管理文摘-27

06-15

一個心理學家這樣描述激勵的作用：人在無激勵狀態下只能發揮自身能力的10%-30%；在物質激勵狀態下能發揮自身能力的50%-80%；在得到適當精神激勵的狀態下，能將自己的能力發揮到80%-100%。物質激勵到一定程度，就會出現邊際遞減現象，而來自精神的激勵，則更持久、更強大。

「追求個人成功與企業發展的高度和諧和統一」長期以來，復星著力於最大限度地將員工個人發展與企業發展高度關聯，把企業進步與個人價值的提升高度融合，形成了「以發展吸引人，以事業凝聚人，以工作培養人，以業績考核人」的人才觀。企業在不斷壯大的同時，努力為優秀人才提供發展的舞台，使員工個人的發展願望融入企業整體發展的大局，員工在為企業辛勤工作中，自身也得到了持續的發展和提升。

客戶滿意是評價我們工作的唯一標準

企業為員工提供實施才能和實現價值的機會。認同企業核心價值觀，具有團隊協作精神的員工獲得肯定，認同企業核心價值觀，具有團隊精神並創造不凡業績的員工將會得到獎勵。

一個團隊要想成功完成一項任務，不僅僅要有一個好的領導，還應該：1、團隊中的每一個人還要有明確的分工，在這種分工下，保證事事有人管，人人有事做。2、每一個人都要全力以赴地、全神貫注地做好自己的本職工作3、承擔具體工作的人要有能力完成自己的任務。

在世界市場上，客戶更多關注的是產品本身的功能和享受到的服務。

所謂工作滿意度是指，感覺到工作本身可以滿足或者有助於滿足自己的工作價值觀需要，而產生的一種愉悅的感覺程度。它受每個人價值觀的影響；不同的僱員對同一種東西存在不同的價值判斷；同時，工作滿意度是主觀感知，並不能全面、準確地反映客觀實際情況。人們普遍認為，提高員工的工作滿意度，可以提高員工的工作熱情，降低人才流失率，從而提高企業的競爭力和績效。所以，企業老闆以及高層管理人員，就花費很多心思研究如何提高員工的工作滿意度。　　心理學的理論表明，人們擺脫不滿的願望，比獲得滿意的願望更強烈。所以，有時可以適當地製造一些不滿，然後，讓員工通過努力擺脫不滿。

用人看能力，評價看業績。勝任就是人才。尊重每一位員工的人格，善對員工認可貢獻，建立與崗位責任、工作績效、工作貢獻掛鉤的薪酬分配製度，為員工提供優質的培訓。

怎樣才能使員工更快樂員工給自己幹活最快樂。生產隊的社員、國營工廠里的工人，往往越干越不快樂。我們要把給自己干與給社會幹結合起來。51%給自己干，其餘的給別人干、單位干、國家干、人民干。也就是說，要讓「給自己干」控股。當然，世界上不可能有100%的為自己干。給別人干，稍有不順，往往牢騷滿腹;給自己干，即使賠了，也是有悔無怨。一些人在大集體中幹活的時候，琢磨的是怎麼樣多拿一點，少累一點。當他們為自己乾的時候，就變成了另一種樣子

企業要想經營成功，離不開「核心競爭力」，而要想在未來領先，就離不開戰略！其實，這三個「更」（「更快」、「更經濟」、「更有效」），其「潛台詞」就是企業核心競爭力的精髓和本質，也是企業經營戰略管理的核心與重點內容之一。而看目前（尤其是在知識經濟環境中），很多人把企業的「核心競爭力」定義為所謂的「獨一無二、難以模仿、產品無替代物」。我以為是有失偏頗的！

黃金累千，不及一賢。新華聯的各個行業之間跨度非常大，在傅軍眼裡，人才是新華聯最寶貴的企業資產，也是自己成就事業的力量之源。

在傅軍眼裡，優秀的人才應該是三方面的完美結合：一是體能，即生理和心理的健全程度；二是技能，既掌握基本技術和生產流程的熟練程度；三是智能，即創造性開發及創新的程度。

