通往成功領導者之前，你會經歷哪些管理階段？ | 周末長文

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原文作者 | Lara Hogan

編譯 | 張蘇月

我記得自己曾經在一家公司做研發員，那時我一直抱怨不知道老闆整天都做了什麼。感覺就像當我們工程師們努力工作的時候，經理只是不停地跟很多人說話，或關起門來坐在辦公室里，我不知道他們的工作是什麼樣子的。

我發現，當有人從個人貢獻者(IC)成長為管理者的時候，這對個人的成長系統來說是一個巨大的衝擊。因為管理學包含的東西是如此的古怪：不同的技能開始增長，無形的衡量成功的方式，工作性質通常令人難以捉摸以至於讓人感覺不像是「真正的」工作。

自從我加入Etsy（美國一家購物網站）以來，有幸經歷過幾個不同的管理水平階段。在每個階段，我覺得作為一個經理人的工作完全改變了。我日常所做的哪些改變了，哪些很難改變，如何衡量自己的成功的標準改變了，儘管我覺得經驗是建立在前一次經驗的基礎之上，但每次工作有點變化的時候，我的思維仍然需要一個巨大的轉變。

鑒於管理工作難以捉摸，而且通常是隱藏的，下面我列舉了自己在過去四年作為一個經理的一些工作要點。很明顯，在這裡我需要說明幾點：這只是我的經驗，對於這個特殊的工作環境、層次結構、要求，還有挑戰還有很多是獨一無二的。

作為一個管理者，我發現對我來說有益的一件事是：我每天和每周的所作所為對我的隊友來說是超級透明的。因此在每次演示和討論會議期間，我將討論那一周我的所想，或展示我正在寫的一個Google文檔，甚至只是我所做的一個日曆邀請。它有助於闡明所扮演的角色，而且如果我很幸運的話，它還可以傳達一些信息用以幫助人們評估管理者所做的不同類型的工作。

一、管理一個由個人貢獻者組成的團隊

我在Etsy前管理一個單一的研發團隊，包括三到七個工程師的團隊。第一個團隊是在我到那裡之後從頭開始組建的，第二個團隊是第一個團隊由於戰略原因被解散後我開始管理的。我是從另一個經理那裡繼承了對他們的管理權，這個經理將要進入他的下一個管理階段：發展一個新的團隊。

IC的工作：在這段時間裡，我仍然不斷編寫一些產品代碼。

上下級定期1對1的會議（1:1s）：每周與我的上級開會進行工作彙報。

獲得的新技能:

1、我在以前的工作崗位上頁招聘過新人，但與招聘人員進行更多的現場面試的工作對我來說還是比較陌生的。

2、如何撰寫一個性能改進計劃。以及當上級領導沒有立即看到問題的所在時如何幫助他們進行改善。

3、如何巧妙地解僱一個員工，並通過這一過程學會在這類困難的對話中進行角色扮演，這個技能我已經使用了很多次來幫助其他管理者通過這個坎。

4、如何避免生硬的一對一交流。

5、如何調整我的管理方式，以更好地適應上級的個性需求。

6、如何在不同的組織之間駕馭政治學，以及如何在沒有很多權威壓力的情況作出一些改變。

我的工作職責：業績的增長，團隊成果的輸出。

工作中，我最喜歡的部分：在這段時間裡，我開始輔助新的經理人，在別人沒有時間去做的時候實現他們的想法，當我這樣做的時候感覺很酷，我的做法是在Etsy為新經理人創建一個圓桌會議讓他們相互交談。

工作中最困難的部分：學習如何同一個特定的報告在非常具有挑戰性的時間裡感性地生存下來。

二、管理ICs以及經理人

最終，除了管理一個工程師團隊以外，我開始管理經理人或兩個相關的團隊。這些團隊的規模通常還是相對較小的，每小組少於5名工程師。

IC的工作：我寫了一些代碼，這些代碼時不時會展現在我們團體內部。

1:1s：每周，與向我彙報的每個人開會。每兩周有一小時的越級會議。

獲得的新技能：

1、管理經理人。對我來說，這與管理ICs是截然不同。尤其是管理新的經理人。

2、迭代團隊會議。關於如何在例行檢查以及改善常務會議上來讓他們保持興趣這方面我學到了很多，確保這些內容仍然是有價值的，或者只是主動地扼殺他們的想法。

3、更好地控制我的行程。我注意到我的大腦非常疲憊當我與ICs之間來回切換談論他們的工作以及與經理交談時。所以我開始更好地進行分組，或者至少給自己更多的空間在上下文切換之間進行適應。

4、發現我的一些興趣愛好。我喜歡管理性能團隊。我喜歡建築設備實驗室。我喜歡召開新經理圓桌會議。我學會了如何遠離那些我已經擅長的事情來給其他人創造更多的領導機會。為了幫助他們有空間來發揮自我，並更好地發揮。

5、善待任何人。指出什麼是意味著透明的、誠實的和人性化的，當然同時也試圖成為一個領導者。

6、嘗試新的領導風格。我開始在和我一起工作的人身上觀察和嘗試不同風格，然後我開始知道在不同的情況下哪種風格更有效。

我的工作職責：我直接下屬的成長，我直屬團隊的成績輸出，檢查/平衡以便向我彙報的經理人能夠保持團隊的健全發展和傳承。

工作中，我最喜歡的部分：不僅僅只是向那些直接跟我彙報的人開展「說話課」。我開始意識到在一個房間裡面與每個人面對面交談的重要性。開展訓練營，包括其他團隊的成員，偶爾也會有一些高級領導的加入。當然，人們在這個會議過程中也會很開心，感覺好像我們真的一起構建了一些令人驚嘆的東西一樣。

