創新的七大來源《培訓》雜誌

上接第十期

產業結構和市場結構的改變

【案例】 我們光華控股集團在1998年發現了一個商業機會。當時，中國的醫院、學校、工廠為了在市場競爭環境中取勝，開始專註自己的主營業務，紛紛把後勤業務外包，比如醫院核心任務是治病，保潔、工程維修、保安、配餐、園林、停車場管理等工作，都要外包。 光華服務產業公司就是在這樣的背景下應運而生的，它把醫院、學校和工商企業的非核心業務，即後勤服務及人員管理承包過來、簽訂合同。光華為原先瑣碎、低下的工作引進先進的操作和管理流程、配備專業工具。因為公司與醫院是合同關係，光華的工人成為跟醫護人員一樣有尊嚴的人，工作受到重視，勞保有保障，出問題有人去協調。現在，光華服務產業公司發展到全國有14000多人，很多著名機構都成為我們的客戶，如松下、可口可樂、英特爾等等，還包括全國各地最好、最大、歷史最悠久的幾百家醫院，創造了幾億人民幣的年營業額。 案例點評 德魯克指出在判斷產業結構和市場結構是否發生了變化時，有四個指標： 一、某特定產業的增長速度明顯高於總體經濟和人口的增長速度。 如果一個行業的銷售總額，比如汽車行業前幾年的銷售總額，達到平均每年增長20%左右，明顯高於GDP增長速度和人口的增長速度，那麼在這樣的一個行業里，就一定會產生產業內部結構以及市場劃分（市場體系）的改變。特別是當一段時間內該行業銷售總額翻了一番時，我們就可以確信，它的結構將會發生重大變化。 二、原來的市場區分方式已經過時了，不斷地出現跟過去的市場或市場細分不一樣的、非驢非馬的另類市場。 在這種情況下，按過去的市場定位來提供的產品和服務的對應性就越來越差了。有人在做新的東西，這種新的、被傳統認為是奇怪的業務，往往會被原來在這個行業中佔據壟斷地位、領導地位的公司所質疑、輕視和忽略，這個時候我們也可以判斷產業結構和市場結構發生了改變。 又比如，現在新出現了一種保健公司，這種公司自己沒有醫院，只有極少量有一定醫務知識的、類似家庭醫生那樣的專業人員，它的客戶是大企業、大機構，業務是為員工安排保健方面的服務，包括為他們去大醫院、找好醫生作診療開闢綠色通道。 三、不同的知識、不同的科技本來是相互獨立的，但是現在整合在一起了，形成一個新的企業或者行業，也大大拓展了市場。如電視、電腦、電話、收錄機、照相機、攝影機等等，過去都是分割的，今天一個小小的裝置或者跟其它部分連接，就可以實現所有的功能。 四、經營模式、運作模式的改變。光華服務產業公司就是基於醫院的運營模式改變了，非核心業務要外包，才有機會把它接過來變成自己的業務。

人口統計數據

【案例】 北京新建的大型公寓都有幾層地下停車場，十年前經常空置，一來那時候私人買車不多，二來人們不願意把車停那麼遠。這給有頭腦的人看到了，整層包租後稍作改造，分成若干小的隔間給外來人口居住，收費相當驚人——一間六七平方米的小房間可以放兩到三個床位，收五六百元的月租金。算下來，承包商的收入比很多高檔酒店還要好。雖然這種機會隨著私家車的快速增加而正在消失，但這種生意曾經興旺了十年之久。 案例點評 以上案例是利用了中國經濟高速發展中的城市化趨勢，大批農村人口遷入城市尋找工作機會而造成的「移民潮」。 人口統計數據不僅僅是人口的數量和規模，人口的總量並不對特定行業的商業需求發生直接作用，人口的組成成分，比如年齡結構，哪個年齡段的人佔了最大的比重，比人口總量更重要。人口變化還包括受教育的情況、就業的情況、收入的情況。在收入里特別應該重視可支配收入——有一些開支是固定的，比如住房、伙食費、交通費等，是不可儉省和挪用的生活成本，而可支配收入就是有多餘錢後可以去選擇滿足自己的興趣，如旅遊、教育等。如果某一個年齡層，可能是人數最多的、收入最多的或可支配收入最多的，這個年齡層的心態、觀念、行為習慣使他們偏好某一方面的消費，那麼提供這方面的產品或服務就成為重大的創新機會。 德魯克講，人口變化雖然是不可預測的，但這種變化一旦發生，跟下來將會帶來什麼影響，特別是對產業、對市場需求將會造成什麼影響，倒是可以預測和確定的。比如現在出生率下降，你能預測將來上小學的人會減少，教育部門就是根據這個來編製規劃，設立小學的數目。現在出生的人，6年後肯定是上小學，12年後上初中，間隔時間已經定了。未來什麼時候、有多少受過教育的勞動力加入就業市場，這都是可以規劃的。所以他說，人口統計數據是決策者，無論是商人還是政治家，分析和思考問題的第一環境因素，而往往商人和政治家總是非常不重視這個因素。他們老以為人口的變化離我們很遠。 德魯克又說，利用人口統計數據不僅來自於查閱數據，有的時候來自於觀察，因為有些變化已經發生了，但無法充分反映在數據上，它是質的而不是量的。比如說，現在國內很多大中型城市裡有一群外籍或港澳台人士，這部分人無論集中還是分散居住，其生活方式、消費觀點都有某種共通性。而這一部分人雖然人數不多，卻引領了整個白領和中產階級的消費潮流，它所形成的購買力和市場就變大了。另一邊，大城市同時有另一個新人群，從內地農村湧入的外來人口，尤其是年輕的外來人口，有一定的知識文化，起初他們的消費能力有限，但是假以時日，他們可能成為城市主要的消費人群之一。

