如果沒有績效改進，績效管理就白做了

任何一種管理理念的落地，都需要一定的方法和措施作為載體，績效管理也不例外。績效管理體系是為管理績效而建立的圍繞一定目標和方針的相互關聯和相互作用的一組要素，主要包括考核評價體系、考核結果應用體系、績效溝通與輔導等。

由上述定義可見，建立績效管理體系的最終的目的是提升管理績效，是績效改進。以下針對實踐中常出現的問題、難點進行歸納和闡述。

一、考核評價體系

作為企業價值評估的關鍵環節，考核評價體系主要解決的問題是如何科學、合理、客觀公正地評價員工的績效。具體包括：

（1）績效指標的設計

從整體上看，為了達到目標的一致性，設計指標時，應當首先明確公司的戰略目標和年度經營計劃，在此基礎上設定高層的績效目標，再分解為中層的績效目標，最後分解為基層員工的績效目標。這樣能夠體現公司的戰略意圖，使各個層級目標一致，力往一處使。

從具體某個崗位來看，指標主要來源於三個方面：一是上級目標的分解，通常是公司戰略目標以及部門重點工作的層層向下分解；二是基於崗位職責或部門職責的提煉，上級指標的分解並不能涵蓋所有內容，崗位職責落實，需要有具體的指標來進行衡量；三是從流程上下游和內外部客戶的角度來看應輸出什麼。

「有些工作難以衡量」，這是績效管理的難題之一。為什麼難以衡量，主要是沒有掌握定性指標設計的方法和技巧。定性指標由於其工作特性和評估成本問題而相對較難衡量。在此總結了兩種實用的方法：

方法一、工作職責的行為指標+通用五級評分標準

對於某一項比較難以衡量的工作，首先將完成這項工作的關鍵行為或工作計劃中的關鍵節點詳細列出，同時制定通用的五級評分制標準。在過程中，注意觀察記錄關鍵事件和相關工作的完成情況。在評估時，用完成情況對照標準進行評分。

以某人事專員為例，其兩項工作的行為標準設計如下：

表1 人事專員關鍵行為指標

通用的五級評分標準，以人力資源信息管理與上報工作為例，如果信息平時能夠及時更新，每周、每月的報表都能夠主動及時上報，且符合要求沒有錯誤，那麼可以評4分。如果在4分基礎上提供有價值的分析報告和建議，為公司節約成本、防範風險或創造價值，那麼可以評5分。這樣，一項難以評估的工作就能夠得到相對清晰的評價。

方法二：分級行為描述法

這種方法與上一種方法都是通過行為的描述來進行評價，但比上一種方法要求做得更細緻，要求將某一項工作相關的行為直接進行分級描述和定義。這種方法可能更精確，但工作量也更大。某高層崗位培育部屬能力和變革創新能力的評價標準如下：

表2 某高層崗位評價指標分級行為描述

（2）考核周期的設計

考核周期是指多長時間做一次績效考核。從類別來劃分，通常分為年度考核和日常考核。年度考核每年做一次，但是日常的考核多長時間做一次呢？不同的企業有不同的選擇。同一個企業不同性質的崗位也可以有不同的選擇。同一企業相同的崗位在不同的發展階段也可以有不同的選擇。

決定考核周期長短的因素主要是：

1）工作的性質。有的工作在短時間內可能很難產出成果，比如做基礎研發的工作，一兩個月可能很難見到成果，因此，可以採用半年度和年度評估。月度和季度可以用工作計劃來進行管理。相對而言，對一些生產型的崗位，每個月甚至每天都有明確的產出指標，為了能夠及時的評估與反饋，並與快節奏相適應，考核周期可以設計得短一些，比如以月度為周期。

2）員工的層級。通常，級別越高，考核周期越長。

3）考評激勵的及時性。考評周期短，激勵的及時性較好，周期較長，很多信息已經模糊，不利於客觀公正地評價。如產線的員工，如採用計件工資制，其實每天都在進行考核，每天都可以根據當日產量計算一天的收入，這樣對員工有較好的激勵性。

4）成本與收益。績效管理包括目標指標的制定、過程的溝通輔導、績效信息與數據的收集、考評、反饋與改進等環節，整個過程需要花費大量的時間，其本身是有管理成本的。因此，除了年度考評外，平時考核究竟以月度為主、還是季度、半年度考核為主，要綜合評估整體的投入產出比。也可以在不同的階段採用不同的考核周期，如剛開始時為了績效管理的推行力度，可以以月度為主，逐步進入良性循環後，可採用季度或半年度考評。

5）公司政策的統一性。當一個公司有多種崗位，有多個下屬公司或事業部時，公司政策的制定就會有一個兼顧與妥協的問題。進行詳細的分類管理更能夠符合每類員工的實際情況，但從公司總體來看，不可能根據每一類人去制定詳細的政策，這樣政策將會五花八門，反而不利於總體的組織與推行。因此，要在兼顧大多數人利益，在做出幾種大的分類基礎上來設計考核周期，個別情況再進行個別處理。

