蘋果發布會如期舉行，但你可能不知道這事有多難

天才難以規模複製，靈感無法批量生產，沒什麼比「創新可以被管理」更能讓企業家興奮的了。

點擊上方綠標可收聽音頻

語音丨伯凡時間

不知道大家發現了沒有，現在的電子產品，如果沒有發布會加持，廣告打得再厲害也得不到多少關注度了。你可能覺得發布會有什麼呀，不就是一堆精美的海報和PPT，就連辣條公司也能模仿得像模像樣？

還真不是這麼簡單。比如國內的一些以情懷出名的手機，產品發布跳票都已經成為習慣。蘋果公司一般每年有春季和秋季兩場發布會，最近五年最新的iPhone都在秋季發布會上發布，最後的一次，當然就是昨天晚上準時準點的「See you on the 7th」。

能如期舉行發布會的，其實都是那些內部管理非常成熟的企業。因為這裡面牽涉到一個很神奇的話題：創新管理。如果對「創新」不能管理，你的技術研究、新產品開發就是一個未知數，新產品的發布會日期怎麼可能定得下來呢？

所以，表面上看，發布會就是定個日子通知一下大家有個新產品要上了。但是實際上，它背後體現的是企業的管理能力的高下。創新這事兒能被「管」嗎？我們今天就來講講「創新」到底能不能被管理起來。

1、

不用往前回望太久，就在30年前，「創新能不能被管理」還根本不算是一個問題。在1990年之前，不管是沒有商業目的的科研機構，還是企業內部的產品研發部門，都把創新看作是一門「藝術」，沒人相信創新能被管理。

雖然沒有一家公司或機構對自己的創新效率感到滿意，卻苦於無從改進，而不得不承認，創新只是偶然的天才與靈感的結合，或某個時間裡可遇不可求的幸運。於是心甘情願把創新當作是一種凝集著大量資本血汗的豪賭。甚至當時的人們，還把提高創新效率的希望寄托在揭開人類智慧之謎上。

對那些依賴政府支持和社會捐款的科研組織來說，「豪賭」一下最差的結果也只是「浪費了納稅人的錢」。但是，對那些有盈利要求的公司而言，創新效率底下，卻可能是致命的。這絕不是嚇唬人，想想吧，直到今天，還有人喜歡把大型企業在創新和研發上的投入，稱為「自殺性投資」。

2、

上世紀90年代初的IBM就曾經面臨了這種危險。IBM一直都是人類智慧和未來科技的希望。它擁有世界上規模最大、花費也最大的研究實驗室，其中的研究員包括多名諾貝爾獎獲得者。

毫不誇張的說，如果沒有IBM的研究實驗室，穿孔卡、美國社會保障制度、硬碟、SABRE全球旅行預訂系統、條形碼、人類第一次登月——阿波羅計劃里的計算機、電腦主機、信用卡磁條、個人電腦、LASIK激光眼科手術工具、軟盤、WiFi等，這些今天我們熟悉的東西可能需要延遲很多年才會得以誕生。

但是在上世紀90年代初期，IBM卻差點被自己引以為豪的「創新力」拖入深淵。與當時的競爭對手相比，IBM的研發費用比業界最佳水平高出兩倍，相應的，在開發費用浪費方面（投入的研發成本沒有得到任何研發成果），IBM高達25%，而業界最佳水平只有3.3%。

「創新」效率的低下，把大象一樣的IBM拖成了一個行動遲緩的病人。1986年到1993年短短7年間，IBM的股票價值減少750億美元。1993年，《電腦大戰》的作者評論道：「自從1980年以來，IBM就是一個失敗者，一個幾乎在所有電腦技術領域都落後的失敗者。」 比爾蓋茨甚至在一個不設防的時刻預言:「IBM將在幾年之內倒閉」。

3、

IBM當然沒有如比爾蓋茨所預言的那樣在幾年內倒閉——姑且認為蓋茨當時的預言只是出於一種憂心忡忡——我們都知道，IBM後來被一個叫郭士納的人給救了。這段歷史在郭士納的自傳《誰說大象不能跳舞》一書中有詳細的記述。

我們今天所說的關於IBM在創新效率上的改變，要從遙遠的日本開始講起。上世紀60年代後期，日本公司開始普遍實行一種叫做JIT的生產程序。什麼叫JIT？就是Just In Time的簡稱。中文常常翻譯為「準時制生產方式」，或者「無庫存生產方式」。JIT生產方式的一個基本思想是「只在需要的時候，按需要的量，生產需要的產品」。

在JIT生產方式出現之前，世界上幾乎所有的汽車生產企業都以美國福特汽車公司的「流水線生產」為榜樣。這種模式能夠產生「規模效應」，降低產品的單位成本。但是缺點也一樣明顯：一旦開機，就會大量生產，給後期的質檢、物流以及庫存帶來麻煩、增加壓力，還常常造成浪費。

