做會賺錢的經銷商

題目：做會賺錢的經銷商首頁做會賺錢的資經銷商你準備好了么?由於職業的緣故，幾乎每天都會接觸到大大小小的農資經銷商，並真切地觸摸到他們的諸多感慨和萬般困惑。他們當中，有的是家族接力，做農資經營數十年，雖已遍歷農資界的潮起潮落，但對如今營銷局勢的突變卻還是感到措手不及；有的因前幾年市場條件好，發展太順利，這兩年盲目擴張造成資金困境，在今年的高成本迷局中舉步維艱；有的才剛剛起步，正躊躇滿志，卻遭遇行業多年不遇的資金、 產品、物流困境，一下子方寸大亂，不知如何應對……這是一個充滿機會和誘惑的時代，也是一個充滿焦慮和冒進的時代。九州大地，無以數計的經銷商，在農資經營的市場汪洋中起起浮浮，追逐著自己的淘金夢或事業夢。每時每刻，每個經銷商都在想著賺錢，但錢不是從天上掉下來的，經銷商的賺錢力也不是與生俱來的。正在走過的2008，又是山雨欲來風滿樓。農藥六項新規的出台，拉開了行業整合的序幕；化肥行業政策朝令夕改，調整頻繁，再加上原材料瘋狂漲價，下層經銷商持幣觀望，基層用戶使用量縮減。還有，通貨膨脹加劇，銀行銀根緊縮，人力成本提升，一切的一切，將中國農化行業拖入了高成本運營的泥淖。抬望眼，遍觀市場，激烈的競爭讓生產商不得不向渠道要利潤，從而導致經銷商不僅要忍受利潤巨降之苦，還要拱手讓出自己的部分地盤，以滿足企業扁平化管理要求和日益膨脹的零售網點的胃口。彷彿一夜之間，廠家和零售終端的關係近了一大步，廠家直營店進村了，更多的經銷商老闆愈加頻繁地出現在零售店門口，甚或是田間地頭……經銷商在市場上呼風喚雨的日子早已一去不復返。萎縮的生存空間下，作為農資經銷商，你還賺錢么?還能賺錢么?又該憑什麼賺錢呢?激烈的市場競爭中，你活得過今年嗎?明年，後年……?又憑什麼成就事業的輝煌呢?高成本時代的拐點演變中，怎樣才能於市場的千般考驗萬般挑戰中，讓機遇的天平傾斜到自己的方向，做一個會賺錢、能賺錢的經銷商呢?或許，真正的變化就在於一字之差：從「經銷商」變身「經營商」。今後，真正具備成功實力的經銷商，不一定在傳統渠道和終端網路上佔多大優勢，甚至在至關重要的地政關係上也未必最強，但他們一定有專業的營銷歷練，有操作區域市場的經驗，有強烈的品牌意識，有換位思考的合作心態，有對當地市場消費心態的敏銳洞察，而且，他們都將自己的團隊視為真正的「企業」進行規範化經營。他們堅持創新，不斷學習，持續修鍊，在堅守智慧的同時，成就了一個會賺錢的經銷商新群體，也同時成就了農化行業持續健康發展的未來和希望。對於行業，對於中國，這一轉變，均意義非凡!讓我們共同祝福這一智慧的經銷商群體，並一道祝福中國農化行業!做會賺錢的經銷商，你準備好了么?編者2008年9月誰阻礙了經銷商賺錢?經銷商的觀念阻礙了賺錢——有什麼樣的觀念，就有什麼樣的生意；經銷商的知識阻礙了賺錢——昨日經驗賺不到今天的錢。知識成為賺錢「梗阻」；經銷商的意識阻礙了賺錢——賺錢的經銷商是與時俱進的智慧經銷商；經銷商的模式阻礙了賺錢——固守傳統贏利模式。賺錢會越來越艱難；經銷商的茫然阻礙了賺錢——缺乏全面系統長遠的規劃，就不會有豐厚的回報；經銷商的「慷慨」阻礙了賺錢——經銷商的利潤被無意識的成本和費用吞噬；經銷商的「單挑」阻礙了賺錢——只有成功的聯合體，沒有完美的個體。 市場的快速發展已經令經銷商們感受到了盈利的艱難，大家都明白市場在改變環境的同時也在改變著自己的錢包，錢沒有以前好賺了。我們在看到很多經銷商通過不斷努力、創新、協作從而取得巨大成功的同時，也聽到了諸多抱怨的聲音：「產品越接越多，但產品的成活率卻越來越低」、「以往做市場都是這樣做的，為什麼現在不靈了」、「銷量逐漸做大了，利潤率卻越來越低了」、「對市場價格無法控制，經銷商沒有錢可賺了」等等。究竟是誰阻礙了經銷商賺錢? 經銷商的觀念阻礙了賺錢有什麼樣的觀念，就有什麼樣的生意；經銷商的利潤不在廠家的口袋裡，也不在消費者的口袋裡，而在經銷商的腦袋裡；經銷商的觀念不需要日新月異，卻需要與時俱進；當經銷商感到生意難做錢難賺時，先不要抱怨，經銷商首先要問的是，自己的觀念與時俱進了嗎? 觀念構成思想，思想決定行動，行動決定結果。如何才能賺錢取決於經銷商思維和觀念，如果不走出賺錢的誤區，就抓不住在他看來是不可能的機會。在這個競爭激烈的社會，經銷商要有新的思維，新的觀念，新的賺錢之道，才能立於不敗之地。如果仍按照常規思維去支配自己的行動，不去打破常規，那就會越走越難。所以，經銷商能否賺錢，有時並不在於投資多少，而在於有沒有思維，在於敢不敢去抓住新的機會，在於以苦換財還是以智招財。不同的觀念，不同的思維就決定了經銷商未來賺錢的速度。因此思維和觀念決定明天的財富和命運。每天多做一點就是成功的開始；每天進步一點就是發展的開始：每天創新一點就是卓越的開始；每天增值一點就是騰飛的開始；每天摩擦係數增加一點就是梗阻的開始。下面一些「梗阻」性觀念，在你的企業存在嗎?◎還停留於原來的做法，坐商經營，做甩手掌柜，甘當翹腳老闆。◎或許有門面，或許有錢，或許廠家找上門來，但你打心眼裡認為廠家有求於己，於是什麼建網點跑二級戶，找用戶解決問題等，全部推予廠家。◎從骨子裡瞧不起廠家的業務員，把廠方的業務人員當丘二。◎從接產品到做市場都帶有明顯的隨意性，事先既不認真進行市場調研，也不認真思考，由始至終抱著試試看的態度操作產品，表現出明顯的投機心理。◎渴望代理更多的好品牌產品，或者擁有更大區域代理權，但從不或很少考慮自己的資金安排、人員安置是否能到位，是否能滿足廠家的要求。◎不是把自己主力經營的產品做精、做細、做強、做大，然後再圖謀更大的發展，而是認為攤子越大利潤就越高，於是瘋狂延伸、擴張，造成自己主力產品薄弱，在市場競爭中影響力下降。◎認為自己是廠家的「二傳手」，自己的職責只是疏通產品的銷售渠道，能把產品分發到下級分銷客戶的倉庫就行了，其他推廣、促銷等工作是生產廠家的事。◎認為是在「為他人作嫁衣裳」，自己與生產廠家一場合作下來，市場佔有率、銷量、利潤、產品的品牌等等都是屬於生產廠家的，自己得到的卻只是有限的利潤。◎寧為雞頭，不為馬後。無公司化經營管理意識，個體經營，化整為零；自立門戶，獨霸一方：能賣多少算多少，不管利潤多少買賣大小：或悠然自得，不思上進；或不擇手段，獲取蠅頭小利。◎跨區竄貨，低價跑量，爭奪客戶。因受廠家銷售唯量論的影響、為獲取年終返利、為爭奪客戶、為帶動雜牌產品銷售，誘因種種，只求薄利多銷，圖眼前小剩，不顧後果，競相竄貨，樂其不疲；自己區域內賣正常價，賺取薄利後貼錢低價爭奪非責任區域內的客戶。◎或為了爭奪客戶、爭取銷量：或為了擠壓、消滅區域內經營同一品種的對手，積极參与區域內經銷商之間的相互低價競爭，寧要市場不要利潤，不惜犧牲二批商利潤，哪怕渠道受阻、品牌影響力下降也在所不辭。◎認為消費者質量投訴問題是廠家的事，與己無關，遇到類似事件，不是馬上處理而是推脫責任。在經營過程中並不認為服務就是一種銷售，認為售後服務可有可無，不肯在如何提高其服務水平和服務範圍上下半點功夫。◎並不認為服務本來就是經銷商最起碼的經營思想，服務也是經銷商迅速取得差異化優勢的法寶。對下線客戶或終端很少或沒有服務，不認為對他們的軟性服務可以產生利潤。仍然沉醉於那種傳統的「等客上門」的經營模式之中。對變「坐商」為「行商」的經營方式說易行難。在送貨上表現為：要麼就是坐商，不予送貨，由二批或終端自提；要麼就是不退換貨，由下線客戶自己解決；要麼就是送貨不及時…◎沒有品牌意識，繼續熱衷於以價格戰代替品質戰品牌戰服務戰的競爭。◎不做網路建設，不搞終端維護。◎按銷量大小而不是客戶類型來決定支持力度的政策。◎繼續奉行投機、暴利、虛情假意的價值觀。如果上述現象存在或部分存在，那就需要經銷商倍加註意了。經銷商的知識阻礙了賺錢現在做生意講的是本事，憑的是能力．靠的是知識；一些經銷商對經營管理不總結、不學習，雖然做了多年生意，但纛更多錢的方法和知識卻依然匱乏；昨日的經驗已經賺不到今天的錢，知識成為經銷商賺錢「梗阻」。 知識的權利正在取代資本的權利成為主宰世界的新力量，利潤不再取決於你擁有多少資產，而取決於你擁有多少知識。作為經銷商的上游，許多生產企業已經開始在操作模式上發生轉變。很多企業開始加強對核心技術的研究，加強對品牌的塑造，注重對營銷方式和管理體系的創新等等。同時，越來越多的生產企業開始重視商業合作夥伴的同步問題。尤其在經銷商的選擇和合作形式上已經有了新的變化。目前，許多生產企業在選擇經銷商時，已不再像以前那樣以經銷商的實力、網路渠道、人員、車輛等實體資本作為選擇標尺，而是以經銷商的管理能力、學習能力、信息的敏銳度、營銷創新力等虛體資本作為新的選擇標尺。這時候，經銷商的綜合知識儲備、更新以及信息處理等方面的綜合資本將成為最重要的財富源泉。在經銷商盤點錢袋子的時候，也應該盤點自己在管理知識方面有否存在「梗阻」現象。一般來講，經銷商知識「梗阻」有5大表現：◎財物管理知識梗阻財務管理缺少合理計劃性、嚴謹性和科學性，財務流失嚴重。日常財務管理中只是簡單記錄所賣產品名稱、數量、金額等流水帳，不存在日清月結、清點盤存、借貸平衡，更不進行什麼成本核算。不清楚自己每月賣多少件、庫存量是多少件、應收金額是多少、外面還欠多少等。貨款管理不理想，該催收的不收，貨款的利息損失與利潤相抵之後可能還虧。價格管理有漏洞，價格越賣越低，利潤流失越來越多；隨手開支，不計賬，花銷大於收入：無目的不節制地陪廠家代表和領導吃喝玩樂。◎市場管理知識梗阻經常不知道如何做促銷或投入。本來最多只能投一元錢，卻不知怎麼就衝動地投出三元錢；不該促銷，應該觀望時，卻來一個大降_價：不知道去開發新市場，寧願在競爭最激烈的地方死挺。雖然經營靈活，但套路往往欠缺。解決問題更多的是「拍腦袋作決策」。即使考慮問題，也比較片面。只知道迎合同行降價，卻不知道封鎖終端可能來得更好。◎客戶管理知識梗阻難以從市場競爭歸根到底就是消費者和客戶的高度來認識問題，忽視對客戶的管理工作，沒有建立一套完整的客戶管理體系。對其二批、三批乃至終端管理不重視，忽視「客戶是上帝」、。客戶是衣食父母。的經營原則，認為只是一種單一的買賣關係，結果造成二批、三批和終端客戶大量流失。下線客戶的管理成本增高、忠誠度降低。沒有客戶的經銷，商品越多，包袱越大，負擔越重，資金占用越多，效益越差。◎物流管理知識梗阻有些經銷商通過努力使銷量有所提升，但隨之而來的卻是對渠道及終端失去控制，對貨物流向不清楚，無法了解整個銷售過程。在區域銷量提高的同時，不能提升自身管理意識及管理水平，不能主動尋求上游廠家的培訓與支持，不能從廠家多學習和領悟一些先進的經驗。有些經銷商已經走上大集團集約化的發展道路，實行的卻仍是原來中小企業階段的管理模式．有些已初具經營規模和實力，卻因為「小作坊」式的管理方式阻礙了進一步前進的步伐。有些經銷商高舉「向管理要效益」的旗幟，拋開企業實力、規模、業務量大小等實際情況不顧，大肆引進「先進的」但不「合適的」管理思路和工具。最終導致先進的工具設備被引進企業卻派不上用場，只好放進倉庫睡大覺。又由於缺乏有效的業務運行管理系統，導致單人績效持續下跌，配載成本居高，突發性配送增多，結果造成資源浪費。◎人力資源管理知識梗阻所選擇的業務員、鋪貨員、送貨員、會計、司機等多數以自己的親戚或家族成員為主，認為這些人用著比較可靠，工資低，好管理：用外人既不可靠工資又高又難管理。重視人才、尊重員工是當今經銷商喊出的相當響亮的口號，但真正做到的又有多少呢7對於經銷商來講，產品、人才、網路是他們生存的根本，人才的不穩定往往會造成銷售網路暫時或局部的癱瘓。個體老闆的霸權主義、企業內部的個人英雄主義、管理的不平衡，都是造成人才流失的原因之一。管理不善致使員工缺乏工作熱情、缺乏工作的主動性和積極性，任心差，成本意識淡漠，遇事互相推逶扯皮；優秀員工難以留住，平庸的員工又不肯走；整體上形不成團隊戰鬥力；營業額越做越高，業務人員越來越多，人均耗費周轉資金越來越多，人均管理和經營成本越來越大。人浮於事，白白將利潤化作了不幹活員工的工資額，導致經營成本居高不下。經銷商的核心競爭力就是擁有一支專業化、職業化的團隊。作為經銷商老闆，你或許希望員工更敬業、多奉獻，上班8小時能幹出10小時的活，在節假日也積極來企業加班。然而，對於大多數員工來說，工作並非他們生命的全部。每個員工首先是一個追求自我發展和價值實現的個體人，然後才是一個職業人。 他們更願意在工作上展現自己的個性、體現自身價值，而不喜歡在事事被安排、時時被監督的環境中工作——當今，在老闆們不斷探討對員工採用何種管理方式最有效的話題時，人性化管理一詞的提及率越來越高。人性化管理，作為遊離於制度與人性之間的一種管理方式，正被越來越多的企業和員工所推崇。一批懂管理、有人情味、有親和力的管理者越來越受到更多員工的愛戴和追隨。而來自公司和員工的這種強烈需求，則匯成了公司員工對人性化管理的強聲呼喚。人性化管理，已逐漸成為當今企業管理髮展的新趨勢。今天，一個組織所做的80％工作，它的競爭對手也同樣會做到。因為要完成工作，總需要獲取售息、知識、原材料和技術，而這些資源對各方都是開放的。因此，一個組織的成功與失敗，就取決於他工作中的另外20％，而這另外20％完全是人的因素。提高人才競爭力同樣是公司發展的一個決定力。經銷商的意識阻礙了賺錢*賺錢的經銷商是知己知彼的聰明經銷商；*賺錢的經銷商是銳意進取的得力經銷商；*賺錢的經銷商是與時俱進的智慧經銷商；*賺錢的經銷商是意識清澈的優秀經銷商。 影響經銷商賺錢的另一個根源性問題是意識問題。首先，狹隘的資源意識。經銷商對於資源的認識受到限制，缺乏大資源觀，重視空間性資源而忽視時間性資源：重視有形資源而忽視無形資源；重視自身資源而忽視外在資源．重視智力資源而忽視道德資源：重視直接資源而忽視間接資源。其次，缺乏先進的道德意識。部分經銷商意識不到講道德也是一種智慧。人的智慧不僅表現在人與自然的關係方面，也表現在人與人的關係方面，表現在經銷商與顧客方面。只有講道德才能與別人相處，才能受到顧客的愛戴與擁護，才能幹成大事業。第三，缺乏主動學習的意識。經銷商當中的一些人往往拒絕學習，盲目地認為自己說話辦事都是對的，根本就用不著學習。要是他們沒有這種意識障礙，多學習點新東西並不困難，不但可以擠出時間去接受培訓，而且從公司內外隨時都可以請到「一事之師」。在現實生活中，這種學習意識的缺乏表現方式不一或崇尚總裁班，希望一次速成學習可以把自己塑為金身：或對身邊的學習機會置若罔聞；或對廠家舉辦的現場培訓不聽記、不參加：或認為學習是下屬的事情；或認為不培訓等死、培訓是找死，培訓比不培訓給企業帶來的負面影響更大等等。第四，缺乏接受新事物的意識。外部環境在不斷變換，自身的能力卻沒有相應提高。原來產品取得了一定的成功，現在對新的市場拓展模式絲毫不能接受。拒絕改變自己的認知，不願意接受新事物、新觀點、新思想，不能在變革與創新中不斷適應新的環境，獲取更多的財富。第五，具有很強的產品依賴意識。經銷商為了做產品而做產品。今天這個品牌火做這個，明天那個品牌火就做那個，到最後，種了別人的田，荒了自己的地。經銷商產品依賴症的徵兆是：◎缺乏打造經銷商自己核心競爭力的認知；◎在自己的生意半徑內經營自己的產品而非品牌；◎在技術和知識結構上，沒有辦法把自己手中的區域資源聚變成品牌；◎產品成為處理各種關係的紐帶與關鍵要素；◎為了討好下游網路，拚命接受新品，產品成為根本利益的載體，◎重視網路，但對於如何繼續擴大生意規模卻受到很多限制；◎作為經銷商，有終端特性沒終端權力，成為廠家「欺負」的對象；◎廠家可以對自己指手劃腳；◎為了擺脫被廠家控制的不爽感覺，經常私下代理其他品牌產品；◎產品是控制下游與反抗上游的武器；◎自己隱約感到事實上已經成為廠家的搬運工；◎三心二意，朝秦暮楚，只要回扣高，不管大廠小廠；不問產品質量好壞，不問知名度，也不作細緻調查，不問長久，拿來就銷；◎哪怕原來的產品質量再好，如果不如新產品賺錢就腳踢之．◎不願專銷，一人銷著多個廠家的數個品牌；◎代理的品牌越多，代理產品利潤越大經營保險係數就越大；◎在選擇產品時，經不起廠家政策的誘惑，草草簽訂代理合同；◎因為「面子」問題與廠家簽代理合同，而不考慮所代理產品的市場接受能力、質量、包裝、價格、宣傳等因素。經銷商的贏利模式阻礙了賺錢總體而言，中國經銷商的贏利模式目前仍處在較為粗放的經營階段；傳統贏利模式並沒走到盡頭，但固守在傳統贏利模式上的經銷商會感到賺錢越來越艱難；當你知道要往何處走的時候．世人都會為你讓路。建立新的贏利模式，經銷商的贏利空間才會變得越來越大。 新經濟時代的到來，使很多競爭方式面臨改變，經銷商的贏利模式也將發生變化。繼續沿用傳統的贏利模式會讓經銷商陷入困境，在未來的競爭中失去優勢，甚至難以維持生存。以往，經銷商主要的贏利模式就是通過產品的經銷差價賺取利潤。多年以來，中國千千萬萬個經銷商就是通過這個最基本的贏利模式生存和發展下來的。但這個贏利模式給經銷商所帶來的利潤卻越來越少，以至於許多經銷商從轉手暴利的經營形態轉變為廠家的搬運工形態，大量的資金被壓貨以及終端應收帳款所佔用，經營的精力耗費比以前增加了數倍，卻只能賺些搬運費而已。營銷大師米爾頓·科特勒特彆強調，傳統的經銷商在效率、成本以及可控性等方面的不足日益突出，渠道效率、渠道現狀與自身呈現出脫節之勢。冗長的銷售渠道：遲鈍的市場反應能力；忠誠度下降、信用度降低：普遍存在著不同程度的投機性、功利性和短期性；自身經營管理素質和能力低下，缺乏敬業精神；缺失市場營銷能力；不能滿足日益發展的渠道變化環境和消費新需求。傳統贏利模式強調高利潤。這導致經銷商很大程度上對市場的發展趨勢認識不清，一味躺在高利潤市場概念中睡大覺，一覺醒來發現利潤竟降到如此低下，從而無法接受。傳統贏利模式強調大類經銷。經銷商往往代理很多類型產品，希望通過產品線的長度拉低產品市場運營費用。經銷商為此不惜進行不同種類的產品代理，臆想通過多產品線增加贏利率，此類型經銷商規模做得不小，但贏利能力卻非常低，不少經銷商因此而負債纍纍，不堪重負。傳統贏利模式強調服務流通環節。這導致經銷商在功能上體現出更多的中轉功能、配送職能，更多關注研究競爭對手而較少了解目標顧客的真實需求。經銷商脫離了做市場的功能這一存在的本質，在表現形式上往往留給消費者的是「坐商」、「中轉機構」的被動印象。傳統盈利模式強調依靠傳統賣場。這導致賣場一個接一個開，租金一個比一個貴，可依然有那麼多經銷商願意往那些貴得嚇人的賣場裡面鑽，結果是銷售增長困難和租金增長迅猛，上下一起擠壓利潤空間，賺錢難度自然增大。 傳統盈利模式強調產品品牌運營。這導致經銷商往往忽視自身品牌形象建 設和運作，缺乏導入經銷商的整體視覺識別系統、經銷商經營行為規範及深化經銷商經營理念的主動性。傳統盈利模式強調以激勵代替管理的模式。這導致經銷商總會採取各種各樣的方式來刺激分銷客戶在短期內的購買慾望，虔誠地把每一個客戶都捧為上帝，對他們的各項要求一味地依從。忽視了對分銷客戶在產品分銷過程中的價格控制、區域管理，忽視了對分銷客戶信譽等級、資金實力的考核，最終導致分銷客戶完成了銷售任務卻擾亂了市場，甚至一夜之間「搬遷、倒閉關門」，給經銷商造成巨額的呆死帳款。傳統盈利模式強調厚此薄彼。這導致經銷商對大客戶過熱而對小客戶過冷，在經營過程中，「低價」、「返利」、「禮遇」等是只有那些購進量大的「大客戶」才能享受到的優惠銷售政策。相反，對購進量小的「小客戶」態度怠慢，肆意哄抬供貨價格，更不用說考慮年終返利了。結果是，對大客戶的支持越大，越容易在最短的時間內給自己培養出一個競爭對手，耗了自己的真氣卻長了他人內力。 養虎最終為之所患。傳統盈利模式強調價格戰。這導致經銷商在微利商業環境下還是以讓利、降價銷售等「價格戰」為手段來搶奪客戶資源，一方面因為無序的競爭嚴重擾亂了行業的流通秩序，導致行業關係緊張；另一方面因為並不真正具備低價格的優勢而造成自身的嚴重虧損。目前，經銷商贏利模式也在發生著轉變，其發展趨向主要有：從產品的暴利轉向產品的微利：從交易利潤轉向服務利潤；從產品本身利潤轉向促銷服務利潤：利用自身商脈承包企業市場費用賺價差，從中間商轉向上游供應商，賺取上游利潤：從中間商轉向渠道配送商，賺取渠道資源服務費．從中間商轉向下游零售商，賺取終端利潤．跨品類經營．跨行業經營(多元化經營)。如果經銷商不根據自身特點做出相應營銷思路的轉變，實施差異化的行銷贏利模式，經銷商賺錢的路徑就會越來越窄.經銷商的茫然阻礙了賺錢落後的最想必然導致落後的思路；什麼都想做，什麼都可以做．結果就是什麼都做不好；老闆要做老闆的事，規劃就是老闆最大的大事； 缺乏全面、系統、長遠的規劃，就不套有豐厚的回報。 黑龍江省哈爾濱的趙先生，根據自己對市場的分析把握，幾年前在吉林註冊了自己的商標並買斷某個品牌白酒的銷售，現在自己也有了一家公司，擁有近20名員工。在運作過程中，由於市場操作得當也賺取了可觀的利潤。但隨著時間的推進，尤其在近年雖然銷量一直在提升．但在運作終端時投入越來越大，利潤出現了下降趨勢，也有模仿品牌不時出現低價騷擾。在分銷商前期一般都不願意接貨，趙先生就讓業務人員到客戶那裡以後，先隨他們的車下去用現款鋪貨的方式進行鋪貨，由於產品質量好，價格也合適。所以前期鋪貨都沒有問題．這些分銷商一看趙先生的產品可以，就開始進貨。通過這個方式·趙先生在黑龍江所有的縣市都設立了分銷商。但是業務員一走，這些分銷商就把貨放在倉庫不怎麼賣了，結果許多市場的分銷商都丟了，大多分銷商的銷量也未達到趙先生的預期。趙先生開發客戶的方式和技巧沒有問題．但是在整體規划上出現了問題，也就是說犯了。狗熊掰棒子 式的錯誤。對於分銷商來說，他拿到趙先生的產品後由於不是他的品牌，所以他不可能像趙先生那樣去積極推銷，而且趙先生前期只是在他的市場鋪了一些貨，這個品牌將來到底會怎麼樣分銷商心裡並沒有數，趙先生只有讓他們看到經營該品牌的希望和可觀的利潤，他們才會積極去推廣和銷售這些產品。趙先生遇到的問題是個普遍性的問題——缺乏規劃性。在總體上。很多經銷商缺乏全局規劃性。他們不知道不了解不進行經營規劃。廠家叫怎麼干就怎麼干，自己樂意怎麼干就怎麼干，別人怎麼干咱就跟著怎麼干，跟風隨意性嚴重。也就是說，他們在經營過程中儘管做過很多努力，但往往是追逐的目標不止個，想到什麼就做什麼，沒有全面系統的規劃，只是一些片面的、補清式的努力，哪兒有利就往哪兒去，不斷為利益奔命。看上去沒完沒了，忙個不停，但最後的結果是顧左右而言它，一年從頭至尾只管幹，不講究策略和方法，盲目經營。在經營上，很多經銷商的經營重點缺乏規劃。不少經銷商盲目追求產品多樣化，在選擇產品時毫無計劃與規律可言，眉毛鬍子把抓，辛辛苦苦依靠主營產品賺來的利潤全部貼給其他產品用於市場運作。到頭來白白辛苦年。為了追求經營品種結構的完善性，或者是什麼樣的產品都經營，或者是銷售品種單 。或者是只做知名產品不做其它產品 ．對產品的結構沒有一個整體的規劃，在產品的購進、儲備時，往往不從產品的銷售前景和目標客戶群的消費習慣等方面來考慮，毫無篩選地接收生產商所提供的產品。雖能夠確保品種的齊全，卻難免良莠不齊，結果造成產品因價格、品質、款式、檔次等原因而不能適銷對路，產生積壓，佔用倉庫和資金。大多經銷商每年都會去找新產品，即使找到一個，卻不一定是與原來產品搭配量好的產品。不是一個能讓經銷商賺錢最多的產品。手上有了好幾個名牌卻不賺錢，也沒有高利潤產品。在管理上，經銷商缺乏規劃性規範。很多經銷商處於四不知狀態，即不知自己賺了多少錢，不知自己庫里有多少貨，不知自己有多少客戶，不知自己的錢是怎麼賺來的。既是老闆也是。老搬。(什麼事都干)。在不規範的情況下，老闆的老婆或老公在公司里和其他員工有區別，可以不按照公司的規章制度在職責範圍內來做事。公司每天的庫存、進出庫、回收的貨款、應收貨款、每天所發生的費用不能及時在報表中體現出來，老闆不知道自己一天的生意是什麼樣一種狀態並在此基礎上做出分析和確定整改的方向。每個業務人員走的哪些路線、拜訪哪些客戶、客戶的進貨數量、開發了哪些新客戶等，不能通過一定形式儘快顯示出來。在產品的高利潤時代和經銷商的生意還很小時，規划上的不到位和老闆事無巨細都管理到還可以。但隨著徽利時代的到來和經銷商生意規模的擴大，「向規劃要效益」就不能單單是生產企業的口號和行動了。如果連上面的都做不到，那麼，效益自然就出不來。經銷商的「慷慨」阻礙了賺錢利潤是營業收入減去各項成本和費用之和。很多時候．經銷商的利潤被無意識的成本和費用吞噬了；商場刀兵相見．增加收入王經錆商的長搶，降低成奉是經銷商的砍刀，學會使刀弄槍才能所向技靡；拿著槍衝鋒陷陣，不如舉起刀削削減減，拿起倒砍掉成本。 管理學大師彼得·杜拉克說過，企業經營者只需做兩件事情第一是銷售，第二是控制成本。面對今天激烈、殘酷的市場競爭環境，廠家銷售區域細化，人員及營運成本漲再漲，廠家為了自身的利益，在產品成本核算時，必然會考慮到很多有形的(如原材料、人員工資等)和無形的(如品牌價值、設備折舊、配方等)因素。採購成本提高，產品附加值降低，帶來高定價等一系列的「併發症」，經銷商很難從產品價格上形成優勢來吸引下級分銷客戶．下游分銷客戶對經銷商的要求也越來越「苛刻」．除了要求鋪底貨和最低供貨價之外．還要求經銷商送貨上門：物流運輸成本的提高導致經銷商利潤空間縮小．面對利潤空間越來越小，整體成本壓力越來越大這樣個不爭的事實．經銷商如何全線出擊，降低成本。從自己手中重新奪回利潤。提高競爭能力，保持旺盛的生命力．已經成為一個不可迴避必須要解決的難題。況且，在內部管理方面，很多經銷商還沒有意識到無意識的浪費大量存在。不該現在進的貨卻進了，結果大部份資金都壓在庫存上，也極大可能引起另外一種暢銷產品的斷貨．車輛經常維修，大筆的維修費用不得不出，如果出現車輛撞人之糞的大事故那就更不得了，產品損耗嚴重，破損太多，經常丟了產品都不知道，也沒辦法核計．產品過期了不知道，只得折價大甩賣．前面營業處開的送貨單後面運輸不願送，送了也不願意收款，倉庫更是不願意接收退回的殘次品：倉庫不重視防火防盜，各個環節的摩擦及損耗太多，每個環節都有可能將利潤損耗一些，任何一個環節都可能導致產品銷售不正常，利潤如流水，流一點，漏點．只有產品進與出的價差概念，只知道收人，很少考慮到成本與費用，也就不知道產品的合理價差該如何設計．自己掙的錢可以隨意支配，唯一的審批人員可能就是老婆、老媽等親人，而這些審批者在多數時候僅僅充當著財務總監的角色，至於公司員工各自的工資標準、報銷標準、購物標準、招待標準等往往無從考量，更沒有一個健全的手續和制度來調控，沒有建立健全自己的財務管理制度，每月銷售、損益、資產負債等沒有明細數據體現，不知道自己到底賺了多少。虧了多少，需要從哪些方面降低經營成本，扭虧為盈。 有效削減、控制成本是增加經銷商效益的一種重要手段，作為經銷商，如果不對運營過程的成本進行嚴格把控，不掌握先進的現場管理技術，建立全員、全方位、全過程的責任成本管理體系，不能持續有效地降低成本、提高品質、改善工作效率，就不會為經銷商帶來利潤。經硝商的「單挑」阻礙了賺錢合作能創造賺錢機會，聯合也是賺錢之道；當誇時代沒有完美的個體．只有成功的聯合體。 某著名白酒品牌鄭州經銷商趙老闆，現在已經是代理三家白酒和一家國外葡萄酒品牌的經銷商，早在3年前，他已經實現了公司化運作。可隨著生意越做越紅火，他感覺資金的缺口越來越大，最近，他想代理一款保健酒。可周轉資金的緊缺，讓他壯志難酬，資金瓶頸成為了阻礙他發展的最突出問題。其實，資金是各類企業老闆共有的心病，經銷商也不例外。經銷商在發展過程中，資金短缺會漸漸成為賺錢的瓶頸。資金短缺表面上看是缺少資金其實在其背後缺失的是戰略聯盟的思想。不少經銷商在市場操作過程中．總是以健全的網路、周到的服務、雄厚的實力為「重磅炸彈。，想單憑一己之力包打天下。認為自己健全的網路可以確保渠道通暢，周到的服務可以使客戶死心塌地．雄厚的實力可以為客戶提供資信支持，結果還是失敗了。有的經銷商迫於自己在市場上的地位。無時不受到企業、同行、下游、新興渠道的擠壓，同時，由於企業規模小，抗風險能力有限，經常不得不將本來到手的利潤再投到競爭中，去進行痛心的砸價，去保市場地位，去保生存空間。不知道合作也會創造機會，不清楚聯合也是賺錢之道，不能夠進行資源互補或整合。類似的現象還反映在：經銷商不把廠家看作是自己可以利用的重要資源，部分經銷商常常為了蠅頭小利忽視規模利潤，寧可多賺幾元錢也不願薄利多銷，與廠家思路的配合不暢，由此失去更多賺錢機會．經銷商不把零售客戶的利益維繫在一起，不把下游當作自己的分支機構進行打理、經營，下遊客戶的資源利用價值不能完全挖掘出來，經銷商不知如何試著以八股或者加噩的形式來管理經銷網點，不能與經銷網點在人力、物力、資源上形成一個利益其同體，不能充分利用集體力量，與一些沒有利害衝突的夥伴合作形成品牌聯盟，使資源優勢充分聚集起來，產生更大的威懾力。進入21世紀．全球企業將朝著互補、整合、共贏的道路發展。未來渠道各成員的價值評估趨勢應該是精細化、精益化營銷的方向。如何喚醒經銷商和廠家共同發展、共謀未來將是行業的新熱點。合作共贏、優勢資源互補將是雙方合作的價值基點。經銷商在發展自我的過程中只有學會潛力。通過資源互補，用人之長補己之短，才能實現共同發展。不沉之舟：經銷商的生存思考生存，對於經銷商來說，是一個現實而又長遠的問題，因為市場多變，競爭緊逼，每天都可能與對手短兵相接，大多數經銷商想的是如何擺脫困境．如何獲得更多的利潤．如同穿上紅舞鞋一樣．想停都停不下來。如果想把自己的品牌做得久一些．還要考慮企業發展遠景，設計戰略規劃。