| 【關鍵字】考核機制;知識共享;知識主管;知識分析師;知識績效【摘要】鑒於前人在知識共享方面有許多的研究,可以看出知識共享在企業發展中發揮著重要作用,如何促進知識的共享,為企業創造更大的價值一直是企業關注的一個重要話題。本文從制度的角度,談如何利用考核機制來促進知識的共享,希望對企業促進員工貢獻知識方面能有所幫助。 為了讓所有的員工感受到知識共享在企業中的重要作用,感受到企業非常重視知識共享工作,有必要建立促進知識共享的考核機制,用制度來要求員工積極做出知識貢獻。 所謂知識共享的考核機制,就是通過對知識共享態度、成果、過程等進行評價,以此作為依據,與員工的薪酬相掛鉤,與員工在企業的發展相聯繫,與實際工作績效相聯繫,真正起到督促員工積極共享知識的目的。例如,著名的蓮花公司在對其職工進行總業績評價時,知識共享的考評便佔了25％的份額;ABB公司在對管理人員進行評價時,不僅依據他們業績的優劣,而且還考察其在決策過程中所使用的知識和信息。 在進行考核之前,必須先明確與知識共享考核相關的而傳統企業中又沒有的兩個相關角色:第一個角色是知識主管CKO(Chief Knowledge Officer)。在實施知識管理過程中,由於知識管理的內容涉及企業的各個方面,如要將人力資源的發展、信息技術乃至戰略等協調起來,這就需要一個專門人員——CKO,由他負責領導、推動與協調知識管理活動,最終使組織的價值最大化。 他的主要職責是規劃整體知識管理策略和方向,並提交委員會審核;建立知識管理團隊;確定知識範圍;維持和發展企業知識生產、共享、應用及創新;對知識共享的結果進行考核。 第二個角色是知識分析師。這些知識分析師不一定按部門來劃分,而是按照一定的知識結構來劃分的,每個知識分析師負責一個相應的知識領域。因為每個知識領域的特點不同,需要在知識主管的統一指揮下,由各個領域的知識分析師來具體管理這些知識。 知識分析師的主要職責有:確定其負責的知識領域的用戶需求,確定該知識領域的內容管理、分享、溝通和推廣計劃,知識領域成員的知識分享/貢獻的考核,與高層管理人員溝通計劃、管理和協調其所在團隊的工作。 以上兩種角色由於都是傳統企業所沒有的,所以配置這些人員是由一定難度的,知識主管可以由企業中德高望重的、既懂些計算機技術而且知識底蘊很深的副總經理來擔任,當然,也可以外部招聘;知識分析師可以從企業內部挑選,可以專職,也可以由某些崗位人員兼任,只要符合條件就行。 明確了以上兩個角色後,本文認為建立促進知識共享的考核機制可以從以下幾個方面進行: 一、確定知識共享的考核主體 由知識分析師主持對員工的知識共享結果進行考核,然後匯總至知識主管,知識主管將結果與人力資源部考核結果合併,形成公司最終考核結果,並與公司的獎懲掛鉤。 為保證考核結果的準確性,應由知識分析師主持,採用360度考核的方法,即由員工的上級、下級、同事、客戶等所有相關者對其進行評價,員工本人還要自我評價,最後通過加權平均得出考核結果。公司人力資源部均不直接參与具體考核工作,只承擔輔助工作,如提供全公司知識共享的考核指導原則等。 二、建立知識共享評價指標體系 知識共享的評價指標體系是知識共享考核制度的有機組成部分。建立一套適合企業自身的評價體系,用以對企業激發顯性知識和隱性知識更多地轉變成生產力,更好地進行知識共享具有重要意義。 知識共享的考核指標如下: 1.知識共享的態度。是指在知識共享方面態度是否積極主動。知識共享的氛圍、文化的形成都離不開企業所有人積極共享的態度,態度決定一切,只有有了正確的態度,才會有正確的行為。知識共享的態度可以從以下幾方面來衡量:參加知識交流會次數、主持技能培訓的次數、提出建議被採納的次數,以及上級、同事和下級的主觀評價等。 2.知識績效。是衡量員工知識共享成果的指標,可以有兩種方法來評定員工的知識績效。