對話海爾、駱駝：為什麼能蟬聯雙11類目冠軍？

今年雙11，總支付寶成交排名TOP10中，除去小米和韓都衣舍，其他8個名額全被傳統品牌拿下，其中TOP10 前三均為3C家電品牌。天貓總裁喬峰也總結了雙11趨勢之一：線下品牌異軍突起，3C家電錶現突出。細分到類目，除去女裝和美妝之外，大部分類目也都是傳統品牌拔得頭籌。其中，海爾拿下大家電第一名，駱駝則拿下全服飾第一名。傳統品牌在經歷了淬火蛻變之後，在電商方面交出了漂亮的答卷。上周我們做了簡單的話題預告，這周如約請到了駱駝總經理萬金剛和海爾天貓負責人來跟我們聊聊傳統企業電商業務那些事兒。話題參與嘉賓：戶外運動品牌駱駝總經理萬金剛：從2010年到2014年，萬金剛帶領駱駝戶外在淘寶的雙十一促銷中，把線上銷售額從5,000萬上漲到4.2億，成為全服飾類目第一名。從最開始將線上作為庫存渠道，再到打造線上專屬產品，立足於戶外行業，駱駝積累了一本自己的生意經。海爾天貓負責人孫勝波：從很早就上線試水電商摸索前行，到今天成為天貓第一家電品牌店。從年銷額百萬元到如今雙十一單天銷量以億計算，到拿下大家電類目第一名。海爾電商在一番摸索之後，從一個簡單的銷售渠道，逐步拓展到承載更多與用戶零距離交互的功能。海爾的電商路，為我們提供了一個極具代表性的傳統企業上線案例。優勢：產品和供應鏈1、i天下網商：傳統企業能夠逆襲線上的深層次原因，兩位認為主要在哪些方面？或者說，相比純電商基因品牌，傳統品牌的優勢在哪些方面？萬金剛：我覺得傳統品牌的優勢還是在產品和供應鏈上。對服飾行業來說，線上線下只是渠道的不同，商業本質是一樣的，到最後還是比拼產品、比款式、比質量、比上新速度、比送貨時間。營銷的東西大家都可以學，但是產品就需要多年積累，這就是為什麼今年Top10幾乎都是傳統品牌的原因。但我覺得，傳統品牌有優勢也有劣勢。劣勢就是消費者喜歡新鮮感，老品牌需要給自己品牌賦予新的內涵，才能不被淘汰。比如回力鞋，現在就變成了一代人的回憶。而耐克每年都請最優秀的球星做代言人，駱駝的代言人是人氣最高的韓寒，也是這個道理。孫海波： 是的，我們也很認同萬總的觀點。海爾所處的行業比較特殊，是大家電行業，從操作上來講，會嚴重受制於物流。品牌、產品、研發、供應鏈以及物流配送，這是我們的優勢，也是傳統品牌的優勢，體系作戰的能力會更強一些。這個我們跟萬總一樣的，品牌集中度會比較高。海爾觸網比較早，2000年張首席就提出了『不觸網，就死亡』的說法，他當時就認為互聯網的時代一定會到來。2012年海爾開始進入網路化戰略發展階段，對海爾來說，由賣產品到賣服務」的互聯網轉型，打通了全產業鏈，可以為消費者提供整體家電解決方案，在品牌、產品研發、物流配送、售後服務、家電定製等環節會有自己的差異化。「沒有傳統企業，只有傳統思維」2、i天王網商：剛剛聊了優勢，現在說一下傳統相對電商的劣勢或者不同，兩位認為最大的不同是什麼？ 這種不同是否是影響傳統行業轉型的障礙？孫勝波：我們的觀點只有一點：「沒有傳統企業，只有傳統思維」，這就是最大的區別。萬金剛：我也認同孫總的看法，其實是心態問題，駱駝發力電商比較早，當時也沒有擔心太多，所以就跟上了電商的潮流。孫勝波：是的，萬總也談到這個心態問題，就是這個問題。這段時間互聯網思維中的「用戶思維」和」開放思維「的落地，我們的張首席對這方面的理解還是很深刻的。具體做法就是：首先，就是企業的組織要做顛覆。組織顛覆就是不要層層傳達，一定要面向市場，面向客戶，用戶之間可以打通，要扁平化、信息化。其次，就是流程上要顛覆，原來是從研發、製造、銷售，它各個流程是串聯的，現在就需要並聯起來，研發的過程就是銷售的過程，銷售的過程也是新研發的過程，變成一個並聯的生態圈。並聯的生態圈一定是開放的，不是企業內部封閉的。第三，機制的顛覆，所謂機制的顛覆就是每個員工真正成為一個創客主體，他自己可以面對市場，自己可以對自己的成果負責，自己對自己的用戶負責，實現我的用戶我自己去創造，我的增值我自己可以去分享。萬金剛：駱駝解決這個問題的辦法是電商部門扁平化的管理，以及駱駝內部鼓勵的一種試錯文化。孫勝波：試錯，贊。此處省略1萬個贊，萬總說的太棒了。萬金剛：犯錯，只要不是非常嚴重的，並不會影響企業本身，但是不敢去試，錯過的機會是更大的損失。所以有時候我會鼓勵員工做一些大膽的決策，讓他去試，告訴他，如果失敗了，責任在我。轉型的關鍵：電商部門應獨立3、i天王網商：駱駝和海爾電商部門與整個企業之間的關係是怎樣的？前期大家可能只把電商當做銷庫存的一個渠道，把它歸類在銷售或者營銷渠道之下，現在電商部門承擔一個怎樣的角色和任務？孫勝波：對海爾來說，電子商務絕對不是新建的流通渠道，而是商業模式的轉型。海爾希望通過電子商務來改造企業，使其成為時代的主流，海爾已經進入網路化發展階段。