《經理人》封面專題《海爾生態之戰》之四：海爾解構海爾

在目前的市場之中，海爾僅能維持冰箱龍頭的地位，在空調、洗衣機領域，美的、格力已經成為海爾的有力競爭對手。海爾，不得不思考如何在互聯網時代突破業績瓶頸。

因此，海爾正在經歷著由傳統家電製造商向互聯網創新平台與小微企業集群體的蛻變。

1984年以來，海爾前後五次發布企業戰略，對不同時期企業的發展起到了導向性作用。

11984-1991年，海爾實行「名牌戰略階段」，樹立「要麼不幹，要干就要爭第一」的名牌意識，不盲目上產量，扎紮實實做質量。依靠過硬的質量，海爾僅用四年時間，拿到了中國冰箱行業的第一枚質量金牌。21991-1998年，海爾進入多元化戰略階段，前後兼并了18家虧損企業，從冰箱一種產品發展到多元化，包括洗衣機、空調、熱水器等，成為了中國最早進行多元化發展的家電企業。31991-2005年，海爾開啟國際化戰略，貫徹「走出去、走進去、走上去」的「三步走」思路，「走出去」階段，海爾以縫隙產品進入國外主流市場；「走進去」階段，海爾以主流產品進入當地主流渠道；「走上去」階段，海爾以高端產品成為當地主流品牌。依託「三步走」思路，海爾逐漸在國際上樹立品牌，成為中國品牌走向全球的代表者。42005-2012年，海爾進入全球化品牌戰略階段，以「本土化」為核心，在海外創立自主品牌、建立本土化設計、本土化製造、本土化營銷的「三位一體」中心。目前海爾已經在全球建立五大研發中心，21個工業園，66個營銷中心，全球員工總數超過6萬人。全球範圍內，中國品牌家電的份額只有2.89%，而這2.89%裡面有86.5%是海爾品牌。52012年，海爾發布「網路化戰略」，將企業發展的主要驅動由外部市場的拓展、企業品牌的塑造，轉向企業組織結構的內部管理系統。在該階段，海爾從傳統製造家電產品的企業轉型為面向全社會孵化創客的平台。組織結構：從線性到「市場鏈」

隨著企業戰略變化，組織結構的調整，貫穿了海爾集團從虧損小廠到跨國集團的整個發展歷程。在這一征途上，組織架構是海爾前行的骨骼與身體，而海爾集團通過不斷對自身的組織結構和管理模式進行調整，以適應企業不斷擴張的體量和市場。

首先是直線型組織結構階段。在發展歷程的初期，海爾集團建立起自上而下的、金字塔形的組織結構和管理體系。在這種結構體系下，海爾高層管理者對企業各部分進行統一管理，通過「普通職員——中層管理者——決策制定者」的結構，以線性的方式進行企業運營活動。

這種結構模式可以使高層能夠對整個企業進行統一管理。但是，伴隨著海爾集團的發展，「大企業病」逐漸凸顯，各個職能部門之間橫向聯繫差、信息傳遞路線長、適應環境變化差、對市場反應慢等問題成為了阻礙海爾發展的絆腳石。

其次，是矩陣型組織結構階段。在海爾集團進行多元化、國際化的發展過程中，決策者將原本的直線型結構模式改成為以業務為核心的事業部管理體系。在這種結構模式下，各部門以按產品、服務或工程項目為依據進行劃分和組合。以產品和業務為依據的組織形式，具有更強的靈活性和適應性，加強了海爾集團中各職業部門之間的協作和配合，也有利於開發新技術、新產品，激發組織成員的創造性。

這是一種目前大型集團普遍採用的結構模式，但是其缺點也同樣明顯，雙重乃至多重的職權關係也容易引起內部關係衝突，導致集團項目經理過多，機構臃腫。

再次，是以資源為標準的「市場鏈」組織結構模式。伴隨互聯網經濟的發展，傳統製造業受到的衝擊不斷增大。在此種情況下，為了使海爾集團、海爾集團的每個員工都能夠面對並適應市場，海爾開始探索、實施「OEC」管理模式、「市場鏈」管理及「人單合一」發展模式。

