Inditex：西班牙時裝大亨的擴張之路

正如Inditex 的創始人阿曼西奧·奧爾 特加（Amancio Ortega） 喜歡說的那樣： 做時裝生意就像賣魚，一件剪裁時髦，顏 色新潮的夾克就跟一條新鮮的魚一樣，賣 得快，而且價格不菲。昨天捕撈的魚就只 能打折出售，並且可能無人問津。 正是這個簡單的理念讓Inditex 成為世界 上最大的兩家服裝製造商之一（另一個是 瑞典的H&M，規模與Inditex 相當）。以西 班牙漁港城市拉科魯尼亞為基地發展起 來的Inditex 的主打品牌Zara，現已風靡 歐洲市場。 Inditex 模式在許多案例研究中都十分著名，其獨特性在於：出於成本考慮，其他服裝公司都將生產線設在中國， 但這樣也使得產品供應鏈過長，要維持實非易事。貨船剛繞著地球走了一 半，流行的裙子款式可能又短了一寸，船上的時裝也就過時了。 相比之下，Inditex 的時裝過半產自西班牙、葡萄牙和摩洛哥。這樣成本 固然較高，但因供應鏈較短，Inditex 能對新潮流迅速做出反應。對於未 來的流行款式，Zara 不用進行賭博式的揣測，而只需靜靜等待，觀察消 費者們的真實喜好後再對口生產。在其他服裝品牌庫存量大、銷路阻滯 時，Inditex 卻在全價熱銷。 該公司現在的銷售額高達138 億歐元（合191億美元），是其2001年提交 IPO（首次公開募股）申請時的四倍。比起同行，Inditex 的營業利潤很高， 而且長期以來愈發穩定。不過該公司現在也面臨著兩個挑戰：一是公司能 否進一步地國際化，二是其「快時尚」模式會不會被他人模仿甚至超越？

目前，歐洲是Inditex 的主要市場，2011 年Inditex 有70% 的營業額來自 歐洲。西班牙市場的營業額占銷售總額的25%，並且已然無法增長。由於 歐洲市場的不景氣和老化趨勢，Inditex 需要新的市場。

2011年夏天，帕布魯·伊斯拉（Pablo Isla） 接替奧爾特加擔任公司總裁。 他曾躊躇滿志地說：「對我們而言，進軍中國市場就跟第一次進入歐洲 市場時一樣。」Inditex 於今年3 月21日公布的公司年度業績顯示，2011 年Inditex 在亞洲地區新開了179 家門店，其中有156 家位於中國。

作為一個世界品牌，華麗的店面是必須的。Inditex 的一家大型門店於3 月15 日在美國曼哈頓第五大道開張，這家店是其 去年耗資3.24億美元買下的。 （即便將通貨膨 脹考慮在內，這個價位還是高過了1803 年美國 買下整個路易斯安娜州時的價位）。Inditex 開 這家店的目的不只是將服裝賣給紐約人，還要 讓全世界的消費者相信，Zara 正走在時尚的最 前沿。

然而Inditex 模式並非在世界各地都會奏效， 例如，它在美國便遭遇挫折。Zara 的服裝非常 時髦且修身，而中小城市的美國人則更加喜歡 寬鬆的經典款式（儘管這種現象有所變化）。 Zara 的修身設計更受中國職場女性的青睞， 野村銀行（Numura）的弗拉瑟·拉姆贊（FraserRamzan）這樣表示。Zara 設計師伊利亞·坎普斯（Iria Campos）稱，中國女性為提亮膚色傾向於選擇淺色系，而歐 洲人則更喜歡深色系，但除此之外，中國和歐洲女性的時 尚品味驚人地相似。

但是要打入中國市場並不容易。Zara 的時裝在歐洲算是相 對廉價的，但比起中國本土品牌，其定價則要昂貴得多。這 是由於中國市場與產地拉科魯尼亞距離較遠，所以Zara 不 得不將絕對價格定得更高，它要讓中國消費者相信，Zara 時裝非常高檔、物有所值。巴黎盛富證券公司的盧卡·索 爾卡（Luca Solca）說，雖然中國的Zara 門店人頭攢動，但 中國市場的成功並沒有歐洲市場那麼穩固，Zara 必須嚴把 產品質量關。而除此之外，還存在各種可預見的阻礙，比 如來自政府的壓力。

在某種程度上，為了適應亞洲市場，Inditex 可能還需要對 經營模式進行調整。索爾卡表示，隨著中國市場的銷售額不斷增長，在中國設立單獨的物流和設計部門是有必要的。 去年，有謠言流傳說Inditex 可能會收購香港版的Gap（美國 連鎖服裝店）——佐丹奴，但對此兩家公司均予以否認。

