【深閱讀】初為領導——哈佛十大經典文章專家帶您重讀

【前言】過去一個世紀里，全世界最聰明的學者一直在研究人何以勝任管理和領導工作，並把自己最了不起的研究成果發表在《哈佛商業評論》上，「哈佛十大經典文章」已經成為管理學、心理學、領導學的必讀文獻，值得每一位有志於管理和領導的商業人士永久珍藏，終身閱讀。

沒錯，這是一個轉型變革和創業開拓新時代。在我們一直義無反顧地與大家溝通互聯網時代的商業新思維、營銷新進程時，關於「人」的問題也隨之浮出水面，廣大用戶的學習閱讀渴望非常強烈。我們知道，與戰略思維創新不同的是，這些管理困惑常常就是老話題。

當老話題碰上新環境，我們為什麼回過頭去尋找答案？——這裡的關鍵字是一個「重」字。「經典」即具有永恆性，我們把老話題放在經典中閱讀，意在從人性本質上去理解，因為那逼近於根本解決之道。

正如有新媒體人發現：速讀時代更需要內容「深閱讀」；而一些專業人士發現：渠道碎片化更需要產品個性化。

【重讀經典】初為領導——哈佛十大經典文章

文/琳達·希爾（哈佛商學院工商管理學教席教授，著有《上任第一年》哈佛商學院出版社，2003年出版）

特邀導師 / 孫曰瑤（山東大學經濟學院教授、博士生導師，山東大學品牌研究中心主任。具有豐富的企業管理諮詢培訓實踐經驗。）

哈佛十大經典文章【深閱讀】正式開課！

【課前導讀】

經典之所以成為經典，是因為其所研究的問題具有永恆性，就像希爾寫於1992年的《初為領導》一文，其核心就在於「初」字上。

就像大姑娘上轎頭一遭，所有領導都不是生下來就當，都有一個從普通員工，到領導職位的第一次升遷。希爾就是抓住了這個第一次，通過對19個人的跟蹤，進行了歸納法研究。

從希爾的原意來看，用的是「Becoming」，也就是強調的是成為一個「領導」（a manager）是一個過程，希爾的研究首先承認新領導有一個不適應期，其目的就是如何縮短這個過程。

為此，希爾發現了初次「成為老闆這一令人畏懼的過程中」，存在著五大誤區。希爾認為，如果初次走上領導崗位的人，能夠認識到這五個誤區，就能減少犯錯誤的程度。

研讀經典，不在於背誦經典，那就成了食古不化，而是如同發動汽車的鑰匙，激發讀者自己的思考。所以才有仁者見仁智者見智的說法。

管理學到目前為此，尚處於經驗研究的範疇，希爾對19名新管理者的跟蹤研究，就屬於這類。經驗法得出的結論是必要條件，而不是充分條件。

儘管我爹擁有50年豐富的種地經驗，但卻沒種出雜家水稻。而袁隆平種地經驗不如我爹，卻種出了雜交水稻。什麼原因呢？是因為有種地經驗的我爹，壓根就不知道雜交育種這一說。

而在教科書理論普遍認為遠緣雜交不可能的時候，袁隆平首先相信遠緣雜交在理論上也是可能的。正是因為有了新的理論假設，所以才吸引袁隆平從事遠緣雜交的實踐。因此，需要建立新領導縮短不適應期的理論模型（略）。

我們可以把新領導的角色假設為三個：神我（牛人）、權我（王者）、友我（朋友）。

所謂領導的神我，就是希爾所說的領導要有影響力，員工總是希望自己的領導是個有影響力的人，俗稱兵熊熊一個，將熊熊一窩。但正如希爾所言「他們的專業技能和業績幫不上忙，」。那麼新領導的影響力來於何處呢？

所謂領導的友我，就是希爾所言的非正式關係，也就是新領導需要從椅子上走下來，取得員工的信任，成為朋友關係。

所謂領導的權我，就是希爾所言的正式關係，也就是坐在官椅子上的自己。正如希爾所言「他們中的大多數人錯誤地認為，他們的權力基於自己的正式職權。」而且「下屬越能幹，就越不喜歡只是簡單地聽從上級指令。」

集中到一個新領導身上，三者的權重不一樣，效果就不一樣。為什麼同樣的的員工，有的新領導只能激發員工技能的五分之一，而有的新領導就能激發出員工既有能力的3倍之多呢？——孫教授採用了指導博士的課堂方式，將通俗好讀的【導讀】講解置入到了文章中。

【正文】即便對最具天賦的人而言，成為領導者也是一個不斷學習和自我提升的艱苦旅程，儘管在此過程中他會有所收穫。而第一次當上司，就是這條路上的第一個考驗。這一考驗看似簡單，因此常常被忽視。這實在令人遺憾，因為這個轉型過程涉及的種種考驗日後將會對個人和企業產生重大影響。【導讀：成為領導者，不是天生的，也不是一蹴而成的，而是一個艱苦旅程。而第一次當上司，就是蝴蝶效應所說的初始條件的長期影響。遺憾的是，如此重要的現象，希爾認為恰恰被忽視了。】