一是員工知識成果稽核制度,即員工申報了知識成果,上級領導和相應知識管理人員應對其真實性和有效性進行審查評定,確定其業績和效果。二是由專家計算機聯合評價系統來進行評定,如市場營銷人員收發了多少電子郵件,給哪些重點客戶分發了電子郵件,接收到有效的反饋郵件數量等,採用電子郵件管理系統軟體來評價員工在知識共享與交流方面的成果。這個指標與企業利益直接聯繫起來。說到底,知識的共享必須要為企業服務。 3.知識創新成果。是指員工運用共享知識創新的能力。因為知識共享的最終目的是知識創新,不斷地將創新知識運用到企業中去,以增強企業的核心競爭力,所以知識創新成果指標也成為知識共享的重要考核指標。 4.團隊業績。前文已述,這種以小組或部門為考核單位,有利於激勵組織成員將自己個人的知識與技能貢獻出來與他人共享,有利於不同專業背景的知識員工圍繞共同目標協同作戰。 知識共享的考核指標可以納入到企業的整體考核機制中去,本文建議知識共享的考核指標在對員工的整體考核指標中應至少佔到25％的比例。以上的知識共享指標的權重建議如表1: 表1 知識共享考核指標及權重 ┏━━━━━━━━━┳━━━━━━━┓ ┃ 指標 ┃ 權重(％) ┃ ┣━━━━━━━━━╋━━━━━━━┫ ┃ 知識共享的態度 ┃ 20 ┃ ┣━━━━━━━━━╋━━━━━━━┫ ┃ 知識績效 ┃ 30 ┃ ┣━━━━━━━━━╋━━━━━━━┫ ┃ 知識創新成果 ┃ 20 ┃ ┣━━━━━━━━━╋━━━━━━━┫ ┃ 團隊業績 ┃ 30 ┃ ┗━━━━━━━━━┻━━━━━━━┛ 當然,針對不同層級的人員,所佔權重應有所不同,如對高層級的管理者來講,團隊業績指標所佔的比例應該更高,因為作為領導者,他的主要職責是要調動員工更積極地共享知識,從而創造更大的價值。 三、明確考核評價原則 事前評價與事後評價相結合原則。即要將知識共享前的狀態與知識共享後的狀態進行比較,從而體現出對知識的貢獻程度,不能僅僅以最終考核的絕對績效數作為考核的依據,而是要有發展的眼光,不斷鼓勵大家推進知識共享。 結果評價與過程評價相結合原則。即對知識共享的考核,既要對其在知識共享過程中的態度加以考核,也要重視最後的知識績效和團隊績效。 簡化原則。即在知識共享的考核過程中,不要讓員工感到知識共享的考核繁雜,產生負面情緒,要盡量簡化步驟,簡化過程,易於操作。 四、選擇考核評價的方法 考核評價方法一般有量度評價方法和性度評價方法兩種: 1.量度評價:包括客觀量度和主觀量度 客觀量度主要用于衡量有形的可用數量表示的方面,如員工申報的有些知識成果可以用計算機來進行處理,比如市場營銷人員收發了多少電子郵件,給哪些重點客戶分發了電子郵件等。顯然,用計算機來輔助知識管理是一種發展趨勢。 主觀量度是將直覺判斷轉化成數字,如對於收益不確定或很難衡量的知識成果,可以採用專家背靠背投票的方法或專家面對面協調的辦法予以確定。 2.性度評價。對於無法用數量、幅度等表達的指標,採用性度評價方法。性度評價方法只指出程度,其專業術語往往是「充分的」、「足夠的」,它更依賴於專業評價人員的直覺判斷,是主觀的。如對知識共享態度的評價,可採用「非常積極」、「比較積極」、「一般」、「不積極」等幾個程度指標來衡量。 五、規範考核的程序第一步:設定知識共享考核目標 知識共享作為知識管理的核心內容,它的目標應該包含在知識管理的目標之中,也必須融人企業整體知識管理戰略之中。知識共享的目標應圍繞以下幾點進行: 1.知識共享環境的塑造,即創造知識共享的文化氛圍及適宜知識共享的組織結構和管理制度等。 2.提高員工知識績效。即要鼓勵員工積極貢獻自己領域的知識。 3.提高客戶滿意度。就是要讓大家把有利於顧客服務方面的經驗、技巧等知識拿出來和大家共享,變成每個人的行為,從而提高顧客滿意度。 