領導力：知與行的融合

　 領商諮詢創始人、領導力培練模式首創者蘭剛，是我們領導力技能需求項目的主要諮詢專家之一。最近，在領導力技能需求排行榜推出後，我們就領導力培養問題對他進行了深入訪談。

　　《世界經理人》：對於我們推出的領導力技能需求排行榜，不知道您看後有什麼感覺？是否覺得還有不足之處？

　　蘭剛：我覺得這個研究蠻有意義的。不過，對於「技能」一詞的使用，還需商榷。我們對領導力很少用「技能」一詞。「技能」大都用來指技術能力，像會計、銷售等能力。對於領導力，我們一般用勝任資質或者能力模型來描述。領導力最終體現在行為上，如果在行為上看不到他的領導力表現，我們就不能說這個人有領導力。我們可以把領導力所表現出的核心能力分成幾個大類，比如說戰略思維、關注結果、建立有效的人際關係等，在每一個大類裡面，再進一步描述，比如在建立人際關係方面，它具體應該表現在哪些行為上，比如說他如何去激勵別人，如何去有效溝通，是不是真的去以同理心傾聽，是不是能夠團結協作。我覺得這樣一個架構是比較合理的。

　　因此，如果你們能將領導力技能明確表述為領導力的關鍵行為或者核心能力，也許更為準確。

　　領導力無法通過傳統培訓獲得

　　《世界經理人》：既然行為是領導力的最終體現，那麼領導力是可以通過培訓獲得的嗎？

　　蘭剛：不管是領導行為，還是別的任何行為，你要改變一個人的行為方式，通常取決於兩個條件，第一，你能不能觸發他的內在動機。改善行為必須是出於自己的意願。對於越高層的領導者，通過外力去強迫他轉變的可能性越小。第二，有了動機之後，他是否掌握一些方法和工具，讓他知道怎麼去改善自己的領導力，並且能夠不斷練習、掌握這些新的方法，把自己新的行為模式穩定下來。由行為改變的這種過程來看，領導力肯定無法通過傳統的、以傳授知識為主的培訓來獲得。

　　《世界經理人》：那有什麼更好的方法？

　　蘭剛：沒有標準化的方法。因此，我設計了培練模式，就是把培訓跟教練融合起來。通過培訓、通過傳達知識，去改變人的心智模式。做得好的培訓，能夠觸動人的心靈，有利於觸發動機、喚醒他內在的需求。但是培訓一定要跟教練去融合，因為教練能幫助從認知到行為的轉變。在培練模式中，以練為主，以培為輔，培訓是為教練服務的，為教練做先導，這個先導就是先去轉變學員的心智模式，把他的心智模式轉變了以後，再通過教練觸發他的行為模式，讓他能夠有行動。

　　《世界經理人》：培訓一定能改變人的心智模式嗎？

　　蘭剛：至少能喚醒內在覺悟。我們一般以故事來觸發。我們發現很多領導人都非常理性，長期應用左腦，他們的右腦相對處於沉睡的狀態。很多時候，很多道理他不是不知道，而是沒有共鳴，沒有被觸動。比如，他平時看商業評論，感覺像菜單一樣，做一道什麼菜，只要按一二三四五去做就好了。但是這樣的文章很乾，很枯燥，他看不下去，更談不上共鳴。如果你把同樣的論點隱藏在真實的故事中，讓他在讀的時候聯想到其他具體情境，這樣就能產生情感上的共鳴，觸動他的概率就要大很多。所以我寫管理文章都用小說的形式寫。

　　《世界經理人》： 一些業內人士指出，領導力培訓存在誤區，即重視集中性的活動，而輕視長期持續性的介入。集中性活動可能會引起行為的改變，但是，回到正常工作中後，行為又會如常。

