工作上犯錯不可怕，可怕的是犯錯後還 不會解釋

　　文/跟誰學

　　管理者大多會認同一個觀點，即給下屬試錯空間。因為做任何事情都有犯錯的可能，要想不犯錯只有不做事。領導希望下屬不做事嗎？顯然不是的。

　　但是，你是不是有過這樣的遭遇，領導嘴上喊著給試錯空間，可一旦你在工作上犯錯之後，領導就非常生氣，甚至感覺一下子被「打入冷宮」，再也沒有重用自己的意思。這是為什麼呢？最直接的原因是因為你在犯錯後，對領導進行了不合適的解釋，導致領導對你喪失了信心。

　　解釋就是實話實說，還有不合適的？當然有。舉個最常見的例子：你有一天上班遲到了，恰好被領導撞見，領導一般都會問一句「你今天怎麼遲到了」？最常見的回答是「路上堵車」。你覺得這個解釋是實話實說，聽起來也合情合理，可在領導看來這是一個最糟糕的解釋。因為在領導聽來，你把遲到的原因歸結到了別人身上，把自己撇得乾乾淨淨的，這可不是領導所能容忍的。也許領導當時嘴上不會說什麼，但心裡一定是怒氣洶湧。

　　領導的「心理活動」大概是這樣的：堵車？堵車你不會早點兒出門嗎？你經常遲到，這讓我怎麼管理團隊里的其他人？你動不動就遲到是不是對我不滿？對公司不滿？還想不想幹了？不想干就早點兒從職場走人……

　　其實大多數領導，都不怕下屬犯錯，畢竟領導自己也是在不斷的錯誤中慢慢成長起來的，怕就怕下屬犯錯之後卻並未認識到錯誤的根源在哪裡，到處找客觀原因，從來不在自己身上找主觀理由。

　　下屬給領導的解釋如果想達到「不留後遺症」，甚至「孺子可教」的目的，一定要包括四個方面的內容，缺一不可。

　　其一，說明直接原因

　　直接原因是一定要說明的，遲到的直接原因是堵車，你得告訴領導。切忌編瞎話騙領導，善意的謊言也最好別用，再美的謊言也是謊言，再殘酷的真相仍是真相。也許你的謊言不會對領導造成任何不利，但被欺騙的感覺是人人都不願承受的。

　　其二，主動承認錯誤

　　說明直接原因後，不能就完事了，如果對方是你的哥們，你大可一句堵車就完事了，但對方是你領導，你就必須有下一步，主動承認錯誤。這是我的錯，昨晚趕著整理會議資料，睡晚了，搞得今天起不來，出門晚了一點兒，對不起。

　　其三，給出補救措施

　　在你承認錯誤之後，領導的怒氣會消退一些，這時候你得再向前一步，給出補救措施。會議資料我已經整理得差不多了，再校對一下就可以發給您了，一定不會耽誤您參加會議。待會兒我也抓點兒緊，相信也不會影響今天的工作。

　　其四，明確不會再犯

　　有了補救措施，領導的氣已經消了大半，你就剩最後一步，表明態度就完美了。以後我一定注意，早點休息，多定幾個鬧鐘，絕不敢再遲到了。

　　平心而論，如果你是那位怒而發問的領導，聽到下屬這番解釋，你還會生氣嗎？大多數領導在這種時候，只能是哈哈一笑，說聲「下次注意」就完事了，前面描敘的那些心理活動，是不會出現的。

　　所謂的「試錯空間」是留給這樣的下屬的，而不是一句堵車就完事了的下屬的。

　　領導也是人，也是有情緒的。領導對下屬的信心，源自下屬反饋給領導的信心。領導對你的感覺，來源於你在職場上的各種細節，包括一些小小的工作失誤及你的解釋。一般說來，領導初次接觸你，對你的信任度會比較高。你犯錯後，領導會給你解釋的時間。一個不合理的解釋，會把你的信任度直接腰斬。再一個不合理的解釋，會把你直接打入冷宮，根本不會有第三次機會。

　　你在犯錯後，根本不認為這是自己的原因，全是別人的原因造成的，你讓領導怎麼相信你。所以，一旦領導對你失去了信任，主要責任一定是你讓領導覺得你不靠譜。反過來，領導會欣賞那些知錯能改的下屬。絕大部分時候，領導的綜合能力還是要比下屬強，他們知道完美的下屬是不存在的，知道下屬的進步就是自己的功績，所以他們會刻意栽培哪些值得培養的下屬。

　　什麼樣的下屬值得培養？知錯能改就是一個分量很重的參考標準。什麼叫知錯能改呢？就是在你犯錯後，能認識到錯誤的根源，並給領導一個完美的解釋。