所以，生存問題既現實又長遠。那麼要想把自己的企業做成不沉之舟，經銷商又該有怎樣的思考呢?生存的三重境界企業生存管理研究專家鄧正紅先生認為．企業生存並不完全是長短的壽命追求，其根本是如何選擇自已的活法，如何使企業活得更有意義。他認為企業生存有三重境界：適者生存．基本生存和棱心生存。適者生存主要針對企業是否活得下去的問題。是第一重境界；基本生存主要針對企業是否活得好的問題，是第二重境界；核心生存主要針對企業是否活得久的問題，是第三重境界；鄧先生的生存三重境界說．對於現在的經銷商企業生同樣適用。小型經銷商，縱向和橫向延伸如果把經銷商群體按金字塔形狀排序的話，那麼處於底部的大多數小型經銷商是在第一個境界之內．即現在還活得下去。其生存方式主要有三種：1、散落在批發領域．做大流通。這類經銷商面臨的最大問題在於．在批發市場萎縮的情況下，如何尋找新的利潤來源？2、擁有一定網路．什麼好做做什幺，既做小品牌總經銷．又做大品牌分銷商。由於採取游擊作戰的方式，不能荻取持續利潤．是這類經銷商最頭疼的問題。3、有人脈關係．經營以團購為主。這類經銷商比前兩類經銷商活得滋潤．目前也是很多中高檔廠家青睞的對象。對於做大流通的經銷商來說，要想活得更好，有兩個發展方向：一是縱向延伸．控制城區便利店這樣的小終端：二是橫向延伸．增強自己的物流能力．做專業大流通商。對於有網路有人脈資源的經銷商來說，需要做好服務．繼續鞏固自己的優勢。區域強勢經銷商．跨區操作及經銷商聯合處在金字塔腰部的是區域強勢經銷商，他們在第二個境界中，即活得比較好。他們的共同特徵在於．手裡有強勢的品牌，有自己獨特的贏利模式。這部分經銷商的發展瓶頸是維護區域內的終端，導致銷售成本上升；佔有大量優秀品牌，使資源分配成為難題：引進職業經理人．但權利如何下放是個問題。可以說．經銷商從百萬到千萬的銷售額突破很容易。但從千萬到億突破就很難，如何突破發展的天花板成為區域性強勢經銷商面臨的最大問題。現處在這個境界的經銷商正尋求自身的突破，總結起來有以下幾種：1、跨區操作．成立分公司以突破區域限制．很多區域強勢經銷商都採取這種策略。2、通過區域經銷商之間的聯合，獲得更多的市場資源。在長期的市場操作過程中．區域強勢經銷商逐步樹立了自己的領導地位．對下游分銷商有很強的吸引力，使得區域聯合成為可能。大型經鋪商。多元擴張和務實企業基礎處在金字塔尖部的是大型經銷商．現在行業內稱之為運營商．因為他們已經超越了產品代理的範疇。他們一方面繼續擴大自身運營平台，一方面向多元化方向發展，成為綜合性貿易企業。對他們采說，如何建立企業文化。讓企業活得更久一些成為最重要的問題。能看多遠，就能走多遠明確了自身處在哪個發展階段，有利於經銷商對自己的生存反恩：我到了哪個階段，在這個階段我擁有哪些優勢．有哪些資源可以利用．將來自己要達到何種境界。也可以說，經銷商能看多遠，就能走多遠。從對市場的預見性和趨勢把握來看，經銷商企業可以分為三類：一是先知先覺者．這類企業永遠領先市場；二是後知後覺者，這類企業跟著市場跑；三是不知不覺者，這類企業最終將被市場所淘汰。先知先覺不僅體現在抓住機遇上．還體現在對未來發展趨勢的預測及對危機的未雨綢繆上。我們常說經銷商要關注三個環境的變化：國家的產業發展政策，是大環境；行業發展趨勢，是中環境；區域市場情況，是小環境。現在很多經銷商引進的產品並不是他們主要的贏利項目。但卻是未來的利潤來源，這就是一種佔位思想。從未來發展的態勢看，經銷商群體需要對以下幾種趨勢加以關註：第一是國家的萬村千鄉工程。從目前來看，萬村千鄉工程還處在一個試驗階段，其形式有超市、物流中心，也有經銷商合作，但無論未來的形式如何，其本質是國家管理。那麼未來，經銷商會不會被納入這種管理之中。這種國有經營形式．會不會對經銷商形成衝擊，值得我們關注；第二是投資型經銷商出現。這類經銷商直接從廠家買斷品牌，之後成立全國銷售中心，進行產品招商。投資型經銷商對傳統經銷商的衝擊在於爭奪產品的經銷權，靠資本衝擊經銷商的銷售渠道，因為他們很少和終端討價還價；第三是外資的進入。現在外資進入經銷商企業的情況還不是很多，但隨著中國流通領域的放開，外資通過扶植經銷商獲得市場的情況將會出現；第四是國家對流通領域的加強。近兩年來．國家出台一系列法規來規範產業，這提高了經銷商進入的門檻，同時也要求經銷商操作更加規範，因此經銷商公司化改造是大勢所趨。遠離四條「死亡線」經銷商企業要想生存下去．成為不沉之舟，除了分析自身，先知先覺外，還要遠離四條「死亡線」。第一條是用人機制「死亡線」 即是說一個企業在正常經營的情況下，員工的流動和淘汰率如果低於2％，企業將必死無疑。現在對於經銷商企業來說，很多都不會觸及這個死亡線，因為經銷商企業人員流動率甚至高於30％，如果把上述理論補充一下，筆者認為，如果一個企業員工的流動率超過30％，那麼這個企業也是必死無疑。在一個企業中。員工繢效最好的只有20％是A類，中間的60％～70％是B類．業績最差的10％是c類。對於真正有競爭力的企業來說．吸收人才、清除c類員工是一項持續性的工作。因此．經銷商要把人力資源的優勝劣汰、永續發展形成企業的制度．避免人員不流動或者流動過高。第二條是分配機制「死亡線」即是說在分配當中，如果激勵部分佔員工全部收入的比例低於15％．那麼企業將必死無疑。因為獎金是對額外工作的獎勵．如果經銷商過多考慮經營、人員成本，對獎金進行壓縮，么必然會降低員工的積極性。我們常說經銷商降低成本要節流，是從效率、管理的角度上出發，並不是要從員工身上節流。第三條是人才素質「死亡線」即是說在任何企業中，從事研發和管理的高素質人才比例低於企業總人數的10％，企業必死無疑。對於經銷商企業來說，管理人才缺乏是其最大的短板，一個主要的原因是，經銷商的企業沒有發展，老闆不輕易放權，有才難以施展。要想有大的跨越，經銷商就需要轉變思維，以做事業的心態，以企業的思維進行管理。第四條是股本結構」死亡線「即是說在競爭的企業中，如果企業的股本結構是單一的，比如說純粹的老闆佔有100％股份。因為得不到股份。就無法持續獲得工作的激情，員工就沒有持續工作的自發行為。當經銷商生存空間變小，只有勤于思考、不斷改變，才能遠離死亡線，一切活動才會變得遊刃有餘。新經銷商起步謹防三個誤區在經銷商的生意剛起步時，通常較為常見的狀況是「三少二小」：產品少、客戶少、廠家的投入少；公司品牌影響力小、自身實力小。企業的發展就是在突破一個個「瓶頸」後才實現的．這些「三少二小」往往是構成經銷商發展的第一個「瓶頸」。必需設法突破才有未來。但是，有些經銷商在面臨第一個「瓶頸」時，卻開始出現認識上的誤區，導致許多錯誤的思維模式和做法的誕生，使得生意越做越艱難。那麼，在起步期．究竟出現哪些誤區呢?誤區一：為了爭取客戶．放寬合作條件新經銷商在起步期時，所擁有的下線客戶數量少，為了開發和爭取更多的客戶，或者是缺乏對下線客戶的管理經驗，從而放寬了許多合作條件，例如結算延長、新貨鋪底試銷、不得給其他客戶發貨、承接更多的退換貨等等。這樣做的表面收益是能吸引住下線客戶，但是，所帶來的後果更為糟糕，商人總是希望利潤最大化，無論上家給出什麼樣的條件．客戶總是希望還能更進一步的優惠，並不會因此而感激經銷商。更不會因此而確定與經銷商的合作。對策：寬鬆有度．適可而止有經驗的經銷商會把握好這個度，許多條件開的適可而止，絕不會為了爭取客戶，而過度放鬆條件，並且，過多的寬鬆條件，還會導致市場行情的破壞，引來其他同行的抱怨和嫉恨。導致同行關係的惡化。再者，這個規矩一旦形成，便很快就被下線客戶所固化．這些優惠條件以後一直得有，不給就不行。以後想取消都很困難．這些過度放出的優惠條件，將持續影響到經銷商自身的贏利狀況。誤區二：開發力不從心．等侯廠家支持許多新經銷商由於自身實力有限，在市場開發階段有些力不從心，便寄希望於上游廠家，認為自己剛起步，作為上游合作廠家，理應支持，幫助自己渡過這個階段。於是，新經銷商動輒向廠家伸手要費用、要政策、要支持。這樣要來要去會導致什麼樣的結果呢?廠家不但不會給多少支持，反而開始對這個經銷商有看法，因為從廠家的角度來看．這畢竟是新經銷商新市場，現在還很難看到投入回報率，沒有必要把錢花在這種沒有把握的市場上，所以廠家採取的是安全策略，能做多少做多少，一般不會往前途不明朗的新市場投入過多的資源。廠家也怕這些投入變成肉包子打狗．一去不回。其實，關於廠家的市場投入問題．經銷商們完全可以參照銀行的貸款標準，即雪中送炭的事情不做，錦上添花的事情搶著做。對策：學會服從「聽話」，吸引廠家投入那麼。新經銷商要怎麼做呢?在剛起步這個階段，新經銷商試圖靠量是無法來吸引廠家的，更無法靠未來的市場前景吸引廠家。其實．在這個階段．若想吸引廠家有所投入，靠的就是兩個字：「聽話」。當然，說好聽點就是執行力強．針對廠家的指令．經銷商的執行力普遍較差，這也是大多數廠家所遇到的普遍問題。從管理的角度來說．廠家需要一些正面的樣板，即是聽話的樣板，作為新經銷商，完全可以考慮走這條路，把自己定位成服從廠家指揮的高度配合型經銷商。這樣反而較為容易獲得廠家的支持。誤區三：親自開發客戶．效果小成本高新經銷商剛起步時，客戶數量一般較少，開發客戶則是這個階段的主要任務，許多經銷商認為客戶是自己去直接開發的。於是．經銷商老闆們不辭辛苦地拜訪下線客戶，花費大量精力，但由於新經銷商的知名度低．公司品牌形象也未建立起來，即便是老闆一個個親往客戶那裡拜訪溝通。實際效果也較為有限，再加上生意剛起步，雙方之間還沒有形成信任關係，解釋和溝通的成本也很高。對策：客戶開發客戶．成本低效果好其實，新經銷商完全可以考慮走另外一條路，就是讓客戶來開發客戶，即是集中精力和資源，服務好現有客戶，取得現有客戶的認可和信任，再委託現有客戶進行橫向的客戶開發。畢竟。同級客戶之間存在一定程度的信任。這種推薦遠運要比經銷商自己找上門好很多．消除了陌生感，也少了許多質疑。即是集中現有有限資源，施加於一兩個點上，做出效果後，再設法橫向拓展．而不是把有限的貴源和精力．同時來面對眾多的新客戶．普降小雨，也很難出成績。以上三個誤區．是新經銷商老闆在起步初期最容易出現的．若是能及早發現，早做調整，便可省去不少無謂的投入和浪費，加快公司發展的進程。經銷商賺取更大財富的秘訣縱現當前農資市場的眾多經銷商，近八成還停留在為客戶及消費者提供普通業務，並依靠不斷重複這些基本業務維持生計，過著小富即安的生活，至於創新思維、個性化差異化服務等，壓根就沒有真正思考過。然而，一個事實卻不容忽視。那就是今天的農貴市場已成為一場「生死博彝」．任何一個經銷商都遮脫不了越來越激烈的市場競爭，部分經銷商頹勢已顯：銷售區域逐漸縮小．零售網點同步減少，經營規模難以擴大，產品銷量有限。市場不斷萎縮，利潤下降，經營風險逐漸加劇。優秀經銷商的必備特質毋庸置疑，當大家不可避免面臨一樣的經營環境和共同的經營難題時，不同姿態的經銷商。其競爭能力和生存狀態必將大相徑庭。經銷商的成功之路各不相同，但仔細比較就會發現，優秀經銷商在經營上具有以下共同特點：1．積極開拓市場的意識。這類經銷商開拓市場的方式主要包括：產品經營層面的個性化差異化服務、差異化競爭策略、良好口碑、強有力的終端激勵、訓練有素的團隊以及制度建設和完善等。2．精耕細作市場。強化渠道和終端建設，極大程度地為終端客戶設計贏利模式，以客戶或顧客利益為追求目標。3．具備有客乃大的合作精神，能通過協力打造賺錢力。4．有一個不脛而走的良好「口碑」，深得客戶和消費者的信任和青睞。經銷商提升賺錢力的秘訣在激烈的市場競爭中，以客戶總體價值採取與眾不同的經營方法，將成為經銷商賺取更大財富的秘訣：1．全面拓展現有顧客對核心業務的利用率。通過店鋪陳列展示、廣發宣傳單、促銷運用、技術講座、會員制及廣告宣傳等一系列方法，持續不斷地向顧客投以親情關懷，打造「鞏固老顧客，發展新顧客」的新型客情關係．以此拉動顧客年平均消費的線性增加。 2．力避孤軍奮戰現象，兼容並蓄．實行戰略合作夥伴關係。經銷商的未來發展之路，將是「主動營銷+夥伴營銷+深度營銷」。建立渠道夥伴關係的目的．是和企業由交易型關係向戰略夥伴關係轉變，渠道夥伴關係的特點是注重提供高服務水平來滿足現有渠道成員、，關注長期合作利潤的最大化，著眼於未來交易和長期利益。立足於提高產品的市場覆蓋率．有效推動終端市場的促銷，以促銷力提高產品的銷售力，激發消費者的購買慾．促進銷售量的增長。3．不斷開發潛在客戶。通過「顧客帶顧客」．讓潛在顧客知曉你的產品與服務。在對待潛在顧客方面．要登記造冊．按照需要逐一進行拜訪，並贈送樣品和優惠券，盛情邀請他們去嘗試「人無我有」的產品和「別具一格」的人性化、親情化服務。從而逐步贏得大量新顧客。在這方面，河南商丘沙隆達春華益農(商丘)農資有限公司堪稱一個典範。該公司憑著「誠信立本、服務立業」的經營理念，從一個200元起家的鄉村終端店。迅速成長壯大，目前其年經營額已逾1．5億元，創始人祝春華成為商丘市創業先進青年、農資經營協會會長。當前，商丘市方固幾十公里內，沒有不知道「春華益農」連鎖店的，消費農資產品的農民朋友都願意將自己的種植風險託付給該店，有問題也都來「家裡」解決，慢慢形成了特殊的商業常客效應。就這樣，「春華益農」靠人品、信譽、技術和服務積澱成的口口相傳的好口碑，成了他們的「生財之道」和發展秘訣。中等經銷商從「生死劫"到「鳳凰涅槃」筆者近年來利用給經銷商培訓的機會，接觸到了很多中等規模的經銷商，在與他們的溝通與交流中，筆者發現，他們現在的處境既危機四伏，又壓力重重，可謂處在生死的「夾縫中」。之所以說危機四伏，是因為他們現在猶如「溫水煮青蛙」的主角，不僅表現出小富即安的不思進取思想，而且還自我感覺良好．缺乏相應的危機意識。而他們的危機則來自於兩方面，一是下游經銷商及已實現規範化運營的大型經銷商的「圍追堵截」甚至擠壓；二是隨著市場的細分趨勢，廠家對他們的運營能力提出了近乎苛刻的要求。所有這些，都構成了這類中等經銷商的「生死劫」：過去了就是天堂．可以邁出更大的發展步子甚至實現公司化運營；過不去就是地獄，有可能走向沒落甚至最終輪迴到「原點」即破產。因此，如何跨越這道「坎」。便成為中等經銷商不得不面對的現實。筆者認為．中等規模的經銷商要想從這種尷尬處境中擺脫出來，從而進入發展的快車道，在經營規模上真正有所突破，就必須準確給自己定位．通過戰略轉型．跨越經營中的困局與速茫。發展模式明晰化經銷商發展到一定規模，就到了必須規整自己的時候，即規划下一步的發展模式。在這個階段．經銷商應對自己有一個二次定位，以求達到對未來發展方向有明確的指導性。這時。經銷商可以根據自己的實際情況做出以下幾方面的選擇：1．專業化模式。隨著市場分工的細化，近年來一些中等經銷商開始轉向專業化的經營模式。由於是專業化，方向精準，資源聚焦，更容易凸現自己的經營優勢。2．分銷化模式。即退而求其次，充當分銷商的角色。通過在某一區域進行精耕細作，取得與廠家的良好合作，獲得更多、更好的扶持政策，在經營策略上穩紮穩打，從而步步推進，滾動發展。3．經銷制模式。經銷制與代理制最大的區別．是市場操作自由度的不同。代理制一般不享有定價權、市場決策權等．代理商更多地是被動接受廠家的營銷政策，更多地體現為廠方的單方行為，比如定價、推廣模式等；而經銷制則是經銷商享有更大的定價、促銷等諸多方面的權利．更多地表現為廠商雙方的共同行為。通過在特定區域經銷制的轉型，可以獲得更多的操作及盈利空間，也就可以獲得更大的發展機會。4．配送商模式。配送制也是市場分工的產物，即中等經銷商可以通過將自己定位為廠家配送商這一方式，獲取廠家在這方面的政策補貼。當然，配送的產品有可能不是一個廠家的產品，這在一二級市場即特大城市及省會城市中較為適用。5．壟斷式模式。壟斷模式近年來發展迅速，也是經銷商努力或轉型的重點。中等經銷商可以在約定的區域．通過買斷產品的方式。獲得產品在特定市場的獨家壟斷權，特別是產品的運作權。通過壟斷經營．可以更好地掌控市場和利潤，獲得更大的回報。當然，產品買斷亦有一定的風險。另外，中等經銷商也可以通過oEM方式，實施「雙品牌」戰略，即通過擁有廠家品牌以及自有品牌．「兩條腿」走路，獲得更大、更多的市場增長及盈利機會。經銷商不論採取哪種轉型方式，都必須結合自身實際情況．特別是要結合自身實力，不冒進，不投機，穩紮穩打，穩健發展。產品組合多元化怎樣布局產品，對經銷商的經營有很大的影響。在經銷產品的選擇上，很多經銷商容易陷入誤區，即總認為多而全好，實際上這是一種經營陷阱。其實，中等經銷商的產品組合適合多元化。但不是多樣化。1．產品廣度組合。所謂產品的廣度組合，就是說中等經銷商在資金、實力都不是很強大的情況下，所做產品的廣度不宣太大，即要放棄多經銷產品以規避風險的傳統經營思路．而要改為集中經營幾支產品。這就要求經銷商選擇有潛力、發展前景廣闊的一到兩個廠家的產品，通過將產品做深做透，從而取得在這個行業和領域裡的說話權以及相應的市場地位。2．產品深度組合。即在選擇了一到兩家廠家的產品後，要在產品的深度上做好規劃。中等經銷商的產品深度可根據自己的渠道定位進行組合。如果經銷商的銷售網路涵蓋面比較廣，既有傳統流通市場，也有現代零售終端，甚至還有一些高端網路。就可以選擇高、中、低產品組合，一個蘿蔔一個坑地切入。3．產品互補組合。即中等經銷商可以根據自己的網路及淡旺季特點，進行產品組合，通過產品互補。實現良好的市場運作及平穩盈利。4．產品生命周期組合。任何產品皆有生命周期，作為經銷商要在產品生命周期組合上堅持以下原則：培育一代、成熟一代、儲備一代。即在現有經銷產品的基礎上，要有培育下一代產品的意識，以作為候補產品。從而「旱澇結合」，同時，還要放遠眼光．做好產品的儲備工作，以此做好「兩手準備」，防患於未然．防止廠家釜底抽薪。經銷商只有關注了產品生命周期組合，才能有穩定、持久的產品利潤來源。通過產品組合模式的多元化。經銷商可以有的放矢地選擇自己的「尖端武器」，從而根據市場特點，進行不同的「武器」組合．打贏市場這場攻堅戰。銷售策略多樣化經銷商要想在市場如戰場的今天打敗競爭時手，獲得長足的發展和突破，就必須實現銷售模式的多樣化。1．產品策略。中等經銷商在產品策略上，要堅持走差異化路線．通過產品的差異化運營，經銷商可以領先市場、領先對手。並獲得較為自由與廣闊的市場操作空間。產品的差異化體現在產品性能的多樣化與規格的多元化上．通過「人無我有，人有我優，人優我轉」，經銷商可以取得市場的掌控權與自主權。2．價格策略。經銷商要在產品質量有充分保障的前提下．堅持。高質優價」策略，一方_面是消費者「一分價錢一分貨」的心理驅使．另一方面，也可以通過這種形式加大市場操作空間．滿足渠道各環節的利潤要求，促使市場長治久安。這種定價方式，更多地趨向於價值導向。3．渠道策略。經銷商要根據自身及產品定位。選擇不同的渠道組合模式。比如。流通、零售、高端等渠道皆有網路的經銷商，可以採取抓核心分銷商、終端商的方式，牢固地控制渠道，從而取得市場的話語權。如果只有一種渠道，則需要向深度和廣度挖掘，取得專業的渠道權威形象。4．促銷策略。經銷商要取勝於市場與對手，就必須在促銷上實現多樣化，並不斷推陳出新，始終讓市場實現真正的「動銷」，這就要求經銷商在促銷模式上實現創新，比如促銷要不斷變換方式。促銷品要「新、奇、異」等。通過良好的促銷策略，可以更好地牽制分銷、終端商以及消費者。通過營銷組合手段的運用，經銷商可以找到適合自己的銷售模式，但不論哪種組合，都一定要立足於市場．通過與市場契合，從而決戰市場，取勝市場。下遊客戶夥伴化中等經銷商要想抗擊大型經銷商的擠壓。就必須「網住」眾多的下遊客戶。從而實施「中端」和「終端」攔截。要想做到這一切，經銷商必須視下遊客戶為「夥伴」，變交易營銷為夥伴營銷。1．構建市場聯銷體。所謂聯銷體，就是給下游分銷商劃定各自的銷售片區．分銷商只對自己片區的終端商進行銷售服務，以渠道利益保證為載體．以嚴格的市場紀律為前提，通過渠道利益鏈條的構建，促使渠道獲利的穩定性、長期性。由此而言，經銷商要與下遊客戶建立市場聯銷體。2．服務流程規範化。建立市場聯銷體．其核心就是明確職責，經銷商要加強自身服務功能的建立與完善，把更多的時間用在對下遊客戶的維護、管理與服務上．通過建立服務流程．規範服務內容，讓下遊客戶滿意，最終讓消費者滿意，使市場獲得良性循環。3．建立戰略夥伴關係。經銷商要通過下遊客戶的利潤保障、服務保障等，建立戰略夥伴關係。所謂戰略夥伴關係，即建立一種長期而穩定的貿易關係。建立這種關係的前提是通過價值鏈的傳遞、渠道功能的完善。最終建立牢不可破的渠道壁壘與行業壁壘。4．提供一站諮詢式服務。不僅要給下遊客戶提供良好而規範的「硬體」服務．而且，為了「籠絡」下遊客戶．還要適時給他們提供一些延伸服務，比如培訓下游經銷商的人員，為客戶提供經濟諮詢、行業信息，為下遊客戶提供諸如庫存、財務、人員等方面規範化管理的建議，提供一站式服務。最大限度地為客戶提供增值式服務。當然，與下遊客戶關係的建立，也需要良好客情關係作「潤滑劑」，要通過日常的情感交流與溝通，不斷改善客情，從而最終贏得下遊客戶的「芳心」，使之忠誠與長久。總之，中等經銷商要想擺脫「生死劫」難題，藉以實現「風凰涅磐」的巨變．就必須在自身定位、發展模式、產品組合、銷售策略、下遊客戶關係等方面主動實施改善計劃，以市場為核心。以策略為準繩，以客戶為手段，從而靈活應對市場變化，不斷挑戰自己．更快地跨越發展的「生死坎」、「鬼門關」。經銷商整合：成就自我強勢升級英昂林經銷商合作形式有鬆散的聯合形式，也有高級的整合形式，如果把「人以群分、情趣相投」的聯合看成是經銷商相互之間找情人的話，那麼整合形式的合作，顯然關係就穩固很多。因此姑妄稱為「找老婆」。中國的經銷商面臨兩個敵人，一是國內現代商業的快速擴張，二是跨國企業的大舉進入，傳統的經營思路和經營模式根本無法對抗集團化、集中化作業的進攻。現階段，經銷商的發展空間還在，選擇空間還很大，限制經銷商做大做強的恰恰是其自身的觀念和意識。「生意好做伙兒難找」是導致經銷商資源被大量重複與浪費的根本原因。經銷商只有整合才有出路，只有整合或聯合靠集體的力量形成規模效益．才能提高應對市場競爭的能力。經銷商整合，不但在產品買賣上能夠獲得高的回報，而且在資本經營層面也有相當大的空間和機會。無論是進入產業，向上整合生產廠，還是聯合打造自有品牌，像廠家那樣靠品牌來產生銷售溢價，獲取品牌收益，即使在聯合初期靠實力呈現的通路品牌價值也是一種不容忽視的商業力量。 因此，經銷商要發展．首先要學會合作與聯合，其次要有肚量被整合。1．無論聯合還是整合．心態是第一位的。經銷商單打獨鬥的結果只能是兩敗俱傷，被廠家各個擊破。在一些現代業態發展比較迅速的城市，傳統經銷商的生存空間被快速蠶食，發展快速的門店猶如抗日戰爭時期的「牢籠政策」，先將分銷商到處飛的貨流截斷，然後靠門店的巨大客流吸附、靠成熟的現代經營模式將區域內的消費者悉數打盡。逼著經銷商去拼實力、拼耐力，最終使經銷商因現金流枯竭或應收帳款風險加大而衰亡。走訪發現，從漫天飛的分銷商到終端控制商的轉變，成為諸多中小經銷商生存的主要出路。但是從消費者的消費習慣上看，這些經銷商的生存狀態其實很危險。危亡時刻，只能儘快達成統一戰線，因此，以前「同行是冤家」的意識要摒棄。有錢大家賺，團結就是力量．同行是夥伴而非對手。只有合作才能達到共贏，只有別人賺錢自己才能賺錢，等到別人也不賺錢了，那肯定是這個行業沒有空間了。講合作的心態．還需要具備分工的意識。以前自己做「山大王」．習慣發號施令，現在要逐步適應合作的集體決議的經營方式。最後一點，也是最關鍵的一點。就是要經受住考驗，在更大利益誘惑的情況下能夠堅定信心走聯合之路。沒有長遠眼光，做什麼都不會有收益。2．經銷商發晨壯大的三種方式： 廠商聯合、自主發晨和商商聯合。經銷商發展壯大的具體經營模式很多．但是從發展力量的方向而言主要有三個：向上傍廠家的廠商模式，通過自身修鍊提升能力和實力的自主發展模式．橫向聯合同行有錢大家賺的商商聯合模式。現實中，傍廠家大款的很多．這也是很多經銷商比較擅長的．但是怎麼選擇這個「大款」也是有講究的。這個「款」只要有點就可以。不要求大。曾經有個經銷商因一個偶然的機會遇見行業中一個不出名企業的老總。見識到這個廠的產品，認為這個產品質量不錯．他通過進一步了解發現：該廠家的市場作業比較紮實。於是就簽下長期經營合同。現在這個經銷商每年代理這個廠家產品的利潤就將近1000萬，而這個廠家並不是名牌，而且產能也未見擴充，這是我們所見盈利能力最高、現金流最好的經銷商。自身修鍊提升的生存空間不是很大，而且就多數經銷商來說，可能獨立發展的時機已經不再具備。前面講的那個發展很快的經銷商不但具備市場策略意識，而且其公司的資金是其父親以前經商積攢下來的。沒有資金做後盾，在這樣激烈競爭的時代．根本無法達到快速發展的目的。平地起高樓的時代已經成為了過去。就此而言。經銷商橫向聯合是中小經銷商壯大實力的辦法，也是有效抵減市場過分競爭的辦法。但問題在於．經銷商之間的聚合與日常生意形式是經銷商自身很難把握的，經銷商做銷售和內部管理可能不需要外腦，但是聯合是需要外腦的。橫向聯合可能首先需進行產品代理方面的整合．把以前分散的進貨渠道統一起來．以統一的合約形式固定下來．把產品與銷售模式結合起來才能保障經銷商最終盈利，畢竟利潤才是合作的根本保障。產品聯合方面。產品訴求一定要鮮明，越是新產品越好操作。再就是進行市場和合作者的初步調研，找到理念相同的客戶，然後對這些客戶的經營情況進行分析，了解其產品結構、狀態與需求．對聯合體內經銷商的觀點應當是雙重的：服務和管理。經銷商聯合力量的壯大．區域網路價值的產生甚至溢價，說是整合，確切地說應該是被逼合的。假如生意形勢好的話．經銷商打死都不會參加聯合。正是因為生存的壓力大了，才可能最終走到一起來，耐心坐下來商討未來的發展出路。但是經銷商之間的整合，對於有企圖擔當行業主導的人來說，不是光有熱情就夠了，還要有籌碼一資本、全面的生意發展能力，最後還要有不厭其煩開會協商的耐心，因為這個整合不是一天兩天能夠完成的，要像太極那樣來回磨合。第一．無論何種形式的發展模式，必須經過「利益共同體」到「命運共同體」的過渡．這是中國商業文化決定的。中國的商業文化是比較隱秘的，甚至只在乎老闆一個人的生意悟性。在這種情況下．商業經營的任何過程都有秘密的成分。商業無處不在．這是東西方生意理念的不同．同樣也是中目商業文化所造成的。經銷商一方面把自己包裝得嚴嚴實實。一方面又對別人的生意充滿無限好奇，而且在這之下是其獨特的財務經營秘密。還有就是「寧為雞頭，不為鳳尾」的人生處世哲學，經銷商還是比較在意輩分的。從這幾個方面來說，經銷商是不希望自己的生意被過多洞悉的，更不用說主動敞開心扉容納新的集體生活。於是，聯合就成了相對較中庸的能夠被接受的方式，通過資本或產品的事實生意關係切入，逐步擴大其共有生意部分，從而打消其顧慮心態。經銷商整合，宜早不宜遲，宜穩不宜急。第二，無論是資金還是網路，只能「聚集」不能「兼并」——經銷商經營性固定資產太少。從企業到終端這樣巨大的空間，整個經銷環節的流動性是很強的，即使投入資金買來的店依然無法在資產表上體現出來．而倉庫或經營場所很多是租來的。庫存多的可能也就那麼幾百萬．而且也處於流動狀態之中，真正具有相當價值的網路恰恰是存在老闆一個人的人脈里，根本無法防範資產風險。因此．經銷商之同的合作或聯合不能像製造業那樣實打實，而是要分析其生意關係，了解其利潤來潭，找到對所有經銷商都很關鍵的、有掌控價值的資源或經營要素．逐漸從利潤增加的角度來吸引聚合，而非硬性兼并。現在看來靠產品輸入或採購是不錯的選擇。兼并是一個合作的辦法，但相對來說風險會比較大。第三，聯合是必要的全面磨合——議識、能力、經營模式、管理等，很難一步到位進行整合。經銷商的合作肯定會遇到相當的問題和阻力．困難會相當大。除了利益引導之外．對理念和具體操作方式的磨合難度也要有充分的考慮。這個過程可以考慮引入專業人員從專業的角度來反映趨勢，引導思維轉變。因此．服務是很關鍵的。服務體現的是對其生意進行顧問的角色功能．而經營知識則是對其經營意識進行引導的工作，其規格也比一般的座談會、培訓會高一些．是持續地深入生意發展的輔導模式。因此。這種模式不但是對一般習慣的市場管理機構和職能作出改變，還要在具體交流內容上進行系統設計。對這些合作者就要像集團公司對待市場總監或事業部總監那樣。以引導和JlL務為主．溝通的內容範圍很大。這種商業模式的管理主要體現在對經營結果事實的陳述與把握上面，靠事實來引導經營結果。經銷商整合的關鍵還在於前期提供的整合形式與內容是不是能夠服眾。縱觀農藥行業發展，為什麼到現在沒有海爾一樣的大企業?將來會不會出現國美電器這樣的超級渠道商?無論過程怎樣，有一點是肯定的：這種情形一定會出現，只是時間問題，這既是機遇也是挑戰。留給廣大經銷商的問題是，該如何把握和應對。經銷商做強做大的前提是，只有從找情人的心態變成找老婆的心態才能夠實現真正的合作，以對抗上下兩極夾殺，進入自由、自我的經營階段。農資經銷商：你的利潤哪去了?「輕輕地我走了，正如我輕輕地來」。這是農資經銷商利潤在無形中流失逝去的最好寫照!為什麼現在的農資經銷商雖然一年到頭含辛茹苦地勞作，到頭來卻還是「竹籃打水一場空」似的白忙乎?難道有人運用了「吸星大法」，將經銷商的利潤都吸走了?看來。經銷商是該好好檢討一下自己，仔細算一算賬，來個全面的盤點．深挖到底是虧在哪裡了!