　　蘭剛：這個說法是有科學依據的。研究表明，一個人要形成新的行為習慣至少要連續堅持21天。比如他早上不刷牙，你要讓他開始刷牙，他要連續21天提醒自己每天早上刷牙，才能形成這個行為習慣。同樣的，轉變人的領導力行為也需要持續性，尤其對於資深管理者，他做到今天的地位，積累了很多自己的信仰，你要轉變這些是非常困難的。過去集訓是把這些人關在一起，連續轟炸4、5天，從集訓營出來後就希望他們的行為方式都轉變了。實際上不是那麼回事，回到辦公室以後，由於惰性他會慢慢回到原來的狀態，所以這是傳統集訓沒有效果的原因。所以我們建議客戶：如果你有五天的培訓預算，請採用間隔連續的培訓方式，也就是每個月做一天培訓。

《世界經理人》：能夠持續五個月。

　　蘭剛：這樣在他第一次做完以後，行為慢慢開始有衰減，在他還沒有衰減到50%時，我們第二次又來了，又把他拉回到100%；這二次結束以後又衰減，衰減到70%的時候，我們又把他拉回去……整個過程就像一條曲線，最後把他穩定在90%或者95%左右。這是真正能夠逐步固化他新行為模式的方法。

　　確定領導力問題需要第三方介入

　　《世界經理人》：市場上領導力培訓似乎有好幾種流派？

　　蘭剛：領導力培訓現在有點像一個大籮筐，只要在領導力前加一個形容詞，就可以衍生出一個新的流派，比如，職業領導力、權威領導力、教練領導力。但實際上大家都是在從不同的角度談同一個領導力發展問題，只不過有的是直接對行為進行改變，有的則從動機層面開始改變，另一類試圖通過戲劇表演的方式來刺激學員，希望他有所改變。我覺得方法本身沒有絕對的好與不好，只有適合不適合，就要看企業現在到底想通過領導力發展項目解決什麼問題。

　　《世界經理人》：可是企業能明確知道自己在領導力方面需要解決什麼問題嗎？

　　蘭剛：這個就需要專業人士對他進行需求分析，幫助他把這個需求定義出來。比如，幫助他搞清楚：想通過領導力發展項目解決什麼問題？核心問題是什麼？比如核心問題在大老闆身上，大老闆是一個獨 裁者，下面的人肯定唯唯諾諾，不會有領導力的，那麼最好的解決方案是給大老闆找一個總裁教練，先把大老闆的領導方式轉變過來。大老闆不轉變，光針對下面人天天練也沒有用，他們一碰到大老闆就不敢講話了，怎麼形成領導力呢？所以很多時候我們要去分析這個企業的癥結在哪裡。

　　《世界經理人》：您的意思是，企業自己感覺到的癥結和專業團隊進入所發現的癥結還不是一回事？

　　蘭剛：旁觀者看得更清楚一點。我們去訪談，問到一些高管，這些高管覺得對外面的人講真話比在企業內部講更方便，更有安全感。

　　《世界經理人》：諮詢公司由於做業務的需要，往往擅於對客戶進行訪談。這是不是意味著他們開展領導力發展業務也具獨特優勢？

　　蘭剛：諮詢公司做領導力業務，有其利益動機，他們在幫客戶落地解決方案的過程中，遇到領導力問題。整個組織領導力不夠，方案是無法落地的。因此，他們需要幫助客戶解決領導力問題。這是一個非常自然的動作。但是諮詢公司來做領導力培養也有局限，他們帶著很強的導向性，就是向解決方案落地的方嚮導向。

　　《世界經理人》：那教練團隊有沒有這樣的導向呢？

　　蘭剛：教練非常強調中立客觀。教練跟顧問最大的區別在於，顧問說你不知道怎麼幹個事，我知道，我給你一套解決方案，你就照著這個方案去干；教練是說我也不知道解決方案，但是我可以用教練的方法幫助你把心中的答案找出來，只有你自己找到了答案，你才會有動力、有責任去實施這個答案。

　　商學院不是領導力培養的主角

　　《世界經理人》：把高管送到商學院去培養領導力，是越來越多企業的做法。您如何看待這種做法？

　　蘭剛：說到商學院，我自己也讀了EMBA。商學院整個課程設計，是以幫助學員建立管理知識體系為主的，領導力話題占其中的比重很少。而且，商學院以傳授知識為目的，行為改變不是它的重點。商學院主要解決知這個層面的問題，而教練解決知到行兩者之間轉化的問題，所以商學院和教練不能相互替代。