認知和情緒的改變

【案例】 深圳這兩年出現了一種叫「民工律師」的團體，是由一些有點文化的民工組成的。他們在城市務工遇到欠薪、勞動保障等方面的問題，通過法律途徑爭回了應得的權益，積累了一定經驗。而後，他們憑藉有限的知識，為別的民工兄弟維權。按照中國法律，在民事案件中可以由原告指定不是律師身份的代理人。「民工律師」每個案子只收取50到100元，因此，很多付不起律師費的民工找他們。儘管收費很低，他們仍可以以此謀生，而且越發展越大。這引起了律師界的質疑，律師指責「民工律師」名不副實，沒有資格干這行，但是因為找不到明確的法律根據，他們也無法名正言順地禁止「民工律師」。 案例點評 杯子盛了一半水，有人認為是半滿的，有人認為是半空的。同樣的事實，看法發生了改變。中國的經濟經歷了差不多三十年的高速發展，不可否認的，全國人口中獲得基本溫飽條件的比例大大提高了，農民和農民工的權益，不論是遷移、就業還是經濟收入，也得到了更多的重視，有了更多的渠道去滿足。但是，比起二三十年前，人們顯然對進一步改善有了更高的意願和期待。「民工律師」所利用的正是這樣一個認知和情緒的改變。 德魯克在講到從觀念變化中尋找機會時，告誡我們注意區分什麼是真正影響未來的趨勢，什麼只是一時流行的時尚，如果你錯把時尚當成趨勢，當你剛把某種創新成果推出市場，時尚已經過去了，那你付出的努力就會白費。因此，對正在發生的變化既要敏感和及時行動，以免錯失時機，又要細心觀察，避免誤判。面對鑒別認知和情緒這種不確定的變化時，他的建議是：創新要從小開始，從具體的一點開始，得到驗證之後，再擴大規模。

新知識

新知識，特別是科技知識帶來的創新正是人們通常所意會和談論最多的創新，它也最引人注目。在《創新與企業家精神》一書中，與其他6個來源相比，德魯克用了最多的篇幅談論它（共20頁），其中的案例五花八門，從柴油機、飛機、尼龍、計算機、工業自動化生產線、青黴素這些自然科技產品，到報紙、企業家銀行、管理學和人類學習理論這些非科技的社會創新。相信每個讀者也都輕易可以舉出自己熟知的案例。因此，我在此略過案例，僅歸納一下基於新知識的創新有什麼特點，以及它對創新者有哪些要求。 它的第一個特點是時間跨度長，因為它要經歷一個從知識的發明，到變成應用技術，最後被規模化和市場化的過程，這個過程可能是二十五到三十五年。 第二個特點是通常需要幾種不同的知識聚合在一起，才能完成一個創新。如果某項創新所需要的知識不齊備，創新的時機就尚未成熟，需要等待，直至只剩下最後一個缺項，而且這個缺項的知識是運用你的長處正好可以攻克的。 第三個特點是市場接受度不肯定。別的創新都是利用已經發生的變化，創新者自己並不製造變化，他要滿足的是一個已經存在的需求。唯獨知識創新本身就是在引起變化，它必須自行創造出需求，所以它好像賭博，風險很大，沒有人可以預見使用者對它是接受還是排斥。 從以上可見，新知識是一個最耗費時間、資源，難度大、風險高的創新來源。這也是為什麼德魯克把新知識放在7個來源的最後一個來討論。 德魯克對7個創新來源的討論，是按照從易到難，以及可預測性和可靠性依次遞減的順序展開的。新知識的預測性和可靠性最低，所以，創新者在跳入知識創新的湍流時，一定要問一問自己：你是否做好了心理和體力的準備？你是否願意付出幾乎半生的時間去完成它？而一旦決定去做，就要： 1、對創新需要的所有必要元素，無論是所需的各種知識、人才和其他資源，還是市場接受度，進行全面、細緻、深入的分析。在進行這種分析時，德魯克提示我們，對於部分知識創新，可以運用從事程序需要的創新時所用的辦法，從界定5個要素入手，找出那個唯一的缺失環節和彌補缺失環節所需要達成的明確而具體的工作目標。這樣可以儘可能增加知識創新的可靠性，降低風險。 2、進行清晰的戰略定位：你是要專攻一個關鍵功能，控制一個有限的特定市場區間，還是要全面開發一套系統，佔領一個大的產業領域？如果你實現了你的戰略目標，市場的回報是否足以讓你收回所投入的時間、精力、資金等各項成本？戰略定位的目的是：你一定要讓你付出的創新努力「物有所值」。 3、最後，必須學會如何實行一整套「企業家管理」。 (待續)