張瑞敏談影響力

張瑞敏率領企業在一個競爭性行業里連續增長近 20 年，逼近了 500 強的門檻。同樣重要的是，他幾乎是單槍匹馬地在改寫當代中國沒有世界名牌的歷史。無論最終成功與否，他的膽識和抱負令人嘆服。這就是影響力。在入選「全球 50 位最具影響力的商界領袖」之際，張瑞敏接受了本刊記者黃翔的採訪。

問：作為大陸唯一入選的「最具影響力的商界領袖」，你對海爾的影響力體現在哪裡？

答：我認為主要體現在兩方面；一是我的業績。企業管理的成功與否主要是看經營的成果。第二是對人的思維方式的改變。我的影響在於讓員工形成不斷變革的意識。海爾集團的員工都有這樣一種感覺，剛跑完 100 米，一口氣沒歇又要繼續往前跑，永遠不會有「日出而作，日落而息」的安逸感覺。剛開始大家有些不適應，現在大家都習慣了。不斷挑戰自我，我想這也是海爾員工和其他企業員工最大的不同。

問：你在海爾的影響力越來越大嗎？

答：從不斷變革和創新的角度來看，我在海爾的影響力越來越大。中國加入 WTO，我們的國力在增強，但企業的競爭力遇到很大挑戰。企業的競爭力本身不一定減弱了，但你的對手不同了，所以就要加快變革的步伐。我們搞的市場鏈「流程再造」，涉及的不僅僅是高層的管理員工，而且到每一個人。比如說，開發人員，現在叫「型號經理」，他們要對開發出來的產品永遠負責下去。產品賣不出去，他的收入就受影響。再比如,倉庫員工現在叫「發貨經理」，他要對發出去的貨負責任。所以我認為這對海爾是一次很大的變革。

問：20 年來海爾的規模和影響力越來越大，現在的海爾和當年在定位上有什麼不同嗎？

答：過去是製造家用電器，現在為提供家用電器解決方案。我們不再是簡單地製造一個商品，而是努力在全球範圍內提供受當地消費者歡迎的家電解決方案。

問：同時入選我們「商界領袖」排行榜的還有來自索尼、豐田、三星電子的三位企業家。海爾的管理曾經借鑒了日本企業的成功經驗，這三家企業的亮點在哪裡？

答：我認為這三家企業經營的手段不同，但在創造市場這一點都很成功。比如索尼「隨身聽」的發明，就是首先研究了終端的需求。海爾「洗地瓜」的洗衣機，也是來自於消費者的靈感。豐田的「看板」管理，也是針對了用戶的個性化需求。我專門去豐田去考察它的這一套管理，印象很深。但我認為海爾可以把它做得更好。三星創造市場的特點在於成功整合了資源，在全世界範圍內尋找合適的人才，海爾在人才資源方面學習了三星的做法。

問：你領導海爾 18 年，最大的貢獻是什麼？

答：首先是在企業幾次重大轉型，做得比較及時。比如，過去的品牌戰略，現在的多元化戰略，事實證明這些轉型的效果不錯。其實當時誰也沒有絕對的把握能成功。比如，當時冰箱的利潤大得不得了，但我感覺到不變革不行。再比如，1998 年開始的「流程再造」，當時空調的錢是閉著眼睛就能賺，誰也沒有感覺到市場的壓力。所以我提出「流程再造」，受到了包括企業高層在內的激烈反對。但我堅持說服了他們。

還有就是對人的要求。我的持續創新的觀點，對員工的影響很大。沒有這一點，即使你戰略看準了，也很難收到好的效果。企業的決策很難說 是對或不對，只有結果才有好與不好。方向對了，還要有好的執行，我的持續創新的觀點，就是要員工想方設法把大家認同的戰略做好。

問：海爾和別的家電製造商最大的不同是什麼？

答：海爾最大的不同在於：從創立那天起，就始終盯住市場。80 年代有很多企業，更多的是聽命於政府。當時有一些比海爾更大的企業，按照政府的要求拚命擴大規模，影響了質量。再比如，在企業兼并的問題上，政府也向我們推薦過很多企業，對於不合適我們的，我們就予以拒絕，政府有時也會不高興。但我們堅持市場規律，避免了很多風險。而不少企業的注意力不夠集中，沒有把市場需求作為唯一的決策依據。

問：難道海爾是有先見之明嗎？

答：剛開始，是迫於生存壓力。當時我們是一個集體企業，沒有銀行支持，更沒有國家撥款，只有尋求用戶的信賴。當時許多國有家電企業，政府給予的照顧很多，如產品賣不動時發紅頭文件給商場等，反而害了這些企業。有的企業最終成了我們的兼并對象。

問：海爾的經驗對別人有意義嗎？

答：每年有幾十萬人到海爾參觀，有些人來不止一次，我觀察他們大多數是學習海爾內部的管理制度。其實，對海爾適合的不一定對其他企業適合，況且海爾每天都在變。在管理方法上，沒有什麼是最好的，只有最合適的。正如《孫子兵法》所言，兵無常勢，水無常形。作為企業的管理者，首先你要問自己：你對自己的企業了解多少？否則就很難借鑒別人。

此外，很多企業借鑒不成是因為定力不足。他們總希望能立竿見影，很怕短時間看不到效果。其實成功往往就在於堅持不懈，把每一個細節處理好。也有的企業，主要是國有企業，受制於複雜的人事關係，很難把管理制度落實到位。

問：海爾的不足在哪裡？比如 PC 機沒有打敗聯想，白色家電以外的不少業務也沒能實現重大突破。這裡面能總結出規律性的東西嗎？

答：我們正在總結經驗。我這裡只舉一個認識上的問題。比如品牌和產品之間的關係。我們現在意識到，品牌只是高速公路上的反光片，而產品才是汽車的大燈。大燈越亮，反光片越亮；沒有大燈，反光片也不會亮。海爾其它產品的不成功，恰恰就在於沒有遵循白色家電成功的規律。即沒有真正了解消費者的需求。