（3）評估的方式

考評方式包括由誰來評估、採用什麼形式評估（書面評估還是口頭評估）、採用什麼載體（考核表還是工作報告）等內容。由誰來進行評估？通常分為自評和他評。自評的目的在於自我總結與改善，他評包括直接上級評估、相關同事評估、內外部客戶評估，以及間接上級審核，他評決定了最後的考評結果。

在日常的考核中，通常以指標完成情況為依據，自評作為參考，相關人員的評價為輔助，以直接上司評價為主，間接上司審核確定最終結果，這樣操作起來比較高效。

在年度綜合評估時，通常採用360度評估的方法，除了對業績進行評估外，對一個人的素質能力作全面的評估和反饋，並制定個人的發展計劃。

在矩陣式組織中還會涉及到多維評價的問題，如兩維矩陣中，將會有功能部門和項目組兩個方面的評價，在三維矩陣中可能還會有地區維度的評價。

考評關係其實是管理關係的體現，無論如何設計，只要能夠傳遞公司管理的要求和導向，並方便員工的反饋和改進即可。

（4）考核結果的分布

員工績效管理的目的，從員工的角度講，是為了業績和能力的改進，從組織角度來看，是為了建立公正的有競爭力的考評激勵機制，客觀地評估員工的績效，做到人才的區分和篩選，不斷優化和提升組織的能力與績效。

要建立獎罰機制，必須要對員工的績效進行區分，在區分的基礎上，才能採取差異化的激勵措施，進行差異化的人員管理。區分的典型做法是強制分布法。

儘管考核區分（尤其是強制分布法）在執行過程中面臨很多挑戰和爭議，但是，據調查顯示，隨著競爭加劇，越來越多的中國企業採用了強制分布法，面子、關係和人情正在被市場的壓力所擊破。強制分布法有利於建立業績導向的、鼓勵良性競爭的健康的績效文化。

對不鼓勵內部競爭的企業、人數較少的企業、能力主義的企業，以及特彆強調自由和創意的企業，可能不一定需要進行考核結果的區分，他們只需要和自己比較、完成情況和目標比較就可以了。但對於大多數人數較多、對管理和效率的依賴性比較大、希望提升人才競爭能力的企業而言，考核結果的區分是一種趨勢。如果僅僅是有評估的分數，而沒有最後考評結果的區分，考核結果也得不到很好的應用，考核最終將會流於形式。

二、考核結果應用體系

要得到良好的員工績效管理效果，一方面需要對員工的績效表現進行客觀公正地評價，一方面要對評價的結果進行充分地應用。只有這樣，才能形成績效管理的閉環，才能強化員工的行為，引導員工達到組織的期望。

考核結果的應用包括薪酬激勵、員工發展、人員管理等多個方面，具體說明如下：

（1）考核結果在薪酬激勵方面的應用

全面薪酬包括物質激勵、精神激勵和工作機會等方面。

薪酬激勵是否公平合理，能否起到激勵效果，關鍵是看薪酬支付的理由是否充分、合理。這一方面在於薪酬福利政策的合理性，另一方面在於激勵的依據——績效評估的充分性與合理性。獎金是對過去做出貢獻的獎勵，因此，其發放的依據主要是績效結果。工資主要是根據崗位價值、個人能力和績效表現幾個方面來進行確定。新人入職定薪，主要看崗位的價值、個人經驗與能力；在職員工的調薪主要是看在職期間的績效表現和能力，以及發展潛力。股權激勵一方面是對過去業績的認可，同時更要考慮潛力和未來發展的需要。

在績效考核結果與薪酬掛鉤的開始階段，一方面員工會感到比較大的激勵性，一方面管理者可能會有一些不適應，也會發現考核結果有一些不合理的地方，這時管理者可以做一些調整和綜合的平衡。然而，薪酬的各項內容與考核結果掛鉤後，管理者和員工才能對績效管理真正地重視起來，這時，大家會覺得績效管理不是一堆文件，公司是在動真格的，這又進一步促進了績效管理的改進和發展，也就是在這個過程中，員工的能力和業績在一種機制和壓力的推動下自然得到了提高。

（2）考核結果在員工發展方面的應用

考核結果在員工發展方面的應用主要是兩個方面：員工發展計劃（IDP）與職業生涯的規劃，以及公司和各部門的培訓開發計劃。

1）員工發展計劃（IDP）

員工發展計劃，是指在績效評估的基礎上，通過上下級的溝通，來幫助員工認識自己優勢與不足，並結合個人的發展意願和公司的要求與機會，幫助員工制定個人的發展規劃和能力提升計劃。

以X公司為例，在年度綜合評估時導入了IDP，由管理者指導下屬明確個人職業發展方向，制定發展計劃。年度綜合評估採用360度評估方法，由員工的上級、下級以及上下游的同事就其核心素質能力進行評價；再按層級或崗位類別統計出整個層級或同類崗位的常模得分，分析員工的差距，進而分析出員工的強項、待發展項和自我認知偏差項。基於以上評估結果，上級領導與員工進行溝通反饋，給出發展建議並提供員工實現計劃所需的各種資源和支持。員工可根據評估結果以及上級給出的建議，結合自身的興趣愛好，確定個人發展方向和職業目標。

