供應鏈管理

供應鏈管理

供應鏈最早來源於彼得.德魯克提出的"經濟鏈",而後經由邁克爾.波特發展成為"價值鏈",最終日漸演變為"供應鏈".它的定義為:"圍繞核心企業,通過對信息流,物流,資金流的控制,從採購原材料開始,製成中間產品及最終產品,最後由銷售網路把產品送到消費者手中.它是將供應商,製造商,分銷商,零售商,直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈模式".所以,一條完整的供應鏈應包括供應商(原材料供應商或零配件供應商),製造商(加工廠或裝配廠),分銷商(代理商或批發商),零售商(大賣場,百貨商店,超市,專賣店,便利店和雜貨店)以及消費者

供應鏈名稱由來

從中可以看到,它是一個範圍更廣的企業機構模式.它不僅是聯接供應商到用戶的物料鏈,信息鏈,資金鏈,同時更為重要的是它也是一條增值鏈.因為物料在供應鏈上進行了加工,包裝,運輸等過程而增加了其價值,從而給這條鏈上的相關企業帶來了收益.這一點很關鍵.它是維繫這條供應鏈賴以存在的基礎.如果沒有創造額外的價值,即增值,相關企業沒有得到應有的回報,這條鏈能繼續轉動嗎?

供應鏈定義

所謂供應鏈，其實就是由供應商、製造商、倉庫、配送中心和渠道商等構成的物流網路。同一企業可能構成這個網路的不同組成節點，但更多的情況下是由不同的企業構成這個網路中的不同節點。比如，在某個供應鏈中，同一企業可能既在製造商、倉庫節點，又在配送中心節點等佔有位置。在分工愈細，專業要求愈高的供應鏈中，不同節點基本上由不同的企業組成。在供應鏈各成員單位間流動的原材料、在制品庫存和產成品等就構成了供應鏈上的貨物流。

供應鏈管理的目標和目的

　　供應鏈管理的目標是在滿足客戶需要的前提下，對整個供應鏈（從供貨商，製造商，分銷商到消費者）的各個環節進行綜合管理，例如從採購、物料管理、生產、配送、營銷到消費者的整個供應鏈的貨物流、信息流和資金流，把物流與庫存成本降到最小。

　　供應鏈管理就是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程，其目標是要將顧客所需的正確的產品（Right Product）能夠在正確的時間（Right Time）、按照正確的數量（Right Quantity）、正確的質量（Right Quality）和正確的狀態（Right Status）送到正確的地點（Right Place），並使總成本達到最佳化。

　　一個公司採用供應鏈管理的最終目的有三個：

　　（1）提升客戶的最大滿意度（提高交貨的可靠性和靈活性）

　　（2）降低公司的成本（降低庫存，減少生產及分銷的費用）

（3）企業整體"流程品質"最優化 (錯誤成本去除, 異常事件消弭)

供應鏈管理定義

　　供應鏈管理（Supply chain management，SCM）是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。從單一的企業角度來看，是指企業通過改善上、下游供應鏈關係，整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業的競爭優勢。

　　供應鏈管理是企業的有效性管理，表現了企業在戰略和戰術上對企業整個作業流程的優化。整合併優化了供應商、製造商、零售商的業務效率，使商品以正確的數量、正確的品質、在正確的地點、以正確的時間、最佳的成本進行生產和銷售。

　　《物流術語》國家標準（GB/T18354-2001)對供應鏈管理的定義：利用計算機網路技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，並進行計劃、組織、協調與控制等。

全球供應鏈論壇（global supply Chain forum，GSCF）將供應鏈管理定義成：為消費者帶來有價值的產品、服務以及信息的，從源頭供應商到最終消費者的集成業務流程。

供應鏈管理的來源

　　供應鏈管理(Supply Chain Management，SCM)在20世紀70年代晚期，Keith Oliver通過和Skf、Heineken、Hoechst、Cadbury-Schweppes、Philips等客戶接觸的過程中逐漸形成了自己的觀點。