傅軍能留住人才的秘訣，便是善於使用除法——在新華聯，傅軍原來的股份高達70%，現在卻降至31%。這部分減少的多達40%的股份，傅軍把它們分給了近400個高管。為了留住優秀人才，他提出了「一流人才，一流報酬」的原則。

「軍隊」不能手軟，「將軍」不能心軟。管理就是「江湖」，那個成功的老闆沒有玩過空手套白狼的遊戲？人事管理是「殺戮」，不是爭奪員工的指揮就是搶佔員工的力氣。所以，老闆必須帶點兒邪氣，有一幅歪腦筋，壞一點兒、狠一點兒才能掙到錢，才能得到人才。

薪酬管理需要規避四大誤區 1.沒有真正的高薪，只有永恆的公平，信任比合約更重要，參與薪酬設計過程跟薪酬高低結果一樣重要。一般企業的薪資方案在設計的過程中很少有不同層面的員工代表參加，基本是老本一言堂，缺乏公平性的基礎。 2.高薪不等於高激勵，一味加薪最大惡果是破壞公司文化和機制，調整薪酬結構是建立優秀人才體系的關鍵。沒有科學的薪資管理，沒有明確的加薪標準，很多企業每年定期加薪，在激烈的市場競爭中加大了企業的負擔。 3.加班加點無法創造增加值，多數企業，不相信人力資源管理能給企業帶來效益，靠加班加點剋扣員工賺取微薄的利潤。你競爭什麼，就把競爭的要素量化成關鍵考核指標，建立創造價值的績效系統能夠促進工作效率和勞動價值的提升。 4.培訓不是提高中高層能力的關鍵，很多企業盲目開展培訓，效果很不理想卻不知道原因是什麼，多歸罪員工不努力，工作不好，不懂感恩。建立一對一的責任體系和個人戰略規劃系統，形成自成長人才系統。

著名管理大師彼得德魯克認為，卓有成效的人不注重問題，而是注重機會。

真正的管理者，不一定自己能力有多強，只要有信任，懂放權，就能團結比自己更強的力量，從而提升自己的價值。

在沃爾瑪，有四種類型的薪酬調整：一是試用期轉正調薪，每個新員工在試用期轉正後，會對其試用期表現進行評價，根據評價結果確定其轉正後的薪酬。二是周年調薪，每個員工到了自己的入職周年時，人力資源部就會安排員工的上級對其一年中能力、態度、業績的進步進行評價，根據評價結果確定這位員工加薪的幅度。三是晉陞調薪，員工能力明顯提升，並且有上升的崗位空間時，人力資源部會對有晉陞潛力的員工進行綜合能力評價，依據評價結果決定該員工能否晉陞到更高的職位，同時給被晉陞者予以晉陞調薪。四是特殊薪酬，對於在工作中或某個項目推進中有突出貢獻和能力素質非常明顯的員工，由直接上級提議，並經人力資源部和公司相關領導批准，可以對個別優異的人員進行加薪。在沃爾瑪，加薪是一種機制，人力資源資源會按規定，針對每個人進行能力素質評價和推行加薪計劃。　　公司在加薪方面做到了主動，在留人方面也就佔據了主動。一個公司正常運行加薪機制，各級員工對公司就會滿懷信心和期望，這樣即使是年底人員流動比較集中的時期，對公司充滿認同和信心員工也不會離開。

對於生意人來說，利益應該大於人情；當公司的發展與兄弟的情誼發生衝突時，必須選擇公司的發展。管理並不完全是籠絡人心，籠絡人心是為企業發展服務的。

很多時候，員工都會高估自己對公司的價值和貢獻，低估別人的。這種心態使他們很難對薪酬是否公平作出客觀的判斷。所有標準很重要。個人表現部分就是依據員工績效考核的結果。我們藉助平衡記分卡等工具設計方案。我們會讓員工參與目標的設定，讓員工一開始就心知肚明。領導隨時跟進，對員工不足之處提出改進意見。平時的考察結果要和績效考評結果相一致，就是說，領導不能平時說你工作不錯，到了最後考核給了你很低的分數，認為這不行那不行。將結果進行排序。在末位的員工不是立即被淘汰，而是會有培訓的機會，有改進的機會。員工有申訴的權利。要確保公平關鍵在有體系保障。