2）培訓與開發

隨著知識經濟的發展，人力資本的價值正在被越來越多的企業認識到，企業正在有意識地增加培訓方面的投入。然而，要想培訓儘快地產出經濟效益，必須深入地分析培訓需求，並制定有針對性的培訓計劃。績效評估可以幫助員工發現業績和能力的差距與不足，可進一步分析出需要轉變的思維、提升的技能，以及需要補充的知識，從而為培訓開發提供方向。績效差距分析與培訓需求轉換過程如下圖所示：

圖1 基於核心素質評估的培訓需求與計劃

在圖1中，先將員工的素質能力評分與職位要求進行比較，得出差距，從而進一步明確員工的培訓內容及計劃，做到培訓的針對性，提高了培訓開發的效果。

（3）考核結果在人才管理方面的應用

如何有效地區分和識別核心人才？人才九宮格是常用的一種有力工具。九宮格如圖2所示：

圖2 人才九宮格

九宮格一般通過兩個維度對人才進行區分，縱向維度是素質能力，指工作中表現出的知識、經驗和行為，分為高、中、低三個層級；橫向維度是業績，即在過去一年內的績效表現狀況，分為高、中、低三個等級；根據這兩個維度的三個等級，把人才區分為九大類。根據九宮格，可以有效地區分人才，並根據員工的類型，制定差異化的管理與發展策略。其中，高績效、高潛質的員工便是公司需要重點關注和培養的核心人才。

績效評估的結果還可以應用於招聘、調配、晉陞、降職、人員淘汰等方面。績效考核的標準，可以作為招聘面試時判斷一個候選人是否可能滿足崗位要求的標準。對公司績效優秀的人員進行訪談，可以總結提煉出導致高績效的素質項，從而為招聘和人才的評估提供標準和指引。如果某員工在一個崗位上績效表現一直不佳，通過培訓和輔導後依舊無法表現出較好的業績，此時，作為員工的上級主管和HR的專職人員就應該對員工與崗位的匹配性進行分析，對於人崗不匹配的情況進行及時處理。

以績效管理為基礎，進一步升級為人才管理，通過對人才的不斷區分和篩選，不斷的優化和淘汰，方可形成強有力的企業人才管理機制。

三、績效溝通與績效改進

（1）績效溝通與輔導

在績效管理的整個過程都需要進行績效溝通。績效指標設計時，管理者應與員工就目標進行溝通，使員工理解考核的目的和意義，明確努力的方向。在績效實施過程中，管理者應實時關注員工的工作動態，及時輔導與激勵；員工遇到問題時及時反饋，對於自己無法解決的問題及時尋求管理者的幫助與支持；在績效評價時，管理者應與員工充分溝通，消除認知偏差，並指出表現優秀和有待改進的地方，給出改善建議。

績效面談中需要重點關注三類人，並採取差異化的策略：針對績效考核成績較差的員工，要幫助其認識 差距並減少負面反應，促進其取得較大的績效改進；針對自評與主管評價差異較大的員工，要幫助其認識產生偏差的原因，尋找績效改進的重點；針對發展潛力較大的員工，要幫助其認識到自身的潛能，並給予挑戰性的工作機會，以創造更出色的績效。

（2）績效改進

績效改進是績效管理的根本目的。績效改進是指運用系統的方法與工具，推動員工行為模式的改變，使其成果與組織的發展目標一致，並使其投入產出比最大。績效改進注重系統性，強調將戰略與經營目標和負責這些目標的人連接起來。

無論採用什麼樣的工具和模型，績效改進通常包括以下環節：

1）從系統的角度進行分析和診斷，發現問題、差距，並在此基礎上進一步分析根本原因和關鍵障礙。

2）將發現的問題和原因進行分類，根據每一類問題的特性，以及問題之間的相互關係，制定針對性的改進和干預措施。

3）評估干預措施的可行性，形成推動改進的組織和計劃，調動相關的資源，實施績效改進和干預措施。

4）在改進和干預措施實施過程中，及時檢查並根據實際情況進行動態的調整。

5）評估績效改進的成果，進行反饋，並在此基礎上持續改進。

6）總結績效改進的經驗和教訓，並將有效的做法在組織內部展開，應用到更廣的範圍，形成改進的氛圍。

以某員工為例，首先可以從知識、技能、態度、外部障礙等方面進行分析，確定關鍵的問題。如果是資源、流程和工作條件等外部問題，管理者要想辦法幫員工解決；如果是能力的問題，可以針對性地採取培訓、在崗訓練、指定有經驗的導師等方法；如果是態度的問題，要進一步分析是激勵不充分、還是工作安排不恰當，還是員工自身的問題，從而有針對性地干預和改進。在改進和干預措施實施後，還要對其效果進行評估，以持續改進。某種意義上，績效改進能力的提升，就是管理者水平的提升和員工技能的提升。

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