不管經銷商心裡是否有一本清晰帳，總體看來，經銷商沒能在一年的辛苦過後賺取合理的利潤，主要是以下一些原因：問題一、不少農資經銷商沒有利潤概念現象：一些經銷商只有產品進與出的價差概念，成本費用觀念較弱，很多時候利潤被無控制的成本和逐漸上升的費用吞噬了。利潤是營業收入減去各項成本和費用之和，試問有幾個經銷商有這種演算法?不少經銷商只知道收入，卻很少考慮成本與費用，也不知道產品的合理價差該如何設計。經常感覺產品的價差不錯。卻沒想到減去成本與費用後．這個價差不大，完全是在虧本經營。提示：所以，有點財務知識是非常重要的。否則永遠不知道自己的利潤是多少．應該是多少。有點理財觀念是重要的，否則怎麼當好這個日進日出金額達幾萬甚至幾十萬的店面的家?問題二、不少農資經銷商搶市場大於要利潤現象：經銷商迫於自己在市場上的地位，無時不受到企業(上游)、同行(同行是冤家)、下游(二批或終端不再忠誠於一家來進貨)、新興渠道(現代商超等超級終端)的擠壓。同時，由於企業規模小，抗風險能力有限，經常不得不將本來已到手的利潤再投到競爭中去，進行痛心的砸價，以保市場地位，保生存空間。很少有經銷商看遠一步．化敵為友。整合各個方面的資源進行資源互補或聯盟。惡性競爭去互相搞亂市場，沒有雙贏，肯定是雙輸。提示：同是一個戰壕的戰友，為什麼不能握手言和。共同發財呢?問題三、農資經銷商能從管理當中取得效益的不多現象：都說「從管理中要效益」，市場管理、人員管理、產品管理、財務管理、庫存管理、價格管理、車輛管理等等，都能產生收益，而很多經銷商卻與之無緣。貨款管理不理想，該催收的不收．貨款的利息損失與利潤相抵之後可能還虧；價格管理不行，導致價格越賣越低，利潤流失越來越多；人員管理不行，導致人浮於事，白白將利潤化作了不幹活的人的大量工資額；隨手開支．也不計賬，到頭來花銷大於收入；無目的不節制地陪廠家代表和領導吃喝玩樂。支出卻並不於業務有益，產生不了效益 ……如此這般，根本不做經營管理． 何來效益?提示：學習管理方面知識，請點專業管理人員，都是必須的。問題四、各個環節摩擦損耗太多現象：內部不是一個和諧的系統。不該現在進的貨卻進了，結果佔了資金，也極大可能引起另外一種暢銷產品的斷貨；車輛經常維修，大筆的維修費用不得不出，如果出現車輛撞人之類的大事故那就更不得了；產品損耗嚴重，破損太多，廠商不予補貼；經常丟了產品都不知道，也沒辦法核計；產品過期了不知道，只得折價大甩賣； 損失！......如果每個環節都將利潤損耗一筆，如果任何一個環節最後都能導致產品銷售不正常，這樣，利潤就如流水，流一點，漏一點，最後當然導致利潤乾涸!提示：多看一步，多想一步，注重內部運作的協調性和周密性。問題五、營銷水平有限．經常不知道如何做促銷或投入現象：本來最多只能投一元錢，卻不知怎麼就衝動地投出了三元錢；不該促銷，應該觀望的時候，卻來一個大降價；不知道開發新市場。卻寧願在競爭最激烈的地方死挺。經銷商雖然經營靈活，但套路往往欠缺。解決問題更多的是「拍腦袋作決策」。即使考慮問題。也比較片面。如迎應同行降價。就不知道可能用封鎖終端來得更好。提示：從廠家多學習和參悟一些先進的經驗，或多接受一些相關的營銷培訓。問題六、沒有合理的產品體系現象：沒有合理的產品體系．也就沒有利潤結構體系。經銷商每年都找新產品，即使找到一個好產品，卻不一定與原來產品搭配最好．不是一個能讓經銷商賺錢最多的產品系。如一邊賣飲料，一邊卻在賣拖鞋；手上有了好幾個名牌產品，卻一個也不賺錢，也沒有一個高利潤產品(純粹干體力活)……提示：產品重要．產品結構更重要，找一個黃金搭配的產品體系。問題七、不能從軟性服務上要利潤現象：這是經銷商獲取利益不理想的最大原因!現在的經銷商服務意識還不強，也就是對消費者的了解及下線客戶的服務還嚴重不足。要不兢是坐商．不予送貨，只能由二批或終端來自提；要不就是不退換貨．造成消費者或下線客戶的經濟損失；要不就是送貨不及時……提示：作為中間商．服務本來就是經銷商的最起碼的經營思想．也是經銷商迅速取得差異化優勢的法寶!經銷商的利潤哪去了?沒在廠家處，也沒在消費者那裡，都還在經銷商自己這裡!但是．經銷商要想取得這些利潤．必須勵精圖治． 勤於管理．不斷探索出適合自己的創利之路。在農資行業。要有大發展就要做大經銷商。但是．並非每個經銷商都能成功升級為大經銷商。畢竟。大經銷商要承擔更大的風險．要應付更多更複雜的事情，要付出更大的精力和心血經營自己的市場。儘管困難重重．但並不能阻擋眾多經鋪商追求成為大經銷商的夢想和渴望。其實。做大經銷商，說難不難。說易不易。關鍵在於你是否擁有大經銷商的大思想?大經銷商之大思想自踏足農責行業，接觸過大大小小無以數計的農資經銷商，但真正具發展潛力、讓筆者佩服的經銷商卻堪稱鳳毛麟角。在實際經營中，不少經銷商宣稱自己有多少多少配送車輛、經營多少多少知名品牌，一年做多大多大銷量，但這些看似強大的經銷商，能否經得起行業整合的考驗，能否在保持業績的基礎上持續發展，卻著實堪憂。一個偶然的機會，筆者遇到廣西省一市級經銷商老劉，簡短的一段對話。讓筆者不僅感受到了他的力量，更前所未有地感受到了大經銷商大思想帶來的震撼。老劉所在的市場以柑橘種植為主．是一個極具市場潛力的經濟作物區．被眾多廠家和大小經銷商所看好．各種各樣的產品、各種各樣的營銷模式輪番登場，市場競爭較為激烈。在這樣的市場中，任何廠家和經銷商想分得一杯羹，無一例外都要付出很大的代價。同樣．老劉對這個市場也很感興趣．他表示自己不會因競爭慘烈而放棄這個讓人心動的市場。經過冷靜的分析，老劉決定用一種全新的、更適合目標市場發展的營銷模式開拓這片未來將屬於他的疆域。為此，他選擇了四劍突擊： 自營零售店——快速佔據目標 市場柑橘重鎮老劉選擇在該市每一個柑橘重鎮開一個自己的農資零售店，這些店全部以他人名義經營，但具體運作歸老劉管理。這些零售店不僅經營老劉自己運作的產品，還可經營其他經銷商運作的具有市場優勢的產品，並積極配合其他經銷商和廠家做市場推廣等活動。老劉說自己運作這些零售店的意義在於：1．迅速了解近期發生的柑橘病蟲害、農民的用藥習慣及規律，及時引進適合市場的優勢產品，並通過自己的零售店迅速推廣。2．了解其他經銷商和廠家的產品結構和經營思路。所謂「知己知彼，百戰不殆」，了解競爭對手的信息，才能及時制定並調整自己的經營思路和營銷策略。3．掌握終端果農的信息，建立客戶信息資料庫。及時進行回訪，組織各種培訓和產品推廣活動，切實把農資產品作為生產資料去經營，持續為農民提供必要的優質技術服務，而不是把產品當作快速消費品去經營。增值服務——做好零售終端．幫下游賺錢由於老劉一直從事的都是農資批發配送。所以終端配送稱得上是拿手好戲。為把這方面的工作做到位做細緻，老劉在原來的工作基礎上，又重點開展了以下幾項工作：1．重視自己的核心客戶，對客戶進行分等劃級，每一等級都有專門的銷售經理進行管理和維護，為不同等級的客戶提供不同的服務和銷售政策，並根據客戶的實際情況，幫助其制定發展目標和營銷方案。2．按照客戶的需要，派專業植保技術人員到零售客戶處開展農資產品的使用指導和培訓，為自己的零售商客戶營造一個好的銷售環境。3．設置專門的試驗田和產品實驗推廣小組，每到一個新的產品就進行實驗。之後．再邀請自己的零售老闆和自己的大果廠客戶到試驗田參觀實驗效果。農產品流通貿易——為果農提供超值服務老劉說．未來的農資市場，是以農民的需求為導向發展的。經銷商不能只做自己想傲的．要做農民想讓我們做的．要根據農民的需求，逐漸為農民朋友提供一站式服務。其實，農民朋友最害怕的不是柑橘有多少病蟲害．也不是防治病蟲害的過程中有多麻煩．他們最擔心的是忙活了一年．操心了一年，能否有個好銷路．得到個豐收年。為此．老劉計劃儘快將農藥這一塊交給自己已培養好的愛將去管理，自己則抽身出來組建另外一個團隊，開始進入柑橘流通貿易領域，組建自己的柑橘流通貿易公司和交易市場。一旦機會成熟．老劉會推出一個大膽的嘗試：結合自己的農資服務公司，成立一個柑橘交易俱樂部，邀請全市的大小果農加入俱樂部，俱樂部成員和自己的農資服務公司及柑橘流通貿易公司簽約，由自己的農資服務公司為果農提供一年的農資使用指導。使用公司提供的配套產品和服務務(包括農藥、化肥、葉面肥、植物生長調節劑、除草劑等產品供應以及公司推出的農藥噴施、下肥、柑橘整枝打權和摘果等)。收穫時，由自己的柑橘流通貿易公司負責以高出市面多少的價格進行收購。這樣以來，就可以直接跨過零售商這個環節，直接服務於農民客戶。不但避過了越來越激烈的市場競爭。而且運做成熟以後，柑橘流通貿易環節也會產生相當的利潤。貼牌生產．做農資品牌——整合資源．贏在源頭既然農資企業可以在每個區域市場推出不同的品牌和產品，並取得成功。那更了解市場的經銷商為什麼不可以在這個市場傲自己的農資品牌呢?具備發展實力的經銷商，還有望向上整合生產企業。成立一個自己的農資技術團隊，研發推廣自己的農資品牌，贏在供應源頭。當然，筆者或許只是領悟了老劉思想的冰山一角，在此期待老劉的事業能夠取得成功，也希望各位尊敬的經銷商老闆能從中得到一絲啟發。最後。和大家分享一句給了筆者個人很大啟迪的話：在這條沒有盡頭的賽道上。我們只能處在兩種狀態．不停奔跑或被淘汰出局。而能進入下一輪競賽的前提，是不斷在每個賽段上找到奔跑的方向!衷心希望：各位經銷商老闆能在未來找到和找對自己奔跑的方向，做一個賺錢的經銷商!第二章 經銷商要從營銷思路上賺錢思路就是方向，從營銷思路上賺錢就是從營銷方向上賺錢；思路就是思想，從營銷思路上賺錢就是從營銷的指導思想上賺錢；思路就是預見，從營銷思路上賺錢就是通過營銷預見力賺錢；思路就是籌劃，從營銷思路上賺錢就是通過營銷籌劃賺錢；思路就是判斷，從營銷思路上賺錢就是用準確判斷賺錢；思路就是智慧，從營銷思路上賺錢就是用營銷智慧賺錢；思路就是招法，從營銷思路上賺錢就是通過營銷招法賺錢；思路就是方向從營銷思路上賺錢就是從營銷方向上賺錢思路就是方向和線索；經銷商的賺錢思路是其在觀察、理解、認識市場形勢時的思維活動中所形成的思考路線和構思蹤跡，是其理性思考的線索及探求問題的途徑；所謂思路決定出路，出路決定財路，是說只有思路清晰、脈絡分明、方向明確、效果明顯，才能做到財源滾滾。「賺錢思路」是「賺錢思維」和。賺錢路徑」的結合。「思」是賺錢的想法， 「路」是賺錢活動要遵循的線路。一條路不論是筆直的還是彎曲的，都必然是一步一步緊緊聯繫著的，不能中斷，否則，「路」就結束了。市場經濟條件下，只有飽和的思想，沒有飽和的市場；市場並不缺少，缺少的是發現，是獨具匠心以及賺錢的思路。思路決定錢路，有什麼樣的思路就有什麼樣的錢路。東北是我國參茸主產地，但我國最大的參茸市場卻在根本不產參茸的浙江溫州蒼南靈溪，這裡的參茸價格比東北產地還要低。究其原因，是溫州人在東北購買大量參茸後，在靈溪以低於市場價格10％-20％的價格賣掉。形成供銷關係後。東北人往往答應一年或半年結帳一次。如此一來。溫州人迅速賣掉參茸換成現金，在半年或一年的時間裡，用這筆不需支付利息的錢可做其它生意10-20輪，東方不亮西方亮。另一則故事是這樣說的，很遠的地方發現了一座金礦，為了得到黃金，人們蜂擁而至。可一條大河擋住了必經之路。不少人準備踏進河裡游過去，但水流湍急，游過去即使不喪命也會筋疲力盡，而且採金工具難帶_。更多的人則準備沿著河岸走到有橋的地方過河，但橋在極遠的地方，時間等不及。大家左思右想不得其果。只有一個精明的年輕人想：為什麼非要去淘金，買一條船搞營運，接送那些淘金者，照樣可以致富。小夥子迅速行動，在極短的時間裡就發了大財。事實證明，賺錢的經銷商並不一定是大經銷商，但一定是具備思考素質的經銷商；成功的經銷商並不一定非要擁有資金、實力、經驗，但成功的經銷商一定具有賺錢思路的素養。錢從市場賺得，不同的經營思路會帶來覺然不同的線路。經銷商的賺錢之路各有不同，但成功的經銷商在經營思路上卻具有共同特點：他們的思想觀念決定了他們的事業能夠走多遠；他們在與對手的較量中，獨特的思考方式會使其贏得競爭優勢；他們深信精耕渠道和終端對業績提升的作用和意義：他們善用積極的方式開拓市場；他們具有品牌影響力，專業的定位決定了他們在行業內所處的地位：他們善於用組織的核心修鍊把隊伍帶向更高的成長空間．他們是一個把團隊演繹成學習型組織的導演者。同樣，問題經銷商在經營思路上也具有相同或相近的共性：他們對銷售的理解是「賣產品」，缺乏「市場」概念和意識；以消極心態做市場，。等、靠、要」依賴心理嚴重：不願意自己投放資源做市場；市場運作粗放，市場管理能力弱；不願認真耕耘市場，投機取巧賺錢；促銷資源沒有投放到市場開發與維護上，沒有把費用變成利潤：不認真了解市場情況，對當地市場特點一無所知或知之甚少：沒有認真調查和分析消費心理，不能把握消費趨勢：重視眼前利益甚於長遠利益：缺乏「推廣」能力，缺乏對產品進行二次策劃的能力；產品推廣存在盲目性、短期性；缺乏終端運作能力：缺乏銷售創新能力，「只會做促銷，不會做市場」；粗放式做銷售，不會進行精益化營銷：不善於發現和把握新的市場機會：缺乏服務意識，對下遊客戶服務不到位，對下遊客戶深度服務能力差：不善於與客戶進行溝通，缺乏更有效的客情關係維護手段；不能為客戶提供增值服務；不重視信譽，不注重樹立自己的品牌商譽。向左轉向右轉 目前國內的太陽能熱水器品牌眾多，名列前三位的清華陽光、皇明、華揚的市場份額均只佔約3%-5%，前20位企業累計市場份額也超不過50%。太陽能熱水器行業內的經銷商更是多如牛毛，競爭相當激烈。當年．清華陽光青島地區總代理周輝軍剛進入太陽能熱水器這個行業時，生意相當清淡：專賣店每日來店諮詢、購買的顧客寥寥無幾，一天也賣不出一台。經過觀察，他發現很多消費者根本不認識太陽能熱水器這種新產品，所以也很少關注產品信息，更談不上購買。時間一長，他經營太陽能熱水器的信心就有些動搖。後來，他參加了清華陽光在青島召開的全國經銷商大會以及大會對經銷商進行的市場營銷和行業經營方法的培訓。通過這次洗腦般的培訓，他開始轉交做市場的思路，不再期望消費者會在買方市場的今天主動上門，而開始主動走出去，主動出擊，通過小區促銷、廣場活動等形武把產品推出去，將「人氣」引進來。結果經過幾個月的不斷推廣．購買者逐漸多起來，從此逐漸打開了當地市場。向前看．發現市場藍海我們永遠是向前看的。有些行業的開創者往往也是第一個死亡者，那是因為他的思維方式是向後看。 ——天食經貿人語錄在臨沂食品行業，無論產品代理還是生產轉型，天食經貿都是很典型的代表。這家2006年在臨沂銷量增長了50%的經貿公司，已成功開創了一個新的經營領域——蒙山特產。廠家和終端的直接對話，是臨沂市場的發展方向。經銷商最終會轉化為物流配送公司。所以．有自己的市場和網路的經銷商，都會考慮向生產上游廷伸去做自己的品牌。山東蒙陰沂蒙山綠色食品有限公司是專門運作蒙山特產的。現在整個經營業務已經實現了商貿和生產兩條腿走路。發現特產藍海有些偶然性。當初，該公司在經營代理產品的時候，遇到過不少想要地方特色產品的客戶和消費者，尤其是禮品裝。他們考寨當時臨沂的特產市場後，從中發現了巨大的商機：地方特產的瞢追情況是包裝比較粗糙，價格比較低康，難以獲得想選擇特產作禮品的人們的青昧。隨著近幾年消費水平的提升和消費結構的變化，人們對原生態綠色食品的興趣越 來越大。與一般的名煙名酒等責重物品相比，地方特產很實在，具有既能溝通情感、表達心意，又能避免行賄嫌疑的優點，而且八百里沂蒙山區為發展地方特色產品提供了充足的資源。在產品綠色保存的基礎上實現禮品包裝後，天食蒙山特產的市場需求不斷擴大，特產札品的生產也逐漸獲得完善。目前天食的特產禮品已經發展成銀杏、全蠍、山珍、山野菜、農家小菜、干雜、花生油、土布工藝品等八大系列上百個品種。正式操作市場兩年後，蒙山特產的銷售不斷上揚。在這種情況下．商貿與生產兩條線實現了很好的配合。食品公司負責產品的深加工，對外招商以及市場運作則由經貿公司進行運作，商貿公司的網路對推動特產的發展起到了很大的作用。更為關鍵的是，蒙山特產填補了特色市場的一個空白。目前，新市場開發都是客戶主動上門洽談，對終端的供貨也以超市自採為主。現在，天食公司在臨沂高新區又投資了1萬平方米的新廠區，精做綠色食品深加工。鑒於特產禮品的性質和定位，天食商貿運作市場時選擇了專做商超渠道。進入超市時，天食商貿會要求店方為自己的特產設置專櫃陳列。集中陳列不但方便了消費者購買．更重要的是突出了產品特色和品牌形象。特產都具備不為人知的特點，所以天食商貿在每個專櫃一般都設置有導購員進行解說武促銷。結合地方文化介紹地方產品的特色之處，很容易激發消費者的購買慾。在促銷上，天食商貿從來不單純推廣高附加值高價位產品，而是針對購買者所要贈送目標的特點和需要。給他推廣所需產品。蒙山特產的「特殊」之處，不僅在銷售時需要詳細的解說，還在干有很嚴謹的售後服務。售後服務主要處理的是電話諮詢，很多蒙山特產的使用者，會打電話諮詢產品的加工工藝、使用方法以及用後效果。產品進入市場之初，天食經貿把「沂蒙老區」特產定位在了高端。為了既能體現地方特色．又能體現沂蒙老區精神，天食經貿在特產的內外包裝上都花了很大的力氣。永遠向前看是天食經貿的座右銘。雖然市場前景看好，但「沂蒙老區」特產的發展依然面臨困惑：剛剛在特產行生打開市場，天食特產就受到很多低質量小品牌的衝擊。其實．任何一個開創了特色新產品的企業都無法避免被跟進甚至仿冒。關鍵問題是．當身後出現了大批追隨者的時候．領跑的企業是向後看還是向前看。「我們是向前看的。有些行業的開創者往往也是第一個死亡者．那是因為他的思維方式是向後看。實際上，開創者應該永遠領先於跟進者，所以我們做產品永遠不看對手。我們做臨沂特產不是最早的一家，現在模仿我們全蠍產品的企業很多，但每年我們都會推出品質有保證的新產品．並在產品賣點上不斷突破．這樣別人永遠跟不上。一個企業的發展，競爭思路很重要。」天食經貿人這樣說。變臉的線索麵對市場，經銷商要生存，就要適應市場變化；要發展．就要駕馭市場變化。經銷商要賺錢，可如何賺錢不是自己能做主的。經銷商賺錢控制不了的因素是什麼？一營銷難度，不能指望營銷的難度係數有朝一日會降下來；二是成本費用，不能指望終端費用成本會減下來。這樣．經銷商的處境將越來越艱難。經銷商賺錢的出路在哪裡?根本出路就是轉交思想，要變臉。變臉的思路有兩條，一條是「傍大款」，即只做大廠商的經銷商。條件是把自己所擁有的「資源和網路」作為「姿色」。「功成名就」的大款不好傍，並且進入門檻較高，即使進入，裡面的「美女」早巳雲集，想顯山露水並不客易。在此情況下，還可以轉而考慮一下新進入的「大款」。這些新責在市場投入期會斥巨額投放拉力廣告，也會在銷售獎勵政策方面有所吸引，此外，在包括隨貨搭贈、鋪貨獎勵、再次進貨獎勵等方面的返利額度上也相當有「吸引力」。經銷商交臉的另一條出路就是向真正的企業轉變，即經銷商要有事業心，要考慮得長遠一些，做自己的企業。通過買斷名牌獨家經營，與廠家建立營銷資源與品牌的強強資源聯合，從企業規模和經營水平上，交傳統意義上的經銷商為現代經銷企業。 思路就是思想從營銷思路上賺錢就是從營銷的指導思想上賺錢經銷商賺錢思路是經銷商經營活動總的指導思想；指導思想的形成有其過程，指導思想一旦形成就會對經營活動進行規律性的導航；指導思想在解決如何賺錢的問題時，會成為分析方法的依賴與行為步驟的靈魂。 指導思想是系統的、根本的思想。經銷商的一切經營活動都需圍繞一個根本的核心思想進行。這個用以指導經營的核心思想就是指導思想。事實證明，一套明確的、始終如一的、精確的指導思想可以在經銷商賺錢過程中發揮極大的效能。不同的指導思想，必然導致不同的賺錢路徑。在「做專做強」的思想指導下，經銷商會冷靜分析自己的現狀，明晰自身定位，改變原有的代理模式，向專業化發展。集中在某一具體行業，利用好自己有限的資金，集中代理其中某一家或幾家的品牌，提高自己上游製造商中渠道價值鏈體系中的作用，搏取更多的話語權，做上游製造商的代理商大戶。在「終端為王」的思想指導下，經銷商會憑藉自己在某一行業或領域內摸爬滾打多年所具備的豐富經驗、與廠家和同行及周邊的人脈關係，將自己改造成終端商，畫地為牢，佔山為王，保證自己在終端商的路上越走越順利。 在「買斷競爭」的思想指導下，經銷商會通過買斷方式，擁有製造商在某一區域內的品牌。通過買斷上游製造品牌的某一特定區域的經銷權，成為其區域或全國總經銷。通過這一排他性的方式，擺脫其它競爭對手與自己的競爭。在」自創品牌。的思想指導下，經銷商會通過委託上游製造商生產萊一產品後貼上自己的品牌，依靠自己在流通領域的豐富經驗和人脈關係、渠道等資源。 在賺取產品差價的同時，獲取更豐厚的品牌利潤。在「經營轉型。的思想指導下，經銷商可能選擇突出自己的物流功能做大型製造商的。第三方物流」提供者，雖然利潤率可能要比以前有所下降，但經銷商自己的營銷費用在直線降低的同時，走貨量卻可以直線上升，加上廠家的年終返利，綜合利潤水平不會太低。在「次優品牌。的思想指導下，經銷商會尋找合適的中小企業品牌來代理，雖然上貨量不如經銷大企業品牌來得多，但中小企業品牌的利潤空間比大品牌大，並且更容易從製造商處拿到政策，賺錢的空間不會比經銷大品牌差。總之，指導思想是經銷商拓展財路的根據，是經銷商價值觀念與賺錢活動的確認．在此基礎上形成的基本設想、競爭優勢、追求目標才是量適宜的。 當然，經銷商指導思想是經過日積月累的思考、努力及實踐才能形成和實現的。峰迴路轉經銷商新形勢下，經銷商的指導思想在發生交化，可歸納為以下幾種具有代表性的轉變。1．從「大象」型向「螞蟻」型轉交很多經銷商習慣於把自己定位為廠家所有經銷商群體中的「大象」。「大象」型經銷商的指導思想是：與廠家的領導更親近些；爭取更多的廠家資源；奪得更大的經銷區域；讓其他經銷商敬畏；讓更多的分銷商臣服；適當拖欠些貨款；阻撓一下市場規劃和調整；一旦不被餵養和照顧．就發出死亡威脅；「象」大招風，如果抵制不了競爭對手的引誘就可能倒戈。不吼自威的「大象」．煞是威風。「螞蟻」型經銷商的指導思想是：吃得少，視產品運送為第一要務；勘勞，不問投入，易滿足；追布各地，能讓廠家的產品配送及時；聽話，只顧埋頭苦幹；易服從，不會讓廠家擔心欺負到頭上來；總能找到食物吃，很容易在市場上找到收益；競爭對手很難進行攻關，將其「招安」過去。「螞蟻」型經銷商會有效地服務於市場，服務於消費者，具有精湛的運作功夫，進行細化運作。2．從「功臣」型向「小卒」型轉變「功臣」型經銷商的指導思想是：居功自傲，「我經銷廠家產品居功至偉，廠家不會把我怎麼樣的」。「功臣」型經銷商轉變成「小卒」型經銷商．從指導思想上是從奇貨可居式的賣貨到細緻化服務的轉交，完成此種轉型的要點在於：經銷商在整個渠道運作鏈中做好定位，調整自己的主導思想，協同廠家將產品運作成功。3．從「前輪驅動」型向「後輪驅動」型轉變 』「前輪驅動」的指導思想是：首先想到且永遠想到的就是「現金收入」，目光較淺，沒有意識到先有市場而後才可能有利潤。「後輪驅動」的指導思想是：暴利時代已經過去，在徽利時代甚至「無利」時代，要想取得長遠發展，必須在生存與發展之問找到平衡點，沒有「後輪」的支撐、力度與深扎的根基，就不可能跨越市場陷阱。4．「梳子」型向「扒子」型轉變從原來只顧從廠家的投入中剋扣或截留資源，只顧在廠家身上「梳得」一點點利益，轉交為「地扒子」．在市場上靠自己的服務對產品進行增值，從而取得可觀的收入。5．「向日葵」型向「青松」型轉交仰慕企業不如自己立足根基、厚積簿發，走自己的路，成就強勢的商業企業。如以公司化、規範化為基礎，成立專門的商貿公司、獨立的配送公司、多元化集團公司等。從「向日葵」到「青松」．這是徹頭徹尾的改變，是指導思想的升華，是公司運作模式的「質」的突破。這種轉型需要更加規範化的運作與管理，需要有先進的經營理念，需要有對市場的深刻認知，需要具備一支精誠團結、能打硬仗的營銷和管理隊伍……在從「向日葵」到「青松」的轉型過程中．起主導作用的已不再是局部的貨物快速分銷能力，而是經銷商的指導思想統領下整體的經營管理能力。保定維然經銷商王哲的「兩本經」保定維然商貿是一個多渠道的銷售公司，公司下設銷售分公司、專營零售店、銷售渠道部(KA部、餐飲部、直銷部、外縣銷售部、團購部、倉儲物流部、財務部等)。代理娃哈哈等多個知名品牌．是保定地區的佼佼者。作為一個成功的經銷商，維然量突出的經驗是有明確的指導思想．而這種指導思想又集中體現在念好兩本「經」上。 一本是管理經：「作之君，作之師」。一個管理者，不但要作為領導(君)督促下屬，同時，更要像老師一樣去教導、協助下屬履行工作所賦予的責任。王哲認為，「管理」是可以分開解釋的，即：管和理。「管」是權力，用之去督導一件事；而「理」是責任，負責去理順一件事，管理者不僅僅要做到身先士卒干工作，更重要的是要指導下屬如何完成工作。一個新來的業務員去跟客戶談判，回來後愁眉苦臉。一問原因，原來他在向客戶推薦瀘州老窖頭曲時，對方對產品的價格、包裝提出異議，他再三努力也沒能達成共識，合作意向自然也就沒能達成。了解這些後，王哲首先告訴這位業務員，客戶提出了異議。就表示他對產品感興趣，否則他不會在包裝、價格上提出自己的意見。隨印他親自帶著這位業務員，再次拜訪該經銷商。見面後王哲以瀘州老窖的品牌知名度、產品特性、價格特點以及銷售環境作為切入點，與對方進行充分溝通，並在達成意向的基礎上及時向對方提出量的要求，幫助對方分析所在區域市場的形勢，使對方建立對推薦品牌產品的信心。該業務員一直跟在他身邊，看到了他與對方交流由僵持到緩和，再到達成一致、簽訂協議的全過程。另一本是銷售經：好策略是成功的關鍵。市場如戰場，獲勝不是靠匹夫之勇，好策略才是制勝關鍵。當時保定本地市場上黃酒只有古越龍山等為數不多的幾個品牌，在白酒、啤酒、紅酒競爭日益激烈的狀況下，黃酒成為王哲眼中新的酒類銷售契機。經過分析，發現「塔牌」花雕酒做為中華老字號，出口量第一，而且由於南北區域飲食文化存在差異，黃酒不僅是飲用酒亦是調味品，口感特殊，適合四季飲用，在保定這個北方區域具有相當的市場挖掘空間。於是，在對廠家進行實地考察後，他果斷簽下了「塔牌」黃酒的區域代理銷售合同。怎麼賣?經過詳細的市場調查，王哲決定把餐飲渠道作為主要推廣窗口，進駐1000平米以上酒店、餐飲店，並為之制定了推廣策略。 1．與餐飲店聯手推出多樣化的試飲方法，滿足不同消費者的需求。常溫飲：春秋季節以常溫飲用最佳，此飲法最能品出紹興酒真味；加冰冷飲：盛夏之季，將酒中加入冰塊若干攪拌飲用，亦可再加入話梅、檸檬、櫻桃等，味似雞尾酒，或摻和雪碧、可樂、果汁大口飲用，煞是過癮；溫熱溫飲：氣溫10度以下的季節，將酒隔水加溫至45度隨溫隨飲。2．開展有效的消費者促銷活動。黃酒在夏季相對是淡季，貫穿公司「淡季不淡」的銷售策略，維然在六月份推出了「飲塔牌花雕，品中華文化」系列主題推廣活動，達到良好業績。3．利用「塔牌」花雕酒的形象產品一浮雕．陳列於酒店各大包房中，同時配以產品說明，提高消費者對「塔牌」花雕酒的認識。4．與服務人員建立客情，使「塔牌」花雕酒在本地迅速成為黃酒的領導品牌。5．在餐飲渠道取得成功的同時，把商超渠道作為輔助銷售渠道。首先與各超市簽定特殊陳列協議，在賣場保持產品的形象：其次，銷售產品與酒店產品區分開來，在超市利用「塔牌」壇裝酒作為主要推廣產品，進行不問斷的促銷。「塔牌」花雕酒很快就吸引了消費者的注意。口耳相傳。加上廣宣品投放效應，消費群體很快形成。終|-I顧客的認可．促使了各煙酒店進貨。憑著這種戰術，「塔牌」順利進入了市區其它銷售渠道。思路就是預見從營銷思路上賺錢就是通過營銷預見力賺錢螞蟻搬家就意味著天要下雨。螞蟻具有天生的生存預見力，在暴雨來臨之前能及時採取措施應對天氣變化；經銷商也要有生存預見力．這種生存預見力體現在要有時代的敏感性．要善於見微知著，在事物初露端倪時，敏銳地把握它的本質和走向；經銷商是舵手，大船怎麼行駛，全靠舵手的預見力來指明方向； 能看多遠就能走多遠；能走多遠就能纛多少錢。 思路是決策者在決策水準、預見能力方面所反映出的市場認識的準確程度和對經營活動運動規律的把握。預見能力是對未知事實的預告，是對事物發展變化趨勢作出推斷和預測的能力。預見力具有。先知。的性質，先有預見力後有應變力，有預見力才能處事靈活自如。當前市場異常複雜，要想在瞬息萬變的市場競爭中立於不敗之地，就要有敏銳的洞察力和預見力。成功人士有一個共同特徵——他們對發生在周圍的一切事情都保持積極的預見力。世界上最有名的理財大師約翰坦普爾曼爵士就是靠超人的預見力賺錢的。他專門從事跨國投資，過去50年里其賺錢本領可以說放眼世界無人能敵。目前客戶交給他的最高理財金額是10億美元。到底是什麼因素使得他成為當今最有名的理財大師之一?當問及這個問題時，他毫不猶豫地回答：「因為我擁有能估算出任何投資的實際價值的能力。」有預見力的經銷商我們一開始就著眼未來發展，放眼整個山東市場，所以，我們的產品開發和網路建設，都完全按照這個『大盤子』在打造。 ——青島怡興源總經理李波語錄10年前，當青島恰興源商貿有限公司從嶗山糖酒公司改制出來時，和大多數同類型商貿公司一樣，不過是一個基礎比較好的縣級經銷商。現在，該公司不僅成長為青島最優秀的酒類經銷商，而且還將市場擴張到了山東全省和外省市。怡興源總經理事波在談到公司的發展歷程時說：「思路決定出路，我們從一開始就著眼未來發展，放眼整個山東市場，所以，我們的產品開發和網路建設，都完全按照這個『大盤子』在打造。」的確。從改制之初，恰興源就放棄了極為熟悉的代理、經銷老路，轉而開闢了一條全新的自有品牌建設之路。同時，拋開了傳統的通路，主攻商超。經過10年的艱苦建設．他們終於取得了成功。如今．怡興源不僅佔領了青島市的商超網路，而且輻射到山東全省．