企業高管們獲得的第一份管理工作會對他們產生終身影響。數十年後，當回憶起最初的那幾個月時，他們會覺得這段轉型經歷塑造了自己的領導理念和風格，無論是好是壞，也許都會不斷影響自己的整個職業生涯。如果某個員工因為出色的個人業績和能力得到提拔，卻無法成功地承擔管理責任，那麼就會使企業蒙受相當大的人力和財務損失。

考慮到轉型的困難，這種失敗也不足為奇。你可以隨便找一位新經理，問問他當上司最初幾天的情況，或者你可以請任何一位高層管理人員回憶自己當新經理時的感受。如果他們肯說實話，他們一定會告訴你，自己當時無所適從，甚至完全不知所措。新角色和想像中的完全不同。對任何人來說，它都大得難以應付。而且，不論新職責是大是小，似乎都和領導力毫不相干。【導讀：角色的轉換，對新角色的不了解，以及既有經驗的慣性，使新領導產生了焦慮，這種焦慮，希爾用了全稱判斷，即「任何人」都有。如何儘快消除這種轉軌焦慮，成為關鍵。】

某證券公司的一位新任分公司經理這樣說道：「你知道當一切都不受你控制時，當老闆有多難嗎？我實在無法用言語形容。它很像當你有了孩子時的感覺。一天前，你還沒有孩子，可過了一天，你就突然變成了母親或父親，你必須了解有關照料小孩的一切知識。」

考慮到領導力生涯中第一次考驗的重要性和艱巨性，我們不禁感到驚訝——人們極少關注新經理的體驗和他們所面臨的挑戰。現在市面上有很多描述高效領導者和成功領導者的著作，卻很少有書談及學當領導遇到的挑戰，尤其是第一次當經理的人所面臨的挑戰。【導讀：希爾關注了這個習以為常的問題，進行了15年研究，原創就是這麼產生的。也應了胡適先生的小題大做的研究之道。】

在過去15年左右的時間裡，我一直在研究那些正在向管理崗位進行重大職業轉型的人士，尤其關注那些由於個人業績優異而被提拔為經理的人。我起初是想為新經理提供一個論壇，讓他們用自己的話談一談學習管理對他們來說意味著什麼。首先，我追蹤調查了19位新經理在第一年的工作情況，目的是了解他們鮮為人知的個人體驗：他們覺得最難的是什麼？他們需要學些什麼？他們如何著手學習？他們依靠哪些資源來幫助轉型、掌控新的任務？【導讀：希爾用15年來研究一個問題，而國內研究管理者總是要求我們一年研究15個問題，結果呢？】

我在1992年出版的第一版《上任第一年》（Becoming a Manager）中，對自己最初的研究進行了描述。從那時起，我一直在研究人們成為上司時所經歷的個人轉型。我撰寫了有關各種職能和行業領域新經理的案例研究，為企業和非營利性組織設計並指導了新經理領導力培養計劃。如今，企業變得越來越精簡，越來越具有動態性——不同業務部門攜手合作為客戶提供一體化產品和服務，企業與供應商、客戶以及競爭對手建立一系列戰略聯盟——新經理說現在的轉型比以往任何時候都要難。【導讀：希爾之所以用的Becoming，也即Become的的動名詞，強調的就是成為「a Manager」是一個過程，而不是一任命就能勝任。任命書和走馬上任是一個節點事件，但勝任卻是一個痛苦的過程。】

我必須強調的是，這些新經理所面對的困難很正常，並非例外情況。他們並不是在運轉不良的企業里丁作，且無所適從的經理，而是面臨普通適應問題的普通人。他們中的大部分人都能夠挺過轉型期，並學會扮演自己的新角色。不過想一想，如果他們在轉型期不那麼傷痕纍纍，他們的效率會提高多少。【導讀：這就是希爾研究的價值所在，案例研究不等於經驗交流會，而是總結隱藏在案例之內的理論或方法，從而以不變應萬變。】

為了幫助新經理們通過第一次領導力考驗，我們需要幫他們了解自身角色的實質，即管理他人究竟意味著什麼。大多數新經理認為自己既是管理者也是領導者，他們說著領導者常說的話，他們肯定也感受到了領導工作的重負。但是，他們其實並沒有明白其中的真諦。

為何學習管理如此困難【導讀：希爾在此事實上把管理者和領導者區分了，讀者可以查查牛津英文字典，看看Leadship 和Manager的區別。簡要的講，領導者在於生產想法，也即決策，管理者在於找到辦法，也即制定行動計劃。例如，毛澤東是領導者，周恩來則是管理者。】

新經理在上任後會有許多新發現，其中之一是，雖然從定義上講他們的新職務屬於工作的延伸，但實際情況要比預期的艱難得多。他們會很驚訝地發現，作為管理者要獲得成功所需的技能和方法，與作為員工個人要取得成功所需的技能和方法截然不同，而自己目前的能力與新職位的要求有一定的差距。