以這些模式為基礎，海爾集團把原來各事業部的財務、採購、銷售業務全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團統一營銷、採購、結算；把原來的職能管理資源整合成創新定單支持流程3R（研發、人力資源、客戶管理）和基礎支持流程3T（全面預算、全面設備管理、全面質量管理），3R和3T流程相應成立獨立經營的服務公司。

在這種結構下：

這樣就形成了直接面對市場的、完整的核心流程體系和3R、3T等支持體系。

「市場鏈」組織結構模式使海爾集團能夠更為直接的面對和了解市場需求，商流、物流、信息流和資金流得以在海爾集團內部和外部高效流轉。

互聯網時代，海爾使用了創新型的組織結構——小微企業群為主體的「平台化」模式。

在多年的發展之後，海爾在規模上，實現了由集體小廠到跨國企業的跨越；在戰略上，開啟了企業發展重點由對外擴張到內部轉型的調整。海爾的組織結構調整，已經由被動適應企業規模和業務的發展，轉向主動自內部進行調整，由內而外的促進海爾的發展。

海爾集團打破了企業封閉的組織結構，以業務或項目為中心，將傳統組織結構轉變為更為獨立的小團隊，每一個小團隊在決策、人事、分配擁有自主權，並進行獨立核算。這類小團隊即被命名為「小微」。而小微模式的核心管理理念，便是把「金字塔結構」的封閉型企業轉型為對企業內、外部人力及資源開放的「投資管理平台」。

在小微平台模式下，企業內部隸屬關係發生了巨大改變。企業決策層的定位從內部經營管理者轉變為全局項目的投資人與資源支持者；企業員工的角色定位也從上層命令的執行者轉化為項目的驅動者；原先企業內部不與市場直接接觸的中層管理人員，要麼獨立帶領某小微團隊或者成為小微成員，要麼只能選擇離開，可以預見等下，在小微平台機構下的海爾集團，中層管理人員將逐步消失。

與之前的組織結構變革相比，平台化的組織結構調整是顛覆型的，該模式將企業、各部門、個體員工變成網路互聯中的節點，通過互聯互通各種資源，實現多方利益相關者的共贏增值。該平台對內強調劃小分權管理，對外強調構建開放式創新體系。員工不再是鉚定在崗位上螺絲釘，而是主動進行項目創新的「創客」。

伴隨著「小微模式」的發展，海爾將逐漸從傳統製造家電企業轉型為面向全社會孵化創客的平台。

在海爾共創共贏生態圈下，海爾集團、小微企業、用戶共同構成了反應迅捷、靈活性好、善於創新的動態體系。

海爾集團打造了開放平台，把外部優勢資源引進來，建立眾包協作機制，讓研發、生產、製造、營銷等企業價值鏈的各個環節實現社會化。

原區域事業部負責人便是現在的「平台主」，核心任務是與區域平台下的小微主對接，服務於各小微的日常運營，在資源上給予各小微保障與支撐。

各小微公司則充分獨立，組織和決策目標自主協同，主動適應市場需求。在這種模式下，海爾企業內部的勞資關係從過去的上下級關係，變成了投資人與創業者的關係。用戶驅動企業，企業為員工提供平台，員工滿足用戶需求，然後又回到企業，形成一個良性循環。平台、小微企業、製造部門、物流部門等諸多節點構建成富有彈性和自主適應性的網狀組織，以適應外部變化與競爭。

在互聯網經濟迅速發展的環境下，海爾集團通過小微平台模式的構建，將企業研發、運營和創新的主體，由單一部門轉變為企業全員，並以平台為槓桿，撬動了更多的社會資源。

原本以廠商為中心的、大規模生產、價格競爭的B2C模式，在海爾集團的改革下，變成了員工在第一線，領導從原來的指揮者變成了服務者「倒金字塔型」C2B模式。通過小微平台模式的變革，海爾這一中國家電巨頭，成功得獲得了如初創企業一般的發展活力與創新能力。

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