角色轉化 選對策略

經理人在向新的管理職位轉換期間所面臨的挑戰，絲毫不亞於他們日後將面對的複雜考驗。他們必須高效地診斷業務、制定戰略、進行授權和溝通，可以說，角色轉換的壓力從一開始就折磨著經理人。

如何順利實現轉換角色並無定律。不過有研究顯示，倘若遵循一些基本原則，經理人便能更快地進入新角色或融入新公司──比如，積極了解業務，努力確保「速勝」，快速組建實現首要目標所必需的團隊，並且取得公司上下的支持。但是，如何應用這些原則很大程度上取決於你所面臨的企業環境：你接手的是一個小型的新創公司，還是一家赫赫有名的跨國企業？聘任你的公司是希望你推動公司成長，還是請你來打理打理公司，以便日後賣個好價？你是在公司內部提拔起來的，還是空降到了另一家文化和制度都截然不同的公司？

處於職位轉換期的領導人總是本能地依靠那些曾經幫助他們創造輝煌的技巧和策略。畢竟，正是昔日的成功為他們帶來了現在的機會。但實際上，這種想法恰恰是錯誤的。職位轉換期的經理人必須深入了解自身所處的環境，並且適應這種環境。於是，我開發了STARS模型，以便幫助履新的領導人評估業務環境，並且相應地調整領導策略（以及他們自己）。

STARS是五個英文單詞的縮寫，涵蓋了經理人走馬上任時可能面臨的5種情境：企業新創、扭轉頹勢、加速成長、企業重組和維持成功。本文以需要扭轉頹勢的和需要重組的企業這兩種情境為例，詳述了領導人應如何評估即將面對的業務環境，並進行必要的組織變革和相應的個人調整。

評估組織環境，就是弄清公司實現發展目標需要哪些具體行動，比如大幅提高市場份額、剝離部門，或者向別的市場擴張。在一個亟需扭轉頹勢的公司，由於情況已十萬火急，只要你願意，就可以用公司面臨的困難說服眾人。但如果企業只是需要重組，那麼往往會遭遇眾多反對。領導者首先要千方百計地讓大家明白，公司的問題絕非危言聳聽。如果誤判局勢，很可能會招致眾人明裡暗裡的抵制，從而削弱變革能力。

怎樣正確地進行組織變革也要根據你接管的STARS情境而定。具體來說，你必須充分了解公司狀況、確定優先事項、明確戰略目標、快速組建領導團隊、找出確保「速勝」的領域，並建立起支持隊伍。

你個人需要做出怎樣的調整，特別是如何確定領導風格，看清自己到底是「英雄」式的領導還是「管家」式的領導，這在很大程度上也取決於公司所處的情境。在亟需扭轉頹勢的企業，領導者面對的往往是一群急切尋求希望、願景和方向的員工，因而必須採取英雄式的領導風格。領導者要全副武裝、身先士卒、衝鋒陷陣。到了危急存亡之秋，人們便會自覺跟隨，聽從號令。對於等待重組的企業來說，領導者的角色則更像「管家」，他必須多一點圓滑老練，少一點自我中心，讓公司上下對變革達成共識。在決定人員、流程和其他資源的去留時，管家須比英雄更有耐心，更有條理。領導者在職位轉換期能否成功地調整領導策略，很大程度上取決於他們能否遵守自我管理的幾個重要原則：自知、自律、建立互補團隊。

只有準確評估業務環境，並且做出恰如其分的組織調整和個人調整，領導者才能樹立強大的領導力，並且實現公司上下同心，讓所有人迅速進入新角色，抓住新機會。