在之前的工作中，他們的成功主要取決於個人的專長和努力。而作為管理者，他們要負責為一個團隊安排日程並領導實施。對於過去只顧把自己業績干好的他們而言，往往還沒有為此做好準備。【導讀：個人專長的工作對象，更多的是實物，如設備。而管理者的對象卻是活生生的人。當把人當做對象的時候，現代管理學誕生了。而個人在一個組織里的需求和表現，取決於勞動力供求關係，在勞動力過剩時代，員工處於弱勢；而在勞動力短缺時代，勞動力更喜歡找個說話柔和點的老闆。】

我們以剛才提到的某證券公司新任分公司經理邁克爾·瓊斯(MichaelJones)為例（文中人物均為化名）。邁克爾已經做了13年經紀人，業績非常突出，是所在領域裡最積極進取、最具創新力的專業人士之一。在他的公司，新任分公司經理一般都是依據個人能力和業績，被一層層提拔上來的，因此，當區域總監要他考慮轉到管理崗位時，沒有人感到奇怪。他也堅信自己知道如何成為一位有效的管理者。事實上，他曾經多次說過，如果讓他做主管，他願意而且能夠將分公司打理得井井有條，並改善經營狀況。然而，上任後一個月，他時常感到非常恐慌，因為實施自己的想法比他想像的要困難。他意識到，他已經放棄了自己的「安全毯」(securityblanket)，沒有後路可退。

雖然邁克爾對自己的反應頗感吃驚，但其實這很正常。學習當領導，是一個通過實踐學習的過程。課堂上無法教授這種技藝。它主要的獲取途徑是在職體驗，尤其是負面的體驗——由於新經理的能力無法達到工作要求，因此必須通過不斷嘗試和犯錯來取得進步。大多數明星員工個人都很少犯錯，對他們而言，這也是一項新體驗。此外，很少有管理者明白，在他們緊張犯錯的時候，他們也在學習。這種學習是一個逐漸遞增的過程。【導讀：希爾認為課堂上無法教授這種技藝，說明希爾更接受德魯克的觀點。現在的管理學有兩大派，即認為管理不能傳授的德魯克派和可以傳授的沃頓派。很奇怪的是，國內很多大學商學院把德魯克的相片掛在牆上，而忘了如此著名的管理大師，為何沒在哈佛商學院當教授呢？其實，德魯克認為管理就是實踐，也即沒法傳授，當然也就不主張MBA教育了。而沃頓認為管理是可以傳授的，於是就出資開辦了MBA。其實，他們倆人的觀點不矛盾：德魯克側重於領導者的決策，這確實很難教育，否則，可以批量生產韋爾奇或張瑞敏、喬布斯或雷軍等。而沃頓側重於管理方法，如SWOT分析、PEST模型等。】

很少有管理者明白，在他們緊張犯錯的時候，他們也在學習。

隨著該過程慢慢展開，隨著新經理拋開賴以取得早期事業成功的思維方式和習慣，一種新的職業身份開始顯現。他開始採用新的思考方式和行為方式，並且發現新的方法來衡量成功，獲得工作滿足感。並不令人感到驚訝的是，這種心理調整相當費力。正如一位新經理指出的：「我從來都不知道升職會如此痛苦。」

痛苦，而且壓力巨大。新經理會不可避免地思考兩個問題：「我會喜歡管理工作嗎？」以及「我能勝任管理工作嗎？」當然，這些問題不可能馬上得到解答，答案只能從經驗中找尋。而且，通常伴隨這兩個問題而來的還有一個更加令人不安的問題：「我會變成什麼樣的人？」

一、新經理的錯誤觀點

做別人的老闆絕非易事，但我不想把這種事講得很恐怖。我在研究中發現，由於新經理對自己的角色存在一些錯誤看法，往往使得轉型過程變得更困難。對於當經理究竟意味著什麼，他們的某些想法還是正確的。可是，由於這些想法過於簡單和不夠全面，他們會產生一些錯誤的期望，而且還想儘力使其符合管理工作的現實情況。如果新經理能夠承認下列錯誤的觀點——其中有些錯誤觀點幾乎人人贊同，差不多變成了神話——就可以大大提高自己成功的幾率。

誤區一：管理者掌握著重要權力

當要求他們描述自己的角色時，新經理通常都會將重點放在老闆職位所賦予的權力和特權上。他們想當然地認為，這種職位賦予了他們更多的職權，從而使他們擁有更多的自由和自主權，能夠開展那些自認為對企業最有益的活動。用一位新經理的話說，他們將不再「因為其他人種種不合理的要求而不勝其煩」。