在濟南、淄博、東營、濰坊、臨沂、煙台、威海等地設置了駐外機構。去年開始，他們又走出山東．進軍瀋陽、大連等外地市場。隨著怡興源的發晨，相信未來將有更多的市場被收入麾下。 1．品牌開發，緊扣商超。怡興源在成立之初，就確立了「立足青島，輻射山東，主攻商超」的發晨思路。公司在產品開發方面，完全遵照這個思想進行，因此．他們開發的產品，首先能滿足山東全省的消j_}特性，同時，還能迎合商超的消費特點。2．立足地域，開發新品。山東的酒店流行低度酒．但家庭消費和送禮則喜歡高度酒，這兩大塊正是商超的主抓對象。在進 行大量的市場調查後，怡興源確立了主推高度酒的路線。在產品開發過程中，首先選擇知名度高的品牌，做成全國品牌和地方品牌相互呼應的格局。在產品打造方面，避免大多數貼牌商過分注重包裝而忽視酒質的慣有思維模式，將酒質放在首位。每開發一款產品，都會做充足的市場調查．除了公司高層品嘗之外，還請消費者親口感受一番，確保產品能迎合消費者的喜好。在產品推廣方面，他們輕廣告投入，重體驗消費，採用免費品嘗、買贈等形武，利用過硬的酒質和良好的口感，讓消費者主動口口相傳。同時，還成功開發了茅台鎮貴賓宴、茅台家常福等品牌，同時，茅台汗醬酒剛出爐，而孔府家年份酒也印將問世。搭車全國和地方知名品牌，形成自有品牌群落．完善了高中低檔產品結構。3．代理知名品牌，完善產品結構。在以自有品牌為主的基礎上，怡興源也代理品牌知名度高、操作空問大的品牌，以完善和豐富產品結構。百鳥朝鳳在山東市場一度做得不是很理想，後來該品牌運營商找到怡興源，請怡興源做山東總代理。經過謹慎的思考，怡興源接下了百鳥朝鳳，利用自有品牌打下的商超網路基礎，快速在全省範圍內開展促銷活動，通過買贈、促銷員推廣等，硬是藉助已經建成的網路優勢．在短短5個月之內，實現了銷量增長60%的可喜生績，並逐漸形成與其他熱銷品牌抗衡的態勢。4．網路建設，四周輻射。從2000年起，怡興源便將主攻目標瞄準剛剛興起的商超賣場．以酒質純正、中低價位的貴賓宴作為進軍商超的急先鋒，在商超颳起免費品嘗、買贈等旋風。半年時間，以貴賓宴酒為主，怡興源的系列產品順利進入了青島及周邊80多家商超．跨出了成功的第一步。隨後，恰興源在拉動清費上下功夫，每個商超設置常年專職促銷員，開展面對面的推銷，開展買一贈一活動，效果非常明顯．不僅產品的影響力起來了，公司的知名度也得到了極大的提升。2002年開始，怡興源逐步加大了對山東其他市場的開發力度，他們複製青島的操作模式，以責賓宴開路．其他系列品牌跟進的方式，一年多時間。佔領了濟南、淄博、東營、濰坊、臨沂、煙台、威海等地，搶佔賣場網點達200多家。在山東全省穩步發展之後，怡興源開始了向外省進軍的征程，先後在大連、瀋陽設立辦事處，開始進攻當地大型賣場。李波說：「這是一個嘗試，我們將向更大的市場進軍。」5．管理上「中央」監控，「地方」自治。200多個商超，追布全省市場，使怡興源的戰線被拉長了很多倍。如何實行有效管理，是公司健康發展的關鍵。為此，怡興源設置了6個駐外辦事處，採用區域經理負責制，辦事處經理是地方最高「長官」，全權負責轄區內所有商超的經營管理，公司充分放權，同時制定任務和目標進行考核。每個區域經理各帶領一隊人馬衝鋒陷陣，實施區域經理、業務員、促銷員環環相扣、效益捆綁、級層化的管理模式，將同一區域的人員緊緊捆在一起．形成強大的向心力，因此．每個辦事處都是一個戰鬥力很強的團隊。 怡興源在物流和倉庫管理上做得也十分到位，每個辦事處都設置倉庫，公司將貨品送達辦事處倉庫，然後由辦事處完成所在轄區商超的配送任務。怡興源的倉庫管理十分嚴格．在強化員工責任心的同時。設立獎懲制度、破損率降低獎勵提升則懲罰等制度。在這樣的管理方式下，怡興源貨品破損率得到了較好的控制，一般公司的破損率都在5%左右．而怡興源一直控制在1%～2%。通過對青島市場的成功複製以及對賣場的有效管理，怡興源的商超網路建設穩健而快捷，銷售業績在同類產品中名列前茅。抓住了品牌和網路建設，怡興源練就了快速發展的兩條「飛毛腿」。總經理李波說：「我們以品牌建設帶動商超網路的開發，而商超網路的拓晨又促進和優化了品牌建設，如今，我們在這兩方面都發展得十分順利。公司業績比10年前增長了近十倍。」 思路就是籌劃從營銷思路上賺錢就是通過營銷籌劃賺錢思路就是籌劃，就是走一看二望三；籌劃是智慧人的文明行為； 經銷商要做著現在的事情，考慮著下一步要做的事情，規劃著未來要做的事情。 不管你現在是什麼行業的經銷商，也不論你是大腕兒還是小卒，進入這個行業時間長短，有一點可以肯定，你正在做著目前正在做的經銷活動。而且，可以肯定，就你現在所做的事情而言，你會有這樣的感慨：利潤越來越薄，費用越來越大：資金周轉越來越慢，現金流越做越小。你可能還沒有考慮下一步要做什麼或不做什麼，但是，你已經自覺不自覺地意識到些什麼了，比如，隨著市場向縱深發展，不少製造商直接參与並控制分銷渠道，掌控終端、渠道扁平化發展趨勢、大型商超賣場的迅速崛起使經銷商的地位日益尷尬；渠道變革正向深度分銷、現代物流配送方向發展，經銷商的輝煌將要走向分化或黯淡；經銷商如何擺脫經營發展困境，如何持續發展和提升，成為了頭腦中揮之不去的縈繞：自己現在的規模不足夠大，進行改革有沒有必要? 如果沒有，為什麼發展緩慢?如果有必要，要往哪裡走?如何走?未來幾年要達到什麼目標?這樣，籌劃就不可避免地來到了你面前。總的來說，經銷商群體永遠不會消失，但變軌卻是大勢所趨。選擇什麼樣的發展方向，對於經銷商來說至關重要。未來幾年，可供經銷商選擇的軌轉形式歸納如下，經銷商可以根據實際情況，見仁見智地籌劃自己賺錢的未來之路o1．連鎖。積極的進攻才是最好的防守，建立自己的連鎖體系是一種「前向一體化」戰略。方式有兩種：一是利用自身的資金和人員優勢獨立布點：二是利用品牌和形象資源發展加盟商，選擇這一發展方向的經銷商除了具備一定的資金和品牌實力，更需要具備較高的管理水平。2．創建自有品牌。自有品牌可以委託生產企業或自行設廠生產；在品牌使用上可實行單一的自有品牌，也可與製造商品牌同時使用。這是一種。後向一體化」戰略，優點之一是可以降低進貨成本，增加價格競爭力。一般來說，折扣店之所以比普通超市的價格低30％左右，就是因為店內有較多的自有品牌；優點之二是可實現經銷商角色的逐步轉變，向綜合型企業方向發展，這是一種基於長期發展的戰略考慮。選擇貼牌的經銷商一般要求具備一定的經營基礎，包括經銷商個人對品牌和企業發展的整體考慮和把握，以及一定的資金和品牌管理運作能力。3．做細分市場的領導者。所謂。細分市場」，對經銷商來說，就是專門做一種產品或專門做一類市場。其優點是：避免資金分散，提高投入產出比：樹立專業化形象，產生集群效應。一位經銷商以前是做副食品批發的，品種與周圍的同行沒有太大區別，競爭非常慘烈。後來，其專做兒童食品批發，凡是兒童的食品他這裡是最齊全的，慢慢地把名氣做大了，不光零售商到這裡進貨，廠家也找到他做省級代理。後來，他又做到了全國總代理，收益可觀。選擇聚焦戰略的經銷商一般具有一定的發展經驗和實力積累，但還不夠大，難以整體上規模，所以在局部市場或局部產品上取勝是一種思路。4．深入農村大市場。農村市場是深度營銷的目標市場之一。補缺戰略是處於市場補缺地位的經銷商需要選擇的方向。在未來的市場競爭中，重量級的競爭對手可能還在爭奪城市終端，中小經銷商如果能夠避開城市競爭的硝煙，專心開拓農村市場，會產生意想不到的收穫。選擇補缺戰略的經銷商一般預計在未來競爭中可能會處於不利地位，但原有渠道在農村市場已經有了一定基礎，可以進一步拓展。 5．背靠大樹好乘涼。加盟是連鎖企業授權的特許經營。加盟的優點是：可以共享加盟系統資源，降低經營風險；可藉助網路優勢。提高盈利水平。經銷商選擇加盟連鎖企業的最大困難在於物色一個好婆家。否則嫁雞隨雞，嫁狗麓狗，碰到一個看似正規實則虛弱的網路，就會毀了自己。6．在巨人的肩膀上成長。找到一家知名品牌做代理，是經銷商健康成長的好路子。通過代理知名品牌，可獲取穩定的收入。在這個過程中．要注意以下幾點：1)區域市場發展戰略和所代理品牌的發展戰略高度統一。就品牌運營來講，企業對品牌的整體運營可能更系統、更全面，能從更長遠發展的高度來運籌。但在一個區域市場的落地來看，當地代理商可能更清楚實際情況，更能找到低成本的經營方式。雙方戰略高度統一是建立雙方戰略夥伴關係的基礎。2)傳統經銷商必須建立「集中一點」的競爭模式，集中資源全力做好一個品牌，真正轉型為企業的「區域品牌運營商」。3)根據定位，配備相應的人力資源，學會系統地策劃、提煉、運營品牌。4)真正承擔起以往企業分支機構的分銷管理功能。5)培養並形成較強的協同管理能力，積極、善意地和企業溝通。湖北襄樊小白象公司是一家新銳商業連鎖公司，六年前公司創立時總經理杜詩武給自己公司的定位是：做好企業的「區域品牌運營商」。根據這一定位，襄樊小白象家電公司在自建五個商場的同時，成立小家電公司、內衣公司及營銷部、市場部、售後服務部等機構。全面整合企業內外資源，將所經銷代理的眾多品牌產品的「品牌運營」、「分銷管理」、「售後服務」等功能全部承擔起來，省卻了不少企業在襄樊地區設辦事機構的費用，深受企業歡迎，小白象公司經銷代理的眾多品牌都和小白象形成了戰略合作夥伴關係。武漢一家企業通過層層競爭，獲得了飛利浦小家電在當地的三家代理權之一。取得了可觀的經濟收入之後，又代理了西門子的電工產品，一些大超市賣場也開始從他們那裡進貨。通過向知名品牌學習，全面提升了自身的規模、實力o7．與廠家共同創事業。對於一些知名度不高的經銷商來說，選擇一些有潛力但產品知名度不高的廠家進行深度合作，是可以優先考慮的。非知名廠家的產品一般具有價格競爭力，對於經銷商來說，提前介入新產品的市場培育，會產生豐厚的利潤。與發展的品牌同步發展，是經銷商成長的另一種選擇方式。8．在新興產業中尋找機會。未來的1 0年里，必將有更多的經銷商在完成了原始積累後涉足新的領域，但一般還是會利用以前的銷售網路和其他相關資源。其中，經銷商承擔企業的。服務功能。就是不錯的選擇。傳統經銷商在銷售品牌產品的同時，可以選擇大型家電企業，具有強勢品牌地位的客戶，可為其承擔市場營銷的「服務功能」，轉型成品牌產品的「服務商」。市場營銷的「服務功能」主要職能為兩塊：一是物流配送，二是售後服務。這兩塊功能做好了，可以同步協同銷售的成長。大的品牌企業由於有強勢的產品力以及對品牌營銷的運籌能，所以傳統經銷商不可能成為大品牌的「品牌區域運營商」。但大品牌企業往往在產品研發、分銷管理、品牌運作、終端控制等方面強勢，但對物流、售後服務等環節則不一定看重，大多都把這塊業務外包。傳統經銷商對此可給予相應重視，認真做好大品牌價值鏈中的「雞肋」一塊，從而贏得自己的生存空間。新疆家美電器連鎖責任有限公司，前身是海爾電器在新疆烏魯木齊的分銷商，自營兩家海爾專營店。由於新疆地域廣闊，且天高皇帝遠，家美電器便自然承擔海爾空調在烏魯木齊的物流和售後服務，如配送、上門安裝、售後維修、上門例行巡檢等服務功能。家美公司總裁張玉龍先生看到「服務商」的前景及在市場運營中的重要性，便在做好海爾「傳統經銷商」的同時，擴大自身「服務商」功能，先後從短途配送服務及售後服務擴展到大半個新疆，最後在公司內部成立了一家物流公司，擁有運輸車輛16輛，相關服務人員150人，承擔了海爾公司在新疆大部分地區的物流售後服務。由於「服務商」的定位贏得了海爾品牌對家美電器的信任，雙方在新疆形成戰略合作夥伴。家美的海爾連鎖店從2家開至9家，一年僅海爾產品銷售就達7000萬元。考慮要素：1)要有清晰的品牌「服務商」定位，堅持「服務商」的發展戰略。2)具備「服務商」的硬體條件，如運輸車輛、工具、庫容、相應的信息管理等。3)具備「服務商」的人力資源如技術人才、管理人才等，使服務標準達到品牌商的要求。4)及時對所服務品牌的各項服務內容進行匯總，反饋給企業，使之成為企業產品、營銷改進提升的依據。9．再次從地平線上升起。作為市場競爭和橫向一體化戰略的結果，經銷商之間的兼并與重組不可避免。兼并的結果有兩種，一是部分整合，雙方保留原有優良品牌和資產；二是全面整合，脫胎換骨。一般來說，強強聯手是政府或外部強制行為，強弱合併是市場行為，後者可能會更具生命力。採取這種策略的情況，一般是兩家或多家企業認為重組有利於在市場上取得更有利的競爭地位和發展潛力。10．在寂寞中等待。這可能是經銷商出於無奈或以退為進的權宜之計。當自己的市場空間越來越小，再維持下去又難以發展及生存時，短時間的退出不失為一種明智之舉，或是轉向新行業，或是轉向資本市場。有一點可以肯定的是，精明的經銷商們無論如何也懂得。讓錢再生錢。的道理。11．轉為「方案設計師」。承擔中小企業在區域市場的市場營銷方案的設計和解決功能，這種合作模式可以選擇中小型企業進行合作。傳統經銷商由於長期處於同一區域市場，對消費者的需求分析、市場走勢、消費趨勢比企業對特定的區域市場了解要深刻、細緻，或更加敏銳。而相當多的中小企業對很多區域市場缺乏競爭優勢，傳統經銷商可以將對區域市場的了解，提煉為企業在區域市場營銷的設計和解決方案，尤其是對企業提供前瞻性的市場解決方案，這樣會令傳統經銷商有一個更巨大的生存空間。江蘇南通天舒經貿有限公司，是廣東長青集團在江蘇的第一大傳統經銷商，將長青產品在江蘇南通做成了第一品牌。後來，天舒公司轉型為長青集團在南通地區的「區域市場方案設計師」，由天舒公司和長青集團聯合開發出創爾特牌歐式煙機，迅速在南通地區專門銷售，通過一年時間的運作。讓創爾特整個廚衛產品在南通地區市場佔有率穩居第一。 「區域市場方案設計師」轉型的幾大要素是：1)必須對所在區域市場的現狀和發展趨勢有真正深入系統的認知。能察企業所未察之勢，先行一步，搶佔機先。2)詳細科學的市場相關數據調查、收集、分析，匯成市場發展的戰略報告。3)系統分析「方案報告」的利弊、可實施性、資源的整合匹配、企業與商家的分享程度。4)方案的可操作性，提供操作方法，求得共識、實施。5)方案的風險防範，將風險降到量低點。6)相關的硬體設施及相關的人力資源配備。思路就是籌劃判斷從營銷思路上賺錢就是用準確判斷賺錢思路就是對局勢和前景的判斷；良好而正確的判斷力是成功賺錢的最大因素，錯誤的判斷則令人一敗塗地； 判斷力是競爭力，也是生產力。 思路是對局勢的判斷和對挑戰的回應，是經銷商按照一定的規則、程序把掌握的信息在頭腦中輸入、存儲、處理、輸出和反饋的思維過程，是經銷商在實踐中發現問題和為解決問題所做出的決斷。賺錢的最大難度，莫過於把握世界變化的趨勢。成功者的思路，在於時刻把握時代變化的脈搏，及時審視並調整自己的思維軌跡，使一切運行規範和行動計劃永遠處於動態控制之中。業界有一種說法：經銷商正在遭到冷遇，最好的賺錢項目是能夠穩定贏利的項目，而這種項目可能就是你所忽略的項目。被常人忽略的項目的共同特點是，它可能既不是大紅大紫的名牌，也可能不是能登大雅之堂的名貴，很可能就是大眾消費品。當我們無數次譴責廠家的霸道、市場的無情時，也許還應該有一種頓悟：市場競爭的要點實際上來自兩極：一極是創新能力，一極是對需求的洞察和開發能力。經銷商大都逃脫不了這兩極。需求需要開發，大眾化應用需求的寶庫，需要敏銳的判斷和執著的開發。當被忽略了的項目來到經銷商面前時，經銷商很可能會擔心，既然這種簡單服務模式的市場這麼廣闊，那麼那些著名的大公司為什麼不做?正是由於缺乏對新興需求開發價值和商業競爭要點的判斷力，所以才導致拷貝主義和越來越傾向於。高利潤產品。策略的流行。隨著贏利的重心越來越向終端傾斜，隨著服務系統、服務方法、商業模式的升級步伐加快，需要引起經銷商對商業判斷力的足夠重視。任何競爭優勢只有轉化為具有商業意義的對市場需求的滿足，才談得上轉化為競爭實力。對市場需求的敏銳判斷造就了一個個業界神話，足以證明經銷商發展中市場需求判斷能力的重要性。因此，面對諸多復興和崛起的賺錢機會，在強調營銷創新的同時，也許更需要強調對市場需求的判斷力。經銷商通過自己的正確判斷，進入正確的市場、選擇有發展潛力的產品和誠信可靠的廠家，才有可能為自己創造財富 。先判斷．後賺錢「重要的是我們賺錢是從邊角科市場開始的，更為重要的是，我們判斷出了橇動賺錢的那個支點在哪裡」。——某化妝品代理商語錄在廣州美博會上，我代理了廣州品牌A在四川地區的分銷。回到成都，通過報紙的分類廣告，招聘了兩個業務員，便開始了我的事業。由於本地和我們類似的代理商非常多，從招聘會雇業務員進行掃街式拜訪和推銷的成本很低，所以每閫美容院每天都可能遇到好幾次業務員上門推銷。一個剛成立的公司，去重複這樣的做法，很難得剄客戶信任。而對於一個剛成立的小公司來說，獲取健康的日常現金流又是!至關重要的。傳統方法已經失效，突破點在哪裡呢?我在幾次拜訪中發現，成都所有的美容院都使用諸如一次性洗面巾、化妝品分裝盒等耗材。經詢問得知，大多數店面並沒有一個固定的進貨地點。給他們供美容化妝品的公司也不負責這些小金額的耗材。這些產品日常採購量不大，價格比較責，而質量通常又得不到保障。我據此作出判斷：賺錢的機會來了，而支點就是從美博會所搜集的數百張名片。在很短的時間內，我購進了美容院常用的二十餘種耗材，且列印了簡單表格，大量複印，要求我的業務員把他們派發到 成都大大小小的美容院，同時搜集這些客戶的基本信息(店名、店主、電話、面積、地址等)。經過這一輪的投遞，公司的電話終於每天都會響了。由於我們提供配送服務，並且價格略低於零售商，客戶在嘗試後感覺質量不錯，也就敢於一次性加量採購，以換取更大的折扣。從這時候起，我有了維持公司基本運轉的利潤。最重要的是，在這個過程中得到了本地客戶的基本信息，具備了目前客戶資料庫的雛形。市區內的美容院約900餘家，我們為其中的大部分提供耗材，但這個市場依然很小，所能增長的空間幾乎被限制在了略有盈餘的位置。起初所進的A產品的貨仍舊堆在倉庫里，我們與廠商所簽訂的一年期代理合同還有6個月就到期了。如果屆時廠商更換代理，我的貨也就只能死在倉庫里了。我每天所能做的也只能是拜訪採購過我們耗材的客戶，但他們大多都已經有了很滿意的產品，不願意進貨，甚至輔貨的條件都不予考慮。他們一旦把我們定位為了專門提供耗材的公司，就很難改變已經形成的觀念。無奈之下，我喬裝客戶，走訪了本地的一些化妝品代理商。發現他們大多數都聚集在市中心幾麈相砸不遠的寫字樓內。客戶往往是在打算更換產品的時候到那幾個地方逛逛。在幾家代理商的產品和貿易條件之閫做出比較，繼而選擇其中之一。既然客戶經常來這幾個地方逛，索性也把公司搬來這邊。為了擠出做市場和裝修新辦公室的錢，我停止了小金額的耗材配送服務，裁掉大部分送貨人員。費了一番口舌，終於在公司新辦公室樓下的大廳租用了物管的辦公室，開了專門的耗材商店，包括看店和大宗配送，僅安排了兩個人。把公司經營重心遷移到樓上的辦公室，同時打掉辦公室的牆壁，做成能夠展示產品的玻璃櫥窗，盡一切努力吸引客戶走進我們的公司。為了與隔壁的同行們競爭，我租用的辦公場地是這些公司裡面中等偏上的，裝修也花了比別人稍微多一點的錢。根據那時侯的計算，如果一直沒有業務，我們的資金最多能維持到和廠商的代理協議到期的那個月。開業第二個月，我們就成功搞定了三家外地的美容院，使其加盟我們所代理的A品牌。據說他們是看上了我們公司的實力。 在爭取到這三家加盟店後，我盡全力支持他們的銷售，幾乎派出了公司所有人到客戶所在地區幫助設計促銷並實施。這種少有的支持力度和認真負責的工作態度也令客戶大吃一驚——她們從未遇到過一家代理商像我們這樣為美容院提供實實在在的幫助。至今，這幾家店仍然是我們的鐵杆客戶。這個行業需要的不僅僅是代理商對美容院的銷售能力．更需要代理商務實地支持他的生意發展。在取消小訂單配送服務之後，耗材的銷售並沒有很明曼地下降。因為沒有類似的供貨商，大部分客戶依舊選擇我們．他們不再像從前那樣一缺貨就來電要求送貨，而是每次到樓下店裡採購一個月的用量。額外的收穫是：藉助這裡的口岸，樓下的耗材商店還能夠輻射到省內其他二級城市客戶。在耗材作為列業經營之後。客戶逐漸認可了我們作為主力產品供貨商的定位，市區內也漸漸出現了經營A產品的美容院。 無論代理商從事哪一個行業，你都無法選擇競爭對手．而你所代理的產品可能也無法改進，這時自身品牌的打造就曼得格外重要。畢竟顧客都在盲人摸象．你想讓他摸到你，就要看你怎麼作出準確的判斷了。「賺錢段位」判斷測試經銷商每天想著賺錢，可錢不是從天上掉下來的。不同的級別、不同的段位會賺取不同水平的錢。1．初段經銷商租著臨街的鋪面和鋪面後門寬大的倉庫；接著響個不停的電話；管著十幾號員工；看著三輪車蓑著貨物奔進奔出；瞧著每天的流水帳，琢磨著今天又能賺多少，想著旁邊的經銷商又會使些什麼招。現在這樣的經銷商越來越難賺錢。2．二段經銷商管著一片區域，在區域內有著穩定的終牆，手裡捏著一個市場上的成熟產品，帶動著手上其它產品的銷量，用降價、促銷、活動等手段擴大終端網路和提高單店產品銷量。這樣的經銷商賺小錢。 3．三段經銷商這類經銷商屬於中小經銷商，有幹勁有聞勁有思想。但沒實力。這類經銷商賺錢的水平，取決於其有沒有眼光挑對廠家、挑對產品；取決於經銷商有沒有有效的經營模式，能否實現對廠家的承諾，能否引導廠家逐漸對市場加碼投資的功力；能否通過產品代理提高自身的網路質量和經營質量，用廠家的錢和管理實現自身實力的升級。4．四段經銷商要實現賺錢目標，經銷商就要對市場前景有自己的認識。並對什麼才是好產品作出準確判斷。經銷商是商人，必須很實際，往往把能帶來眼前利益的產品看作是好產品。但經銷商同時也是企業，所以也必須有規劃，知道自己未來的發展計劃。經銷商如果以接到「好產品」為目標，就要判斷自己目前的狀況，以接到「區域好產品」、「全國好產品」、「國際好產品」為不同時期的階段目標，並以此配置資源。這樣的經銷商能賺錢。5．五段經銷商這樣的經銷商了解區域市場的模式，了解各種銷售模式的優勢和劣勢。能在深入分析自身企業實際狀況的前提下。全面加強提升區域市場網路競爭力、區城市場網路管理與開發能力、區域市場終端分銷能力，以確立區域經營優勢。在市場上擁有強勢的網路。能夠組織、團結一大批區域市場分銷成員。建立起穩固的業務關係。擁有良好的信譽和良好的管理機制：信譽好。值得信賴，產品質量有保障；實力雄厚，可以送貨上門，業務人員管理到位；經營眼光獨特，做他的產品都賺錢，不用操心：總是樂於助人，有什麼事情一個電話解決問題。這樣的經銷商相當能賺錢。6．六段經銷商有能拿得出手的終端網路；有能夠確保獲利的經營模式；能夠找到外來的資金注入。在上述三個條件都具備的前提下，經銷商通過資本合併或資本兼并，迅速取得大量終端資源，通過整合終端資源和整合內部管理，迅速建立在某區域的老大地位。通過總結本區域資本運作的成功模式，用貸款或商業資本注入等方武取得大量資金。迅速在其他區域拷貝同樣的經營模式，最終把小區域建成大區域，大區域建成全國銷售網路。這樣的經銷商賺大錢。思路就是智慧 從營銷思路上賺錢就是用營銷智慧賺錢 做人需要智慧，做市場同樣需要智慧。經銷商賺錢的智慧就是經銷商賺錢的藝術。有個年輕人決定憑自己的智慧賺錢，就跟著人家一起來到山上，開山賣石。當別人把石塊砸成石子運到路邊，賣給附近建築房屋的人時，這個年輕人竟直接把石塊運到碼頭，賣給了杭州的花鳥商人。因為他覺得這兒的石頭奇形怪狀，賣重量不如賣造型。就這樣，年輕人很快富裕起來了。3年後，賣怪石的年輕人成了村子裡第一座漂亮瓦房的主人。後來，不許開山，只許種樹，於是這兒成了果園。當地的鴨梨汁濃肉脆，香甜無比。每到秋天，漫山遍野的鴨梨引來了四面八方的客商。鄉親們把堆積如山的鴨梨整車整車地運往北京、上海，然後再發往韓國和日本。鴨梨帶來了小康日子，村民們歡呼雀躍。這時候，那個賣怪石的年輕人卻賣掉果樹，開始種柳。因為他發現，來這幾的客商不愁挑不上好梨，只愁買不到盛梨的筐。5年後，他成了村子裡第一個在城裡買商品房的人。再後來，一條鐵路從這兒貫穿南北。這兒的人上車後，可以北到北京，南抵九龍。小小的山莊更加開放搞活了。鄉親們由單一的種梨賣梨起步，開始發展果品加工和市場開發。就在鄉親們開始集資辦廠的時候，那個年輕人卻又在他的地頭，砌了一道3米高百米長的牆。這道牆面朝鐵路，背依翠柳，兩旁是一望無際的萬畝梨園。坐火車經過這裡的人，在欣賞盛開的梨花時，會醒目地看到4個大宇：可口可樂。據說這是五百里山川中惟一的一個廣告。這道牆的主人僅憑這道牆，每年又有4萬元的額外收入。20世紀90年代末，日本某著名公司的老闆來華考察。當他坐火車經過那個小山莊時，聽到上邊的故事，馬上被那個年輕人驚人的商業智慧所震驚，當即決定下車尋找此人。當日本人尋找到這個年輕人時，他卻正在自己的店門口與對門的店主吵架。原來，他店裡的西裝標價800元一套，對門就把同樣的西裝標價750元；他標750元，對門就標700元。一個月下來，他僅批發出8套，而對門的客戶卻越來越多，一下子批發出了800套。日本人一看這情形，頓時失望不已。但當他弄清真相後，又驚喜萬分，當即決定以百萬年薪聘請他。原來，對面那家店也是這個年輕人的。當你在馬路上散步的時候，當你坐在火車上向外眺望的時候，假如有一個相貌平平的人說賺錢是一件很容易的事，僅需要一點點智慧就夠了，你千萬不要側目，說不定他就是一個身價百萬的人。 也許，賺錢的智慧，只需要一點點。用智慧賺錢的百萬富翁「勤奮和智慧讓我跨入了百萬富翁的行列」——夏陽語錄2003年，我大學畢業。不知是自己學業不精還是用人單位太挑，反正直到最後我也沒有找到合適的「婆家」把自己「嫁」出去。遠在湖北鄂西的父母打來電話，說是家裡已經給我找好了一份在土地局上班的好差事。我告訴父母我不想回去，要留在城裡打工。於是，我留在了舉目無親的武漢市，開始赤手空拳打天下。我在廣告公司一直幹了兩年時間，在那裡完成了我的成長和最初的資本積累。2005年8月，我決定辭去經理職位。離開廣告公司。老闆擔心我出去後辦廣告公司拉走他的客戶，竭力挽留。還提出加薪分紅的條件。我向老闆保證：「我出去就是不想再干廣告這一行，你放心，我不會和你搶客戶。」老闆有些不好意思地笑了。之後，老闆為我的承諾一次性付了5萬元。1．「心懷叵測」的修車師傅辭職後我給自己放了一個月的假，在這期間我並沒有刻意去找工作，只是拜訪了一些同學和以前結交的朋友，閑時去人才市場打探一下市場行情。幹什麼呢?這個問題一直困擾著我。我反覆研究了一些市場方面的書籍，也系統分析了武漢的市場特點，覺得差不多所有行業都已形成了固定的買方和賣方市場，新人想插一腳進去很不容易。除非你有非常雄厚的資金和強有力的背景支持。這些我都沒有，我只有年輕和智慧，只有激情和衝動。一天自行車壞了，路過一個修車攤，隨請老師傅給我修車。老師傅愛說話，問我：「小夥子，你的自行車不錯嘛，捷安特的，騎幾年了?」我回答說騎了三年。老師傅很驚訝地說：「不簡單，捷安特自行車還能騎三年。」這是什麼意思?老師傅見我不解就說：「我的意思是說你的車子騎了三年還在，真是不容易，捷安特自行車好，小偷就愛偷這樣的好車。」我一聽感了興趣，就問老師傅：「現在人們最愛騎哪些牌子的自行車?」老師傅說：「這可不一定，年輕人愛騎名牌，年紀大一些的人還是相信老牌子，一些叫不上名字的雜牌車因為便宜也有不少人要。」一個想法在心中形成，我要殺入自行車市場。我知道不深入了解市場就等於打無把握之仗，於是決定先從修理自行車開始。2005年10月，我花幾百元從自行車零件市場買來一堆零件。找來一塊布往地上一鋪就開張營業了。在農村長大的我曾經自己動手修理過自行車，干一些諸如補胎加油之類的簡單活兒還不在話下。當然我的主要目的並不是修理自行車，而是藉助修理來了解自行車市場行情和自行車各階層的消費者。一天，一個大學生模樣的人來修理自行車，他騎的是一輛幾乎要完全壞掉的舊自行車。我和他攀談起來，「這車子也太舊了，為什麼不買一輛新的?」他看了看我，說：「太貴了，我家裡窮，要不是做家教連這樣的車子也不會買。」我問他買這輛自行車花了多少錢，他告訴我這輛車是從舊車市場買來的，才花了不到50元錢。我心中一動，說：「要是100元能買一輛雜牌的新車．你買不買?」他低下頭想了想說：「買，一來新車騎起來舒服，二來去給人家做家教也不至於顯得太寒酸，再者新車子也不用老去修理，從各方面來講還是比較划算的。」聽他這麼一分析我一下子開朗多了，對，就把目光盯在這樣的大學生身上。我高興極了，幫他修好自行車沒有收錢。後來我又陸續接觸了一些這樣的大學生，大家一致認為如果有100元左右的新自行車他們會購買。我又向他們諮詢了另外一些情況，得知大學生中擁有自行車的比例大概60%還要多。還有一些情況也引起了我的重視，就是現在的中學生們大都騎比較好的自行車，許多新興名牌是他們的首選。了解到這些情況後我的心中有了底，決定就打大學生這張牌。2．用智慧賺錢的百萬富翁2006年3月，經過一番實地考察，我發現武漢利濟路上有一個很大的自行車集散市場，在不到100米的路段上盤踞著10多家自行車經銷商，經營著各種品牌的自行車，是個人人皆知的地方。有一家經營幾乎所有自行車品牌的商店正處在倒閉邊緣，我找到老闆，以6萬元的價格接手了這個店。很快，我直接從自行車廠家發貨，又招聘了兩個小夥子，負責看管和安裝自行車。貨擺放出去後，我做了一個很大的木牌在上面寫道：大學生自行車專賣。效果還真不錯，第一天就賣出去了5輛。我藉機問他們這個創意怎麼樣，一名大學生說：「很不錯，以後我們買車就不用到一些不分品牌不分價格的自行車經銷商那裡，讓他們多賺我們的錢了，不過我覺得你的自行車價格太單一，全部定價為 118元，如果有人想要買更好一點的自行車，你不就失去了一個顧客了嗎?」有道理，我當即為他購買的自行車減去20元，作為採納建議的獎勵。