　　於1985年由Michael E. Porter提出，有多種不同的定義。就是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、製造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品製造、轉運、分銷及銷售的管理方法。

並在1982年《金融時代》雜誌的一篇文章里闡述了供應鏈管理(SCM)的意義，Keith Oliver曾經認為這個詞會很快消失，但「SCM」不僅沒有消失，還很快地進入了公眾領域，這個概念對管理者的採購、物流、操作、銷售和市場活動意義匪淺。

供應鏈管理的演變

　　供應鏈至今尚無一個公認的定義，在供應鏈管理的發展過程中，許多專家和學者提出大量的定義，反映了不同的時代背景，是在不同發展階段上的產物，可以把這些定義大致劃分為三個階段：

　　1、早期的觀點認為供應鏈是製造企業中的一個內部過程

　　2、後來供應鏈的概念注意了與其他企業的聯繫

3、最近供應鏈的概念更加註重圍繞核心企業的網鏈關係，如核心企業與供應商、供應商的供應商乃至與一切前向的關係，與用戶、用戶的用戶及一切後向的關係。

供應鏈管理的應用

　　供應鏈管理主要涉及到四個領域：供應、生產計劃、物流、需求。職能領域主要包括產品工程、產品技術保證、採購、生產控制、庫存控制、倉儲管理、分銷管理。輔助領域主要包括客戶服務、製造、設計工程、會計核算、人力資源、市場營銷。

　　供應鏈管理的實施步驟：

　　1、分析市場競爭環境，識別市場機會，

　　2、分析顧客價值，

　　3、確定競爭戰略，

　　4、分析本企業的核心競爭力，

　　5、評估、選擇合作夥伴

　　對於供應鏈中合作夥伴的選擇，可以遵循以下原則：

　　1、合作夥伴必須擁有各自的可資利用的核心競爭力。

　　2、擁有相同的企業價值觀及戰略思想

　　3、合作夥伴必須少而精。

　　分銷供應鏈管理

分銷供應鏈管理系統DCM(Demand Chain Management)，是為製造&分銷型連鎖企業開發設計的數據互動平台，使用該平台企業可及時了解市場銷售情況和客戶購買意願，及時了解渠道庫存情況和銷售進展情況，收集會員與客戶信息，隨時進行市場調研，掌握競爭對手市場活動，加快企業的市場反應速度，從而提高企業整個渠道的核心競爭力。

供應鏈管理與優化的方法

　　供應鏈管理與優化的方法很多，並且每個企業都不盡相同，億博物流諮詢公司從無數個經典案例當中發現一個特別的現象：一些非常牛的供應鏈，大多採取了一般看來是錯誤的策略（不是學習案例做出的策略），如ZARA，如DELL，他們的供應鏈的確很優秀，但是他們供應鏈策略幾乎很難被移植。

　　所以，一味地去借鑒別人的供應鏈，不如安下心來專註研究自己的供應鏈。為什麼呢？原因就是：每個企業都不一樣，每個都有自己的特點，供應鏈既然是企業的藥方，那麼它所採用的藥方也就不一樣了。

　　比如說，一個企業A方面強，B方面弱,它所採用的供應鏈A方面弱，B方面強，則正好優勢互補。如果不加以分析而貿然引進他的供應鏈，對他來說，就是一套在計算機里運行良好的軟體，對你來說，植入的就是病毒！正因為如此，才決定了你的企業的供應鏈系統的不可複製性，就是因為這個不可複製性，才決定了你的企業的核心競爭力不可取代性。這才是核心，才是根本。