抱有這種假設的新經理會突然醒悟過來。那些我研究過的新經理們說，他們並沒有獲得新的權力，而是發現自己陷入了各種互相依存的關係之中。他們沒有自由自在的感覺，反而覺得被束縛住了手腳，如果他們已經習慣了過去當明星員工時擁有的相對自由，就更是如此。他們陷入了一張關係網中，其中不僅涉及下屬，還涉及上司、同級管理者和企業內外的其他人。所有這些人都會向他們提出各種苛刻而且常常相互衝突的要求。結果，他們的日常工作變得壓力重重，忙碌不堪，而且支離破碎。【導讀：人和人之間的就是關係，正如馬克思所言的人是社會關係的總和。這種關係可以劃分正式關係和非正式關係，企業內部按照部門職位繪製的組織結構圖，是椅子對椅子的正式關係。坐在不同官位椅子上的活生生的人之間，更多是朋友、鄉親、校友、戰友、親戚等各種非正式關係。而恰恰是這種非正式關係，直接扭曲了正式關係。因此，每個新領導都要拿出公司的正式組織結構圖，將每個官位椅子寫出人名，然後，用不同顏色的線條，繪製它們之間的非正式關係。否則，就會出現下文薩莉·麥克唐納的感慨。】

「事實是，一切都不受你控制，」一位新經理說，「只有當我關起門的時候，才能感覺到手裡的控制權。但是，這時我又感到自己並沒有做我應該做的事——和我的員工在一起。」另一位新經理說：「很沒面子的是，我可能會因為自己的手下而丟了飯碗。」

　　最有可能讓新經理的日子變得一團糟的是那些在他正式職權之外的人，例如，外部供應商或另一個部門的管理人員。薩莉·麥克唐納(SallyMcDonald)是某化學品公司里一顆冉冉升起的新星。當她接手某個產品開發經理的職位時，信心十足。她的個人業績無可挑剔，對公司文化有深刻的理解，還參加過領導力開發培訓課程。三個星期過後，她沮喪地說：「當經理可不是當老闆，其實是當『人質』。企業里有很多『恐怖分子』都想綁架我。」

只有當新經理拋開權力神話，接受必須應付各種依存關係這一現實時，他們才能成為有效的領導者。正如我們已經看到的那樣，這意味著他們不僅需要管理直接下屬團隊，而且還要管理該團隊運作的環境。除非他們能夠識別團隊所依賴的關鍵人物，並與之建立有效的關係，否則團隊將缺乏開展工作所需的資源。【導讀：員工需要新領導有神話，但新領導自己不能迷信權力。】

即使新經理明白這些關係的重要性，他們也會經常忽視或忘記這些關係，而將注意力放在他們認為更緊迫的任務上，即領導那些最靠近自己的人：他們的下屬。當新經理最終接受自己作為關係網建立者的角色後，經常會感到力不從心，無法滿足該角色的諸多要求。此外，以相對弱勢的身份與其他各方交往是一件累人的事情，而這也是身處企業等級制度底層的新經理常常遭遇的困境。

然而，管理各種依存關係會帶來巨大的回報。威諾納·芬奇(WinonaFinch)在美國一家大型傳媒公司負責業務開發時，為了推出公司旗下一份美國青少年雜誌的拉美版，她專門制訂了一份業務方案。在該項目獲得臨時性通過後，芬奇要求管理該項目。她和她的團隊面臨著許多障礙。公司高管層不青睞國際項目，而在得到最後注資之前，芬奇還必須與佔據20%拉美市場的地區分銷商達成協議——對一份尚未經過考驗的刊物來說，爭奪稀缺的報攤空間可不是一件輕鬆的事。為了控制成本，她的項目將不得不依靠公司旗艦女性雜誌西班牙語版本的銷售人員，這些人習慣於銷售不同類型的產品。

儘管在建立新企業的過程中必須處理大堆的瑣碎事務，但是兩年前做過代理經理的芬奇明白，她必須花時間和精力管理與上司和同級管理人員的關係。例如，每兩個星期，她就收集整理一次部門各主管的管理記錄，然後交給總部的高管傳閱。為了強化和該女性雜誌的交流，她發起了定期召開的拉美業務會議，以便負責該青少年刊物和女性刊物的世界各地高層管理人員可以討論地區戰略。

儘管她以前有過一些經驗，芬奇仍然會面臨新經理都會遇到的一些壓力。「那種感覺就好像一年365天都在參加期末考試。」她說道。不過，雜誌新版本如期出版發行，超越了業務方案的預期。

誤區二：權力源自管理者的職位

請不要誤解我：儘管各種依存關係會束縛新經理的手腳，但是他們確實握有一定權力。問題是，他們中的大多數人錯誤地認為，他們的權力基於自己的正式職權，而這一職權來自他們自己目前在企業等級制度中的高級職位，至少，相對一般員工來說如此。這種假設導致許多新經理採用事事插手的專制方法，其原因並非他們渴望對他人施展自己的新權力，而是他們認為這是創造成績最有效的途徑。

