住宿行業的顛覆

酒店行業庫存高

中國有1萬億元的酒店房時存量，15年實際出貨量6000億元。庫存量達4000億元。

OTA年複合增長率30%：15年，OTA酒店房間交易量1500億左右，年均複合增長率30%。

滲透率40%，並且越來越高：滲透率高達40%，意思就是說，40%的人會完全依賴OTA解決自己的住宿需求。

中低檔酒店嚴重依賴OTA：由於缺乏營銷能力，渠道構建能力。中低端酒店嚴重依賴OTA渠道來客，已經到了令人髮指的地步。OTA行業是真正的屌絲經濟。

OTA行業併購頻發：攜程併購去哪兒和藝龍，實際上完成了對OTA行業的壟斷。併購完成後，很多酒店業主就收到傭金調價通知。傭金普遍上漲5%，到15%個點。

渠道嚴重不安全：對於中低端酒店來說，你現在能生存，是OTA讓你生存。你的營銷渠道已被架空。中低端酒店渠道處於非常不安全的局面之中。

高端酒店聯盟對抗OTA：萬豪酒店集團，喜達屋等，自動發起建設自己的聯盟。將品牌聯合起來為消費提供性價比更好的服務，避免自己營銷渠道被OTA控制。

連鎖化現象普及：一年產生130個連鎖酒店品牌。並且都能夠獲得發展。

第三產業：圍繞酒店的第三產業衰退嚴重

酒店行業核心參數

入住率：單位時間內房間的總數除以入住總數。入住率是形容酒店經營情況的一個核心指標。

客房維護成本：客戶清掃，維修，折扣等成本

布草洗滌成本：布草洗滌耗成本

洗漱耗材品成本：洗漱用品，日常耗材的採購成本

顧客回住率：總顧客數/回住顧客數

活躍會員率：累計發展的會員數

會員含金量：會員資格所享受的增值服務含金量。

OTA渠道傭金：支付給OTA的渠道傭金，可能房型不同有所差異。

OTA出貨率：OTA售出房間/實際售出的房間

掛牌價：網上掛牌價，門店掛牌價

協議價：大客戶協議價

一股清流（酒店自建渠道的樣本）

酒店的渠道數據結構：

散客：3%

旅行團：6%

大客戶：35%

官網：7%

自營APP：17%

OTA：3%

會員銷售：29%

嚴重不依賴OTA。協議大客戶和會員銷售

錦江之星的渠道數據結構

散客：4%

旅行團：21%

大客戶：9%

官網：7%

OTA：11%

自營APP：8%

會員銷售：40%

帶給我們的啟示：有幾個酒店有能力操作渠道完整覆蓋？他們對OTA的依賴性不強？

大客戶和會員銷售為什麼做得那麼好？品牌的拉力是否已經消失？

目前消費者在選擇一家酒店的時候，首當其衝的判斷準則是裝修、地段和房費，這三者組成所謂的性價比。作為服務行業的酒店業，其服務能力反而在消費者選擇的第一個環節就被忽略過去了，而且大部分入住的顧客，只要酒店的服務態度不惡劣，如不會發生服務人員言語粗暴等極端情況，那麼顧客對其服務也不會有什麼值得評論的慾望。

酒店的服務業身份已經被商品化了，這就導致酒店被複制，大家都一個樣，沒有哪一個特別突出。而這種現象的產生與OTA的高度壟斷之間存在著雞生蛋與蛋生雞的歷史難題。

消費者通過OTA途徑訂購產品的決策模式

當你在某一個OTA平台上選擇一家酒店的時候，比如去哪兒網，你會先選擇住宿地點—價格—酒店裝修—好評率與差評率，這其中你沒有去考慮服務好不好。另外，需要警惕的是，OTA平台上給你刪選出來的靠前的酒店都是給平台繳納了更高額傭金從而得以出現在你選擇範圍的酒店，這裡面會有很大水分。其實在OTA平台上，消費者一開始就是被誤導的。哪怕這個消費者認為自己是按照自己的決策選擇出來的酒店。

1.7 差異化競爭是未來的路

當同質化越來越嚴重的時候，若不尋求變革，那麼就是死路一條，要麼自己被自己耗死，要麼被OTA平台抽幹了血液。那麼什麼才算變革？

你能找得出幾種變革方式：

你重新裝修嗎？

換好的地段？

打破自己的價格體系？

重新設計品牌形象，會員系統嗎？

這些變革所耗費資金和承擔的風險都太大

突破OTA的控制需要輕量化的，低風險的變革。

OTA是一種線上的產品結構，線下運行和OTA完全不一樣的產品機構，只要消費者的線下體驗比線上好，那麼你自然而然就擺脫了OTA的高額傭金、資金佔壓、數據流失等等困難

很多酒店都不了解鐘點房的用處

對於消費者來說，選擇鐘點房是因為自己不會在酒店裡呆太久，比如車站、學校、夜總會附近的消費者，他們選擇適合自己時間的酒店，最終目前還是為了可以節約金錢，不用去花冤枉錢。本質意思是：消費者希望服務和需求的等值的。