　　下面簡單的介紹幾個應用供應鏈不同方法的案例：

　　（1）豐田、耐克、尼桑、麥當勞和蘋果等公司的供應鏈管理都從網鏈的角度來實施的；

　　（2）殼牌石油通過IBM的Lotus Notes開發了SIMON（庫存管理秩序網）的信息系統，從而優化了它的供應鏈；

　　（3）利豐的供應鏈優化方法是在生產上對所有供應廠家的製造資源進行統一整合，作為一個整體來運作，是基於整合供應商的角度；

　　（4）HP印表機和豐田是通過麥肯錫諮詢在地理上重新規劃企業的供銷廠家分布，以充分滿足客戶需要，並降低經營成本，是基於地理位置的選擇。

　　（5）寶潔是通過寶供物流，採用分類的方法，與供應鏈運作的具體情況相適應，詳細分類並採取有針對性的策略可以實現顯著的優化供應鏈，是基於分類的細化。

（6）錦鑫物流集團通過億博物流諮詢進行企業轉型，從國有大型生產集團（華西、國資委等四個國有單位）的物流業務剝離出來，而成長為資產達二十幾億的大型地方物流企業。是基於戰略的選擇與規劃。

供應鏈電子商務解決方案

　　方案概述

　　本方案以企業級內部ERP管理系統為基礎，在統一了人、財、物、產、供、銷各個環節的管理，規範了企業的基礎信息及業務流程的基礎上，採用金蝶友商網的在線管理服務，建立全國範圍內經銷商的電子商務協同平台，並實現外部電子商務與企業內部ERP系統的無縫集成，實現商務過程的全程貫通。

　　主要功能：

　　在線訂貨

　　企業通過ERP將產品目錄及價格發布金蝶友商網在線訂貨平台上，經銷商通過在線訂貨平台直接訂貨並跟蹤訂單後續處理狀態，通過可視化訂貨處理過程，實現購銷雙方訂貨業務協同，提高訂貨處理效率及數據準確性。企業接收經銷商提交的網上訂單，依據價格政策、信用政策、存貨庫存情況對訂單進行審核確認，以及後續的發貨及結算。

　　經銷商庫存

　　通過經銷商網上確認收貨，自動增加經銷商庫存，減少信息的重複錄入；提升了經銷商數據的及時性和準確性；通過經銷商定期維護出庫信息，幫助經銷商和企業掌握準確的渠道庫存信息，消除牛鞭效應，輔助企業業務決策

　　在線退貨

　　企業通過在線訂貨平台，接收經銷商提交的網上退貨申請，依據銷售政策、退貨類型等對申請進行審核確認，經銷商通過訂單平台，實時查看退貨申請的審批狀態，幫助企業提高退貨處理效率。

　　在線對賬

　　通過定期從ERP系統自動取數生成對賬單，批量將對賬單發布網上，經銷商上網即可查看和確認對賬單，幫助企業提高對賬效率，減少對賬過程的分歧，加快資金的良性循環。

　　客戶價值

　　高效便捷的訂貨業務處理

　　通過購物車和嚮導的方式，讓經銷商自助式輕鬆完成下單過程。網上訂單自動傳遞到企業ERP系統進行訂單審核、發貨等處理，網上訂單狀態實時更新，方便經銷商及時查詢。能夠降低商務信息傳遞的成本，大大減少跟單人員的數量、縮短訂單處理的時間，提高訂單準確性。

　　隨時隨地的訂貨與出貨業務管控

　　經銷商可在任何地方，任何時間通過互聯網在網上自助下單並跟蹤訂單執行情況。

　　靈活的貨品定價功能

　　可按經銷商或經銷商類別維護多套價格體系，滿足企業靈活價格政策制定的需要。

　　便捷的對賬過程

　　定期自動批量發送客戶對賬單，快捷完成對賬處理。

　　與企業內部管理的ERP系統高度集成

　　在線訂貨平台與企業內部管理系統無縫集成，相同數據不需重複錄入，大大提高業務處理效率和準確性，實現企業內外部的業務協同。

　　提升企業對上下游的管控能力，打造協同高效的供應鏈

　　基於ERP與互聯網融合的協同應用，實現內部管理與外部商務的全面信息化溝通，幫助企業對供應鏈進行實時監控，有效提升企業供應鏈管控能力，使企業上、下游實現高效協同，做到快速精準決策。

