這個崇尚個性的年代，「服從」這兩個字距離年輕一代越來越遙遠，所以最近幾年執行力的課程大行其道，意在喚醒人們的服從執行意識。服從就是自己想不開也要去執行，自己受了委屈也要去執行，自己不理解也要去執行，自己有困難也要去執行。當真正服從及執行後，才發現自己才是強者，所以好多成功人士都認為一個人的胸懷是被委屈出來的，是被冤枉出來的。而現在的年輕人，很難受得了委屈，一碰著點事就要理論個你對我錯，但最終卻難得有共贏，甚至出現兩敗俱傷的局面。　　 PST特訓營，延用了軍隊無借口執行的服從精神，讓學員在這15天中真正體驗絕對服從的感覺。當被指派一件任務時，沒有討價還價，沒有拖拖拉拉，只有立即執行。有的學員一開始很不理解，為什麼對一些自己認為不合理或不合適的事情也要絕對服從的去執行，但當自己真正去完成後才知道以前本以為自己完不成的，但一逼迫自己隨即真正體驗到自己的潛力。一個團隊的前進，必然有著個體的犧牲，所以不論能不能理解、要不要付出，先執行任務，再行安撫自己的情緒，做一個內心強大的自己！

【157】5.培養全力以赴的工作作風。在PST特訓營的各類PK或個人項目達標時，學員平時自己認為不可能的事情，結果自己都能達標完成，這就說明平時工作或生活中，面對困難時往往沒有信心，對自己不夠狠，給自己留了退路，所以沒有付出百分百的努力，沒有全力以赴的付出，所以給自己留下了很多遺憾。有的人平時說話細聲細語，但當面對如果自己不能大聲喊出來就會帶著死黨下課時，他用盡所有的力氣大聲有喊出來，聲音震顫了整個山谷，喊完後自己淚流滿面，因為這一全力以赴的喊聲，擺脫了一直以來壓在自己內心深處的懦弱與膽怯，從此讓自己更加充滿了信心。