　　《世界經理人》：就是說上完商學院，不意味著就能提升領導力？

　　蘭剛：在商學院獲得了足夠的知識，並不意味著他在工作崗位的領導力會發生改變，實際上這兩者之間經常是斷裂的。

領導力的培養，往往要先以團隊為單元。對於企業來講，一個管理團隊好像一支足球隊，你光把前鋒送到英國去培訓是沒用的，不管在英超訓練得多好，如果不跟球隊在一起配合，他回到球隊之後就是一支啞火的機關槍，整個球隊沒有辦法跟他好好配合。相反沒有一個大牌的球星，如果球隊配合很好，也一樣能夠打勝仗。企業的組織績效是由團隊決定的。當今很多企業普遍遇到的問題是，中國教育體系培養出的精英人才缺乏團隊意識。這些精英從小到大很少接受團隊協作的訓練，都是以個人精英的意識在跟其他人競爭。所以他們可以去領導別人，但是不願意被領導，於是，團隊協作出了問題。

　　企業花那麼多錢送一個人去商學院念書，無非又培養了一個精英。不管這個個體多優秀，回到團隊里，他的行為仍受團隊文化的左右。商學院說一定要有大局觀，但是他如果回到一個每個人都只關心自己部門利益的組織中，很快就會發現自己有問題了，因為他成了最傻的那個人。之後他一定會採取跟團隊其他人員一樣的行為，只管自己利益。

　　《世界經理人》：您這麼強調團隊，可是您剛剛也談到總裁教練，強調要對老闆一個人進行單獨的教練？

　　蘭剛：這是另外一個問題。很多民營企業實際上是老闆文化，老闆不轉變，下面的人做什麼都無效，所以在這樣的企業裡面，你要先去改變那個總裁，之後再去改變團隊，改變完團隊後如果發現團隊里還有個別人的領導力有問題，再給個別人做個別教練，應該是這樣的順序。在老闆文化不是那麼強的企業裡面，先做團隊文化的教練，先把整個團隊的文化調整到一個健康的狀態，然後再去針對其中個別人進行個別教練。

　　《世界經理人》：那麼，在強調團隊領導力的領導力發展思路中，商學院應該是一個什麼角色？

　　蘭剛：我認為商學院在其中不是一個主力的角色。更多是說如果要培養一個未來的總經理，需要建立他全局的觀念，希望讓他了解整個系統是怎麼運作的，可以把他送到商學院讀一個EMBA，讀完以後經過兩三年的鍛煉，做到公司的CEO或者總經理。在這個過程中，商學院的作用是無法替代的。

　　但從具體的領導力發展來講，商學院肯定不是主力，因為教授跟教練是不一樣的，教授不可能做教練，教練也不可能做教授。

　　《世界經理人》：為什麼教授不可能做教練？

　　蘭剛：因為教授也是習慣給答案的人。一個幾十年都在給答案的人，你突然要他不給答案，站在中立的位置去觀察、去傾聽受教育者的狀態，幫助他自己找到答案，這個轉變幾乎是不可能的。

　　《世界經理人》：不過，之前光華管理學院領導力教授張志學告訴我，他上課基本不給答案，而是啟發學生從不同的角度問為什麼。

　　蘭剛：這個就要看每個商學院對自己教學模式的設計。我也是復旦管理學院特聘總裁教練，幫復旦總裁班做教學模式設計，努力改變傳統的教學模式。不過，我不會做教授的事情，教授也很難來做我的事情，我們還是分角色做的。

　　《世界經理人》：我們一直在談商學院的作用，是否可以認為，在培養領導力素質方面，商學院還是有獨特的作用呢？

　　蘭剛：也不能籠統地這麼說。大量的研究表明，領導力素質裡面，一半幾乎是天生的，一半是後天訓練的。跟人相關的部分，比如人際關係能力、自我管理能力等，天生佔比較大。在另外一些部分，比如戰略思維、關注結果等，則是跟知識相關的。這部分我相信商學院影響還是很大的。