大學生很高興，說：」我回去替你宣傳宣傳，說你這裡的自行車不僅是專供大學生，而且如果有誰提出了更好的建議，還有降價獎勵。」我決定在每所大學都找一個專門為我做宣傳的大學生，報酬是免費送他一輛自行車。此消息一出很快就在各大學引起了不錯反響，報名的人特別多，想不到單是想法本身就為我起到了很有效的宣傳。我挑選了一些看上去很有闖勁的男女大學生作為公司在各大學的代言人，然後又將自行車定價為118、138、168和198元四種價位。分別命名為實用、經濟、標準和豪華型。大學生們都對這個叫法很感興趣，他們再來買自行車只說出自己想要的型號就行了，避免說出最低價位的尷尬。結果我的大學生自行車專賣店越來越有名氣，許多大學生慕名而來，最後發展到大學生們以在我這裡買車為榮。 因為是和大學生們做生意，所以我只賺自己該賺的那一部分，並不因為自己的生意特別紅火而抬高價格。但由於他們的宣傳和與廠家的良好合作，我的利潤還是十分可觀的．現在我的個人資產已達120萬元，而且上升速度覆快，是勤奮和智慧讓我跨入了百萬富翁的行列。思路就是招法從營銷思路上賺錢就是通過營銷招法賺錢思路是把腦海里所有可能產生的念頭加工生成新念頭的方法和過程；在多條思路的交叉點上，會進發出絢麗的創造性思想火花。經銷商手中的錢如何活起來；經銷商的資產如何實現快速增長；經鏑商賺大錢的新路在哪裡；經銷商如何用別人的錢賺自己的錢；經銷商如何能出奇制勝：經銷商如何在小市場上賺大錢?經銷商賺錢的潘多拉魔盒到底在哪裡?現實社會中，在經銷商多條思路的交叉點上，定會進發出絢麗的創造性思想火花。 用時間佔領空間「我們的一貫做法是，用時間佔領空間，始終比對手快一步」。——安徽阜陽天韻商貿經銷商肖天軍語錄要問安徽阜陽誰的酒水網路最強勢，幾乎所有行業人士都會告訴你天韻商貿，這個名字不僅在當地，就是在安徽的酒類市場上也是赫赫有名。是什麼成就了天韻的今天呢?答案只有兩個字：速度! 1．多品項快速進店。2003年，酒店「盤中盤」模式在安徽市場上迅速複製。一直代理當地高檔啤酒「一品天柱」的肖天軍忽然意識到，僅靠這一單品和酒店進行談判，自己毫無優勢可言，只能受制於人，艱難地與酒店不斷攀升的進店費等費用討價還價。看看四周，肖天軍發現，阜陽幾乎所有試圖進入酒店的經銷商都將精力放在了費用的「競標」中。怎樣才能提高自己的競爭力，難道只能拿出如此大的精力用於費用的爭搶嗎?肖天軍陷入了深深地思考中。結合自己以往與酒店打交道的經驗，肖天軍總結，其實很多經銷商都被單品進店的費用所擾，因為，他們大多選擇了同類的幾個單品進入。這樣以來，一個酒店面臨著與諸如白酒、啤酒、紅酒、飲料、乳品等多個經銷商進行合作的情況。在與酒店的交流中，很多酒店警理人員也在抱怨，與多個公司合作，對於酒店來說也面臨著巨大風險，一會兒這個經銷商欠帳，一會兒那個經銷商缺貨，一旦出現這些狀況讓酒店也是招架不及。酒店方有不滿意的地方，就意味著機會的存在。了解到這些情況後，肖天軍決定，除「一品天柱」外，以最快的速度代理到其他市場上相對成熟的各類品牌。此決定一下，很多朋友紛紛勸說，這樣以來不但會使公司經銷費用上升，而且每個品項的進入會面臨多重進店費用。但是，肖天軍認為，多個成熟、豐富的產品進行捆綁，將是與賣場談判的最好砝碼。於是，肖天軍迅速與飲料、紅酒等廠方進行接觸，以最快的速度和他們達成合作協議。 帶著豐富的產品，肖天軍在各項合約期限將滿的前幾個月重新踏上了與酒店談判的道路。果不其然，看著價格優惠、品種豐富的產品，想到長期被欠帳、缺貨困擾的情況，酒店心動了，在高得商譜的進店費上也作出讓步。就這樣，在競爭對手還在為今年應該開出多少進店費進行內部討論時，肖天軍已經開始了對酒店的積極備貨工作。2．高效率執行。看到對手比自己幔一拍便錯失良機，嘗到速度帶來的甜頭後的肖天軍再次啟動對B、C類飯店和便利店的快速反應。在酒店戰役中，肖天宰代理了青島啤酒，對於啤酒來說，決勝關鍵在於渠道，適值此時國內另一著名啤酒企業也進入了阜陽市場，與青島品牌形成了對壘之勢。誰先搶到渠道，誰就是王者。肖天軍深知此戰的重要性。自己的優勢在哪裡?研究完自己公司的特點後，肖天軍認為，經過多年積累，自己已擁有了最熟悉阜陽市場的銷售人才，如果將他們進行正確運用，在阜陽市場將縱橫無敵。肖天軍決定在自己的優勢上下功夫，提高業務員待遇後，肖天軍明確告訴大家，決定公司成敗的關鍵時刻到來了，誰的速度快，誰就可以生存下去。在爭搶終端的日子裡，肖天軍身體力行，奔赴在最前線，隔兩天，公司都會開會進行總結，為了不影響工作，會議都在晚上召開，每次都到2、3點鐘才散會。當競爭對手酣然入夢時，肖天軍卻在挑燈進行戰略部署。散會後，所有員工一起到洗浴中心稍做休息，天一亮繼續工作。對於業務員來說，拚命搶在競爭對手前與終端簽下合作協議工作才算完成，可以休息了。但是，對於天韻的總經理肖天軍來說，卻一刻不得輕閑。除了配合業務員進行終端業務拓展外，他還要發揮自己本地人人脈豐富的優勢，將哪個老闆即將在哪裡開店的消息一手掌握。在競爭對手還未有任何反應之舉時，供貨合同已經被肖天軍拿到手中。在有效的快速執行能力上，肖天軍贏得了競爭的勝利，使自己的終端網路更深更透了。同時，他也贏得了競爭對手的尊敬，隨後逐漸形成合作關係。3．自建終端樹立品牌。在不斷拼搶終端的戰役中．肖天軍深深地體會到了終端的重要性，雖然手中已經擁有強勢的終端資源，但是，這些資源說到底畢竟不是自己的，於是自建終牆的想法在肖天軍心裡悄悄萌芽。雄心萬丈的肖天軍，不但要讓阜陽酒水行業對他予以認可，而且要讓阜陽消費者記住「天韻」這個品牌。2003年，當本地經銷商還在為終端所苦時，肖天軍的「天韻專賣店」成立。隨後，肖天軍在阜陽市電視台長期對天韻專賣店進行宣傳，明確做出「天韻無假酒」的承諾。到目前為止，專賣店以平均每天4千元的進帳速度證明著肖天軍決策的正確性。2005年，肖天軍又開設了一家夜場，對自己所代理的啤酒、紅酒和洋酒進行廣泛推廣。4．始終走在對手前面。對於阜陽市場來說，作為酒類消費的大市場，競爭尤為激烈。就在競爭對手嗅到市場變化，而向廠家打報告要求資金或者產品支持時，肖天軍領導的「樓蘭文化」立刻對市場變化作出反應，包括對產品包裝的修改。「如果經過重重的反映，再到廠家決策的回饋，市場早已發生了變化。我們的一貫做法是，用時間佔領空間，始終比對手快一步。市場一動，我馬上跟著動，事後再向廠家進行資金等費用的申請也未嘗不可。所以，我覺得對於經銷商來說，應該抱著坦誠的心與廠方進行合作，只要好的效果能夠擺在廠方面前，廠方是絕對會認可的。」省掉了繁瑣的手續，肖天軍對市場的反應理所當然地沖在了最前方。w商貿公司分銷管理的七定八步W商貿決定把分銷管理落到實處，以此提高效率。 首先，提升渠道競爭力。1)選擇最有潛力的經銷商／分銷商，結成戰略聯盟。2)控制賬齡，提高資金周轉速度。3)管好庫齡，保持合理的庫存結構。4)規範銷售渠道，控制產品流向、流速和流量。5)協調統一價格，降低銷售重心。6)深入現場，提高回訪的數量與質量。7)提高地、鄉、鎮級市場分銷覆蓋率，掃除分銷渠道銷售盲點。8)研究競爭對手，尋求市場機會，穩固市場第一的地位。其次，強化分銷人員管理，採用七定八步來提高對分銷網路的掌控。七定為：定人，每個核心區域的業務人員相對穩定。定域，每個業務人員的銷售區域相對穩定。定線，每個業務人員的工作線路相對穩定。定點，每個業務人員的銷售網點相對穩定。定期，每個網點的訪問頻率相對穩定。定時，每個網點的訪問時間相對穩定。定標準，每個網點的巡訪作業標準統一。八步驟為：出發準備；檢查POP；統計進銷存；陳列理貨；填制巡訪卡；建議銷售訂單；及時送貨；返回交單。最後。實施新舉措，主要有： 1)模糊返利，價格監管，確保分銷商的利潤。W商貿整個運作思路是如何讓分銷商賺錢，如何幫經銷商賺錢。在價格管理上，不使用一次到位的價格，防止經銷商砸價。在返利上，制定模糊返利標準。根據分銷商的一次性進貨量、銷售周期、終端覆蓋率、價格執行情況等幾個關鍵指標進行考核，考核周期為每月一次，按考評得分，每年度兌現返利一次。2)淡季做市場，旺季做銷量。在銷售淡季，W商貿要求銷售人員大力做鋪市、做促銷、做廣告，與傳統的企業背道而馳。3)制定《銷售服務手冊>，掌控終端。W商貿按終端客戶檔案專門設計了<銷售服務手冊>，每次給零售商送貨時，在此手冊上登記。公司另有專人負責手冊登記數字的統計、分析和監督校查，有效地掌握了每個終端客戶的「進、銷、存」，及時應對市場的各種變化！4)建立安全貨款信用制度。通過一段時聞的試合作，W商貿對下游分銷商進行信用等級評定，設立不同的貨款信用額度。在安全貨款信用額度內可以先發貨，再收款，從而保證市場上貨物的及時配送。5)先做直銷，自己控制終端，再找二批配送，牢牢控制結盟分銷商的質量。6)重廣告宣傳。W商貿實施「鋪天蓋地」的廣告計劃，所有消費者能看到、接觸到的物品和地方盡量都印上該飲料的標誌，如門頭、店招、車輛等。7)重公關，不斷提升該飲料的知名度和品牌形象。在舉辦消費者促銷活動或一年一度的分銷商兌獎時，W商貿就會召集電視台、報紙等新聞媒體來現場報道，邀請政府人員現場頒獎。8)對分銷成員的促銷激勵策略。對分銷商的促銷策略主要是實物返利(獎勵物品多為三輪車、自行車等業務用車)。對零售商的促銷策略主要是積分卡促銷。9)重分銷商培訓與考核。W商貿不惜重金聘請專業培訓師，為分銷商培訓營銷管理知識，定期召集分銷商進行專業培訓。10)重視現代渠道的開發。W商貿能根據現代渠道的特點，制定營銷策略，把握市場的發展趨勢。小市場如何賺錢——經理人經驗談「縣級經銷商有多種方式找到自己的生存和發展之路」 ——嵩山縣經銷商董經理語錄縣級經銷商要根據自身和資金狀況設計渠道，點不求多，以免佔用過多資金。快速品渠道採用倒扣作價模式，依據促銷費用、壓款產生的費用以及經銷商的利潤空間倒推銷售價格。縣級市場的消費基本沒有領導消費的作用，所以運作渠道時應給自己設計出合理的利潤空間。縣級市場的主要渠道還是在流通，而要做好流通市場，榜樣分銷商的作用很大。鄉鎮級的分銷商，他們不是因為業務員的介紹選擇產品，也不是因為名牌選擇產品，他更願意去相信一些大型經銷商的介紹。所以區域市場內有影響力的經銷商所起的作用是巨大的，讓其領路進行下級渠道鋪設是一條捷徑。對於縣級經銷商普遍不願意代理名牌而願意自己貼牌這樣一個習慣，當初也頗為頭疼，為了說服縣級經銷商不要過於看重眼前利益要把目光放長遠一點兒，簡直磨破了嘴皮，跑細了腿，但是收效甚微。後來，我們改變了策略，從挨家挨戶的車輪戰改為重點突破，定向爆破，以幾個經營觀念與市場比較貼近的經銷商為突破口，讓他們看樣板市場，讓他們看到經營一個長線產品所帶來的收益。然後用優惠的條件促成合作，榜樣經銷商的現身說法以及他們的號召力在縣級市場都是不可比擬的，渠道順利建成並壯大。我們的產品已經在縣城銷售了好幾個年頭，價格層級穩定，分銷渠道暢通。我們的網路目標也不再是把一個產品順利分銷下去，而是說服分銷商共同建立一個網路聯盟，讓其成為獲利的中心。從賣產品到賣網路價值，是一個飛躍，在廠商合作博弈中的地位也將因此而發生微妙的變化。縣級經銷商有多種方式找到自己的生存和發展之路。「經銷商量好的選擇就是變渠道運營為服務運營」 ——清華陽光蘇州代理陳曉剛語錄在蘇州，市縣級專賣店都由我們直接操作，這樣做可以減少流轉環節，縮短流通渠道，使價格更具競爭力，並且，我們設銷售網點數目眾多，讓消費者可以就近購買。做生意僅有「人氣」是遠遠不夠的，人氣要轉換為最終的「財氣」，依靠的是過硬的後續服務。但服務並不是可以憑空產生的，它也需要成本，這對於部分經銷商而言，又是極不情願的事情。清華陽光要求所有的經銷商每年都為用戶提供免費上門免檢一次的服務，有些經銷商並不願意承擔為此而增加的成本費用。其實。在廠商的渠道政策發生變化的過程當中，經銷商最好的選擇就是將經營方向從「渠道運營」向「服務運營」轉變。經銷商擁有最終用戶、終端及當地社會資源「親密接觸」的優勢，而通過「服務提供商」的身份對服務型產品的研發、推廣，獲得自己的核心競爭力，這是一塊最具增值可能性的業務群。幾年前對待空調的售後安裝，有些經銷商認為費時費力而把它推給廠家，自己只賣不裝；廠家那頭地廣人少覆蓋不過來，就只能委託社會第三方。而如今安裝一台空調的回報，在某種程度上大於銷售兩三台空調，商家再也不把它推之門外了，並且還通過介入上門服務產生連帶銷售和品牌輻射。太陽能熱水器也是如此。「分布好渠道的比例關係，是提高小家電毛利的一個可行之道」。——某品牌大區經理張東語錄在目前業態的急劇振蕩中，能夠科學營銷、合理布局，成為小家電營銷成敗的關鍵，越來越考驗各品牌的實力。小家電代理商應該根據自己所代理品牌的知名度和產品特點去選擇應該進入的渠道。對於知名度高的一線品牌，進入專業連鎖是目前形勢下的必然選擇，合作方式就要看工廠與總部大合同的簽訂情況。如果工廠方面與專業連鎖有大的協議，作為各地區的代理商即使不與之合作，那麼專業連鎖也會通過其他渠道採購貨品，反而會使合作陷入被動，不如主動尋求合作，實現雙贏。隨著連鎖擴張步伐的加快，銷售也必然占居相應比例，所以知名度高的品牌選擇積極的合作才可能實現更大的銷售。如果說代理商代理的是些小的不知名的品牌，我認為可以乾脆放棄大連鎖這個渠道，轉攻三四級市場。有的小品牌，盲目主攻大連鎖，將全部精力放在了大連鎖的經營中，高額的進場費和各項營銷費用，往往不出幾個月就出麻煩，供貨商就會嘗到銷量提升無望，欲進不能，欲罷貨款又無法回收的苦果。在市場競爭非常激烈的形勢下，運作一個不知名的新品牌是非常難的。行業中的巨頭太多，電飯煲、電磁爐、消毒櫃等各個品類都有十幾個響噹噹的品牌，而且全是大品牌。在專業的大連鎖中，作為新品牌幾乎很少有施展空間，尤其在一些人氣旺的店面中，根本就沒有好的位置，即使花大價錢擠進了商場中，也很難讓消費者在眾多知名產品中挑選出你的產品。在這種情況下如果盲目去運作這些大連鎖，何談利潤，簡直就是自尋死路。所以說，分配好品牌在各個渠道中的比例是非常重要的。但不管怎樣，小家電是不能忽視超市這個渠道的。有的業務員曾經問我，為什麼同樣的品牌，同樣的產品，在有的地區銷售毛利率高，在有的地區低呢?我認為，除了產品結構要科學，渠道也應該有一個合理的結構，這是很關鍵的一個問題。尤其一個二線品牌，如果你的渠道中，鋪在國美、蘇寧中的貨品比例佔到60％～80％，那麼你的整體毛利率一定是低的。而如果在超市渠道占的比例大一些，哪怕佔到50％，那麼，企業整個毛利宰就會至少提升2～4個百分點。為什麼說小家電要提高超市這樣渠道的鋪貨比例?從目前的格局來看，沃爾瑪、易初蓮花、麥德隆等國際性家電連鎖開到中國市場，在沒有充分中國化之前，都仍遵循著國際商超的運作規則。拿易初蓮花來講，小家電的扣點大概在10～1 2個左右，家世界的約在7．5個點，華聯繫統的則約在9個點。對於一些國際商超運作很成功的地區，其走貨量並不比專業大連鎖低多少，一些代理商悟出了這個門道，量然沒有放棄與專業連鎖的合作，但暗地裡則將精力向這些渠道傾斜，這無疑是聰明的做法。利潤小的產品如何賺錢——經理人經驗談「少做批發多做終端」 ——山東萊蕪魯源經銷商司祥軍少做批發，多做終端，盡量避免價格越做越透明，終端的費用我們來出，只要薄利多銷還是能夠賺到錢的，有時量多了不是還有返利補貼嗎?許多產品的利潤少，其實就是批發渠道的利潤少，所以應對策略一般是少做批發，多做終端。我自己開了幾個連鎖專賣店，產品價格做得不是特別低，所以做連鎖店還是有利潤可賺。但也不能完全放棄批發，有些商品要依靠批發上量，爭取廠家的政策支持。我利用連鎖店做城區，保持較高利潤，利用批發做縣級以下市場，爭取上量。中等以下城市的房租和人員費用不是太高，開連鎖店比較合適。而大城市的房租和人員費用較高，再拿出來放在專賣店裡也不會提升利潤，這樣做可能存在一定難度。只是想提醒大家注重終端的同時也不能完全放棄流通。「把終端做到家門口」 ——德陽城西經銷商楊華我做的是名牌奶粉，奶粉這個東西本來利潤就薄，名牌更是。以前大家都靠批發，賠錢也得賣，現在靠批發你只能當搬運X-，一箱賺不到兩塊錢，所以更應該注重終端，把產品直接配送到各個角落的門店，就等於直接接觸消費者，不存在流通，這樣一來所有的賣點都控制在自己手中，比較容易統一價格，市場穩定。而且現在的名牌企業都非常配合，幾乎所有的終端費用都給承擔，我們不存在費用，利潤少又怕什麼?「靠人際關係說服小店擺貨」 ——吉林思君商貿有限公司劉麗利潤小的產品許多商店都不願意賣，所以他們平時乾脆把名牌產品放在背後，利潤高的放在外面，有人問，他才說有。可我們也不能採取強硬措施，不給擺就不給貨，因為的確賺錢少。我們只能憑著腿和嘴去多跑多說，建立好的人際關係，去得多了，他們也不好意思不給擺了。近來有些公司乾脆採取了「門店費」，只要你把我的產品放在門口醒目位置，每個月就給幾十到幾百元，激勵小店鋪貨。「把產品變成載體」 ——濰坊百貨集團配送中心高偉利潤小的產品一般走貨快，資金流動也快，賒銷問題少，所以我們可以不把它看成一種產品，而作為資金快速流轉的載體。這和名品的「敲門磚」作用類似，你經銷一種名牌產品，為了彌補利潤又不影響廠商關係，可以兼做幾個主營產品廠家沒有的產品，利潤要高，用名品帶著它們進店和銷售，在產品利潤和資金流轉上形成互補，是完全可行的。經銷商自我包裝賺錢術在廠家強調自我包裝和宣傳的情況下，「低調」的經銷商在與他們打交道時，很容易淪為門不當戶不對的「灰姑娘」，被動在所難免。要改變這種被動，除了夯實市場基礎，加強實力外，還要做好自我包裝。 ，形象也是生產力，生產力就是創造效益的能力。經銷商要在練好內功的同時，學會包裝，擴大知名度和影響力。樹立良好形象和聲譽的招術歸納為：1．裝修公司門面結合經銷品類的特點，無論你裝修得富麗堂皇還是高貴典雅，所花的錢與裝修給你帶來的長遠無形收益相比，都是非常值得的。2．改善公司運輸、通訊配備老闆專車、運貨車以及員工(業務人員、司機、會計、後勤等)的通訊工具都是公司的「流動門面」，它們直接影響到潛在客戶和現有客戶對公司的印象和評價。經銷商即使財力有限，也盡量避免因這方面配備的簡陋而「掉價」。3．在公司附近做好宣傳利用招貼、條幅，讓人在很遠的地方就能輕易認出公司的名稱和經營項目。如果公司位置比較偏僻，就要把路標做好，準確指示轉彎的方向和路程。4.利用大眾媒體宣傳在大眾媒體上做廣告，有兩種花小錢辦大事的方法，一是做戶外廣告，戶外媒體相對比較便宜、區域輻射強，經銷商一般追求的也是區域影響力；二是可以「傍大款」，做一些廠商聯合的大眾媒體廣告，這樣既可以利用知名企業抬高自己，又可以節省廣告費用，甚至達到零費用宣傳的目的。5．有備出席行業交易會經銷商要結合自己的經營品類，重點選擇一些交易會，利用宣傳冊、單頁、立牌、活動廣告等方式，全方位展示自己。6．發起或加入有影響力的商業聯合會經銷商如果能夠在一個區域做商業聯合會的發起者，那麼其知名度和影響力就會迅速提升；如果沒有條件做商會的發起者，退而求其次，加入當地有影響力的商業聯合會，立足於一個更大的平台，積极參与各項活動，也不失為明智之舉。7．參加經銷商大會、商業論壇，傳經佈道無論是廠家舉行的經銷商大會，還是一些科研機構、媒體舉行的經銷商大會、商業論壇，經銷商只要覺得自己有東西可講，不妨主動要求參會發言，這樣不僅在現場「露了一手」，令同行和廠家刮目相看，而且通過二次傳播(廠報或一些大眾媒體對大會或論壇的詳細報道)，你、你的公司及你的智慧又將為更多人所知曉。8．建一個網站這是一項投資少卻很體面的包裝投資，網站規模可根據經銷商的業務經營情況而定，可大可小，企業經營的產品、經營理念、企業文化、新聞圖片、促銷信患、企業簡介等內容隨時貼上去，是圖文並茂、動態地包裝宣傳公司形象的好形式。 也許出於某些局限，經銷商一時沒辦法全部用上這些招術，但是，這並不意味著因此就可以放棄朝這個方向的努力。農藥營銷大預言歷史不可超越，歷史不可逆轉。 但歷史的進程可以改變，歷史的主角可以變換。行業發展的規律難以逾越，但行業的規律可以把握。為了使未來站在歷史的角度不後悔，就要站在當下預言未來。預言未來是為了規劃現在，預言未來是為了把握現在。站在歷史的角度看問題，再細小的工作都有戰略價值。戰略性工作就是讓當下的工作具備未來價值。有規律就可以預言，中國農藥發展有其規律，預言未來就是尋找規律。預言不一定完全準確。但我們不會因為天氣預報曾經不準而放棄預報。大預言之一只有「通吃」的企業才能最終生存行業發展遵循「規模一品牌一結構」的規律。在一個行業發展初期，佔據細分市場的企業能夠生存。但在產業集中過程中，細分市場的企業無法生存。在產業集中以後，在規模化的基礎上細分仍然能夠生存。農藥企業，基本上是從細分市場起步的，比如從除草劑起步。但是。只有通吃才能迅速做出規模，只有通吃才有戰略，能夠打組合拳。因此，從一個細分市場起步，迅速通吃，這是農藥企業必須迅速跨出的一步。大預言之二30億元(製劑)是產業整合的資格線農藥企業雖然有「龍頭老大」．但「老大不大」，誰也不服誰。人人都有翻身的機會，憑什麼讓你整合?即使目前銷售額只有幾千萬的企業，都有顛覆市場的機會。只有出現真正眾望所歸的企業．才有資格整合農藥行業。2000年，蒙牛剛成立一年時間，就提出要在2005年做到100億元。因為100億元是可以整合乳製品行業。一旦做到100億元，眾多中小乳製品企業就會「望風歸順」，那些工廠等於是為蒙牛興建的。農藥復配製劑企業做到30億元意味著市場份額達到6％以上，成為真正的消費者品牌。目前，中國所有的所謂名牌，只不過是「業內品牌」而已，消費者根本不熟悉。因此，農藥復配製劑企業誰先做到30億元，誰就佔領了制高點。其他農藥廠都是為龍頭企業興建的。大預言之三農藥行業的終極競爭是產業鏈競爭農藥產業鏈包括：研發一原葯生產一製劑生產一農藥商業。未來的農藥競爭，由於競爭過度，單一產業將無法生存。在競爭最激烈的時候，單一產業將無法贏利，必須依賴產業鏈配合才能生存。因此，未來的產業龍頭，都將是產業鏈企業。大預言之四產業整合是逆向整合， 即產業鏈下游向上游整合產業鏈上游企業多為資金和技術密集型企業，下游是管理和營銷型企業。同等規模的銷售額，制荊的管理複雜程度至少是原葯的8倍。這也是為什麼很多製劑企業淡化製劑、強化原葯的原因。因為做原葯較簡單。正因為做原葯管理相對簡單，製劑企業的管理門檻相對較高。這就給原葯企業進入製劑行業提高了難度。原葯企業是技術密集和青本密集行業，製劑企生是管理密集行業。製劑企業，向上游可以利用資本優勢進軍原葯，向下可以利用品牌優勢控制商業。產業鏈上游企業具備「秉法效應」和「除法效應」，即行情波動較大，贏利不穩定。高峰時期迅速擴大的生產規模將成為低價時期的負擔。因此。上游企業在低谷時將會面臨下游企業收購的可能性。大預言之五價格戰將從「騷擾戰」 向「清理門戶」轉變價格戰有兩種，一種是小企業的價格騷擾，他們無其他競爭優勢，只有價格更低一點。這是「沒有辦法的辦法」。他們之所以能夠進行「價格騷擾」。是因為行業毛利太高。嚴格來講。「價格騷擾」不能稱之為價格戰。另一種價格戰是大企業以「清理門戶」為目的的價格戰，其目的是降低主導產品的毛利，把小企業逼到盈虧平衡點以下。大企業之所以能夠「清理門戶」，是因為他們的競爭優勢集中到一點，就是比對手成本更低。因此，「清理門戶」是企業「太有辦法的辦法」。在此，我們有必要重新認識價格戰。第一，價格戰是產業集中過程中的必然現象，產業集中必須以企業成批死亡為前提，而價格戰是把小企業逼向死亡最有效的辦法；第二，價格戰可能是最低水平的競爭，比如「價格騷擾」，也可能是最高水平的競爭，比如「清理門戶」；第三，價格戰可能打出利潤。大預言之六未來農藥企業的贏利是 「規模分攤成本。結構產生利潤」產業發展初期，規模普遍較小。儘管規模很小，卻很賺錢。因此，企業就期望規模做大，賺更多的錢。這就是所謂的「規模經濟」。但是，當規模做大後，發現對手規模也做大了。規模做大了，毛利卻降低了。因此。企業會進入「規模不經濟」階段。於是，企業開始幻想「品牌利潤」，即規模不經濟，卻能夠產生品牌經濟，這就是所謂的「品牌溢價」。然而，品牌的創建成本和維護費用都特別大。當你成為知名品牌時。你的對手可能也是知名品牌。於是產生一個特殊現象：品牌有「溢價」無「溢利」，即高價產品沒有賣出高利潤。可口可樂的價格比非常可樂高，但利潤未必高。看一看家電行業就知道，長虹做出了規模，並不賺錢。海爾做出了品牌，利潤也不高。未來的贏利模式通常是結構利潤模式。大預言之七企業發晨將從「原始積累」 向「資本聚集」過渡農藥行業有多少企業的老闆是白手起家?白手起家，靠的是「原始積累」——行業幼稚期，利潤特別高，競爭靠的不是資本，而是膽識和眼光。正因為利潤高，原始積累期老闆不願意開放股份。原始積累，實現了企業「從無到有」。目前，農藥行業的利潤已大大降低，原始積累速度大大降低。而企業卻要求快速崛起，原始積累已經不可能滿足企業對貴金的需求，企業只有兩種選擇：負債經營和「資本聚集」。資本聚集。就是向資本市場敞開胸懷，向職業經理人開放股份。向戰略投資者敞開胸懷。把老闆「自己的公司」變成「大夥的公司」並進而變成「公眾公司」，或者通過併購聚集資本。大預言之八農藥行業秩序仍然可以顛覆農藥企業沒有老大，或者說「老大不大」。農藥行業還有戰略性機會，新手還有翻盤的可能。此時，所有領先者的地位都是不穩定的。這既是對中小企業的提醒，也是對「行業龍頭」的警示。大預言之九營銷管理將從「中央管理系統」 向「區域管理系統」過渡目前，幾乎所有農藥企業都是「中央集權式的營銷管理」。只有中央集權式的營銷管理，才能迅速擴大規模。正因為是營銷集權式的管理，多數農藥企業的市場是飄浮的，沒有紮根，或者說「有銷量沒市場」。部分農藥企業有根據地市場，那通常是他們發家起步的市場。為什麼通常只有發家市場是根據地，而其他市場是飄浮的?因為他們想在全國複製發家市場，這幾乎是不可能的。中國市場差異之大，每個省之間的差異，完全像歐洲國與國之間的差異。為什麼有的企業會做北方市場，在南方卻做不成功?有些會做南方市場的企業又不會做北方市場?這就是中國市場的特點。因此，只有區域事業部式的管理，才能紮根區域市場。坐在總部的人。總想拿出一套適合中國所有區域的辦法。這是不可能的。大預言之十企業品牌將遵循「單一品牌— 多品牌一單一品牌」的路徑中國農藥的營銷基本上是粗放式。品牌雖已覆蓋全國，銷量卻還很小。想要精耕細作，投入太大，難度太大。當單一品牌銷量遇到瓶頸時，就只有實行多品牌，通過多品牌對市場多重覆蓋。目前，很多企業都採取多品牌策略。然而，多品牌雖然實現了銷量增長，但市場地位沒變化。因為小舢板捆在一起不是航母。當企業達到一定規模時，企業必將強化主導品牌，弱化其他品牌，重歸單一品牌為主的時代。大預言之十一中國農藥企業崛起靠消費者． 營銷模式鞏固靠工業品營銷模式跨國公司是真正把農藥當生產資料(工業品)，他們的做法更為先進有效，他們直接針對農民進行技術推廣，形成農民對產品和品牌的依賴。但是，由於這種推廣方式耗時長、費用高，導致價格居高不下。中國本土農藥企業在規模上遠不如跨國公司，因此，以消費品模式做農藥，才是與跨國公司競爭最有效的方法。然後，以消費品方式做農藥營銷，有一定的「忽悠」成分，但市場推進速度快。當中國本土企業依靠這種模式形成規模後，勢必要向跨國公司學習。大預言之十二農資連鎖將逐步成為終端主流形態第一輪農資連鎖失敗了，這是意料之中的事。因為生產廠家還不具備做連鎖的條件，加上部分做連鎖的人動機不純，炒作概念的成分比較多。以商業資本為主體的第二輪農資連鎖是有前途的，他們與市場的結合更密切，而且是漸進式推進。當農資連鎖真正開始崛起時，農藥企業怎麼辦?參與還是主導?至少不能掉隊。大預言之十三加盟連鎖將是主流業態農資零售的主體來源於農民，農民是最弱小也最可怕的對手。他們幾乎沒有成本，他們對利潤的期望極低，農資零售甚至還只是他們的「第二職業」——第一職業是農民。因此，建自營連鎖店與農民競爭並不容易。農資的季節性是自營連鎖的最大障礙。農民可以季節性開店，自營連鎖店不行。只有銷售季節達到8個月，自營連鎖才划算。因此，北方將以加盟連鎖為主。南方將是自營和加盟共存。大預言之十四終端將逐步從銷售商轉型為服務商新農村建設時農藥營銷影響巨大，「一村一品」意味著作物品種減少，規模擴大。大規模的需求需要更專業化的農資服務。因此，未來農藥零售會萎縮。專業服務會增長——零售轉型為服務。大預言之十五跨區域經銷商將是未來主流近幾年．農資渠道經歷了市場重心逐步下沉的過程。經銷商出現了小型化的趨勢。當市場重心下沉到縣時。會出現什麼現象?目前，沿海地區以跨區域經銷商佔據主導地位。中原、北方以「縣代」為主。西南、西北以「市代」為主。未來，「省代」很罕見，「縣代」會萎縮，跨區域代理(不一定是「市代」)將是主流。鄉鎮農資經銷商，困境中如何突圍最近，筆者針對山東省部分鄉鎮農資經銷商，特別是農資零售商進行了比較全面的調查與了解。通過與他們交流，筆者發現，目前許多鄉鎮農資經銷商經濟效益並不理想，生存狀況甚憂。他們究竟該如何走出這種困境，筆者對此作了深入的研究。迷惑：農資賒欠，何時能止許多地方的農資零售商賣農資靠賒欠，以賒促銷，特別是化肥的賒欠更為嚴重。筆者在平度市和泰安地區房村鎮走訪，雖然今年肥價上漲，但化肥賒欠在當地還比較普遍。有些農資店老闆說：「我不賒，別人賒；不賒欠，就賣不了」。在即墨市七級鎮採訪。一位農資店的老闆苦笑著說：「有些農民賒了你的化肥連個欠條也不寫，農民賴賬現象時有發生。」