海爾電商是海爾集團面對互聯網轉型時代，進行服務轉型、大數據、產品定製等先進商業模式探索的平台。以產品定製為例，就海爾與天貓的合作而言，從2012年嘗試產品定製到現在，基本形成了個性化定製、模塊化定製和大規模包銷定製的體系。個性化定製目前在探索階段，對供應鏈的挑戰還是很大的。模塊化已經基本實現了更新換代和升級，大規模的包銷定製是基於對用戶數據的分析做出來的。去年我們做了一個3721的案例，今年雙11預售的產品基本都是通過數據評估，對消費者的習慣和愛好進行分析下設計出來的產品，共7款產品，有5款基本售罄。其中我們一個三門冰箱，根據數據積累和評估，對產品功能和定價提前規劃，最終雙11銷售了近4萬台。萬金剛：駱駝進入電商不到一年時就意識到，電商不是銷庫存的渠道。駱駝針對線上消費人群開發了新品，款式更加年輕、更加豐富。其實電商跟線下實體一樣，都是一種銷售渠道，但是線上銷售的增長空間非常巨大。線下一家店的天花板是商場的人流量，只能輻射到周邊人群，而電商天花板是整個平台的總消費人群，兩者之間規模差距是巨大。駱駝的電商部門一直是獨立運營的，從無到有，從小到大，對駱駝來說，分開運營是最好的方式。傳統實體跟電商都要努力追求自己的最大增長。如果讓一個人去整體負責實體和電商，就可能會出現整體增長但是某一個部分落後的情況。駱駝雙11的客服團隊超過了1000人，我們很重視新媒體在與消費者溝通中的作用。新媒體指的是微博、微信、甚至是QQ空間，百度貼吧，論壇，我們新媒體部門在這方面做得比較深入。產品設計讓普通消費者介入還比較難，但駱駝戶外有個駱行者項目，我們贊助近百個專業的戶外達人，給他們贊助駱駝的產品去使用。他們會向我們提供產品測評，我們的產品部門就跟進對產品進行改進。孫勝波：我們和駱駝有些地方類似，我們正在做」用戶智囊團「的嘗試，通過主題傳播尋找用戶，通過用戶參與篩選用戶，嘗試讓用戶做我們運營的主人。這是我們目前的做法，案例的話有一個」雙11衝進海爾總部 「的玩法，是針對雙11前10分鐘怎麼玩邀請用戶參與的。個性化定製目前的成本要高一些，模塊化和包銷類定製不但不高，還會有一些售價的優勢。其實定製化不一定是到量身定製的程度，而是通過搜集消費者反饋，改進產品，使得產品能更加符合大眾需要。駱駝有接近1000萬的會員數據，這些數據確實很有幫助，比如雙11選款的時候，我們更有把握哪個款式更好賣，還有營銷手段的選擇，比如對價格敏感的消費者，跟品牌的忠實粉絲，我們推送的營銷信息也不一樣。4、i天王網商：雙11期間，退貨率高嗎？孫勝波：退貨率不高，退款率高一些萬金剛：我們沒有統計單獨的退貨率，只統計退換貨率。駱駝雙11的退換貨率跟平時差不多，但是不同品類不一樣，大概在8%-10%。服飾行業的退換貨的情況會更多一些，畢竟跟買家電不一樣，除了功能性，還有主觀的審美，尺碼這些問題。有時候退換貨完全不是產品問題，而是買家拿到手時不喜歡了，或者當時是衝動購物，對雙11來說這些情況也是普遍存在的。孫勝波：萬總說的對，很多用戶雙11就是衝動購買的，所以退款率會高一些，我們送到的退貨的很少。5、i天王網商：現在線上線下是否還存在利益不平衡的現象，我觀察到大家普遍的做法是線上只收取部分銷售款，把一部分留給線下（線上線下商品一致的情況下），兩位的做法也是這樣嗎？還是把線上線下產品差異化了？孫勝波：我們現在的熱銷產品基本實現了與線下的區分，基本是線上專供。萬金剛：服裝不是標品，個性化更強一些。駱駝線上的產品會比線下更加年輕化，所以也沒有衝突的問題。碰到電商業務的天花板？6、i天王網商：相信現在的電商業務發展中，技巧性的電商運營對駱駝和海爾來說都不再是問題，那麼現在面臨的問題是什麼，或者說兩位認為是否會碰到天花板？孫勝波：我覺的從經營上至少有兩個，一是全流程最佳用戶體驗的實現，二是除了產品和資源投入之外差異化競爭力的打造。萬金剛：雖然企業在不同的階段要有不同的側重點，但我認為，不管是什麼階段，產品和品牌都是最重要的。技巧性的東西現在其他傳統品牌普遍都掌握了，大家都又站在了同一起跑線上了。大家現在都會有穩定的銷量，看不出什麼區別，但是再過幾年就不一樣了。好的產品會讓整個品牌健康的成長，而劣質落後的產品會讓品牌的勢能越來越弱。今年駱駝戶外就推出了「喜馬拉雅系列」的高端駱駝衝鋒衣，採用德國進口的頂級面料。駱駝未來的重心始終會放在產品上，同時加強品牌建設，提高品牌溢價。孫勝波：只有用戶信任我們，願意和我們在一起，才會有海爾。萬金剛：是的，不管是電商還是實體，都是要贏取消費者的信任。（本文首發於i天下網商，轉載請註明作者和出處）相關文章推薦：海爾：越走越寬的電商路海爾的激進電商實驗駱駝在奔跑：傳統戶外品牌的線上生意經
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