「浪費」是精明的日本商人無法容忍的。於是，在意識到「流水線」模式的弊端後，汽車領域野心勃勃的豐田公司，結合批量生產和單件生產的優點，終於創造了採用多品種、少批量、短周期的JIT生產方式。

簡單總結一下，就是「流水線」模式側重降低單件成本，JIT模式則以「零庫存」、「計劃生產」為核心目標，不再管單件成本是不是最低，而把企業最終利潤當作唯一指標。

總之，借著JIT的光，「摳門」、「勢利」的日本企業在國際貿易中開始大顯身手。日本汽車在世界舞台上，不僅漸漸要站穩腳跟了，而且看起來馬上就要跟自己的老前輩福特公司幹上一仗了。

4、

美國人當然坐不住了。最坐不住的是美國的軍事部門。只是把老牌汽車品牌福特揍倒在地還不是特別可怕，如果JIT能夠在普通的生產流程上獲得巨大成功，那麼如果應用在軍備領域呢？

美國人急切需要建立起另外一種「更有效」的管理機制。1988年，美國國防工程研究所（the Institute for Defense Analysis）首次提出了「並行工程」。英文全稱是concurrent engineering，通常被簡稱為CE。

提出CE概念的初衷，就是為了改進國防武器和軍用產品的生產周期。我們前面提到過，上世紀90年代之前，不管是科研機構還是企業，對研發創新的效率都沒有很好的辦法，創新浪費幾乎被認為是一種必需的浪費。

CE就是在這種背景下提出的。簡單的說，CE就是一種要求開發人員和生產人員協同工作的機制。這種方法要求產品開發人員在一開始就考慮產品整個生命周期中從概念形成到產品報廢的所有因素，包括質量、成本、進度計劃和用戶要求。而不再像從前一樣，只是天馬行空的馳騁在想像力的海洋。

另一邊，生產領域的有關人員也必須從一開始就對新產品需求的要求和信息有較為清晰的描述，並把所需要求提供給設計人員。以保證設計質量和設計效果。

5、

CE的出現沒有抵擋住豐田把福特干趴下，直到今天，底特律的一舉一動還不得不時刻考慮大洋彼岸的反應。但是CE挽救了IBM。

我們前面說了，IBM當時一大困境是創新效率低下嗎？而現在，CE在解決創新效率問題上的作用已經隱隱顯現，不過，雖然CE對產品開發效率有所提高，但是它主要的目的以縮短生產周期為目的而設計的。

CE在軍用品生產領域的成功，使得它很快被擴展到了民用品生產領域。在之後的5到10年中，更多人和機構加入了解決產品研發效率的行列。比如哈佛大學的斯迪福·維爾瓦特（Steve Wheelwright）、吉姆·克拉科（Kim Clark）、波士頓大學的斯迪福·羅森薩爾（ Steve Rosenthal）等學者，以及產品開發及管理協會（PDMA）這樣的行業協會。人們開始漸漸意識到，創新的效率，是可以被「優化」的。

IBM最終採用的，是結合了各種研究之長後，被融會貫通為IPD的一種流程，英文全稱是Integrated Product Development，中文被翻譯成「集成產品開發」。這個名詞對於在研發上有較大投入的企業，絕對不陌生。因為在幫助IBM起死回生之後，這種機制已經成為IBM的一項管理諮詢產品，被廣泛的在世界範圍內推銷。

6、

關於IBM，結局我們都知道：經過3年不斷的推動，IBM的運營指標逐漸恢復了正常。新產品的上市周期普遍比原來提高了3-4倍，最重要的是，IBM在研發浪費上從原來的25%降到了6%。

但是這個起死回生的故事，帶來的是另外一種重要的啟示，那就是：原來創新也是可以被管理的。提高創新效率的手段，終於不再停留在改善工作環境、提供完備的設施後台，以及使勁的扔錢上（儘管這些到今天仍然被認為是必須的）。

今天，世界500強中有近80%的公司都對自己的創新和研發推行著類似於IPD管理。雖然如開頭提到的，還是有人喜歡把企業在研發上的投入稱為自殺性投資，而且，相比於其他管理機制，對創新效率的管理，總是顯得不那麼有立竿見影。

天才的出現總是偶然的，靈感的迸發也總是難以捉摸的，而對新技術的追求和對未來探索的興趣，不僅僅是企業用來盈利的賭注，也是人類進化和進步的本能。從這個意義上說，再也沒有什麼比意識到「創新可以被管理」更值得讓人類興奮的了。

·END·

隨時提問，隨時評論

我們終於獲得了微信原創保護，從此可以開通評論區，歡迎大家在下方評論區踴躍留言。

在伯凡時間，聽真知灼見微信號：bofanstime
推薦閱讀：