　　低投入高回報

在線模式減少了前期的自建伺服器、軟體許可、網路帶寬以及專業維護人員的投入成本，可快速上線、快速見效；在線模式可以享受產品新功能自動升級服務。

供應鏈管理的作用

　　從上述定義中，我們能夠解讀出供應鏈管理包含的豐富內涵。

　　首先，供應鏈管理把產品在滿足客戶需求的過程中對成本有影響的各個成員單位都考慮在內了，包括從原材料供應商、製造商到倉庫再經過配送中心到渠道商。不過，實際上在供應鏈分析中，有必要考慮供應商的供應商以及顧客的顧客，因為它們對供應鏈的業績也是有影響的。

　　其次，供應鏈管理的目的在於追求整個供應鏈的整體效率和整個系統費用的有效性，總是力圖使系統總成本降至最低。因此，供應鏈管理的重點不在於簡單地使某個供應鏈成員的運輸成本達到最小或減少庫存，而在於通過採用系統方法來協調供應鏈成員以使整個供應鏈總成本最低，使整個供應鏈系統處於最流暢的運作中。

　　第三，供應鏈管理是圍繞把供應商、製造商、倉庫、配送中心和渠道商有機結合成一體這個問題來展開的，因此它包括企業許多層次上的活動，包括戰略層次、戰術層次和作業層次等。

　　儘管在實際的物流管理中，只有通過供應鏈的有機整合，企業才能顯著地降低成本和提高服務水平，但是在實踐中供應鏈的整合是非常困難的，這是因為：首先，供應鏈中的不同成員存在著不同的、相互衝突的目標。比如，供應商一般希望製造商進行穩定數量的大量採購，而交貨期可以靈活變動；與供應商願望相反，儘管大多數製造商願意實施長期生產運轉，但它們必須顧及顧客的需求及其變化並作出積極響應，這就要求製造商靈活地選擇採購策略。因此，供應商的目標與製造商追求靈活性的目標之間就不可避免地存在矛盾。

　　其次，供應鏈是一個動態的系統，隨時間而不斷地變化。事實上，不僅顧客需求和供應商能力隨時間而變化，而且供應鏈成員之間的關係也會隨時間而變化。比如，隨著顧客購買力的提高，供應商和製造商均面臨著更大的壓力來生產更多品種更具個性化的高質量產品，進而最終生產定製化的產品。

　　研究表明，有效的供應鏈管理總是能夠使供應鏈上的企業獲得並保持穩定持久的競爭優勢，進而提高供應鏈的整體競爭力。統計數據顯示，供應鏈管理的有效實施可以使企業總成本下降20%左右，供應鏈上的節點企業按時交貨率提高15%以上，訂貨到生產的周期時間縮短20%~30%，供應鏈上的節點企業生產率增值提高15%以上。越來越多的企業已經認識到實施供應鏈管理所帶來的巨大好處，比如HP、IBM、DELL等在供應鏈管理實踐中取得的顯著成績就是明證。

　　供應鏈管理：它從戰略層次和整體的角度把握最終用戶的需求，通過企業之間有效的合作，獲得從成本、時間、效率、柔性等最佳效果。包括從原材料到最終用戶的所有活動，是對整個鏈的過程管理。

　　SCM（供應鏈管理）是使企業更好地採購製造產品和提供服務所需原材料、生產產品和服務並將其遞送給客戶的藝術和科學的結合。供應鏈管理包括五大基本內容。

　　計劃：這是SCM的策略性部分。你需要有一個策略來管理所有的資源，以滿足客戶對你的產品的需求。好的計劃是建立一系列的方法監控供應鏈，使它能夠有效、低成本地為顧客遞送高質量和高價值的產品或服務。

　　採購：選擇能為你的產品和服務提供貨品和服務的供應商，和供應商建立一套定價、配送和付款流程並創造方法監控和改善管理，並把對供應商提供的貨品和服務的管理流程結合起來，包括提貨、核實貨單、轉送貨物到你的製造部門並批准對供應商的付款等。