然而，新經理很快會發現，當他們給直接下屬布置任務時，未必每次都能叫得動這些人。事實上，下屬越能幹，就越不喜歡只是簡單地聽從上級指令。（有些新經理在追問之下承認，他們自己也並不是每次都聽自己老闆的話。）【導讀：越有能力的人，越矯情，正如孫悟空一樣，一受委屈就一個筋斗雲。道理很簡單，有能力的人是短缺資源，此處不留爺，自有留爺處。因此，如果沒有菩薩給你送來緊箍咒，那就要運用孔夫子的士為知己者死的辦法。】

有了幾次痛苦的經歷後，新經理終於認識到讓他們深感不安的事實——用一位新經理的話說，他們的權力絕對不是來自正式職權。只有當管理者在下屬、同級管理人員和上司中間建立起自己的可信度時，才能樹立起自己的權威。「我花了三個月的時間才明白，我對手下許多人其實都沒有影響力，」我跟蹤調查的一位經理回憶說，「我好像是在說給自己聽。」

讓許多新經理感到意外的是，贏得人們的尊重和信任會如此困難。他們的專業技能和業績幫不上忙，這讓他們感到震驚，甚至羞辱。我的研究表明，許多人也不知道哪些品質可以幫助他們建立可信度。

他們需要展示自己的品質——做正確之事的意願。這對下屬來說尤其重要，因為他們往往會分析新上司的每句話和每個非言語的動作，從中尋找上司動機的種種跡象。這種關注會讓新經理們心力交瘁。「我知道我是個好人，而且我認為人們會馬上接納我，」一位新經理說，「但是，大家十分謹慎，你必須下功夫去贏得他們的信任。」【導讀：為何新領導剛進入崗位，所在團隊的成員不會馬上接受？這與責任分散有關。每個成員都不願意自己被其他同事看作是第一個「獻媚」者，而被別的同事孤立。如何打破這種均衡，就成為關鍵。比較好的辦法，是舉辦非正式活動，如郊遊，吃飯，運動比賽等。】

他們需要展示自己的能力——知道如何做正確的事。這可能是一個問題，因為新經理最初都感到有必要證明自己的技術知識和才幹，這些是他們作為明星員工取得成功的基礎。然而，雖然技術能力的證明對贏得下屬尊重相當重要，但它並非直接下屬最終期待的主要能力。

當彼得·伊森伯格(PeterIsenbers)接手某全球投資銀行一個交易室的管理工作時，他負責管理一群經驗豐富的資深交易員。為了建立自己的可信度，他採取了一種事必躬親的方法，建議交易員關閉某些特定的頭寸或嘗試不同的交易策略。交易員十分不服，要求知道每項指示背後的理由。情況變得讓人感到不舒服。在答覆新老闆的意見時，交易員的言語既尖銳又簡短。某天，伊森伯格意識到自己對外國市場缺乏了解，於是向某個資深員工請教一個簡單的定價問題。這位交易員放下手裡的工作，花了幾分鐘時間解釋給他聽，並且還主動提出下班後跟他做進一步的討論。「當我停止喋喋不休，開始傾聽時，交易室的人就開始把工作上的知識教給我，而且重要的是，他們對我命令的質疑也少多了。」伊森伯格說。【導讀：尊重、肯定員工的專業技能，即使是建議，也要這麼說：您說的非常正確，如果那樣做，是否可以更好呢？你尊重員工的專業技能，員工就會尊重你的專業技能，這就是互惠原理。】

這位新經理因為急於展示自己的技術能力，一度損害了自己作為管理者兼領導者的可信度。他急於參與解決問題，反而讓員工對他的管理能力產生了疑問。在交易員的眼中，他管理得過細，正在變成一個不值得他們尊重的「控制狂」。

最後一點，新經理需要展示自己的影響力——計劃並執行正確之事的能力。我研究過的一位新經理的直接下屬說：「沒有什麼比為一個沒有影響力的老闆工作更糟的了。」在企業內獲得並發揮影響力尤其困難，因為，正如我已經指出的，新經理只是企業內的「小老闆」。「當我得知最終獲得提拔後，感覺一下子站在了世界之巔，」一位新經理說，「我覺得在梯子上攀爬了多年之後，終於要到達它的頂端。但是，隨後我突然覺得自己又回到了底端，只是這次我根本不知道我在哪一級階梯，我又要爬向哪裡。」【導讀：每個人都以跟隨偉大人物為榮，不僅面子好，還能搭便車。因為有影響力的領導，可以爭取更多的資源。這就是員工希望的自己的領導有點神一樣的能力。】

在上任的第一年，許多新經理都沒有意識到他們承擔著打造團隊的職責。

我們又一次看到一位新經理落入這樣一個陷阱：過度依賴正式職權，將其視為自己影響力的源泉。事實上，他需要在信任的基礎上，在整個團隊和企業內建立一張強大的互相依存的關係網，以此逐步確立自己的影響力。