臨沂的一個村級農資店老闆說：「我一年賣二百多噸化肥，一多半靠賒銷，去年一個農民賒欠我600多元的化肥，沒想到那個農民出了車禍，人死賬爛，我也只能認倒霉。今年我不敢賒了，可肥料就賣得少了。」青島的一位農資經銷商去年一次賒欠給一個果樹協會農藥20多萬元；當經銷商向該協會要錢時，果樹協會的負責人以農藥存在質量問題，拒付貨款。萬般無奈，經銷商以對方欠款不還為由，向法院起訴。本想依照法律討回欠款，哪知果樹協會以農藥有質量問題給果樹造成減產為由，反而又把經銷商告上了法庭。類似「賒欠陷阱」還有很多。 為什麼農民買農資要賒欠?帶著這個問題，筆者在安丘市的白芬子鎮與幾位農民座談，農民說：「如果賣化肥的都不賒欠，我們農民也照常種地。我們農民賒欠並不是都沒有錢，有時即便有錢，也想賒欠。賒欠的主要原因是擔心買著假肥、假藥；另外，現在不少賣化肥的都走街穿戶，把肥送上門，他們幾乎都讓我們秋後算帳，我們為什麼要現錢買呢?」看來形成農民賒欠習慣的也不能全怪罪農民，其主要根源還是我們農責經銷商自己造成的。長期的不正當的競爭，促成了農民賒欠習慣。困境：內外交困，阻力重重困境一：資金短缺，步履艱難零售農資店本來資金就不富餘，加上今年農資價格暴漲，資金短缺已成為個體農資店老闆最頭痛的事情之一。錢從哪裡來?向銀行貸款沒有關係，有關係的也要請客送禮，看似利息較低，實際上也是高利息。逢年過節還有還不清的人情債，貸款的代價也不低。但生意還是要做，沒有辦法，不少農資店老闆只有硬著頭皮，靠民間借貸，利息從1．5分到2分不等。利息高了，成本就高，農資賣的價格就高，市場競爭力可想而知。如果全靠借來的錢進肥，再賒出去，時間長了，農資經銷商就根本沒有利潤可言。表面看起來進進出出，熱熱鬧鬧，到年終算盤一響，才知道白忙活。困境二：陳貨積壓。帳目模糊 有些農資經銷商只顧進新貨，賣新貨，卻忘了對舊貨及時的處理。農資是有生命的產品，一旦過期，要麼作廢，要麼降價，給經銷商造成很大的損失。不少農資店甚至還在出售已過期四、五年的農藥。有些人幹了一輩子農資，開了一輩子的農資店就掙了一堆陳貨。通過我們了解得知，還有不少農資店，從來不清資盤點，損失多少不知道，庫存多少不知道，甚至有些個體農資店連帳本都沒有，貨物一大堆，欠條一大把。筆者在日照採訪了一家農資店，店老闆姓李，今年43歲，去年自己的農資門市部發生一場火災，瞬間把欠條燒個精光，夫妻倆抱頭痛哭。正當他叫天天不應，叫地地不動的時候，突然想起自己還把欠條存在電腦里。當他抱著一線希望找到電腦維修人員時，經過維修工的修理，主機打開時，欠條全部展現在眼前。原來。失火時電腦雖然也遭到破壞，但多虧主機沒有報廢，足足的36萬元欠款，如果當時沒有這台電腦，這位老闆到哪裡去要這個賬!用老李的話說：「是電腦救了我。」困境三：知識貧乏．技術缺失農資屬於特殊商品，按說應有專業的農業知識才有資格經營農資。這幾年特別是在蔬菜、果樹產區。專業的農業技術人才已成為農資門店提高市場競爭力的重要因素之一。平度市崔家集鎮陶鳳海是一個村級農資店的老闆，年銷售額上百萬元。靠的就是農業技術。由此可見，通過技術服務帶動產品銷售是一條可行的、有效的經營和發展之路。但令人遺憾的是．在我走訪的農資店中，真正懂農資、懂農業技術的人並不多。雖然個別人也懂一點農業知識．但只能算是懂得一點皮毛，最多能算得上懂農藥、化肥的商品知識，還算不上真正的、系統的懂農業知識和農業技術。目前，多數農資經銷商在給作物診斷病害時還處在「頭痛治頭，腳痛治腳」的水平上，所以有了好葯好肥也用不好，賣不了，即便是好貨，也推廣不出去。原因就是自己缺乏技術，缺少文化，缺少專業知識。困境四：進貨隨意，品種繁雜幹了一輩子農資，銷售了一輩子化肥農藥，沒有一個自己的品牌。多數鄉鎮農資店，進貨隨意性很大，雖然每年都要推十幾個品種，但都不長久。有些人進貨隨大流，跟在別人屁股後面走，看別人進什麼貨好賣，自己也跟著進。門對門，互相殺價，相互競爭。結果不但都掙不到錢，還傷了和氣。由於缺乏合作精神，形不成合力。所以鄉鎮級經銷商的競爭力和抵抗市場的能力還是比較弱的。突圍：練好內功，搞好服務面對種種困惑，我們許多農資經銷商都在尋找一條出路：怎樣才能解除困惑?怎樣才能發展壯大?說到底就是一個如何提高競爭力的問題。作為鄉鎮農資經銷商要想提高競爭力，要想長遠地把生意做下去，並且做到經營有利潤，就要從根本上贏得農民的信任。通過努力，練好內功，搞好服務，要做到一下幾點：經營農資特色店鋪首先，要選擇名牌產品銷售；其次．把自己獨家經營的品種，通過自己多年的努力推廣，使自己經營的品種在當地成為名牌；另外要使自己的店容店貌富有特色。眼下還有不少農資店還掛著百貨店、食品店、雜品店經營農資，門頭千篇一律，缺乏特色，甚至可以說不倫不類。這怎麼能靠招牌去吸引顧客呢?給予農民技術指導有一位秘業專家曾經說過這樣一句話：「未來農資行業的競爭也要靠技術競爭，農民願意找那些懂農業技術的人買東西，如果通過你的技術指導。能對症下藥，給農民解決了實際問題，農民一定會相信你」。此話不無道理。在許多地方，筆者看到，有些農資店的老闆已買上電腦軟體為農民查詢作物病蟲害情況，有些經銷商已經配備了測土儀為農民測土，靠儀器靠技術競爭，一定會成為今後農資行業一個新的服務亮點。下鄉送技術無論到什麼時候，服務都是贏得客戶的法寶。但經營農資一提到服務。有些人就會想到「態度和藹，送貨到門」，這些固然重要。但是，近幾年農民所需要的服務，更多的是技術上的服務和信息上的服務。作為一個農資經銷商，特別是應給農民提供產前、產中、產後的生產技術和銷售信息服務，這才是當前和今後農民最需要的。那種認為只要把貨送上門，甚至不要錢先賒銷就是服務好的認識是片面的，也是經不起市場考驗的。現在很多搞得比較好的經銷商不是單靠下鄉送貨，而是通過與農業專家的結合，變原來的下鄉送貨為下鄉送技術，所到之處，受到農民的普遍歡迎。保證產品質量始終給農民提供最優質的農資產品，是每一個農資經銷商的社會責任。抓好產品質量，不但是為農民，實際最後受益的也是自己，沒有過硬的產品質量，就沒有長久的客戶，也就沒有長久的市場，更沒有長久的效益。重視自身宣傳多數農資經銷商只重視銷售，忽視對自身的宣傳。所以要想使自己的門頭在當地有知名度、客源多，就不能忽視宣傳，並應保持宣傳的經常 性。農藥經銷商經營之道誰偷走了我們的市場?農藥行業競爭日趨激烈，悄然中，我們漸漸發現曾經令人興奮的市場份額在不斷變小，鼓滿的錢囊開始變得乾癟；身處市場之中卻不能把握市場，迷茫的變化叫人捉摸不透這市場究竟是個什麼東西?一批曾經創造歷史的經銷商們被歷史無情地淘汰，競爭對手兵臨城下，企業內部又總是管理混亂，資訊無序，熟悉的生意利潤日薄西山，新的市場又有太多迷霧，生意越做越透明，利潤越來越薄，曾經流金淌銀的生意鏈上厚厚的金箔已經褪去。殘局無紳士，覆巢無完卵——這是經銷商們在攻守之間艱難遊走之中的焦慮。還有資金瓶頸，人才危機，技術難關……未知的旅途隱藏著無數種可能。在這種幾乎不可改變的社會現狀中，如果你不能用超越常人甚至超越時代的觀念和努力，去強化自己的核心競爭力，去擊退瘋狂的進攻者——那麼，偷走我們市場的人就是你自己!優秀經銷商至少應具備三個條件：現代營銷思路和理念以跟上市場環境變化；低成本做終端的能力；終端管理能力。經過多年的商海沉浮，多數農藥經銷商擁有了豐富的經驗，敏銳的市場感覺，較強的商業關係等優勢，這些優勢有利於他們比較準確地判斷市場方向，但是選擇了正確的方向，卻往往得不到預期的結果，原因主要在於經營的過程中缺乏技術性操作和管理。面臨著巨大的競爭壓力和生存威脅，農藥經銷商的出路在哪裡呢?策略一：規劃品牌當今農藥市場中銷售產品不再是決定因素，銷售品牌則顯得越來越重要。在國外，建立自己獨立的商業銷售品牌，擁有自己的商標、包裝、服務等方面的形象標識已成為企業參與競爭的一個重要模式。我國的農資商業大都沒有自己的註冊商標，企業名稱大多是地名+××公司，談不上什麼品牌識別。事實上，我國的農藥經銷商有良好的銷售網路、高信譽和商譽，充分利用這些無形資產，發展自己的品牌，應該是大有作為的。經銷商進行自身品牌規劃，就是指經銷商自己創意設計並使用於所經營的商品品牌，把自己的公司作為一個品牌來經營。顧客購產品前，首先選擇的大多是到哪裡去買，經銷商的品牌規劃．就是與下遊客戶提供合作的理由．達到經銷產品無障礙分銷的目的。而商業品牌的良好信譽，也有助於提高品牌忠誠度，促進農藥銷售。眼下已有一些企業在嘗試以商業品牌為核心的農藥經營，實施cI戰略，規範經營模式，向制度化、手冊化、數量化、操作化方向發展，以品牌促推廣，以品牌開拓市場。策略二：經營幾個好產品「產品是經銷商的立身之本，網路是經銷商的立命之本。好產品自己會說話」。這些話說明了經銷商經營好產品的重要性。經銷商喜歡經營新產品、新品牌，因為新產品新品牌在導入市場的前期能夠創造大量的利潤，能夠得到企業大力支持，同時，經銷商又不能放棄老產品，成熟品牌的經營，雖然在老產品、成熟品牌上經銷商所賺取的利潤十分微薄，可是老產品、成熟品牌能夠給經銷商帶來滾滾的商流，而且可以把廠家的「拳頭產品」樹為價格標杆，以「拳頭產品」為誘餌，吸引零售商和普通批發商與之合作，通過建議零售商採購其擁有的其他中小品牌來賺取高利潤。經銷商經營什麼產品是最重要的．這關係到經銷商品牌的整體形象。產品經營的要領有：1．所選擇產品的核心功能要與目標消費群的使用需求相對應，如質量。產品的外包裝形式要與顧客的心理需求相適應，產品的附加值要與顧客的潛在需求相對應，一個優秀的產品還要難以被模仿，即門檻要高，評估其是否有專利保護。2．所選擇產品市場容量大，成長速度快，市場競爭不激烈，適合當地消費者的需要。而弱勢品牌產品的運作很難運作成功，失敗了首先影響的是經銷商品牌，打擊下遊客戶的信任、信心。如果無法經銷強勢品牌的產品，唯一的選擇是經銷有潛力的品牌。潛力品牌具有實力強大、企業健康發展、營銷觀念先進、市場認識深刻、擴張市場意識強、策略得當等特徵，經銷商可以通過和廠方的深入討論，交流、考察、結合其他市場的有關信息來綜合評定。3．把握時機，產品細分，適時引進新產品，並可根據市場動態要求生產企業特供或定製適應市場的熱銷產品，即由生產企業為某地區專門生產某種品牌或包裝的產品，由經銷商負責在該地區的獨家推廣和銷售，當然這種方式的前景如何，還有待市場檢驗和專家論證。4．「好賣的產品不賺錢，賺錢的產品不好賣」，經銷商要合理配置產品結構．做到經營品種精而良，而不要經營成一個雜貨店，要專註於某一品類農藥的"，經營，建立這一品類的競爭優勢，加強核心競爭力。在整合產品時通常以「名牌產品打網路，不知名品牌獲利潤」為指導思想。策略三：狠抓網路建設廠家之所以通過商家經營產品，其重要原因在於較高的通路成本所致。商家的優勢在於網路，商家的銷售網路有多大，生意就能做多大，好網路是一部賺錢機器。而經銷商原有的銷售網路已不能適應新的流通體制要求，新形勢要求快速反應，擴大輻射面。提高市場佔有率，改組基層農資部門，採取不同形式直接延伸銷售和服務，減少經營環節，形成內外並舉，城鄉結合，點多面多的農藥經營網路體系。引入農資超市等先進的經營業態，採取連鎖加盟經營，特許經營等形式，集中精力進行市場運作。要充分吸收和借鑒供應鏈管理(SCM)，定時供應(JIT)及客戶關係管理系統(CRM)等技術手段，進行科學的流程設計，實現從訂貨、倉儲、運輸、庫存、分銷直至配送給最終客戶的整個業務流程的優化，實現網路管理職能的轉化並適時實現渠道的扁平化。網路經營要領：1．以人員推銷、促銷、廣告宣傳等手段，滿足通路需求，使產品快速通過中間環節達到終端；2．集中優勢兵力營建樣板市場，以此為據點，合理布局，形成網路；3．終端先行，營造終端熱賣氛圍，以下促上：4．投入資源上下同時運作，推力拉力結合運用，使市場得以快速啟動。5．大品牌市場成熟，網路密集，通絡利潤往往很微薄，可以利用中小品牌誘人的單件利潤滿足各級商家利潤的需求，切入競品的網路體系；6．若競品的網路十分完善又很健康不易切入時，還可以採取不同產品相同渠道的方式攻擊。另外，經銷商不能局限於自己所在的行政區域，而應積極開拓周邊市場，加大網路的輻射面和覆蓋面，在更廣闊的市場做更多的精耕細作的深度分銷工作。策略四：提高終端運作能力縱觀中國農資流通業通路變革的軌跡：坐商一行商一網路經營商。終端連鎖，可以得出結論：市場競爭的結果是得終端者得天下，未來的競爭焦點是決勝終端，誰掌握了終端，誰就掌握了市場。1．加強終端建設。要爭取最好的陳列點。狠抓終端理貨環節，加強終端宣傳。可以採用PoP、氣球、品牌形象背景板、專用展櫃、音樂等活動製造銷售氣氛，利用打折，抽獎、導購服務、賣場廣播、電視專題播放等手段加強銷售，利用特殊事件開展贊助活動以及公關營銷以爭取更好的分銷機會。終端宣傳包括有技巧地布置終端，開展促銷活動，實施「櫃檯工程」，強化終端營業推廣人員的口碑傳播，「金獎、銀獎，不如櫃檯人員誇獎。 」2．建立一支能征善戰的終端銷售隊伍。人才是企業的第一競爭力，擁有一支有能力的業務隊伍無疑會給經營插上翅膀。經銷商要抓住目前鄉 級政府機構改革機會，廣招大批有才幹的下崗農技人員，建立網路骨幹隊伍。隊伍建設包括組織結構的建立， 銷售人員的招聘，主管培訓，考核評估等內容。3．強化終端促銷。促銷方式主要包括電視台廣告、宣傳車、實物促銷、樣品贈送等形式，當然，開展促銷活動最好能請廠家大力支持。策略五：加強管理。健全制度沒有管理就沒有銷售。農藥經銷商要提高管理能力，不斷推進管理創新，建立科學嚴格的管理體制。要合理設置企業內部的管理機構，加強成本管理，壓縮一切不必要的開支，加強資金管理，實行收支分流，把有限的資金切實用在經營活動中。要建立健全各項制度，包括賒銷管理制度、貨物發運管理制度、貨款回收管理制度、業務洽談管理制度、售後服務管理制度等，做到每項業務都有章可循，每個環節都有標準可查，真正做到標準化、程度化，量化、細化每個人的作用。1．加強內部財務管理，控制資金風險農藥經銷商要建立完善的鋪貨制度。在選擇網點時應對目標客戶的資信、銷售業績、財務狀況等進行充分調研，並建立客戶資信檔案，依照客戶的資信情況進行鋪貨；要加強合同管理，制訂規範的收款制度，確定確切的回款日期，如經多次催款，客戶仍百般推脫，應果斷地訴諸法律；要加強帳目管理和憑證管理，以便出問題後有據可查。另外，建立健全產權多元化體制，謀求合適的資本結構，讓客戶入股，分散經營風險，也是有效控制經營風險的途徑之一。2．加強終端客戶管理終端客戶管理既是一個科學的銷售管理系流，又是經銷商日常工作中的一個重要內容。客戶管理強調服務和配合，因為在很多層次上，經銷商的下級客戶了解市場比經銷商多，在市場上最有發言權的是終端客戶。終端客戶管理主要包括終端客戶資料庫的建立，終端客情關係的處理，終端維護和終端階段性評估等工作，它涉及到客戶的信用等級，客戶的經營實力．客戶的經營潛力以及發展潛力等方面。由於不同屢次，不同實力的分銷成員對品牌，對經營的理解層次是不同的，因此，針對不同的分銷成員．在統一的市場營銷執行策略下。經銷商，必須運用不同的方針和政策來達到溝通的目的。在客戶管理上．經銷商不必去改變客戶的現點或者層次，而應該依照現有的資源基礎，儘力爭取更多的分銷機會。策略六：加大科技服務力度農藥是一種特殊的商品，它所需要的服務不是一般售後服務所能滿足的，消費者的觀念和知識常常成為制約其推廣的因素。服務正成為經銷商拓展市場的核心競爭力。經銷商要提高服務質量，深化服務層面，並與所經營的產品品牌一起提高在市場中的競爭地位。農藥經銷商擁有一定的倉儲能力，及時周到的配送服務和技術諮詢服務，在整個流通領域的供應鏈循環過程中十分重要，它是向消費者提供穩定的銷售服務的基本保證。1．首先要樹立服務意識。農民朋友購買的不僅僅是商品，重要的還有服務，今天的用戶不一定是明天的用戶。農藥服務的天地在農村。經銷商要能深入田間地頭，掌握田間病蟲草害發生的第一手資料，同時將新的防治技術傳播給千家萬戶，把優質農藥供應給農民，變被動服務為主動服務，變物質服務為技術服務，不斷提高服務技術水平，才能有所作為。2．服務內容要豐富。農業產業結構調整，農藥產品更新快，要求服務內容多樣化，由單一技術服務轉向提供技術指導、信息諮詢和物資供應相結合的全方位多層次的服務。根據具體情況提供特色服務是農藥推廣體系拓展市場的一個主要方向，經銷商可在佔領市場的同時鞏固自己的技術權威形象。經銷商操作產品如何實現快進快出為什麼對短線也樂此不疲掙錢1．利用富餘的資源，獲得額外收益。對許多經銷商來說，暢銷而長銷的產品固然要做，能幫助自己凝聚人脈、拓展網路；而短線甚至滯銷的產品他們同樣樂此不疲，因為利潤通常較高，在經銷商主營產品的淡季、還有點富餘資金、庫存空間或業務人員較多時。可以暫時拿出來投資於一些短線產品。同時有些經銷商更熱衷於短線產品，因為短線產品可能會有更高的利潤空間。2．通過加快資金周轉，獲得更多的利潤。資金周轉速度加快實際上增加了資本的獲利能力，經銷商不能只停留在掙點差價或返利的基礎上，可以通過適當的產品組合，如長短產品結合操作。應對競爭1．小品牌競品而且一時還炒得很熱，經銷商為了保護自己的主營產品，可代理另一小的品牌，以更低的價格衝擊對方，這就是策略性產品。2．豐富渠道內的產品，攔截競爭者。哪怕是專營經銷商多少也會帶點強勢競品的產品，為了豐富產品組合，攔截進入自己下游網路的競爭產品。批發商經營的品類往往較多，就是希望能最大限度地滿足下游網路的需要。沖銷量為了完成廠家的銷量任務，可以在旺季的時候代理廠家其他一些產品。通過渠道搭載實現更多的銷量。比如白酒行業的五糧液和劍南春用配貨的方式給經銷商搭載一些短線產品，以高利潤產品帶動低利潤產品的銷量。選擇什麼短線產品經銷商往往會碰到利潤可觀而技術含量不高的產品，只要一家做起來，其他人肯定馬上會跟進，產品周期就瞬間結束，這時你還做不做?有什麼好方法讓在一定時間內阻止別人進入?其實方法只有一個，那就是要在最短時間內將產品推向批發商和終端，並在利潤空間中拿出一部分做終端促銷，快速拉動消費者，盡量不給對方反應和操作的時間。賣點好。快速吸引消費者長線產品可能會有高空廣告、事件營銷、賣場陳列或促銷等立體式傳播，但短線產品沒有那麼多費用支持這種「長期投入」。所以短線產品的賣點一定要好，質量沒有問題。低價位．快速出貨長線產品一般不愁賣不掉，無非是資金周轉的快慢、贏利多少的問題，但短線小品牌就不一樣了，下游擔心砸在手裡，所以價位低、佔用資金少的產品往往客易鋪下去。傍名牌。見好就收名牌出身到哪裡都好說話，市場上哪個品牌好銷，就趕緊去經銷這個品牌的系列產品。瀘州特曲自2005年在某市場暢銷以來，兩年內冒出了不下三十幾個與瀘州沾邊的產品，有些影響力的經銷商都經銷了一款瀘洲系列產品，有些雜牌瀘洲酒還把正宗瀘州特給打下去，而紅極一時。 其實，做暢銷雜牌的經銷商心裡很清楚，這只是短線操作，也沒打算長久經營，但做總比不做好，至少賺到了利潤。隨著瀘州熱被地產品牌逐漸取代，這些經銷商就會慢慢削弱相應的支出，見好就收。傍名牌就要跟進迅速，退出果斷，千萬不要藕斷絲連。否則倉庫里囤死一批貨，前面賺到的錢倒貼進去不說，還要額外支付倉庫租金，真正是「偷雞不成蝕把米」。 做中低端市場短線產品適合做中低端市場，走中代低端產品的渠道，選擇對價格更敏感的客戶。不要指望它們像長線產品那樣以「品牌」撇取附加值。符合自身渠道特點奇客倡導健康的纖維餅乾對做紅酒走超市的經銷商也許是一個機會。但對同樣經營紅酒但走酒店的經銷商而言就很難把握。同時短線產品與現有產品互補，則能更好地借現有渠道之勢，不需要增加人力、物力的額外投入，控制銷售風險。反控盤,防止被套若廠家的主銷產品強勢，為籠絡經銷商，廠家一般會給經銷商提供一線限量的短線產品，走量不大，但大多能夠賣掉，利潤很高，擺明就是給經銷商賺錢。如果短線產品是廠家的策略性產品。經銷商則要擦亮眼睛，防止被套。此類產品是狙擊對手的，對手的勢頭一旦被壓制住，產品也就壽終正寢了。經銷這類產品，一上陣就要做好賺錢的準備，不賺錢就不要勉為其難了。因為它們的銷量通常不大，若指望先做銷量再賺錢，那就不知道是何年何月的事了。更何況，很多策略產品廠家投入不大，甚至賠錢，廠家也會有意壓制其銷售。快速的手法快速分銷 操作長線產品，不少經銷商吞掉廠家的促銷政策，因為廠家的品牌夠硬．促銷放不放下去可能效果上差別不大。可短線操作就必須放了，因為短線產品要快速分銷，渠道促銷政策一定要好，經銷商要有心胸讓二批一起分享廠家的促銷政策。否則，政策是私吞了，並且，也錯過了走貨的最佳時機。在此基礎上還要講究實現快速分銷的策略，如：(1)搭便車：通過暢銷產品來帶動新產品的鋪貨，如用「上好佳」的帶「米老頭」；(2)適量鋪底鋪貨：知名度較低的品牌，要想現款鋪貨阻力很大，必須適量鋪底：(3)數量獎勵：新品上市，利用數量獎勵(現金獎勵、產品獎勵、實物獎勵)，刺激終端進貨積極性；(4)情感溝通：經銷商憑藉與批發商及零售店主多年的交情，說服他進點貨。快速上架產品分銷到批發市場或終端後，快速擺上貨架，才有銷售的機會。比如在批發市場或終端做陳列獎勵活動。快速拉動要有一定力度的促銷活動拉動消費者，造成熱銷的氣氛。經銷商在有限的資源下可以選擇重點區域、重點街道、重點終端等集中資源做些消費者活動，集中資源做拉動。快速分銷時．經銷商要保護自己的下游。做短線產品只是「變現」自己的網路資源，而不是「變賣」，傷害下游的利潤和感情是得不償失的買賣，所以要根據二批的實力控制發貨量，避免在個別二批手中形成積壓，而影響其他產品。農資經營：與眾不同才能不同於眾廣東省饒平縣生產力促進中心助理農藝師湯華權 營銷難，做農資營銷更難。當前，在產業鏈不斷整合，渠道競爭不斷升級的市場格局中，農資經銷商要發展和壯大，註定要走過挫折和磨難，要用思路和智慧成就自己與眾不同的經營之路。老劉是粵西地區一位農資經銷商，入行已五年有餘。比起當地起步較早的一些批發商，只有五年道行的他只能稱得上是小字輩。然而，相比當地同級經銷商而言。他堪稱是數一數二的領先人物，去年其銷售額已逾七百萬元。半路出家首戰失利提及最初的經營，老劉說自己是半路出家，當初選擇從事農資營銷，完全是機緣巧合。當時，他有幾間鋪面。租給了別人開農藥店。後來合約到期租房人搬離。幾間店鋪就一直空著。之後，經常有來自周邊鄉鎮的農民尋上門來購買農資，看著大老遠而來的農民兄弟失望而歸，老劉發現了商機，決定利用這幾問鋪面經營農資產品。老劉是個急性子的人，說干就干，決定後他立即聯繫購進了一批農藥和化肥，大張旗鼓地開起了農資店。可等到鋪門打開，他才傻眼了：因為一大堆難題擺在了他的面前。首先是農藥化肥經營許可證的問題，必須掛靠到供銷社或農資公司才能領到營業執照；其次是當地其他農資經銷商的「圍追堵截」，對於他這個新競爭對手，同行們都不約而同地想把他扼殺於搖籃中；再次，老劉雖有多年的貿易經驗，但不是植保專業出身，也未從事過農資銷售工作，對植保技術等可以說是一竅不通。除此之外，更要命的是銷售網路問題，雖然各個鄉鎮都由不少農資零售店，但老劉認識的還不到兩三個。被嘲笑的「萬元戶"萬事開頭難!為打開被動局面，老劉幾乎走遍了全縣所有農資零售店，然而效果卻不盡人意。有的零售商說「我們是掛靠到供銷社的。主要產品得跟他們進貨，否則拿不到農藥化肥經營許可證」，有的說「你的產品種類不齊全，價格也不太優惠，以後再來聯繫吧。」也有零售商同意接受老劉的產品，但獅子大開口，要求大量賒欠，而以老劉當時的經營規模和經濟實力，不可能像大批發商那樣大量賒銷，把一整車農藥化肥配送到零售店，放到他們那裡代銷。賣完後才再去結賬。就這樣．在當地同行和零售商的「前後夾擊」中，老劉只能選擇先做零售。然而，困境並沒有就此止步。由於常規產品其他經銷商總賣得比他便宜一些。代理新產品，廠家又覺得他剛開始入行，資金和推廣能力不大符合要求，拒絕與其合作。所以，連續幾個月老劉的單月銷售額只有一萬多元。被其他經銷商嘲笑為「萬元戶」。生意慘淡的同時，老劉還要花一大筆錢給供銷社租牌照，並要找關係請客送禮，協調與當地工商局的關係．以能順利開展自己的農資生意。如此的支出。對老劉而言，不啻是雪上加霜。與眾不同 勇闖新天地這時，有朋友勸老劉「弄些假冒的進口名牌殺菌劑或化肥來賣，可暴利啦」。對此．老劉斷然拒絕：「我就是關門了．也決不賣偽劣產品!做農資生意，要對得起農民兄弟，要對得起自己的良心!雖然現在困難重重，但只要經營得好，肯定能光明正大地賺到錢!」然而如何才能殺出重圍．闖出一片屬於自己的新天地?執著的老劉決定走一條與眾不同的經營道路。不懂就學!針對自己專業植保知識匱乏的現況，老劉買了大量專業書籍，擠出空閑時間拚命補課，以儘快熟悉行業，做好產品推薦和技術指導。經過一段時間的努力學習，老劉已從門外漢轉變成了內行人。在經營上，老劉以新的營銷思路和準確判斷，走出了一條與眾不同的道路，逐漸為自己開創了一片新天地。1．聘請高級農藝師和植保專業畢業生開展植保服務。當前，大多數經銷商還是找親戚朋友來幫忙經營。對此，老劉選擇了不同的道路。他認為，當前農業技術的進步。對農民和經銷商提出了更高的要求，專業植保服務也成為了必然。為此，老劉高薪聘請在當地極有影響力、深受農民尊敬的農業局退休高級農藝師擔任技術顧問，並從農校招聘一部分植保專業畢業生，利用他們豐富的植保知識和熟練的專業技能為農民兄弟服務。2．憑藉準確判斷發現新商機，先人一步引領市場。老劉的所在地是全國水果總產量百強市縣之一，地處熱帶亞熱帶的過渡地帶，光、熱、水、土條件良好，大面積山丘屬微酸紅壤，當地荔枝、龍眼種植聞名海內外。為此，當地的農資經銷商大多圍繞荔枝、龍眼大做文章，當地政府也大力發展以荔枝、龍眼為主的水果生產，使這兩種水果連續多年獲得大豐收。但老劉卻覺得，當地長期大面積種植荔枝、龍眼，勢必導致供需變化，價格早晚要跌下來。一旦價格下跌，果農就會失去種植積極性，從而減少葯肥用量。而番石榴、紅楊桃是近兩年當地的新興種植水果，市場售價比較高，果農捨得投入，且種植面積逐年增加，葯肥用量潛力較大。基於這樣的判斷。老劉針對當地主要銷售和使用高毒、高殘留農藥的現象，開始大力推廣應用於番石榴、紅楊桃的無公害生物農藥，取得了極大成功。3．善用口碑效應，另闢蹊徑拓展自身銷售網路。在零售商面前碰壁的老劉決定培養自己的銷售網路。經過仔細調查。老劉發現當地的果樹種植戶少則十來畝地，多的近百畝，農藥化肥使用量比較大。於是。老劉決定以這些果農為突破口，另找路徑拓展自己的銷售網路。為此，他找了十多位種植大戶，免費贈送防治荔枝蒂蛀蟲的特效農藥，還讓自己的高級農藝師為這些果農進行技術指導。試用後，大家都覺得對比效果較為顯著。之後．老劉就直接給他們提供農藥化肥，並讓他們帶動身邊的親戚朋友使用老劉推介的產品。就這樣，隨著口碑效應的不斷擴大，老劉的農資產品銷售形勢一日好 過一日。4．智慧營銷，以增值服務打造與下遊客戶的共贏格局。目前，大多數縣級農資經銷商還是以逢年過節請人吃飯、打牌的方式籠絡下級零售商。對下級零售商，老劉從來不請客吃飯，卻常請他們到店裡來，一杯清茶、幾支水筒煙，聚在一起談談市場行情，聊聊種植經驗，交流經營管理心得。有時，老劉還會請廠家的業務員，為零售商和種植戶講解新產品的使用方法和注意事項。此外，老劉還從書店選購一些針對性強且通俗易懂的植保書籍送給合作零售商，讓大家不斷充電，學習新技術，提升植保專業技能，從而為農民消費者提供更專業的優質服務。在老劉的大力帶動下，當地種植戶和零售商都獲得了實際的經濟效益，老劉也在殘酷的市場競爭中，用獨特的經營思路闖出了一條通往勝利的康莊道路，年銷售額如芝麻開花節節高，成為了當地頗有名氣的新一代農資經銷商。以長克短：單品突破營銷之道合肥利群農資有限公司營銷總監彭中華克敵有道兵法有云：弱者反擊，以己之長，克敵之短。抗戰時期，二十九軍大刀隊曾威名遠播，令日軍聞風喪膽。然而又有多少人知道，曾極大振奮國人抗日激情的這支隊伍，當時面臨的是怎樣的困境。當時的二十九軍槍械陳舊，彈藥缺乏，全軍只有十幾門野炮和山炮，重機槍不過百挺，輕機槍每連僅有兩挺，步槍沒有刺刀，漢陽造，土造槍，這些都嚴重製約著二十九軍的戰鬥力。在此困境下，二十九軍發揚西北軍的傳統，讓士兵背上大刀，尋求近戰和夜戰，用大刀斬殺鬼子。西北軍用的這些大刀都是長柄、寬刃、刀尖傾斜的傳統中國刀，十分利於劈殺，而日軍的刺刀要兩手握，不如大刀靈活。再加上二十九軍武術總教官李堯臣傳授「無極刀」刀法，大刀隊所到之處，刀刀見血，勢不可擋。一時間大刀隊的英雄事迹傳遍祖國各地，極大鼓舞了自「九·一八」以來飽受喪師失地打擊的全國軍民的抗日熱情，國人為之大振。何香凝先生一連作了好幾首詩頌揚二十九軍的戰績，其中有《大刀贊》：「大巧若拙用大刀，大新若舊國術高。伏如猛虎進如猱，十步以內敵休逃。」應該說，「大刀向鬼子們的頭上砍去」，除了氣吞山河的豪邁和視死如歸的精神外，還有一種戰術思想在裡面，「大巧若拙，國術高」體現的就是一種「以長克短」的智謀韜略。在具體營銷中，很多時候單品的突破也會遭遇諸多困難和挫折，如何突出重圍實現營銷突破，對經銷商而言是一個重大挑戰。此時，以長克短不失為一種值得借鑒的經營之道。「享苗"困境當前，在國內水稻田殺菌劑市場中，因價格低、知名度高、農戶有長期使用習慣等因素，井岡黴素、葉枯寧、多茵靈、農用鏈黴素等老品種仍有一定的市場。但相比之下，先正達公司開發的用於防治水稻病害的廣譜內吸性殺茵劑「愛苗」，才是不折不扣的水稻殺茼劑第一品牌，其不僅對紋枯病、稻曲病、稻粒黑粉病等水稻病害有較好的防效，而且有顯著的增產效果，能改善稻米品質，提高發芽率，且價格適中質量上秉，包裝精美，市場上銷量較高，在經濟發達地區更是如此。