問：海爾在消費者心目中的地位有目共睹。海爾如何看待合作夥伴？

答：我們已經開始在集團貫徹「幫客戶（供應商和經銷商）賺錢」的思路。比如，隨著競爭環境的變化，出現了沃爾瑪、家樂福、國美這樣的「大流通」渠道，我們積極介入，尋求合作，比如，考慮為他們單獨設計產品等等。

問：現如今 IT 的作用似乎越來越大。海爾的系統以 SAP 的為主，感覺怎麼樣？IT 在海爾起了多大作用？

答：IT 的應用在中國的確好像成了大問題。比如 ERP，很多人的看法是失敗的多。海爾在信息技術的應用上也走過一段彎路，但現在已經形成共識：如果你本身的流程不是面對市場，計算機就無法幫你。但計算機可以幫你把人力無法處理的非常大量的信息處理出來，比如我們每年生產上千萬台產品，沒有計算機就無法做到把每一台產品的責任（包括生產、倉儲、發貨、銷售等各個環節）落實到具體的人。有 了它就能真正做到每位員工都有自己的資產負債表。所以很多國際知名的諮詢公司、軟體公司到海爾後說，給你們做系統太麻煩了。海爾需要的是能把人與市場聯繫起來的系統，到目前為止，還沒有能為海爾提供能把員工的收入和業績掛鉤的系統。

問：管理如此規模企業的 CEO，你怎麼分配你的時間？你要求你的主管每天加班嗎？

答：現在不了，現在要求他們每天晚上 7：30 前必須下班。當然，即使如此，他們每天工作的時間也超過 10 個小時。我大約一半時間在青島，一半時間在外地或國外出差。在青島花時間最多是下車間，與最基層的員工打交道，了解流程再造的進展等等。在外地的重要任務之一也是去賣場，感受第一線。我認為，企業再大，信息化再發達，都不能代替管理者與第一線的接觸，它帶來的信息往往更真實。

問：越來越多的中外企業家開始互相交流，互相學習。中外企業家什麼不同嗎？

答：中國企業家的特點是生存能力比較強，面對市場的種種不規範都能應付。與外國企業家相比，我們的不足在於眼界不夠開闊，以及綜合素質的差距。包括我在內的很多企業家以往更多地思考內部管理問題，怎樣做產品，怎樣做市場，而對於更深一些的東西，像產業資本如何與金融資本結合，如何全球化運營等，就顯得功力欠缺。一位義大利企業家對我說：「我的產品很好，但賺來的錢有時會在匯率的兌換上損失掉。」這就需要更多的學習。

問：說到全球經營，華人企業家中家大業大的不少，但華人管理的專業化大企業不多，你有什麼看法？

答：我思考過這個問題，但沒有下什麼結論。我想可能與我們的傳統文化有關。寧為雞頭，不做鳳尾，不患寡而患不均等。而西方人有個觀念：你好，我就向你學習；我超不過你，就服從你。

問：你沒有趕上上大學的機會，但照樣做得很成功。你對學歷，和學習怎麼看？

答：我非常鼓勵學習。我的四位副總裁都在 40 歲以下，進廠時三位是本科，一位是碩士。他們一直沒有放鬆學習，比如參加外國人辦的高管短訓班等等。對我而言，學習是終生的事情。事實上，我的許多重大決策都直接來源於學習和研究。比如到美國設廠這件事，很多人的意見是不需要或是不合算，而我深入研究了本田當年在美國設廠的經驗。我意識到，如果你不是一個本土化的品牌，你在當地的競爭力就會受到影響。中國入關以後，非關稅貿易壁壘肯定也會加強。企業如果不走出國門，對經營的影響不言而喻。

問：你的管理思想是從哪裡來的？

答：一方面是看書學習。80年代初國內能找到的只有松下幸之助的那些大厚書。所以一開始在企業質量管理的辦法上，我借鑒的都是松下的東西。再往後，我看了德魯克等人的書。還有一些案例，在眼界上有所開闊。第二，我喜歡從「被管理者」的角度看問題，我總是在想我這樣做，對普通員工和消費者意味著什麼？這一點對形成我後來的管理思想和決策很有幫助。在冰箱很賺錢的時候，我就意識到，短缺時代的消費者是別無選擇的，其實他們對質量、服務早有抱怨，只是很多廠家沒有這個意識。等大家都有了冰箱，服務很快就會成突出的問題。

問：為什麼別人沒有這樣的意識？

答：這可能與我的經歷有關。我是老三屆，曾經在一個小五金廠當過很多工種的工人，在社會的最底層干過，體會過「被管理者」的感受，這一點對今天我作為「管理者」，獲益匪淺。我當工人時，最希望的是受到公平對待。海爾現在的流程再造，某種程度上就是讓每位員工能在公平競爭的環境下發揮自己的創造性。我當過班組長、車間主任、副廠長、行政幹部，我能體會到每一個環節員工的感受。

問：現在的海爾距世界 500 強只有一步之遙。你 84 年進廠的時候夢想過企業會發展到這麼大的規模嗎？

答：沒有。我當時在青島家電公司當幹部，負責青島的家電企業的技術，也包括引進。當時的廠子情況很差，換了幾任廠長也不行，而引進的設備馬上就到，如果沒有人來管，就會形成浪費。所以我去了，當時的想法是干兩年。但一上手，就再也沒有停下來。

問：十幾年前你拒絕了讓你擔任市長、副部長的邀請。你會改變主意嗎？

答：不會。我還是願意干企業。

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