誤區三：管理者必須控制自己的直接下屬

大多數新經理都渴望下屬能夠服從自己，其中部分原因是他們對扮演不熟悉的角色缺乏安全感。他們害怕，如果不能儘早讓直接下屬服從自己，下屬就不會把他們當回事。為了獲得這種控制權，他們常常過度依賴自己的正式職權——正如我們已經看到的那樣，這種方法的效果值得懷疑。

但是，即使他們能夠獲得一定的控制權，不論是通過正式職權還是經過一段時間贏得權威，他們取得的勝利只是一種假象而已。服從不等於承諾。如果沒有做出承諾，員工們就不會主動。如果下屬不主動，管理者就無法進行有效授權。今天動蕩不安的商業環境要求企業不斷變革和改進，但是直接下屬並不會為此冒一定的風險。【導讀：服從不等於承諾，那等於什麼呢？希爾沒有直接說出來。但員工的機械服從，本質上是推卸責任。例如，陳佩斯在和朱時茂演《主角》小品時，陳佩斯就是機械的服從朱時茂的要求，從而鬧出諸多笑話。員工機械的服從領導的要求，出了問題還是領導的責任。】

領導創立青少年雜誌拉美版的威諾納·芬奇知道，她所面臨的商業挑戰，需要團隊的全力支持才能應對。事實上，她的個人風格也是她贏得該任務的部分原因，她的上司希望這種個人風格能夠彌補她在拉美市場和損益管理方面的經驗不足。除了以思路清晰出名之外，她對人也十分熱情友善。在領導該項目期間，她成功地運用這些天生的能力，形成了自己的領導理念和風格。

她沒有依賴正式職權讓團隊服從自己的指揮，而是通過建立一種問詢文化，發揮自己的影響力。結果形成了這樣一個組織：員工覺得自己獲得了授權，對公司忠心耿耿，並且負起實現公司願景的責任。「威諾納是個隨和而有趣的人，」一位下屬說，「但是，她總是打破砂鍋問到底。你跟她說什麼，她會重複給你聽，這樣一來，每個人都完全清楚我們在談什麼。一旦她得到所要的信息，並了解到你在做什麼，你就必須始終如一地保持下去。她會說：『你告訴我甲，為什麼現在在做乙？我有些搞不懂。』」雖然她要求嚴格，但並不會強令員工按照她的方法做事。她的下屬對團隊目標忠心不二，因為團隊給他們授權，而非命令他們實現這些目標。

管理者越是願意以這種方式與下屬分享權力，他們能夠施展的影響力就越大。如果他們的領導風格能讓員工充分發揮積極主動性，他們就能建立起作為管理者的可信度。

誤區四：管理者必須專註於建立良好的個人關係

為了管理各種互相依存的人際關係，並施展從個人可信度中獲得的非正式權威，新經理需要與各式各樣的人建立信任關係，對他們施加影響力，與他們擁有共同的期望。這一切往往是通過建立富有成效的個人關係來實現的。然而，新經理最終必須學會如何駕馭一個團隊的力量，如果僅僅重視與團隊成員之間一對一的關係，將會對這個學習過程造成破壞。

在上任的第一年，許多新經理都沒有意識到他們承擔著打造團隊的職責，更少有人行使這一職責。相反，他們認為員工管理就是儘力與每位下屬建立最有效的關係，錯誤地將管理團隊與管理團隊中的個人混為一談。【導讀：開車的人都知道，換個新車，都要有個熟悉的過程。同樣，一個團隊來了新的領導，原有的領導也會給團隊留下慣性。新來的領導是蕭規曹隨的順勢而為，還是商鞅變法的逆勢而為？其實都不是，而是通過郊遊、聚餐、比賽等，建立其「友我」的角色，並在活動時，請來團隊人們渴望見到的「大」人物，展現自己的「神我」角色。】

　　這些新經理們主要關心的是個人績效，很少在意或毫不在意團隊的文化和績效。他們幾乎從不依靠集體討論來分析和解決問題。有些新經理花費太多的時間與自己信任的一小群下屬在一起，而這些下屬通常都是看似最支持新經理的人。新經理傾向於一對一地解決問題，即便是那些與整個團隊有關的問題。這導致他們只能依據有限的信息制定決策，而實際上他們本來可以獲得更豐富的信息。

羅傑·柯林斯(RogerCollins)是得克薩斯州一家軟體公司的銷售經理。在他擔任此職的第一個星期，一位下屬向他要求一個恰好空出來的車位。這位銷售人員已經在公司工作多年，而科林斯也想一開始就和這位老員工搞好關係，於是說：「當然，為什麼不可以？」事情過去還不到一個小時，另一位銷售人員，公司的賺錢能手，就衝進科林斯的辦公室，威脅說要辭職。大家覬覦這個遮陽擋雨的車位，似乎既有實用的原因，也有象徵性的原因。大家普遍認為，從科林斯的隨意行為中獲益的這個員工並不配得到這個車位，因此經理的決定讓那位明星員工覺得不可思議。【導讀：任何領導，最忌諱的就是在團隊拉幫結夥，因為任何小團伙的力量，永遠小於大團隊的力量。領導拉幫結夥的結果，就是失去了公平性，這個團隊也就從內部解體了。其實，新領導要向水學習：團隊成員如同沙子、水泥、石子、鋼筋，模具，各有各的性質，在柔軟的水的調劑下，才能做出堅硬的混凝土，也即團隊力量。】