工作中最困難的部分：管理ICs和管理經理人之間的角色轉換。一方面，你的大腦專註於團隊內容；你談論代碼調試或如何更好的平衡團隊為大型組織做的工作。另一方面，你的大腦並沒有關注於團隊的任務或交付，而是過多的關注你對那些與你擦肩而過的人的影響——你需要通過它來訓練經理人，並幫助他們自己完成。我發現在兩者之間進行切換真的很難。

三、管理經理人的工作

開始是只管理經理人，最後，則成了管理一群可識別的團隊。

「可識別的團隊」對我來說就是：當我管理一小隊團隊，他們向我彙報的時候，我覺得他們的任務緊密相，他們是性能、前端基礎設施和應用培訓團隊。最初，為了方便起見，我們稱之為「lhogan-org」，然後隨著它的慢慢成長，我們給了它一個更好的名字，叫做「用戶體驗基礎設施」。

1:1s：每周定期地和我的直接下屬，所有經理人開會。每兩周定期的越級會議，隨著團隊的成長則是每三周、四周一次。在某種程度上我覺得我也縮短了越級會議的時間到半個小時。由於接納了一些從其他團隊離開的人，我們組人數達到30多人以後，我將越級會議的時間安排為每8周一次。

所獲得的新技能：

1、戰略和前景設置。我仍然記得讓我來做這件事是多大的挑戰和轉變。我曾經對自己的管理技能和執行別人的願景感覺如此強烈。但是努力嘗試和發展自己的戰略思想確是非常的困難。通過他們自己在團隊會議和其他進程中的迭代角色來指導經理人。

2、對表現不好的人不再那麼客氣。對於拒絕抓住和其他思想碰撞的機會也感覺沒什麼了，因為我白天的工作和我所熟悉的已經不再一樣了。

最終，曾經所看到的戰略和前景設置已經過去了6個月。在本組織內訓練團隊發揮他們自己的戰略和前景設置。我開始看到了他們的成長。

3、重組。這裡所講的經驗教訓可能是他們自己的。只是為我的報告分享做一些談資。我開始比以往任何時候都更依賴於經理人和大家交流，但讓大家有效地說同樣的事情真的很難，在某種程度上也就是說讓大家有效地聽到相似的觀點很難。

4、坦然地面對自己的失敗。以前，我會用一些加以修飾的語言描繪失敗，因為我不禁只看到「改善的機會」或其他一線希望。但有時候，失敗就是失敗。我對這個想法更加釋然了。

我的工作職責：上述所有加上團隊的戰略和遠景設置，與其他相關組織的戰略和願景需要召開會議商談。

工作中，我最愛的部分：當我意識到這群團隊周圍有一個有凝聚力的想法時，這一刻是多麼地神奇，這時才真的覺得是一個組織。感覺就像我正在幫忙支持這一群人做他們的工作，所有的力量都集聚在一起。我開始感覺更像是我起到了一個促進的作用，這裡我的工作是創造一個空間以便團隊的人更加了不起，產生一定的影響，得到認可。(談論這種轉變是很難的；我以前只知道做一件事不管它是否完美或新經理人是否圓滿。但在這個階段，我的工作變得不那麼透明，我認為這是對的。)

工作最難的部分：在這一點上，我發現自己在組織新類型的會議，接見更高級的人這些方面面臨經歷挑戰。想出在組織中如何貢獻或者幫助他人而不會看起來完全像個新手很難。這比近年來任何事情都要衝擊我的舒適區，並迫使我作為一個領導者成長很多。

四、作為領導者進一步的發展

最近，我開始管理一組團隊而這組團隊中又包含成群的團隊。「產品基礎設施」是由八個團隊組成，在「管道工程」和「用戶體驗基礎設施」團隊之間。這些天，我嚴重依賴於與我的經理進行溝通，無論是通過電子郵件還是會議。我也嚴重依賴於在更大的組織中的領導人，經常與他們交談。

我認為在每個階段，我只是以不同的方式坐在桌子旁與高級經理開展大型會議。我非常清楚的記得那時我提高自己的聲音——更大聲或更自信地說，我不明白髮生了什麼。我更舒適地口頭上反對而不是做很多的旁敲側擊或重複我的話。

我也發現當我沒有足夠能量的時候，自己更加經常地對多樣性工作說「不」。

這些階段很酷的一件事情是，走出自己的領導方式，放棄自己的興趣愛好，意味著你可以看到一些真的的了不起的人。你看到整個事情——從他們佔用工作的一部分時間，到他們通過歲月的磨練定位自己。你有特權與他們關起門來討論他們的感覺和遇到的挑戰。

沒有其他人可以看到他們已經走了多遠，真的，因為他們不能看到那些失敗的時刻和鬥爭，有時是憤怒和淚水。我無法描述這一榮譽。贏得別人信任的時刻，然後看到靠自己取得成功。這些天我的大部分工作是聆聽，問他們一些開放性的問題，幫助他們找出他們在內心深處已經知道的。這是不真實的。

最難的一點是什麼？有人說成長是美麗的。我們都想成長！我們使用積極的語言來描繪成長！但在過去一年左右的時間裡，我開始更多的成長的可怕性，痛苦和艱難。毛毛蟲在破繭成蝶之前的醜陋。今年我一直掙扎在這個階段。我期待更多的美麗。

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