　　製造：安排生產、測試、打包和準備送貨所需的活動，是供應鏈中測量內容最多的部分，包括質量水平、產品產量和工人的生產效率等的測量。

　　配送：很多"圈內人"稱之為"物流"，是調整用戶的定單收據、建立倉庫網路、派遞送人員提貨並送貨到顧客手中、建立貨品計價系統、接收付款。

　　退貨：這是供應鏈中的問題處理部分。建立網路接收客戶退回的次品和多餘產品，並在客戶應用產品出問題時提供支持。

　　【供應鏈管理的意義】

　　通過建立供應商與製造商之間的戰略合作關係，可以達到以下目標：

　　（1）對於製造商/買主

　　降低成本（降低合同成本）、實現數量折扣和穩定而有競爭力的價格、提高產品質量和降低庫存水平、改善時間管理、縮短交貨提前期和提高可靠性、優化面向工藝的企業規劃、更好的產品設計和對產品變化更快的反應速度、強化數據信息的獲取和管理控制。

　　（2）對於供應商/賣主

　　保證有穩定的市場需求、對用戶需求更好地了解/理解、提高運作質量、提高零部件生產質量、降低生產成本、提高對買主交貨期改變的反應速度和柔性、獲得更高的（比非戰略合作關係的供應商）利潤。

　　（3）對於雙方

　　改善相互之間的交流、實現共同的期望和目標、共擔風險和共享利益、共同參與產品和工藝開發，實現相互之間的工藝集成、技術和物理集成、減少外在因素的影響及其造成的風險、降低機會主義影響和投機幾率、增強解決矛盾和衝突的能力、訂單、生產、運輸上實現規模效益以降低成本、減少管理成本、提高資產利用率。

　　【供應鏈合作夥伴的選擇】

　　1、根據合作夥伴在供應鏈中的增值作用和其競爭實力，把合作夥伴分為兩個層次：重要合作夥伴和次要合作夥伴。重要合作夥伴是少而精的、與企業關係密切的合作夥伴次要合作夥伴是相對多的、與企業關係不很密切的合作夥伴。

　　供應鏈合作關係的變化主要影響重要合作夥伴，而對次要合作夥伴的影響較小。

　　2、供應鏈合作夥伴選擇考慮的主要因素

　　在選擇供應商時，一般需要考慮的因素包括產品價格、質量、可靠性、售後服務、地理位置、財務狀況、技術能力等，其中供應商的交貨提前期、產品質量、交貨可靠度和產品價格這四個因素是選擇供應商的最關鍵因素。

　　（1）交貨提前期：是指企業發出訂單到收到訂貨之間的時間。對於需求方來說，交貨提前期越短越好。供應商縮短交貨提前期既可以減少需求方的庫存水平，又能提高企業對其需求方的反應速度，從而可以提高供應鏈的客戶滿意度。

　　（2）產品質量：是指供應商的產品滿足企業需求的程度，在這裡是指合格產品佔總產品的比重，該指標值越大越好。

　　（3）交貨可靠性：是指供應商及時滿足企業訂單的程度，用及時交貨的訂單數佔總訂單數的比例或及時交貨的產品數占訂貨總產品數的比例來表示，該指標值越大越好。交貨可靠度和交貨提前期是影響供應鏈敏捷度的兩個重要因素。

　　（4）產品價格：是指企業採購的每一單位產品的價格。在現代供應鏈管理中，產品價格不再是選擇供應商時考慮的首要因素，但仍是選擇供應商的重要因素。

　　（5）合作夥伴綜合評價、選擇的步驟

　　步驟1：分析市場競爭環境（需求、必要性）

　　步驟2：確立合作夥伴選擇目標

　　步驟3：制定合作夥伴評價標準

　　步驟4：成立評價小組

　　步驟5：合作夥伴參與

　　步驟6：評價合作夥伴

　　步驟7：實施供應鏈合作關係

　　【供應鏈合作夥伴的選擇】

　　1、聯合計劃、預測與補給的產生

　　2、CPFR

　　（1）概念：CPFR是一種面向供應鏈的新型合作夥伴的策略和管理模式。它通過零售企業與生產企業共同預測和補貨，並將各企業內部的計劃工作（如生產計劃、庫存計劃、配送計劃、銷售計劃等）由供應鏈各企業共同參與，改善零售商和供應商的夥伴關係，以提高預測的準確度，改進計劃和補貨的過程和質量，最終達到提高供應鏈效率、減少庫存和提高消費者滿意程度的目的。