最終柯林斯解決了這個在他看來微不足道的管理問題。他說：「我不應該為這種事發愁。」不過他開始意識到，關於員工個人的任何決定都會影響整個團隊。以前他一直以為，如果他能夠與每名下屬建立良好的關係，他的整個團隊就會順利運作。現在他了解到，管理每一名成員與領導團隊是兩回事。在我的研究中，我三番五次地聽到新經理們描述說，他們曾為某個下屬破一次例——通常是為了和該員工建立良好的關係——但最終都會因該行為在團隊中產生意想不到的負面效果而感到後悔。對那些新提拔上來的經理來說，他們習慣於單打獨鬥創造一番業績，要理解這個觀念尤其困難。

當新經理完全專註於一對一的關係時，他們就會忽視有效領導力的一個基本方面：通過駕馭團隊的集體力量，提高個人的績效和投入程度。通過塑造團隊文化，即團隊的規範和價值觀，領導者可以激發團隊里各種人才解決問題的能力。

誤區五：管理者必須確保一切運轉順利

與眾多管理神話一樣，這種觀點在某種程度上是正確的，但是因為它只講出了部分道理，所以會誤導人。確保某項任務順利運行是一件超乎想像的艱巨任務，因為它要求管理者同時應付無數件事情。事實上，維持現狀是很複雜的事，可能會消耗掉初級經理的全部時間和精力。

但是，新經理同樣需要認識到，他們有責任提議和發起各種變革來提高團隊的績效。通常——而且讓大多數人感到意外的是——這意味著向超出他們正式職權範圍的企業流程或結構提出挑戰。只有當他們理解了這部分工作後，才能夠開始真正履行自己的領導責任。

事實上，大部分新經理都將自己看做企業變革的執行者，根據上面的指示帶領團隊實施變革。他們並未將自己看做變革的推動者。等級思想和他們對當老闆後獲得的權威的依戀，使得他們對自己職責的界定過於狹窄。結果，當團隊遭遇挫折時，他們往往會責怪有缺陷的系統，以及對這些系統直接負責的上司。而且，他們往往會等待別人來解決這些問題。

然而，這代表了他們對自己在企業內所扮演角色的一種根本性誤解。新經理既需要在自己的責任領域之內，也需要在這個領域之外發起變革，以確保團隊能夠取得成功。他們需要努力改變團隊的運作環境，對缺乏相關的正式職權不加理會。【導讀：希爾的環境論非常重要，孫子兵法說善戰者，求之於勢，不責於人。所謂勢，就是不可阻擋的力量，猶如山頂上向下滾動的巨石。毛澤東的辦法就是樹立少數先進的為榜樣，批判少數落後的，從而促動大多數的中間群體跟著少數先進的榜樣走。那麼如何做到呢？孔子的觀點是惠而不費，也就是給他人好處而又不用自己付出，辦法就是讓他人做對自己有利的事情。】

這種更廣闊的視野使得企業和新經理都能從中獲益。企業必須不斷給自己注入新的活力，並進行變革。企業必須具備有效的領導者，他們既能夠管理複雜現狀，又能夠發起變革，唯有如此企業才能應付這些挑戰。

二、新經理並不孤單

在成為老闆這一令人畏懼的過程中，新經理可以通過學習識別我剛才概括的幾種錯誤觀點，獲得巨大的益處。但是，考慮到他們新職責的多樣性和複雜性，他們在嘗試解決管理難題的過程中，依然會犯錯誤——不管犯錯誤對學習過程有多重要，始終都不是一件好事。當他們的職業身份被延伸和重新塑造時，他們將感到痛苦。當他們儘力了解一個新角色的時候，常常會覺得孤立無助。

不幸的是，我的研究表明，新經理很少會尋求幫助。造成該現象的部分原因是另一個錯誤觀點：當老闆的應該知道所有問題的答案，所以，尋求幫助無疑表明自己沒有能力，屬於「提拔失誤」。當然，身經百戰的管理者知道，沒有人可以解決所有問題。管理者手中的答案是隨著時間推移從經驗中獲得的。而且，正如無數研究所顯示的那樣，如果你能夠得到同事和上司的支持與協助，你在工作中的學習就會更容易。【導讀：是經驗嗎？毛澤東的農村包圍城市，是他經驗出來的，還是先理論出來的？毛澤東選集第一卷第一篇文章是寫於1925年12月5日的《中國社會各階級分析》，從理論上確立了「誰是我們的敵人，誰是我們的朋友」，然後，毛澤東走向農村發動秋收起義；而另一偉人周恩來則走向城市發動南昌起義。之後的事，各位你懂的。但是，這篇文章可不是毛澤東寫的第一篇文章，他寫的第一篇文章是1920年的發表於《新青年》的「體育之研究」，為何編輯毛選時，把1925年的文章放在第一篇？是因為《中國社會各階級分析》，是毛澤東思想的理論起點。】