目前，Inditex 在上海有十幾位設計師，而在拉科魯尼亞總部 大約有250 位。這種情況當然會改變。曾在Inditex 擔任主 管，現就職於面向中端市場的服裝零售商C&A 的José Luis Pavia Cervera 說，談到創新，歐洲已經「奄奄一息」，他還認為 未來引領服裝潮流的將是中國。

如今Inditex 的好幾個對手正在垂死掙扎。為了改革經營模式， 貝納通家族在2 月份將其已經上市的時裝集團停牌整頓。貝 納通在上世紀80 年代走向國際，後來因為過度擴張而迷失了 方向，其曾經讓人眼前一亮的廣告（如基督教的羅馬教皇親吻 伊斯蘭教的阿訇等）再也無法提起人們的興緻。另一家有志 開拓國際市場的服裝零售商——來自美國的Gap 也正心煩意 亂。這兩個品牌的市場份額都被Inditex 和H&M 擠佔了。

Inditex 的一名前主管說，奧爾特加模式的奧妙之處 在於，它對一年四季的潮流動向把握精準，且從不束 縛在某一種風格上，因為任何一種風格最終都可能 過時。在眾多服裝零售業同行中，它是唯一不打廣告 的，但它卻非常注重店鋪的區位優勢和櫥窗的產品展 示。然而，對手們卻認為，Zara 事實上奉行著一個理 念：我們身處一個一次性時尚的鍍金時代。如今人們 更加精打細算，所以女士們面對那些穿兩次就要過 時的上衣，購買慾望可能會下降。

Inditex 正在試圖開發新的品牌。其最成功的品牌 Bershka 創立於1998 年，銷售額為13 億歐元。但該 公司的主打仍然是Zara，2011 年銷售總額中Zara 占 到65%。

拉科魯尼亞之王

Inditex 的高層交接似乎頗為順利。奧爾特加欽點 了自己的助理伊斯拉為接班人。但75 歲高齡的奧爾 特加依然手握實權：Inditex 59% 的股份。奧爾特加 13 歲便開始在拉科魯尼亞一家縫紉鋪里做學徒工。 一直以來，他都親自打理Inditex 的設計、生產和銷 售業務，其他方面的工作（如財務和信息技術）則交 由他人負責。恩里克·巴迪亞（Enrique Badía）在 其最近的一本書《Zara 及其姐妹品牌》 中表示， Inditex 公司里的生產部門和財務部門已經「分裂」。 而伊斯拉卻有著與奧爾特加完全不同的背景。他曾經 是一名律師，在2005 年進入Inditex 前，他是煙草公 司阿達迪斯（Altadis）的董事長。伊斯拉之前的一位 同事說，就算他現在是Inditex 的老闆，他與Inditex 的產品業務卻「沒有什麼關係」。顯然這方面還是奧 爾特加說了算。

但公司內部人員卻對伊斯拉讚賞有加，因為他將久 居高位的公司成本控制下來。2010 到2011 年間， Inditex 為Zara 推出了一個全球在線交易平台。如果沒有伊斯拉，公司可能不會這麼大膽地打破實體店經營的傳統模 式。雖然Inditex 並未公布具體數據，但據說網店的生意日漸興隆。 不過，公司員工們對奧爾特加真正退休後公司的處境憂心忡忡。有 人說，Inditex 需要一個新的繆斯。伊斯拉對此反駁道，產品方面的 事宜由產品團隊來定奪，奧爾特加卸任董事長表明公司已經「徹底 市場化」。

為何至今沒有任何人能夠模仿Inditex 的經營模式？據說Gap 的一 位美國主管給出了以下答案：「我很樂意像Inditex 那樣做生意，但 如果那樣的話，我就不得不打碎公司已有的成果，白手起家。」然而， Inditex 和對手之間的差距註定會越來越小。諮詢公司星球零售的 伊莎貝爾·卡維爾（Isabel Cavill）注意到，像Gap 和George（英國 ASDA 旗下的一個品牌）這樣的服裝零售商，正設法將生產線移出亞 洲，搬到離總部更近的地區。

與貝納通公司關係密切的一位主管說，在應對自身困境的過程中， 貝納通將採用Inditex 模式的某些因素，比如加快產品的更新換代。 為了學習這家西班牙公司的成功秘訣，許多競爭對手正在挖牆角。 Pavia 說：「我的主要任務是向Inditex 學習，複製其優先產品和門 店的經營模式。」而幫助他完成這份工作的，正是他挖來Inditex 的 員工。在時尚界，沒有什麼東西可以永垂不朽，命運，正如女人可長 INDITEX集團旗下各品牌銷售數據(2010) 可短的裙子一樣，也會沉浮不定。