對於酒店來說，按小時出售的鐘點房，其小時均售價會比全天房高，而且每一個售價里包括了打掃費、洗滌費、洗漱用品費，同時，鐘點房裡的有價商品通常也賣的比全天房好，而且很明顯的一點是，終點房可以減少房間閑置率。

什麼是等值消費

非等值業務：A客人使用酒店房間16小時(中午12點入住，早6點去趕飛機)，B客人使用滿24小時(中午12點入住，次日中午12點離店)。原則上講，AB客人使用房間是不應付出相等的成本的，但實際上2者都付出了相同的住宿成本。對於B來說，服務是不等值的

等值業務：A客人付6小時的錢，B客人付24小時的錢。

等值業務好處是顯而易見的：

1：消費者使用等值服務，不會因為各種原因產生消費者住宿成本上的浪費，為消費者節約成本，提供最有利消費體驗。是消費者喜聞樂見的產品，產品優勢非常明顯，競爭力非常強;

2：分時住宿許可權流通性極強，任意場合銷售，一次購買365天內分時使用。等於是一次銷售行為即鎖定消費者1年住宿需求。企業專項營銷半年左右，即可實現100%的入住率;

3：在線預定網站負責「非等值業務」，門店前台負責「等值業務」，2套完全不同的價格政策和產品線。互相補充提攜而不是互相競爭打擊，一改目前產品定價矛盾的渠道狀態。

4：房間的入住精確到時，單位越小意味著更有可能把時間填充滿。意味著資源利用效率會比目前更加高效可控;

5：酒店內有償使用的商品和服務使用人群基數增大，購買量和購買率成倍增加

6：由於為消費者節約了住宿成本，故酒店可以擁有25%的漲價空間

如果這家酒店發展起來，你覺得有多少酒店會死？

與傳統酒店不同的是，九悅是「免費」的，具體來說，客戶入住九悅，支付房費後，可以帶走等值的商品，相當於房費全免。實際上，陳珉瑛要做的，是體驗式消費。

自從去年決定打造「九悅」以來，陳珉瑛每隔幾天就要和集團上下的員工來一場「頭腦風暴」。他常跟員工說，「我們不是在做事，而是玩」。有時候，他們暢談著未來要做的事，很開心，但有時候也會因為模式中的漏洞，嚇出一身冷汗。

陳珉瑛是北京九悅體驗酒店管理有限公司的創始人。與傳統酒店不同的是，九悅是「免費」的，具體來說，客戶入住九悅，支付房費後，可以帶走等值的商品，相當於房費全免。

位於江蘇宿遷的第一家九悅試驗店佔地15300平方米，目前已進入內裝階段，明年初即可開門迎客;而佔地42000平方米的旗艦店也已結束土建，年內進入內裝，預計2016年開業。

近兩年，受經濟增長放緩、運營成本上漲，及電商分流等因素影響，酒店與百貨（專題閱讀）業都在抗微利，謀轉型。陳珉瑛卻試圖消除鴻壑，將這兩個看似完全不相關的行業融合到一起。「它是可以睡覺住宿的百貨商場，也是可以賣東西的酒店。」陳珉瑛這樣向記者介紹九悅。

實際上，陳珉瑛要做的，是體驗式消費。他認為，體驗經濟是當下以至未來經濟狀態的最高形式，而免費是吸引消費者體驗的利器。

至於市場買不買賬，還有待時間檢驗。陳珉瑛雖然信心滿滿，但也「做好了被群毆的準備」。

酒店分時住宿模式顛覆傳統住宿模式

當我們準備開設一家酒店，無論是連鎖還是非連鎖，除非在線預訂網站根本瞧不上你。否則，你未來的命運就是——銷售渠道被在線預訂網站牢牢控制，並開始在網路這個公開競技場和其他同類酒店比拼價格，承擔用戶稍微不滿意的差評帶來的訂單流失;

在紐約哈萊姆區一家韓裔美國人開設的酒店，逃脫此怪圈。

該酒店一反傳統，僅僅通過在線預訂網站引客3個月終止預訂業務，但隨後保持了100%的顧客好評和超過100%的綜合開房率;

該酒店通過在線預訂網站銷售按「天」為單位的住宿產品，同時通過門店銷售按「時」為單位的住宿產品。而按時為單位的產品優勢遠遠大於按天為單位的產品。

簡單地理解，酒店推出了直擊消費者內心的「超級鐘點房」產品，並且只在門店銷售;

一個擁有合法身份的成年人，都可以在酒店前台選購各種規格的超級鐘點房產品。

有48小時——1440小時的住宿套餐。一次購買，分時使用。如，你購買了48小時，你可今天消費15小時，明天消費2小時，後天消費24小時。使用App還可將剩餘時候零碎時間轉移給朋友。

換個角度理解，之前我購買了一天住宿，才住了14小時，剩下的10小時不見了。而現在住了14小時，剩下的10小時可以打包帶走;前者，叫「非等值業務模式」，2個消費者付同樣的錢，不一定享受同樣價值的服務。後者叫「等值業務模式」，付多少錢，享受多少時間的服務。