新經理不願尋求幫助的另一個原因是，他們認為建立職業發展關係會帶來危險（有時想像的比實際的要多）。當你將自己的焦慮、錯誤和缺點告訴企業內同一部門的同事時，這些人可能會利用該信息與你作對。將你的問題告訴上司同樣會有這樣的風險。評估者和職業發展者之間的固有衝突是一個由來已久的難題。因此，新經理在尋求支持時，需要發揮創造力。例如，他們可以尋找在自己地區或職能部門以外的同事，或另一個組織中的同事。與上司之間的問題雖然很難乾淨利落地解決，卻可以得到緩解。這其中的教訓不僅對新經理有益，而且對經驗豐富的老闆也有益。

新經理避免向直接上司尋求建議，因為他們認為直接上司是自己職業發展道路上的威脅，而非同盟。由於擔心因錯誤和失敗而遭受懲罰，新經理會拒絕尋求也許能避免這類失誤發生的幫助，即使他們需要這些幫助。一位新經理這樣說：「我知道從某種意義上說，我應該多和自己的經理打交道，因為那就是他待在那個職位的原因。他有經驗，我或許應該去找他，告訴他目前的狀況。他可能有些好的建議。但是，和他講這些不太安全。他是個難以預測的人。如果你的問題太多，他可能會對你失去信心，並認為出了狀況。他可能會認為你有點控制不了局面，這下你就麻煩了。因為他會馬上到你這兒來，問一大堆關於你工作的問題，而且在你渾然不覺中就插手進來。這種情況真的讓人很不安。他是我最不可能尋求幫助的人。」【導讀：這就是員工需要新領導應該具有較高程度的「神我」度。】

這種恐懼常常是合情合理的。許多新經理都後悔嘗試與自己的老闆建立指導關係。「我不敢問一個可能會被視為幼稚或愚蠢的問題。」一位新經理說，「有一次，我問了他一個問題，而他讓我覺得我好像是這行里的幼兒園學童。他的意思好像是說：『這是我聽過最傻的問題。你腦子裡究竟在想什麼？』」【導讀：新領導如何與上級相處？若問出的問題很難，上級以為你在考自己；若問出的問題簡單了，則上級認為你咋這麼傻。其實，新領導的下級也是如此。於是，溝通的均衡產生了。那麼如何打破這個均衡呢？辦法就是給出問題時，更要給出兩個以上可能的方案，把選擇權交給上級或下級，從而規避對所問問題本身的關注。】

很可惜，這位新經理及其上司，以及整個企業都因此失去了一次機遇。這意味著，新經理的老闆失去了一次發揮影響力的機會，本來他可以藉此機會改變新經理對自己的新職位和工作開展方式的最初想法和錯誤觀點。而新經理則失去了利用其上司提供的組織資產的機會，其中包括從財務資源到與高管層優先事項有關的信息等各種資產。

如果一位新經理能與自己的老闆建立良好關係，情況就會完全不同——不過未必與新經理所期望的一樣。根據我的研究，大約一半的新經理最終會向自己的老闆尋求幫助，而且通常都是在瀕臨危機的時候。許多人感到寬慰的是，在得知他們的問題和錯誤時，上司要比料想中的更寬容。「他意識到我還處於學習期，因此非常願意提供一切可能的幫助。」一位新經理回憶說。【導讀：上司提拔了新的下級，總不能證明自己看錯人了吧？】

　　有時，那些經驗最豐富的導師可能會給人一種不願插手、放任自流的假象。一位新經理這樣描述她是如何向直接上司學習的：「她要求十分嚴格，但大家都知道她會培養人才，幫助他們成長，不會棄他們於危險而不顧。不過，在經過頭兩個月之後，我還不肯定她是否真是這樣。每件事我都做得很辛苦，感覺非常沮喪，但她並沒有提出幫忙。我都快瘋了。當我問她一個問題時，她會反問我一個問題。我根本得不到答案。後來，我明白了她的意圖。每次找她時，我必須針對當前情況提出自己的處理意見，這樣，她就會和我討論我的觀點。她會把所有時間都花在我這裡。」【導讀：這位新經理上司的策略，就是不替新經理決策】

　　她的經歷生動地說明，為什麼新經理的老闆必須理解——或者回憶——第一次擔任管理工作是一件多麼困難的事情。幫助新經理獲得成功不僅會讓他個人受益，對整個企業的成功同樣至關重要。

【作者介紹：琳達·希爾（LindaA. Hill）是哈佛商學院WallaceBrett Donham工商管理學教席教授，著有《上任第一年》（Becoming a Manager: How New Managers Master the Challenges ofLeadership, 哈佛商學院出版社，2003年出版）