　　（2）CPFR的指導性原則是：

　　①貿易夥伴框架結構和運作過程以消費者為中心，並且面向價值鏈的成功運作；

　　②貿易夥伴共同負責開發單一、共享的消費者需求預測系統，這個系統驅動整個價值鏈計劃；

　　③貿易夥伴均承諾共享預測並在消除供應過程約束上共擔風險。

　　（3）CPFR的實施

　　CPFR的的實施可劃分為計劃、預測和補給3個階段，包括9個主要流程活動。第1個階段為計劃，包括第1、2步；第2個階段為預測，包括第3～8步；第3個階段為補給，包括第9步。

　　第1步：供應鏈夥伴達成協議

　　這一步是供應鏈合作夥伴包括零售商、分銷商和製造商等為合作關係建立指南和規則，共同達成一個通用業務協議，包括合作的全面認識、合作目標、機密協議、資源授權、合作夥伴的任務和成績的檢測。

　　第2步：創建聯合業務計劃

　　供應鏈合作夥伴相互交換戰略和業務計劃信息，以發　　展聯合業務計劃。合作夥伴首先建立合作夥伴關係戰略　　然後定義分類任務、目標和策略，並建立合作項目的項目的管理簡況(如訂單最小批量、交貨期、訂單間隔等)。

　　第3步：創建銷售預測

　　利用零售商POS數據、因果關係信息、已計劃事件信　　息創建一個支持共同業務計劃的銷售預測。

　　第4步：識別銷售預測的例外情況

　　識別分布在銷售預測約束之外的項目，每個項目的例外準則需在第1步中得到認同。

　　第5步：銷售預測例外項目的解決/合作

　　通過查詢共享數據、E-mail、電話、交談、會議等解決銷售預測例外情況，並將產生的變化提交給銷售預測　　(第3步：創建銷售預測 )。

　　第6步：創建訂單預測

　　合併POS數據、因果關係信息和庫存策略，產生一個　　支持共享銷售預測和共同業務計劃的的訂單預測，提出　　分時間段的實際需求數量，並通過產品及接收地點反映　　庫存目標。訂單預測周期內的短期部分用於產生訂單，　　在凍結預測周期外的長期部分用於計劃。

　　第7步：識別訂單預測的例外情況

　　識別分布在訂單預測約束之外的項目，例外準則在第1步（ 供應鏈夥伴達成協議 ）已建立。

　　第8步：訂單預測例外項目的解決/合作

　　通過查詢共享數據、E-mail、電話、交談、會議等調查研究究訂單預測例外情況，並將產生的變化提交給訂單預測(第6步：創建訂單預測 )。

　　第9步：訂單產生

　　將訂單預測轉換為已承諾的訂單，訂單產生可由製造廠或分銷商根據能力、系統和資源來完成。

　　CPFR實施中的關鍵因素

　　（4）、在CPFR實施過程中，獲得成功的關鍵因素有：

　　①以「雙贏」的態度看待合作夥伴和供應鏈相互作用

　　②為供應鏈成功運作提供持續保證和共同承擔責任

　　③抵禦產品轉向

　　④實現跨企業、面向團隊的供應鏈

　　⑤制定和維護行業標準

　　【供應鏈管理流程】

　　1、交付。包括訂單管理、倉儲／執行、定製化／延遲、交付設施、運輸、電子商務交付、管理客戶／客戶夥伴關係、售後技術支持、客戶數據管理；

　　2、退貨。包括收貨和倉儲、運輸、修理和翻新、溝通、管理客戶預期；

　　3、執行。包括戰略和領導、競爭力標杆、產品／服務創新、產品/服務數據管理、流程存在和控制、測量、技術、商務管理、質量、安全、行業標準；