對國內農藥企業而言。以自主技術來對抗外企的創製農藥一貫是快速發展的有效途徑。加上目標產品巨大的市場空間和良好的市場前景。以及投產後存在的明顯經濟效益，國內眾多廠家捷足先登，紛紛推出了「佳潤」、「節苗」、「適苗」等同類產品，促銷方法也是花樣百出，贈送廣告衫、結算優惠等輪番登台。在此市場格局下，今年我公司代理了吉林八達農藥有限公司生產的300g／l苯甲·丙環唑乳油(亨達牌「享苗」)。該產品是由苯醚甲環唑和丙環唑按一定比例混配而成的農藥制荊，對水稻紋枯病、稻曲病、稻粒黑粉病有較好的防效。經廠家在雲南、貴州、安徽、福建等省農業部門藥效試驗表明，已達到國外同類產品「愛苗」的水平。在剛推出「享苗」時，按照慣例，我們帶著產品一一拜訪老客戶。出乎意料的是，客戶的反映並不熱情，甚至可以說很冷淡。在市場調研中，我們發現，不少鄉鎮經銷商認為「享苗」即沒有外國產品知名度高，也沒有國內同類產品面孔熟，對「享苗」的質量、藥效、價格都存在諸多疑慮，不敢輕易接貨，「嘗鮮者」寥寥無幾，時間過去了一個多月，願意經銷者不多，市場反映極不樂觀。分析癥結產品質量無可非議，但推廣起來卻不順利，問題癥結到底何在?通過總結反思，我們認為應該從以下幾個方面來突破：第一，與超市商品由消費者自由選擇不同，新農藥的促銷主要靠經銷商的「推」。而要打動經銷商，主要是有可靠的質量。因此，深挖產品的技術領先特性，把領先之處凸顯出來，才能打動經銷商的「芳心」。第二，經銷商經營主要目的是獲利，曉之以理，誘之以利，要從營銷的角度，讓其明白經營此產品的好處，然後再加上利益驅動，在他們心動時「獻上」促銷品，讓他們覺得經銷商品不是沖著促銷品來的，促銷品只是公司的心意。第三，明確產品的長處，利用本產品的優勢打動消費者。「享苗」儘管品質一流，但存在知名度不高的問題，如何充分發掘，提煉「享苗」的獨特優勢，以長克短，成為了問題的關鍵所在。以長制短找到了問題的突破點，接下來我們就有針對性地採取了如下措施：1．賣點的開發——甲酯化植物油溶劑。「享苗」使用的溶劑是甲酯化植物油，其有以下幾大優勢：①植物油是一種可再生的豐富資源。對作物有良好的相容性。甲酯化植物油不但可以起到石油基表面活化劑的作用，而且還是良好的抗揮發劑，能使噴出的藥液均勻地覆蓋於植物的表面．且能保證農藥有更長的殘效期。②用甲酯化植物油做乳化劑，能產生很好的滲透性。能使藥物殺死組織內的茵類或滲入昆蟲體壁內，從而殺滅害蟲和病原菌。③甲酯化植物油還有很強的展著性，可增加對植物的覆蓋面，不易被雨水沖劇流失，在雨後仍能保持良好藥效。④甲酯化植物油還有降低光分解的特點，還可減少噴霧時的強烈漂移，克服了水含礦物質而減弱農藥有效成分的問題，粘滯性強，非常適用於低容量噴霧和超低容量噴霧。實驗表明，用甲酯化植物油作乳化劑噴霧，可節省藥量四分之一，這是「享苗」打動經銷商「芳心」的第一大突出賣點。2．性價比優勢。經過成本計算，我們將「享苗」的批發價定在比國內同類產品稍低的位置。同時，每銷售一件商品，就贈送一件促銷品，使客戶感受到實實在在的好處。有人說促銷品像營銷大餐中的鹽一樣，必不可少，終端的競爭就是促銷品的競爭，在促銷贈品上我們選擇了非常實用的家庭用品金龍魚調和油，以此激發客戶的購買慾望。3．「新包裝」吸引客戶。通過使用新型包裝材料、先進的包裝設備，提高了「享苗」的包裝質量。在推介產品時，為客戶出示整箱商品，藉助商品的包裝，提高「享苗」的記憶識別性和認知度，滿足廣大農民現階段憑經驗和色彩來識別商品的購買心理，取得消費者的共鳴。機會總是垂青有準備的頭腦，成功也往往眷顧搶先一步的行動，在「享苗」鋪貨形勢一片大好之際，正值奧運火炬在巴黎傳遞受阻，安徽各地紛紛抵制「家樂福」等外企，我們適時推出「國貨當自強」的理念，激起了很多經銷商的共鳴，使「享苗」上市之初就迎來了一個良好開局。獨特的賣點，更加人性化的促銷，彌補了新品上市傳播弱勢的不足，通過以長克短，將產品的優勢最大化，成功打動了經銷商的心，鋪貨率大幅提高，渠道也日益暢通無阻。營銷人要善於將市場機會轉化為產品機會，單品突破以長克短，多管齊下效果方顯。通過幾個月對上述方案的實施，「享苗」在沒有進行大力度媒體廣告投放的條件下，市場銷售實現了突破性進展，預計今年的既定目標實現已經沒有問題。當前，苯醚甲環唑和丙環唑製劑是防治水稻紋枯病、稻曲病、稻粒黑粉病等病害的主流品種，相信隨著國內農藥市場的迅速發展，其市場競爭也將更加激烈。下一步，我們又該為剛剛出現的「享苗」竄貨及搞好市場保護以及明年的市場操作方案出謀劃策了。第三章 經銷商從能力上賺錢誠信是經銷商賺錢的真功夫——經銷商要注重承諾，講究信用，構建道德產業。良心工程，以德賺錢態度是經銷商的老闆——經銷商獲取報酬的多少，除了所提供服務的質與量外，還取決於態度賺錢的真理：眼光裡面有財富——有大眼光賺大錢，有小眼光掙小錢。賺錢經銷商的基本素質：有眼光賺錢是一種綜合能力的標誌——經銷商努力能維持生計，智力或許能出人頭地，協力則能通往成功有學習力才有賺錢力——經銷商要通過學習摸到賺錢的規律，掌握賺錢門道，執掌賺錢的牛耳甄別是賺錢的硬道理——選產品比選政策重要，選廠家比選產品重要，選廠長比選廠家重要誠信是經銷商賺錢的真功夫經銷商耍注重承諾，講究信用，構建道德產業，良心工程，以德賺錢經銷商要賺錢，就要有足夠的資金；如果沒有足夠資金。就要有豐富的經驗；如果沒有豐富的經驗，就要有做市場的能力：如果沒有做市場的能力，就要有做事業的誠意。 經銷商可以零在資金、零在經驗，但絕不能零在誠信。 誠信是一種「做事」的判斷。經銷商如何賺錢？單從合作角度講，最起碼的判斷就是：要以誠信建立信任，注重承諾，講究信用，與廠家一起構建道德產業，良心工程，靠德來實現廠商的長期合作，注重契約，一言九鼎，建立自身的商業信譽和道德，這是實現賺錢、讓經銷商做強做長做大的無字真功。小勝靠智，大勝靠德。經銷商任何付出和殫精竭慮，都必須追求一個結果：賺錢。這是在評估是否合作、如何合作時始終圍繞的核心點。但不管合作方式如何，相互誠信是第一要考量的因素。誠信也許不能天長地久，但沒有誠信就沒有生意的基礎。在未來注重誠信的社會，那些商業信譽好的經銷商，那些無論在資金往來還是在日常的營銷政策配合上都按照事先約定一絲不苟去執行和兌現的經銷商，一定是廠家青睞合作的對象。市場呼喚道德期待誠信，未來能夠發展、生存和賺錢的經銷商定是有德的經銷商。誠信是賺錢的前提。有些經銷商見小利忘大義，也就失去了繼續賺錢的條件。比如很多冰品企業在向經銷商投放冰櫃的時候，經銷商向廠家承諾的是一定專擺投放廠家的貨物，但到手就不是那麼回事了，再比如廠家通過經銷商給予終端的一些優惠和政策，信誓旦旦的背後大部分被截留了。這些瑣屑使廠家積累起對經銷商的不信任並最終導致被市場遺棄。不誠信當戒。持續長期的合作是賺錢的最佳途徑，對經銷商來講合作秩序的穩定是幸事。不管合作中遇到任何讓人難以釋懷的事情，也要通過正常手段和途徑進行協調解決，不能劍走偏鋒，甚至滋生詭招。這樣最終只有分道揚鑣，別無他途，有的經銷商因為人員的變動等因素，對一些市場費用沒有兌現耿耿於懷，於是上演「貨到地頭死」的陰招，讓廠家憤然不止。還有為發泄合作中的私憤或是貪圖眼前利益，砸價、竄貨、吞吃促銷費等等，用這些手法謀利的經銷商雖然還有，但機會已越來越少。隨著企業對市場的掌控越來越強，深度營銷的有效牽制和經驗的快速推廣，風險越來越大，這些行徑其實都是經銷商不成熟的表現，對經銷商在區域內樹立自己品牌以及做大做強都是有害無利的，也是很多風光一時、財大氣粗的經銷商被廠家革命的原罪所在。誠意突圍「沒有產品廠家可以救你，沒有資金朋友可以救你，沒有市場顧客可以救你，沒有了誠意上帝都救不了你」——陝西榆林地區府谷縣經銷商李老闆語錄李老闆是陝西榆林地區府谷縣遠近聞名的經銷商，也是著名速食麵企業A公司在府谷縣的總代理，擁有多輛日夜穿梭於整個府谷縣的貨車，手下幹將幾十員，保管、出納、會計、業務員、超市導購員，人才配置科學齊全。李老闆性格內斂，平易近人，在整個府谷縣，也算是有頭有臉的人物。你一定不會相信幾年前的這時，他還是一個「初涉商海、一窮二白」的「不安分」分子：在親友詫異的目光中，他毅然離開待遇很高、安閑舒適的政府部門，懷揣10萬元的「原始積累」和一顆欲成大事的奔騰心，在沒有任何經商經歷的情況下，「撲通」躍入商海。剛開始的李老闆，簡直找不到東南西北，原以為非常容易的賺錢方法，卻都在夠不到的地方對他冷笑。正在經商無門，百般惆悵之際，一個偶然的機會，李老闆結識了A企業在榆林地區的一個經銷商，從他那裡間接了解到A企業、A企業的產品和經銷利潤等方面的信息，於是李老闆動了爭取A企業在府谷縣經銷權的念點。在榆林經銷商的引薦下，親自到A企業總部進行了認真考察。考察結果是李老闆對A企業甚為滿意，而A企業市場部人員對李老闆沒感覺。因為按照A企業的政策，獲得經銷權的客戶必須具備以下四個條件：1．一定的資金實力；2．健全的通路網路；3．一定的配送能力；4．熟知並認可本公司的企業文化。而李老闆一個標準也達不到：他只有區區10萬元和願意與他共謀發展、同樣沒有經商經歷的兩個弟弟，連門店都沒有，更不用說其他條件了。怎麼辦?李老闆不想失去這樣的經銷機會，經過深思熟慮，他向A企業立下誓言：「給我一個月，我可以首先解決其中的三項：第一項、第三項和第四項。」A企業看他經銷意願這麼強烈，就讓他試著去做——反正他們對府谷縣市場無從下手，就讓李老闆「死馬當活馬醫」吧。機會已經爭取到了，接下來就看李老闆怎樣去珍惜和利用了。考察回去後，李老闆就著手解決資金問題，他首先用自己的住房做抵押向行貸款10萬元，然後又四處遊說親朋好友，以入股的形式融入幾萬元資金，再加上他自有資金10萬元，總算暫時解決了資金問題。有了資金，李老闆立即著手兩件事：一是給榆林地區經銷商45000元讓他幫忙從A企業拉一車貨(1500件)；二是購買一輛大卡車和一輛小廂貨車分別負責鄉鎮市場和縣城市場的鋪貨，並租來兩間1500平方米左右的大倉庫存儲貨物。剩下的就是誠意和汗水去開拓市場了。接下來的25天里，李老闆和他的弟弟跑遍整個府谷縣城，用企業、產品的優勢、銷售的利潤和自己的誠意對食品經銷商和終端進行各個擊破。為了鼓勵他們進貨，李老闆規定：凡是進夠五件速食麵的客戶(當時五件一組鋪貨，主要是為了市場的面而不是量)，即可獲贈一個價值8元的不鏽鋼洗菜盆。對一般經銷商容易忽視的終端，他尤其重視，不僅要將產品打進去，還就產品的生動化對終端提出嚴格要求：在商店最醒目的位置擺放A企業的產品，而且不能有競品壓在A企業的產品之上。為此，他專門培訓他的兩個弟弟，對終端陳列的生動化進行實時跟蹤。李老闆也因此贏得「得寸進尺」、「難纏」之類的「盛讚」——當然，這都是那些欽佩他、與他走得很近的店主當面或背後的戲謔之詞。天道酬勤，一個月過去了，A企業的產品在整個府谷縣城的鋪貨率竟然達到了80名!萬事俱備，只欠企業來驗收成果了。李老闆主動找到A企業，讓他們對府谷縣城進行實地考察。A企業的市場人員一到府谷縣，用他們自己的話說就是：「非常驚訝於市場的鋪貨率、終端的生動化，這時我們才知道客戶的誠意。」市場人員非常激動地給筆者算了這樣一筆帳：「李老闆賣一件速食麵的毛利在1元左右，扣除他的卸裝費、倉庫租賃費、車輛費用、工商稅務、人員工資、銀行貸款的利息，再加上前期鋪貨費用和他主動投入的促銷費用，他的純利潤基本為零甚至負數，也就是說，他白白給我們打了一個月的工!」李老闆這種一心做市場的誠意和能力深深打動了A企業的市場人員，他們在李老闆尚未達到第二個標準——健全的通路網路——的情況下，便決定與他簽訂經銷協議，授予他在府谷縣的獨家經銷權。而且在李老闆正式經營A企業產品的第一個月，A企業就給了他3茗的促銷支持：即貨款3%的促銷費；而一般情況下，A企業給經銷商的促銷支持只有1%，且是在正式合作的兩三個月後，基於考察滿意才劃撥此項費用的。所以，A企業對李老闆的這兩項舉措，在它與經銷商的合作史中實屬不多見的雙重破例。獲得了廠家的經銷權和大力支持，李老闆並沒有止步於此，他還「耿耿於懷」於自己的通路網路尚未達到A企業的第二條經銷標準，因為在為獲得經銷權而白給A企業打工的一個月里，他主要攻佔的是府谷縣城市場，府谷縣城下面的鄉鎮市場還是A企業和他自已的「盲區」。為了攻佔鄉鎮市場，李老闆先找經濟條件較好的鄉鎮，選擇該鄉鎮最大的批發商，讓他領著鋪貨，然後給他產品的差額部分。當時由於競品盤踞，A企業產品介入鄉鎮市場十分困難，李老闆又拿出在縣城鋪貨時用的法寶——「利潤+誠意」，一一攻克這些市場。有了這些鄉鎮樣板市場的帶動，其他鄉鎮市場的鋪貨勢如破竹。在李老闆的不懈努力下，到2002年，A企業產品已經成為府谷縣速食麵市場的第一品牌。現在，李老闆已成為府谷縣數一數二的食品經銷商，其旗下的品類也從速食麵擴展到白酒、啤酒、飲料和奶粉，而且其中多為名牌產品。春風喚夜雨——聽趙孟均講那過去的故事「有春風，才會有夜雨。生意順運，靠的是「攢」下的人緣，而維繫這一人緣的則是誠信。」——濟南雙鈴總經理趙孟均語錄商界俗語說得好：莫為一利爭高下，得饒人處且饒人。斤斤計較氣量狹小的人，做不到誠信，更不懂經商。誠信是一種明禮的謙讓。行業里有些經銷商，開始對我不了解，就尋機找茬、抗衡。我報價一萬，他就報價八千；我跌價，他也跟著跌價。屢次三番，有些惱人。我覺得同為一家公司的代理商，這麼爭沒意思，就主動上門溝通。並主動把客戶讓給他做，表明雙方不要結怨。從此，對方也慢慢明白了我的誠意，現在見面對我很客氣。有一個煙台的經銷商和我賣的是同品牌、同型號產品。我賣八塊，他就喊七塊，反過來還說是我擾亂了產品市場。為化解這一矛盾，我親自去煙台當面交心，又向他道歉，現在彼此關係和緩許多。說到道歉，我比他年長，又在行業里做了多年，我去道歉既不是為了爭東西，也不表明比他『矮』，而是為了倡導一種誠信經營、和氣生財的氛圍。如果大家都能明禮、謙讓，生意就會順暢得多。誠信是一種平和的自持。在市場經濟的初級階段，由於大家收入不高，市場規則不嚴，奸商不法行為依然大量存在。但作為正直誠信的商人，不能因為他人姦邪，就同流合污；更不能因曾經吃過虧，就去損人利己。當年安徽有家工廠，找我買20台焊機。我們把貨送到後，中介人先向我們要走了提成。當第二天我向這家工廠要貨款時，他們卻說沒錢。價值七、八萬的買賣送上門，一句沒錢打發人這咋成?在那等了三天竟沒人提錢的事，找他們要，他們就推。眼見人家不想付款，我就打電話回濟南，讓公司給我發電報，稱親人病重見電速歸。我又拿著電報去討債，結果一等又是一天。軟纏硬磨總算結回了5萬多元。之後又去要，對方就以質量不好拒付餘款。最終還有2萬多元成了死帳。當時，兩萬多元可是個不小的數目，而且這樁事就發生在我辦公司的起步階段，正缺錢的緊要關口，險些致我於絕境。儘管這件事我終生難忘，但我從沒想過以同樣手段坑別人。有段時間氬弧焊機生意特別好，有家廠子找我買了很多貨，不久卻倒閉了，就抵給我300多輛自行車。那時我這個門市裡面全是自行車，一看就頭痛。貨既到手，別無他法，就兼賣自行車了。老天開眼，朋友援手，自個奔走，總算把300多輛自行車賣出去了。公司剛起步時，非常困窘：一間簡陋的辦公室、一輛用來載貨的自行車、十五元錢的資金，外加兩個員工。我能走到今天，公司能從小到大，全靠朋友幫忙。開始做企業時，都是做代銷，賣了貨付款再進貨，循環往複。既化解了．原始投入的困境，又消除了後顧之憂，企業很快兢紅火起來了。有春風，才會有夜雨。如此順運，靠的是「攢」下的人緣，而維繫這一人緣的則是誠信。在焊接界，我的朋友很多，大家都給了我很大的幫助和支持。這些實打實的朋友，既是我這28年來最大的收穫，也是我一生中最大的財富。比如，我需要一批貨，打個電話給賣貨的朋友求助，他很快就把貨發過來了，省心快捷又穩妥；若換了別人打電話向他要貨，他會問得很清楚。如果沒現款，得先簽合同才發貨。好多年來，我基本上都是用電話採購進貨，也從不拖欠貨款。多年的商海之道，使我悟出：經商就是做人，做人是做事之根本。做不好人，就幹不成事。這些年，我全靠朋友「推銷」自己。比方說，今天你認識我了，你覺得我這人還行，可能以後和別人說起我時，就會說我這人值得一交，這就提高了我的知名度。我對別人好，既不是因為他買了我的東西，也不是指望其所處的職位能為我帶來什麼好處；既不是可借力時把他捧上天，也不是用不到時就晾一邊。對人好應當真誠，交朋友不摻雜念。如果抱著某種目的與人結交，那叫利用，實不可取。當年，溫州的老潘在濟南的業務由其親戚管理，這個親戚離崗後，濟南這邊的帳務沒善後好。當時該廠十幾萬的貨款還未與我結算，老潘卻不知道。我要是心黑，這十幾萬的貨款就不了了之了。但我還是打電話向老潘講了實情，並結算了這筆巨款。將心比心，都不容易。你對他好，他自然也會對你好。有時候，人就象吊在懸崖上的落難者，伸手拉一把就上了重新跨越的高台，若踩一腳便會墜下滅頂深淵。所以幫人在危難時刻，尤其對待朋友更要實實在在。態度是經銷商的老闆——經銷商獲得報酬的多少，除了所提供服務的質與量外。還取決於態度磁鐵會吸引鐵器，消極態度會招來困擾，使人痛苦的不是挫折，而是態度；態度決定命運，態度也決定賺錢額度，賺錢是從積極態度開始的；將消極的思想排除在門外之時，就是賺錢機會的大門開啟之日；那些困難多於辦法的經銷商應檢討自己的態度，因為態度改變，世界才會隨之改變； 心開放，才成長。 積極的態度像太陽照到哪裡哪裡亮；消極的態度像月亮初一十五不一樣。人與人的最大差別是脖子以上的部分，成功與失敗，富有與貧窮，只不過是一念之差。不同的態度導致不同的人生。牛仔褲的發明人李維斯，當初跟著一大批人去西部淘金，途中一條大河攔住了去路，許多人感到憤怒，但李維斯卻說「棒極了f」他設法租了一條船給想過河的人擺渡，結果賺了不少錢。不久擺渡的生意被人搶走了，李維斯又說「棒極了!」，因為採礦出汗很多飲用水很緊張，於是別人採礦他賣水，又賺了不少錢。後來賣水的生意又被搶走了，李維斯又說「棒極了」，因為採礦時工人跪在地上，褲子的膝蓋部分特別容易磨破，而礦區里卻有許多被人扔棄的帆布帳篷，李維斯就把這些舊帳篷收集起來洗乾淨，做成褲子銷量很好，「牛仔褲」就是這樣誕生的。李維斯把問題當作機會，最終實現了致富夢想，得益於他一貫樂觀、開朗的積極心態。頭頂同樣的藍天，腳踏同樣的大地，一樣的政策，一樣的條件，為什麼有的經銷商能大把大把地賺錢而有些經銷商卻長期徘徊在溫飽線?探究富豪們關於賺錢態度的共同之處，也許對經銷商有所啟迪。決定成功的積極心態是：1．積極心。像工作一樣地玩，像玩一樣的工作；平衡是很重要的事。在美國，忙於工作這件事可以成為離婚的理由。2．健康。像年輕無法用錢買到一樣，健康也是存多少錢也無法買到的貴重物品。3．和諧的人際關係。調和人際關係的基本原則是理解對方、尊敬對方。構建和諧的人際關係，能增加自己的動力和戰鬥力。4．企圖心。即對達成自己預期目標的成功意願。要想成功，僅僅希望是不夠的。5．自信。信心是眼睛尚未看見就相信，其最終的回報就是真正看見了。建立自信的基本方法有三：一是不斷地取得成功；二是不斷地想像成功；第三是將自己在一個領域取得成功的「卓越圈」運用神經語言的心理技術，移植到需要信心的新領域中來。6．分享幸福的喜悅。把悲傷留給自己，和大家分享喜悅，這是獲得信賴和尊敬的基礎。7．決心。決心是最最重要的積極心態，是決心，而不是環境，在決定命運。8．不持偏見。偏見使人的視野變得狹小，產生惡意或憎恨，因而出現破壞的衝動。對任何事以公平公正的觀點來看，才能得到人們的信賴和尊敬。9．肯定別人。汗水自己流，果實贈予人。人受到肯定與讚美就會產生更大的力量。10．經濟的保障。積累能決定勝負的物質保障是不可或缺的，但是，如果不使自己的精神安定下來，則什麼目標都無法達成。1 1．合作。巨大的財富通常是有眼光的帥才同多才多藝的智者通力合作的結果，真正的賺錢高手通常是善於利用別人的能力賺錢的人。凡事親力親為只會分散你的精力，使你無法對全局做出判斷。1 2．快刀斬亂麻。要賺錢必須學會迅速審時度勢，快速決斷能夠使你占居領先優勢。無論在任何時候都要有時間觀念，拖沓的作風是賺錢的大敵，行動不敏捷很難適應現代市場的競爭。13．追求成功的過程中，一定會遇到許多艱難、困苦、挫折與失敗。不打倒困 難，就會被困難打倒。成功有三步曲：第一，敏銳的目光；第二，果敢的行動；第三，持續的毅力。用敏銳的目光去發現機遇，用果敢的行動去抓住機遇；用持續的毅力把機遇變成真正的成功。14．膽大心細。世界上絕沒有萬無一失的賺錢之道。盲目隨大勢，貿然作決定都是不可取的。要避免失敗就要處處小心，躲開可能碰到的陷阱。1 5．從小事做起。要賺錢就不能以小事為恥，志向要高，起步要實。穩紮穩打積累成功所需的力量，逐步發展。好高騖遠只能一無所獲。把每一件看似小事作細作精，深度服務和管理的到位，營銷技巧運用的嫻熟，市場的開發對路，資源也能得到有效利用，要銷量有銷量，要利潤有利潤，讓自身受益廠家盈利，真正的實現廠商共贏局面，那麼一切都是順水順風了！16．開發創意。努力開發創造力，圍繞你的事業讓思維不受拘束地展開聯想。財富屬於那些有創意而又把新觀念付諸於行動的人。17．愛心。內心深處的愛是一切行動力的源泉。不願奉獻的人，缺乏愛心的人，就不太可能得到別人的支持；失去別人的支持，離失敗就不會太遠。18．學習。信息社會時代的核心競爭力，已經發展為學習力的競爭。信息更新周期已經縮短到不足五年，危機每天都會伴隨左右。有多少種活法可以賺錢張老闆是湘北某縣城的一家快速消費品經銷商，也是該縣城資歷最老的經銷商之一，典型的夫妻店，人少事多，也是典型的坐商經營。隨著宏觀市場競爭的越來越激烈，張老闆的坐商模式受到嚴峻的考驗，面對每況愈下的慘境，張老闆決定向行商轉型，開始逐步增加人手出去跑客情、跑單，但是業務員增加了一名又一名，一年內增加5名業務員，依舊無力回天。年終總結時，張老闆發現銷量沒增加，費用倒是一路飆升，行商不行，這是為什麼?張老闆開始反省：當大家都做行商的時候，行商經營只是經銷商生存的一個基本前提而不是優勢，自己以為做行商就萬事大吉了是錯誤的。船漏又遇連陰雨。現代零售連鎖超市紛至沓來，進軍縣級市場，其巨額的通道費用，對於利潤本來就薄的中間商而言，猶如雪上加霜；同時，賣場的低價策略讓傳統零售無法跟進，以致傳統零售商的動銷速度降低，導致二批滯銷，中間商價格戰連綿不斷，渠道利潤空間一再縮水。張老闆處在薄利不多銷的尷尬困局中。要在艱難的環境下尋求新的經營戰略，知己知彼是關鍵。當張老闆將目光聚焦到讓傳統中間商痛心疾首的賣場時，發現「可憎者必有可愛處」——賣場確實有很多自己這樣的傳統經銷商無可比擬的優勢：首先，傳統經銷商在行商轉型過程中額外承擔了顧客成本，而現代賣場以一站式購物理念改變了消費者的消費習慣，消費者雖然承擔購買成本，但是自己並不覺得，因為這部分付出可以從賣場的品牌溢價和購物環境等方面得到心理上的補償。其次，傳統經銷商只能靠價差賺錢，而現代賣場的利潤來源更多：基本利差；向供貨商收取的條碼管理費、進店費、店慶費等費用；現代賣場對廠家有更多的話語權，往往能取得更長的賬期，不僅取得現金流，而且節省資金的融資成本，相比之下，許多傳統經銷商還停留在提前打款的階段上。這些發現讓張老闆不禁萌生自己開超市的念頭，但是巨額資金問題怎麼解決?靠什麼來籠絡消費者?自己一個月幾百萬元的代理生意怎麼辦?面對強勢的賣場打壓，自己接得住招么?這些難題讓張老闆遲疑了。要制勝，就要出奇招。經過深思熟慮，他還是決定不僅要開家超市，而且還要開家大超市。張老闆開始大膽設想：自己的超市要不同於一般的超市，要用這個超市來「四兩撥千斤」，達到重新整合整個渠道市場的目的。整合整個渠道市場，首先要改變自己與二批的關係，以前二批是自己的客戶，更多的是自己依賴二批；而開一家超市後，自己既是二批的上家，又是二批的下家，大家互相依賴，這種雙重角色，更能促成或加強自己與二批友好、持久的合作關係。在系統的市場調查和分析中，張老闆發現，現代賣場也有軟肋。因為在縣城，廠家無法直供，賣場的貨源要麼由總部集中配送(主要集中在知名品牌)，要麼來自省會城市的一級批發市場，要麼來自當地的經銷商、二批，從成本上看，供貨方中只有當地經銷商能同時獲得價差、通道費和資金頭寸上的利益，對此，當地各品牌經銷商很是怨恨。與此同時，賣場的低價策略，造成傳統零售終端價格的崩潰，直接給二批致命的打擊，因此二批對賣場既愛又恨，一方面，賣場銷量大，可以進自己更多的貨；另一方面，賣場收費高，最終的結果是自己在給賣場做免費勞動力。針對二批對賣場的愛恨交加心理，張老闆毅然決定自己的超市在招商時不收任何通道費，而且也不設賬期。這一招讓對手如坐針氈，因為對手在二批面前的談判地位降低，採購工作沒以前那樣得心應手了，出於競爭壓力，也不得不在通道費和賬期上放寬條件。對手一下子缺少了兩大塊利潤來源，僅靠天天平價的低價策略是很難支撐日常運營的，此時賣場可能會採取兩種經營策略：進一步降價，以刺激更大的銷量；加價，這樣雖然會導致銷量減少，但單品的利潤會改善。通過分析，張老闆堅信賣場進一步降價的可能性不會很大，賣場的出路是提高終端價以改變毛利狀況。終端提價，傳統終端也會舒一口氣，渠道的價格擠壓競爭也會得到緩解，這正好解決了渠道上因為受現代渠道價格打壓、價格戰連綿不斷的渠道危機，既可以打壓賣場的囂張氣焰，又可以籠絡二批客戶的人心，促進自己的銷售。開張在即，資金問題是首要解決的難題，張老闆想到了與二批客戶以貨易貨的交易方式，雖然不是現金，但也是能夠及時兌現的商品，相比其他超市的賬期而言，這樣不僅現金流狀況得到改善，而且不擔心諸如壞賬、倒賬的資金風險，二批倒也非常接受這種方式。易貨交易不僅緩解資金上的困難，還讓張老闆代理的品牌輕而易舉地鋪銷到二批市場，產品的鋪市率大幅提高，自己的零售生意不僅沒有衝擊自己的批發業務，相反兩者互相促進，相得益彰。資金的問題按下去了，品牌的問題又浮了上來。與自己的超市相比，賣場更具有品牌傳承優勢，而且它們先入為主，縣城的消費者養成了習慣，超市要後來居上，必須加大對消費者的營銷刺激，但是做消費者促銷需要大量資金。想到促銷，張老闆自然聯想到廠家，要解決促銷資金，就要想個法子說服廠家。而此時，自己代理的幾個品牌在二批的鋪市率極高，也正需要通過消費者促銷拉動，以增加通路信心，如果以此為由跟廠家提出促銷申請，廠家絕對有求必應。通過銷售代表的周旋，廠家果然很爽快地答應協助張老闆做幾場消費者促銷策劃活動。代理品牌是主業，也是超市所需投資資金的直接支撐，而相對傳統代理業務，現代渠道的品牌因素又是價值增值的一大來源，而且零售渠道可以讓經銷商更貼近消費者、更敏銳地洞察市場、更快地根據消費者的動向來調整產品線，為消費者創造更高的價值。自己的超市就是最好的品牌試驗田，一旦有什麼新品在超市裡賣得好，消費者青睞，自己就可以捷足先登，將其納入到自己的產品組合中，並根據市場表現如法炮製，不斷地調整優化自己的產品組合，讓經銷商的代理業務創造最大化的顧客價值。要真正讓自己的批發與零售業務相輔相成，塑造超市品牌是關鍵。處於這樣的考慮，張老闆將自己的超市品牌與所代理的產品品牌緊緊「捆綁」起來，利用廠家的品牌推廣來塑造自己的超市品牌。隨著零售生意的蒸蒸日上，二批與張老闆的聯繫越來越緊密，而這樣又推動了他的批發業務以更快的速度默默成長。現在張老闆又「淪落」為了「坐商」——他只需坐在家裡，二批也會親自上門來。要賺錢，先帶給別人快樂「要賺錢就一定要讓別人感到快樂，了解其需求，如果方法不對，你就不會得到回報，或者回報會來得很慢」。——實踐家知識管理集團副董事長郭騰尹語錄在辦公桌上，看到一張同事留的便條，上面有一個我不熟悉的名字，註記說是我的讀者，如果是客戶的話，同事都會直接幫我處理，但以讀者角色打電話來的並不多，為了慎重起見，同事建議我可以直接回復給這位男士。電話的那頭是一位男性緩慢的聲音，他的確有買我的書，而且參加過公司所舉辦的演講會，並且用分期付款的方式報名了公司的課程。他告訴我因當天的演講內容很受鼓舞，他相信上完課後，平凡的人生將會有所不同。只是這位男士身體有恙，僵直性脊椎炎讓他必須離開工作單位，而在家靜養，因為沒有收入，他希望將已報名的費用辦理退費，但是卻不滿意公司所要扣除的若干手續費。接下來就是對公司的一些批評，包括業務員的應答過於現實，包括質疑講師在台上所講的和公司所呈現出來的有落差，許多我無法接受的評斷如風雨般襲來，讓我仍然要想辦法在飄搖中掌穩舵。感謝這位客戶，因為他讓我知道我的公司有許多 的缺點，我的業務同仁訓練還未到位，我答應他會去了解更多的細節，並在最快的時間內回復他。從財務部門及客服部門了解扣款的規定和案例，也從業務同仁處了解過去與客戶實際互動的情形，我沒有將此客訴案件交給客服部門，而在準備妥當後親自回電話給這位男士，雖然有好幾次自己也快壓制不住情緒，想要和客戶據理力爭，但在遵守規定與客戶滿意間要拿捏，卻是一件不容易的事。最後的處理方式，我們仍然扣取了這位客戶的手續費，但因為這位客戶乃是因個人健康因素而取消，所以我們另外贈送公司所出版的有聲CD作為贈品，希望他在家中依然可以學習成長。我認為這不失為雙贏的結果，在恢復了這位客戶對公司認同的同時，我也一視同仁的恪守了公司的規定，而客戶也拿回了他應得的錢，即使在家休養，有聲書也可以激勵他正向思考，找回前進的動力。在開會時，我將親自處理這個個案經驗與大家分享，不過有些同事告訴我，這世界上真的有一些不可理喻的客戶，他們會為了達到退費的目的而編造各種理由，這些回應似乎是提醒老闆身居高位，把人想得太單純了。也許吧!我選擇用單純的心來看待這個事件，至少我覺得這樣會讓自己快樂一些。