　　私人董事會有助提升戰略敏銳度

　　《世界經理人》：您在做培練時，對於領導者戰略敏銳度的提升，有沒有特殊的方法？

　　蘭剛：戰略敏銳度實際上是個挺難定義的問題。對一個跨國公司的職業經理人來說，戰略制定的責任並不是那麼大，他更多是在執行層。但是對一個民營企業家來說，他肯定要考慮兼并收購融資，這時對他的戰略敏銳度要求就很高。

《世界經理人》：對於這些企業家，您如何幫助他們？

　　蘭剛：我們做私人董事會就是出於這個目的。我們每個月把十幾個不同企業的一把手聚在一起，利用同僚教練的方法讓他們相互挑戰，相互分享。實際上相當於有十幾個人幫你從不同的角度去看一個決策的不同面，然後幫你把每一面的利弊呈現出來。這種方法對民企一把手提升戰略敏銳度特別適用。

　　很多決策不是非白即黑，經常面臨多個選項，每個選項也是利弊相加，怎樣找到利最大、弊最小的那個？或者找到視野之外更好的選擇？多個有實戰經驗的人在一起不斷碰撞、不斷辯論，就有可能找到相對合適的答案。

　　《世界經理人》：您怎麼保證私人董事會裡大家都能開誠布公地彼此分享？

　　蘭剛：這在於私人董事會裡導師的引導。同時，每個私人董事會都有一個成熟的過程，不是從第一天開始，大家就能坦誠相見。在一年、兩年、三年時間裡，他們每個月有一天會坐在一起，不停地用這種方式討論，彼此信任就會與日俱增，同時這些企業家之間沒有直接的利益關聯，可以完全站在一個客觀第三方的角度，給出他認為真實的想法。這就營造了一個大家可以輕鬆講真話的氛圍。

　　《世界經理人》：您這個私人董事會的概念，也是從西方帶過來的嗎？

　　蘭剛：對。我之前是偉事達公司的創始CEO，我幫助偉事達在中國創建了很多業務，同時也在2009年把私人董事會模式引入到中國市場。

　　《世界經理人》：GE等大公司請知名大企業的CEO組成其董事會，這個董事會跟你的私人董事會職能相同嗎？

　　蘭剛：職能有些不一樣。不過它們都是智囊團，只是GE的這個智囊團單獨為GE的CEO出謀劃策。GE這樣的大公司，有錢有實力，能請到很多水平很高的人來做董事，但很多中小企業沒有這樣的實力，也沒有關係可以請到那麼多高人。因此，衍生出私人董事會的需求。

　　《世界經理人》：本次我們做領導力項目，出現了有關領導力與管理能力的區別爭論，在你們的培練過程中，這兩種能力會被嚴格區分嗎？

　　蘭剛：實際上我的一篇專欄文章就在講領導和管理的爵士樂。爵士樂中有低音大吉他、大提琴的重複演奏，我們可以把這部分看成是管理，而爵士樂團中嘹亮的小號則是領導力，是激動人心的部分。小號與那些基礎演奏配合，就形成了一首美妙的爵士樂曲。事實上，對於一個企業高管，我們不能說，他是以領導為主，還是以管理為主。每個崗位同時需要兼備這兩種能力。所以一定要把具體崗位區別成領導崗位還是管理崗位，我認為是沒有意義的。因為它們已經水乳交融了，只不過在某一情景下，呈現領導力問題，在另一情景下，呈現管理問題。也正因為如此，我們才有必要在意識上區別管理和領導力。因為只有我們覺察到它們的差異後，才能在不同情景中自覺調整我們的心智模式，實現領導力和管理能力的動態平衡。因此，對企業來說，不能因為強調領導力就貶低管理，也不能追求管理，就不重視領導力。兩手都要抓，兩手都要硬。