4.提高團隊績效。即提倡團隊精神,鼓勵員工將知識在自己的工作團隊中積極共享,提高團隊的績效。 第二步:設定考核指標及評價標準 如前所述,設計知識共享考核評價指標體系,並賦予權重。 第三步:準備考核材料 在考核期限即將結束時,考核雙方都要填寫被考核者考核表。考核表包括傳統考核包含的內容,如本年度目標的達成情況,完成各項考核指標的具體數據或解釋;哪些指標尚未完成,主要原因是什麼;分析是否具備履行現職的能力,提出需要提高哪方面的能力;被考核者對個人在事業上的短期及中期發展期望;下一年的工作目標等等。除此之外,考核表還應該包括知識共享的各項考核指標,如前所述。考核材料一般要提前一個星期交考核雙方,以做好面談的準備。 第四步:進行考核面談 雙方就上述考核內容進行坦誠的面談:(1)按考核指標逐項對一年來的工作業績進行分析評價,了解制約目標實現的主要因素。(2)分析被考核者的潛能。考核者可向被考核者提出以下問題:在工作中是否盡了全部的能力;能否擴展工作職責範圍;能否承擔別的工作;有無能力成為上一級管理人員。被考核者在回答此類問題的同時,可與考核者一起進行分析、討論,達成一致的意見。(3)提出被考核者個人發展的計劃。根據在考核中所認識到的優點和不足,商定被考核者參加培訓或轉換工作崗位的計劃。(4)對被考核者在知識共享方面的情況進行評價,並提出進一步改進的計劃。 如組織培訓,制定會議計劃、學習交流會等。(5)對考核等級進行溝通。 第五步:確定考核結果 面談之後,由考核者對考核情況進行總結,寫出考核報告,寫明被考核者對知識的貢獻、業績、潛能、不足、培訓要求、評定等級等。考核等級的劃分,企業間各不相同,有的分四等,有的分五等,有的分更多等級。瑞士信貸、雀巢公司將考核結果分為優秀、良好、稱職、基本稱職和不稱職五個檔次,採用強制分布法,幾個檔次的比重原則上為10％、20％、60％、10％。特別應強調的是,被考核者對知識的貢獻會直接影響其在企業內的發展,如果一個業績很高但知識共享的態度不積極、對知識的貢獻不高的人,在提倡知識共享文化的企業中是沒有發展的。 第六步:反饋考核結果 考核結果要向被考核者反饋。考核雙方都要在考核報告上簽字認可。在有些公司,其結果在被考核人之間保密。 六、及時處理考核的結果 首先,將考核結果作為人力資源管理其他環節的依據。 知識共享的考核工作完成後,由知識主管將結果交至人力資源部,人力資源管理部門將考核表、考核報告等收集、整理、歸檔,並根據考核結果,及時落實被考核者的薪酬、獎懲、晉陞、培訓、工作調整等事項,讓所有的員工都看到對知識貢獻突出者的嘉獎,以此激勵員工繼續積極貢獻知識,養成知識共享的習慣,最終形成知識共享文化。 其次,將績效考核作為促進員工發展、改進管理的手段。 考核雙方在溝通的基礎上為被考核者設定了考核目標,對被考核者具有相當程度的引導和激勵作用,由於考核目標中包含知識共享目標,所以整個考核過程對員工在知識共享方面也具有一定的引導和激勵作用。考核為被考核者找出了優勢、弱項,有利於其有針對性地採取培訓或轉崗等行動,併合理地進行職業生涯設計,促進其個人發展。持續的溝通也使管理者易於發現制約考核目標實現的因素,如發現制約知識共享實現的因素,從而為改善管理提供了導向。 再次,由於考核結果與員工的獎懲、晉陞、培養等密切相關,因此必須保證考核結果準確、公正。保證考核結果客觀公正要注意:考核以明確的工作目標為依據,並公開;考核中的交流是雙向的,最終形成一致的意見;考核是連續進行的,要動態地去看一個人的發展;考核要有申訴渠道。 參考文獻: [1]夏敬華,金昕.知識管理[M].北京:機械工業出版社,2003. [2]左美雲.知識管理理論與實踐[M].北京:華藝出版社,2002. [3]www.chinakm.com. |