有一本叫做《當和尚遇到鑽石》的書，對於每天在商場里與客戶廝殺的人而言，書里對一位領導者的價值觀，有一些發人深省的詮釋。書的作者叫做麥可·羅區，他經營一家安鼎國際鑽石公司，在十七年之內將這家鑽石公司由年營收五萬美元的三人小公司，變成全球有五百位員工、年營業額達二億美元的大公司，與過去相比，足足成長了四千倍。人們很好奇麥可·羅區是如何做到的?在充滿欺騙、爭奪的商場可以安身立命，可以做出凡人所做不到的成績，可以在追求財富之際又讓心靈富足。麥可·羅區只是輕描淡寫的說：「只要用正面的態度，讓別人快樂，自然能兼顧自己的財富和快樂」。羅區認為，賺錢要用正確的方法，有些人擁有財富卻不快樂，有些人很快樂卻沒錢，要賺錢就一定要讓別人感到快樂，了解其需求，如果態度不對頭，你就不會得到回報，或者回報會來得很慢。他建議當有人用不當的態度對你時，你仍然要用積極正向的方式來響應；如果你選擇用憤怒的方式來響應別人，這會讓我們的身邊充滿著憤怒，這會把我們推向戰爭的邊緣，最後弄得兩敗俱傷。只要一個人有耐心，改變自己響應的方式，你身邊的人就不會容易發脾氣，所有正向的人會引領這個團隊走向善的循環。羅區說，這就是他所服務的公司可以成長四千倍的原因。要有這樣的思維，就不能把賺錢當成是個人或企業最重要的價值。獲利是最後的結果，是我們種下好的因緣，因此只要你相信，賺錢很容易也很快，如果你心存遲疑，賺錢的速度就會減緩，你的信念決定了企業獲利的速度。試著帶給別人快樂，先滿足對方的需求，你會發現，這種價值的改變，就是命運轉彎的起點。我相信自己處理那通客訴的電話有受到麥可·羅區這位老總的影響，我願意相信他真的是經濟拮据，而特別需要那份費用的溢助；我願意耐住性子試著讓對方了解我們的原則及人性化的考慮；我願意先種下彼此的善緣，至於何時會有果，甚至怎麼樣的果，那就不必費心計較了。要控制自己的情緒，掌握自己響應的方式。要培養靜思的能力，把靜思變成如吃飯、穿衣服般自然的習慣，它會讓你控制自己的心靈，剔透一切的煩惱與忿恨，然後錢也會慢慢朝這個光明的所在彙集，你會有錢，更會有富足的心靈。賺錢的真理：眼光裡面有財富有大眼光賺大錢，有小眼光掙小錢。賺錢經銷商的基本素質：有眼光賺錢三寶：一眼、二力、三功夫：成功經銷商所需要的基本素質：一定要有眼光；有眼有識才會有財富。 三個年輕人一同結伴外出，尋找發財的機會。在一個偏僻的小鎮，他們發現了一種又紅又大、味道香甜的蘋果。由於地處山區，信息、交通等都不發達，這種優質蘋果僅在當地銷售，售價非常便宜。第一個年輕人立刻傾其所有，購買了10噸最好的蘋果，運回家鄉，以比原價高兩倍的價格出售。這樣往返數次，他成了家鄉第一個萬元戶。第二個年輕人用了一半的錢，購買了100棵最好的蘋果苗運回家鄉，承包了一片山，把果苗栽種。整整3年時間，他精心看護果樹，澆水灌溉，沒有一分錢的收入。第三個年輕人找到果園的主人，用手指著果樹下面的土，說：「我想買些泥土。」主人一愣，接著搖搖頭說：「不，泥土不能賣。賣了還怎麼長果樹?」他彎腰在地上捧起滿滿一把泥土，懇求說：「我只要這一把，請你賣給我吧，要多少錢都行!」主人看著他，笑了：「好吧，你給一塊錢拿走吧。」他帶著這把泥土返回家鄉，把泥土送到農業科技研究所，化驗分析出泥土的各種成分、濕度等。接著，他承包了一片荒山，用整整3年的時間，開墾、培育出與那把泥土一樣的土壤。然後，他在上面栽種了蘋果樹苗。現在，10年過去了，這三位結伴外出尋求發財機會的年輕人命運迥然不同。第一位購買蘋果的年輕人現在每年依然還要購買蘋果運回來銷售，但是因為當地信息和交通已經很發達，競爭者太多，所以賺的錢越來越少，有時甚至不賺錢反而賠錢。第二位購買樹苗的年輕人早已擁有自己的果園，因為土壤的不同，長出來的蘋果有些遜色，但是仍然可以賺到相當的利潤。第三位購買泥土的年輕人，他所種植的蘋果果大味美，和山區的蘋果相比不相上下，每年秋天引來無數購買者，總能賣到最好的價格。事業要做大，首先眼光要大，眼光大胸懷才大，胸懷大氣度才大。三個年輕人，眼光的不同鋪就了不同的人生之路，更是證明了眼光成就未來，眼光裡面出財富的賺錢真理。用知識賺同行的錢「當專家、當前輩的感覺真不錯。如果正式地進行產業化輸出，不就能賺錢了嘛!」——武漢某諮詢公司周老闆語錄武漢的周老闆是做聽裝飲料起家的，近幾年來公司開始發展壯大，在當地頗有影響力。周老闆的空閑時間多了，就開始琢磨起商道、人道，也整出不少道理來。閑下來與其他經銷商老闆一起聊天時，周老闆獨特的見解總能令大家敬佩不已。時常有經銷商找上門來向周老闆請教關於經營方面的事，也有些經銷商接到新產品後會來聽聽周老闆的意見。時間一長，周老闆逐漸有了些名聲，再加上周老闆大大削減了產品線，專心做三個廠家的八個品類產品，這樣就與其他經銷商少了許多衝突，也就有越來越多的經銷商願意過來向周老闆討教。 和其他同行交流得多了，周老闆發現同行們的管理水平需要提高，需要外腦的支持，但目前國內的很多諮詢公司是為生產企業服務的，還沒有哪家諮詢公司是針對經銷商服務的。自己在經銷商圈子裡摸爬滾打十幾年，要是說實戰經驗，那自己絕對有發言權，更關鍵的是，這一年來，周老闆已經陸陸續續為許多經銷商進行過相關的指導和市場分析，也幫助這些經銷商取得了不少成績，已經形成了一定的知名度和影響力，等於就是干諮詢公司的活兒。周老闆和許多經銷商進行了深入溝通，絕大多數經銷商都需要這樣一個成熟的、系統的外腦來解決問題。在費用方面，每月三千塊錢的諮詢費用能夠接受(特別項目另算)，另外周老闆也不像外面的諮詢大師飄忽不定，都是本鄉本土的人，且周老闆也扎紮實實做了十幾年生意，可稱得上前輩，可信度當然要比外面那些諮詢公司強多了。於是，周老闆更加確立了這個項目的可行性。在確定了客戶的需求和可接受的價錢之後，周老闆迅速註冊了自己的諮詢公司，以自己為主導，主要以經銷商戰略性的規劃諮詢為主，簡單點的活兒就交給跟自己做了四五年生意的幾個手下，同時開始在外聯合諮詢公司，引進講師及購買行業資料。為了確保效果及影響力，周老闆在初期只接受一些熟悉行業、熟悉經銷商的單子，以確保成功。僅僅三個月下來，周老闆的新公司僅基本諮詢費就收入二十來萬，單獨項目費七萬多，在其他特色服務上還賺了三萬多元，發展並穩定了二十多個客戶，而付出的成本則微乎其微。所以，周老闆打算下一步招收相關資深人員，逐漸擴大領域，從而增加客戶和利潤。修鞋匠的富豪眼光「修鞋那陣子，我每天賺的錢都比同行多，我就憑自己的速度快——正泰集團董事長南存輝語錄這位被《福布斯》雜誌列入中國首富前五十名的中國民企精英，創業之前只是個子承父業的修鞋匠。現在，南存輝已是個腰纏億貫的富翁，但這不僅僅是他辛苦創業，克勤克儉的結果，讓他在新一代的溫州人中鶴立雞群的，全仗在他長著一對千里眼。眼光一：修得用功一點，質量可靠一點南存輝的少年時代充滿了艱辛與磨難。從6、7歲開始，南存輝就挑著米糠，提著雞蛋上街賣。南存輝的父親是溫州樂清柳市鎮人人皆知的老鞋匠，13歲那年，他初中剛畢業，父親在一次勞動中腳被水泵砸傷，卧床不起。作為長子，南存輝輟學子承父業。他每天挑工具箱早出晚歸，一晃就是三年。一個寒冷的冬天，補鞋的錐子不小心深深地扎入南存輝的手指中，他咬牙拔出錐子，用片破低包上傷口，堅持為客人補好鞋。回憶這段非常經歷時，南存輝說，修鞋那陣子，我每天賺的錢都比同行多，就憑自己的速度快，修得用功一點，質量可靠一點。在溫州的低檔壓電器創業潮中，南存輝找了幾個朋友，四處借錢，在一個破屋子裡建起了一個作坊式的求精開關廠。四個人沒日沒夜地幹了一個月，賺來的第一筆錢只有40元錢。三個合作夥伴都沮喪極了，而南存輝卻興奮異常，因為他覺得自己終於找到了一條通往財富的路子。南存輝說，我們要干，就要講究質量，不能賺昧良心的錢。後來，一位退出舞台的大業主不無感慨地說：當年產品好壞都有人要，我們只圖眼前利益，沒想到這是條末路。南存輝看得清，他勝我衰，這是關鍵。眼光二：家庭企業發展先要打破家庭經營另起爐灶創立正泰後，擺在南存輝面前的有兩條路，一是堅持自己的絕對控股；另一條是走分紅入股、分擔風險的道路。南存輝選擇了後者。在解釋自己的做法時，南存輝認為這與當時的客觀環境有關。一方面，高薪待遇他付不起，另外讓出股權也同時讓出了風險。溫州人每個人都有投資慾望，不給他分紅，就會認為給你打工；給他股份他就有了老闆的感覺。投其所好又何樂不為呢?1991年，南存輝拿出家產，與美商合資創辦了柳市鎮歷史上第一家中外合資企業，並且實行董事會領導下的總經理負責制。把自己的家產交出去與別人一起經營管理的做法，遭到了一些非議。但南存輝說：家庭企業要發展，首先要打破家庭經營。只有走現代企業制度之路，才是家庭企業的出路。從此，南存輝踏上了提升溫州模式的探索之路。眼光三：以聯合促整合溫州柳市以低壓電器起家，家家戶戶都搞，但不突出，號稱東方電器之都，但是南存輝認為柳市的輻射能力有限，如果不進行整合，肯定會形成惡性競爭。當時有人驚呼，上千家低壓電器廠要倒閉，只形成一兩個巨頭的局面。在此局面下，南存輝發表了《聯合：低壓電器迎接挑戰的必由之路》的文章，分析柳市產業成因，認為重複投資沒有前途，希望通過多層次的聯合，才能整合資源。文章引起同業的重視，有些小業主恨不得馬上與正泰聯合起來。智取失地楊平所在縣是個內地縣，城鎮人口10萬人左右。有8個鄉鎮。總人口約80萬。縣內有大型超市2家，小超市1 0多家，另有批發零售店30多家。楊平是個老經銷商，其實店鋪的專職從業員也不過三人：老婆，老婆的弟弟。三人基本什麼都做，沒有具體分工。目前，楊平的店鋪代理了A、B二個品牌，A是用來賺錢的，B是用來做形象的。主要經營的產品是洗髮水、沐浴露、洗面奶、膏霜、洗潔精。同時，還做了幾個牌子產品的縣級分銷商，這樣產品品類就比較豐富。門面地理位置也不錯，客戶也比較多。幾年下來，楊平經營穩健，與各商場關係良好，沒有大風大浪。自去年年底以來，楊平遇到了這樣的問題：連續二個月銷量下滑，在商場和超市自己所代理的產品被「擠」到不起眼的地方。雖然自己與當地關係好，但多次與商場高層交涉，都沒有結果。更重要的是，下面鄉鎮的老客戶拿貨的頻率和數量都在減少，多次催問，只是答說生意難做。一定出問題了!這引起了楊平的警覺。楊平用了一天時間電話訪問鄉鎮的客戶，一天時間對商場、批零店進行調查。結果令他大吃一驚：竟有8個全新品牌進入該縣，共有近100多個新產品!要命的是有巨無霸之稱的飄柔99新品，還有終端王之稱的絲寶產品。 和楊平預料的一樣，在各競品相互競爭的情況下，商場開始對進場費、部分陳列位及管理費大幅度提價。楊平的產品多年來，一直在商場經營，收入較為穩定，面對這次提價，感到不正常，並且不能接受。於是向所經營以形象為主的品牌公司求救，希望其能出一把力，但並未得到滿意答覆。理由是楊平的銷量未達到支持的要求。而所代理的另一品牌，公司實力太差，基本上不存在支持。由於底價極低，質量也不錯，楊平把它定位為利潤產品來經營。楊平以商人特有的敏銳和眼光，審時度勢，洞察玄機，深入其中，找到了切入點。楊平惦量著自己的優勢：一是A產品利潤優勢，比較而言，市場上其它的產品沒有如此大的空間。這個利潤空間可以轉化為推動力；二是老牌優勢，自己所代理的兩個品牌，相對而言，已具有一定知名度和影響力；三是客情資源優勢，與各商場、超市高層人員都熟。楊平在經過一番詳盡考查後，決定先發制人，發起一場對應的終端戰。唱低調，走高調，以己之長，克敵之短，以己之短，避其所長，由內而外發力，全方位打一場正面「貼身裸戰」!第一招——消化利潤。全面讓利，並預留空間，以防「價格戰」。降低B品牌及所分銷品牌的利潤，保持平進平出，充分利用A品牌所分銷品牌的效應，拉動B品牌銷售。A品牌利潤產品的價格暫時按兵不動。第二招——消化終端。消化敵方的終端人力、配置，對終端相關人員進行釜底抽薪。東邊不亮西邊亮，既然商場高層的老闆無法通融，那只有從中間開花，並抽取低層。對商場主管、理貨員、促銷小姐略施恩惠，或紅包，或高提成承諾。從源頭上最大限度的減弱競爭品牌的終端競爭力，確保產品貨架上的最優化陳列，大大提升了銷售業績。第三招——消化渠道。消化敵方的渠道，進行渠道攔截，為我所用，以激活銷量。這是楊平的新玩意，為了鞏固及吸引新的批發客戶，除了自己親自打電話向客戶聯絡感情外，還特地在縣城入口，立了一塊自己批發店名的戶外廣告標示牌。縣城的三輪摩托車多，針對這一點，楊平找了10輛摩的，以其低廉的報酬在其背後噴上廣告及電話。此招除了能起到招商作用外，還起到了樹立自己店鋪形象，引導消費者消費的作用。可謂一舉三得。第四招——消化品種。爭做正在熱銷的產品分銷商，進價出貨，他為我用。增加分銷產品的品種。為多方位滿足購貨方需求，盡最大量的分銷正在走紅的產品，進價出貨，擴大市場份額，將自己經營的利潤產品作為捆綁式銷售。第五招——消化促銷。別出心裁，花樣促銷。為刺激消費，拉高銷售額，楊平出台了一系列別有情趣的促銷活動。如與電影院合作推出「買產品送電影」，與商場、美容美髮店合作推出「買產品免費洗頭」，與福利彩票合作「送彩」行動，等等。主要策略是：敵方小促銷，我方大促銷，敵方大促銷，我必對台性促銷。敵方不促銷，我常小促銷。表現的形式不追求大品牌的大場面，只追求高效率。由此，借敵方之力，消化掉敵方的促銷效果。如此策略一執行，半個月時間，局勢逆轉，三個月的時間，使B品牌產品的銷量扶搖直上，一度成為當地榜主。而A品牌的銷量也上升3倍!統率天下的巨無霸飄柔，以及以終端諸稱的終端王產品舒蕾，相繼失色。短短時間，成為當地響噹噹的品牌，銷售額雄踞前三甲。瘋狂的石頭，從眼光里賺錢一部《瘋狂的石頭》讓中國的電影業著實火了一把，這部投資不到300萬元人民幣的小成本製作，票房成績突破3000萬元，被觀眾稱作「國產電影里程碑」。投資該片的香港明星劉德華可謂撿到寶。考察這筆投資的背後，劉德華投資《石頭》不僅僅是機遇得來，更是一種投資理念的成功。投資需要的是眼光，是一種對投資的理解或哲學。所謂慧眼識金，並不是每個人見到金子都會意識到它的價值。寧浩在亞洲電影投資會上擺攤6天，從他身邊走過的投資人成百上千，可是沒有一個人意識到《石頭》的價值，這說明生出慧眼絕不是一件容易的事情。劉德華對這項投資考慮了三個要點：故事性強、通過了審查和劇本精彩，正是基於他多年在影視界打拚的經驗得出的正確理念。在證券投資中，無數的投資人在市場進進出出，其中又有多少人確立了正確的理念呢?投資需要一種正確的心態。劉德華在談投資這部影片是否賺錢時心態是很豁達的，了解風險並做好了充足的準備。這也是投資的必要前提，投資人在證券市場上容易犯的錯誤有兩種：一個是沒有風險意識，抱著賭博的心態作投資，孤注一擲；另一種是極端畏懼風險，看到風險便裹足不前，一有風吹草動便不惜代價割肉出場，殊不知證券市場里根本不存在不冒風險就能成功的例子。要組合投資。這是對付風險的具體方法，劉德華在選擇寧浩的同時，還選擇了另外6個導演投資了5部片子，從他透露的情況來看，這6部片子，只有《石頭》大賺，另有兩部片子小賺了一把，其它3部則不賺錢。證券投資也是一樣，組合投資最大的好處就在於迴避全部虧損的風險，防止一旦失手血本無歸。最後，必須關注投資對象的盈利能力。投資者可能無法確知投資對象是否真的能賺錢，但至少要看到用錢的人是否是真正做事情的人。寧浩固然有天生的幽默感和藝術天分，但最最重要的是他對事業的執著精神。同理，投資股票就是投資上市公司的高管層，而投資基金則是投資基金公司的管理團隊，只有執著認真的團隊才能為投資者帶來安穩的收益。有條件的經銷商可否成立市場部?在強勢品牌面前很多經銷商選擇做一隻溫順的綿羊，企業怎麼做，經銷商全力配合就是了，完全冀望於企業超強的策劃力和豐富的市場經驗來實現區域內產品增量。經銷商如果一味的順從而沒有自己獨立的經營思維，隨著企業在市場網路的不斷健全和品牌影響力的增強，經銷商本來就微薄的利潤被壓榨甚至是被取代就顯得不可避免。現實的情況往往是企業的策劃並不適合每一個市場，因為中國的地域文化和各區域內的消費習慣都是有差別的，再強的企業也不可能把市場運作策略制定到每一個區縣。在企業鞭長莫及的區域內，在自己的領地內，必須擁有獨立的開發和管理市場的能力，才能實現產品增量，才是經銷商能始終佔據主動和話語權的關鍵所在。經銷商如果建立市場部，專門做市場調研、開發和消費行為分析，面向自己所轄的賣場收集每天的銷售情況和消費購買需求，關注競品的促銷行為和銷量，然後分析整理。在市場部的嚴密監控和研究下，對消費需求了熟於胸，什麼時期做什麼樣的促銷以及如何完成產品增量就可以都在掌控之內。一般就地級市市場而言，廠家力量有限，這麼少的力量如果隨時去監控市場上千家銷售點，根本就不現實。經銷商的價值優勢在這方面就可以集中體現。在這樣的基礎上再來展開與企業的合作就顯得主動很多。比如海天剛進入南陽時，對於旗下生抽和老抽兩大品類採用了同樣的銷售力度，但令人費解的是老抽取得了好的銷量，但生抽一直做不起來，經銷商蒙全華經過走訪自己的老顧客了解到，由於南北飲食文化的差異北方人幾乎不用生抽，蒙全華將這一信息反饋至海天，海天馬上做出了策略調整，將生抽和老抽按南北區域銷售，果然取得了很好的銷量。烏江榨菜的業務人員剛到南陽時，即躊躇滿志的開始做銷量，可辛苦了一段時間以後，市場一直不溫不火，並未取得預期增量。後經調查發現，由於烏江榨菜的業務代表對本地市場了解不夠，所採用的促銷策略別的企業剛做過，消費者面對剛經歷過的毫無差別的促銷，提不起興趣就顯得再正常不過。經此挫折的業務代表在了解情況後，開始主動尋求與蒙全華合作，與日月星市場部的人員共同制定和調整市場策略，實現了很好的增量。現在，蒙全華的市場部與其代理的30多家企業業務代表採用聯合作戰的模式，根據各市場(商超、農貿、店鋪)的數據表現來共同制定策略，由於蒙全華代理著絕大多數的調味產品，在促銷時不但不會相互衝突，還經常呈現出互為依託的熱鬧場面，既能促進銷量且節省了費用。羅馬不是一天建成的，如此牢固的市場掌控力和對市場的準確判斷，的確源自於辛苦的積累。能不能為初級經銷商培訓品牌經營意識?初級經銷商的經營是很不規範的，由於缺乏成功經驗與品牌的合作，缺乏談判的技巧加之雙方缺乏必要的信任，很難拿到低價，裡面到處充斥著廉價但低劣的產品。很多初級經銷商越來越難以承載自身不斷豐富的產品和企業對終端建設的要求。有條件的經銷商可以充分利用自己多年來在市場積累的關係，為他們培訓人員，培訓他們的品牌經營意識，將自己積累的與品牌談判經驗悉數相傳。能否藉助品牌的擴張來實現自己的擴張?對於自己未來路徑的考慮，在企業的發展路徑中很容易找到答案，即向外擴張地盤。面對陌生的市場環境，風險可想而知，單憑經銷商的力量貿然擴張幾乎是不可能完成的事情。最穩妥的辦法就是依靠企業的力量扶持，依靠品牌的影響力快速進入陌生市場，誰說只能是品牌藉助經銷商攻城略地，經銷商也可以反過來藉助品牌。但如何選擇品牌?成熟品牌肯定是不行的，其每個片區都有成熟的銷售體系，不可能允許你擾亂他的秩序。那就只有選擇有發展潛力的企業，藉助企業的擴張而擴張自己，這一點像極了國際廣告公司登陸中國的經驗，即搭上跨國公司在中國的擴張戰略乘機在陌生市場發展自己。賺錢是一種綜台能力的標誌經銷商努力能維持生計，智力或許能出人頭地。協力則能通往成功能力是一個人用所擁有的資源做成一件事的力量；經銷商賺錢是因為經銷商擁有賺錢的能力；構成能力的形態有三種：努力、智力、協力。一個人能力的大小基於他的經驗和知識。但經驗、知識與能力並非是同一回事。擁有經驗和知識，不等於擁有相應的能力。它們只是能力的一個基礎，並不代表著你的能力。簡單來說，經驗和知識，只表明知道怎樣去理解一件事情，或者認識一個問題，能力才真正能夠做成這件事情，或者實際解決這個問題。換言之，能力體現在能夠成事或者解決問題的可能性和程度。做任何一件事情，都可以有不同的方式，所以也就體現出不同的能力形態。1．努力。這裡所說的努力，指的是實際能夠把一件事情做出結果來的整個行動方式，它包括體力的付出、做事的技能、行動的態度以及毅力這些更豐富的內涵。勤勞的人通常比懶惰的人更有成就，這不能不歸功於他們的努力。2．智力。指的是對事情本身的分析、思考、判斷等這些純粹思維性的活動。做同樣一件事，有的人付出的努力並不比別人多，但他們能夠把事情做得更好，這是因為他們花了心思的緣故。很多事情單靠努力不運用智力，是做不成或者做不好的。曾經有一個經常被引用的案例，講的是美國一個工程師，在一台沒有人能夠修理的機器上，畫了一條線，便拿走了一大筆的報酬。其他人，根據畫線的位置，忙碌了半天，終於把機器修好，卻只是領得一份小額的工錢，因此很不服氣。這就是智力與努力的區別，再高超的技能，純熟的動作，也比不上智力的價值。當今掙錢最多的人，是那些有想像力的智慧者，而不是擁有一身本事的努力者。在現實中，我們不難發現，那些聰明的人、聰明的企業、聰明的國家，他們把未來想像、設計出來，然後讓別人去努力！3．協力。指的是發揮和利用身體以外的資源和力量去支持成事的一種能力。 在這個世界上，比那些已經成功的人士努力、聰明的人多的是，即使在他們自己的企業裡面也不乏其人。但是，為什麼他們能夠賺到那麼多的錢，這些人就做不到呢?這是因為他們沒有發揮協力作用的緣故。如果只是努力去掙錢，能夠掙到的錢是很有限的。隨著年齡增大，身體機能的衰退必然影響你的努力程度，所掙到的錢只會越來越少。聰明的人懂得運用他們的智力，令他們掙錢的本領大大增加，於是，他們可以掙到更多的錢。還有一種人更加精明，他們發揮協力的作用，利用身體以外的條件、力量去彌補自身的不足，所以，賺到的錢遠遠比其他人的多。這是因為，一個人的努力和智力總是有限的，即使你拚著命去提高，也只能達到某個水平，而協力的作用則是無限的。理解了協力這種作用，你就能夠明白，為什麼比爾·蓋茨一個人能夠富可敵國。不少人都抱著這樣一種觀念：求別人幫忙，特別是求看上去不如自己的人幫忙，認為是一種無能的表現，所以，他們不屑於求助於人。即使一部分已經成功的人，開始的時候，他們不惜禮聘於人幫助自己，在有了一些經驗和底子以後，就忘記、並且拋棄了這個曾經讓他們成功的法寶，反而被自己的私利、自大所害。有些人事事都要超越別人，不甘於利用和藉助別人的力量去達到自己真正的目標，往往沉迷在與人爭一時之高下、眼前的利益上，而不是首先為他人提供有利之處，然後再去贏得自己的利益，這本身就已經違背了經營的原則，哪有不失敗的道理?4．努力、智力和協力構成綜合能力。正如只有智力而不努力無法成功一樣，沒有智力就一定不能夠發揮出協力的作用，但有了智力也未必就一定懂得運用協力，有時候，反而因為這個原因壓制了協力的發揮。反過來，協力能夠在很大程度上彌補智力的不足。努力、智力和協力，它們是能力之中的三個不同形態層次，有一個由低級到高級的區別。努力、智力和協力，構成了一個人的全部能力或者說是綜合能力。努力是最基本和原始的行為能力，這種能力是一般動物所共有的，都要依靠於這種能力作為生存本領。智力則是人類特有的一種能力層次，比努力更加高級，蘊藏在腦袋裡面，透過身體力行施展出來的。所以，它必然要建立在你的努力之上。沒有努力的支持，智力再發達，也未必能夠做出成績來。協力則是能力的一個最高級層次，是基於我們生活在社會這個組織狀況下，作為吸取外界力量作用的一種形態，肯定需要運用你的努力和智力去創造出來，它是你如何去利用環境力量的一種能力。一個與世隔絕、孤立生活的人，哪怕他有強壯的體力和高超的智力，也不會具備協力這種形態的能力。5．協力是槓桿。協力就是你去行動、想辦法去發揮身邊一切可利用的資源和力量，例如工具、條件，以至親朋好友去幫助你做成事。要達到這種效果，肯定是要依靠你的努力和智力!因它們是不會自動地為你服務的，得靠你去激活它們。在一個人的綜合能力中，努力所佔的份額最少，智力的份額要大得多，但它們都遠不如協力所佔的份額。協力就好像一支槓桿，透過你的努力和智力，把周圍的世界撬起來!或許你已經注意到你身邊的某個人，無論努力和智力都不比你強，但他的能力——從他的成就體現出來——卻比你高得多。你做不了的事，例如賺錢，他就是做得到。如果不是出於你的偏見而低估了他的努力、特別是智力水平的話，那麼，就肯定是他在協力上有出色的發揮。協力的作用和力量，是努力和智力所無法比擬的，正如體力無法與智慧相比擬一樣。就算你是一個武藝出眾、智力高超的人，恐怕也未必敵得過手裡拿著先進武器的對手。就算你能夠打敗敵人，也只是證明你有一身本領，這種能力不過是匹夫之勇。一名將軍也同樣能夠打敗敵人，而且能夠打敗更多的敵人，憑的不是身上的本事，而是身邊的軍隊，憑的是一種領導能力!成功的渴望和財富的誘惑，令所有人都投身到市場這個既是金礦又是競技場裡面。至於能否從中掘到比別人多的金，肯定要靠你去努力。除了身體力行之外，顯然還需要諸如技術、知識和經驗這些智力方面的運用，才能令你有更多的收穫。在競爭的時代，追求成功，對於智力的要求，通常比努力更加重要。但這遠遠不夠，更重要的是發揮協力作用。協力比你擁有純粹的努力和智力有用得多，其中的道理，可以告訴你為什麼賣書的人比寫書的人賺錢多。賺錢需要的基本能力做生意賺錢與做事業是兩回事。做生意是基礎，是賺錢的基本能力，如果你有做大事業的志向，或者你覺得你有做千萬、億萬富翁的鴻鵠之志及潛力，大可按照李嘉誠等人的標準去衡量。我們要說的，是要想成為一個真正的生意人所應具備的基本能力。1．算計的能力算計的能力是一個人做生意最基本的能力。算計能力不僅僅是計算的能力，一個計算機或數學博士往往在商場上計算不過一個沒有文化但有經驗的生意人，這是非常正常的。雖然算計的能力首先是對數字的敏感與心算的能力，而且這種能力基本與文化素質、數學能力關聯並不是很緊密。小生意一般都是在電話與飯桌上完成的，有時候合作方報出一個價來，你要能迅速判斷是否對自己有利，還價的價格又計算得比較合理、對方可以接受，從而做成生意。如果你說我要考慮一下或者拿出計算器按來按去，你的生意機會已經失去大半。生意的本質是低買高賣，一個不會盤算自己成本(低買)，也不會通過算計抬高自己生意價格的(高賣)人，基本上做生意沒戲。一個大學教授給一個剛剛起步做縣級房地產生意的小建築包工頭做房地產策劃，做市場調查時碰到一個小學沒有畢業的修車老闆，他要買某地盤的十六分之一比例的商業用地，並要當場報價。本來從一個長方形土地切2個相連的小長方形土地，是一個初中生都會算的簡單數學題，但因為涉及到每條邊的價值不一樣，臨街與不臨街的土地面積價值不一樣，十字路口的土地價值又不一樣，各種轉讓費用也要考慮，對整個房地產項目利弊因素也要考慮。簡單計算題一下子複雜起來。教授和兩個大學生花了整整一天時間研究才算出報價來。老闆用片刻時間就給出了一個合理但最生意化的演算法，報出合理的價格，而且考慮到稅、公關成本等很多因素。兩年後這個包工頭已經成為地產億萬富翁，那個修車的也成為汽車修配廠的千萬級老闆。老闆就是老闆，打工的就是打工的，即使做到跨國企業的總裁，由於是打工的，算計能力可能也不如一個擺攤的小販。生意成功核心的精髓就是算計能力：算計時間成本、算計等候機會成本、算計花費成本、算計不同人群等。一個不會算計、不願算計、不能算計的人(比如你打牌不願記牌、算牌)，還是勸你老老實實打工了。2．鑽營的能力鑽營的能力可能比算計的能力更能讓一個人做生意賺錢，甚至只要一個人具備非凡的單一的鑽營能力素質，不管其他能力如何，就一定會成功。一家保健品公司被收購後，30多個分公司經理大多先後辭職創業，但最終只有1人創業成功，後來這幫人聚會時，說他這個人鑽營能力太強了，做生意不成功都是不可能的。比．如他做藥品代理，他鑽營到任何普葯拿到他面前，他掂量掂量都能知道是什麼成分做的，每克成本是多少，盒子是什麼紙印刷的，成本是多少，中國有多少這種葯，每個廠家經營狀況如何。他的辦公室後面有床，一天到晚就鑽營研究自己生意上的事，樂此不疲(做生意的人一定要精力旺盛)。他要印刷海報宣傳，2000元行價的印刷費，他不厭其煩地找了10家印刷廠報價，最後將價格壓低到1500元印刷出來。而且每一個印刷廠的專業人員來談都只能在他面前做印刷知識的學生，他為了壓低他的宣傳成本，已經將印刷每一個環節都研究透了。而做小生意時節約的每一分錢都是利潤。其他身邊的人談到他時只能自嘆不如，覺得應該讓人家賺錢的。你可能會說我自己的生意自己的血汗錢，我當然願意去深深鑽營，但你具備鑽營的能力嗎?3．折騰的能力觀察身邊做生意成功賺錢的人，發現沒有一個人第一次做生意就賺錢的，一般都是經過兩次失敗才會發達起來，因為生意能力是不可能從書本上學習的，很多時候需要自己去經歷體驗的，經驗是非常重要的。一個普通人經過兩次失敗後，才會知道做生意是怎麼回事。你能否禁得起折騰，這是一種能力，上面那個做生意成功的朋友，第一次做環保生意虧得精光，第二次做保健品代理負債經營，第三次做藥品代理才成功。後來一起開公司的原美媛春老闆，中國著名的創業家陳居庚先生，近距離觀察他，才深深地知道會創業的人真的能折騰：他把一個縣級企業美媛春做到三個億規模，後來賣給銀海集團，後來再創辦美媛春化妝品，再賣給恆安集團，再次代表潤都集團收購美媛春出任總經理，三進三出一個企業。一個創業的生意人就是要會折騰，善於折騰，即使在一些好的情況下，也要主動折騰一下。善於折騰的人最終會賺錢。 4．搞定的能力做生意賺錢的往往不是有才華、有專業能力的人，往往是能夠搞定一切大小事情的人；在中國做任何生意都要面臨很多事情，老闆都要親自搞定，不能調配資源、搞定相關資源的人再好的創業項目都不會讓你賺錢。新東方學校創辦人俞敏洪開始辦英語培訓班時，貼宣傳單被工商局的人抓到了要罰錢，後來有人通過關係找到有關工商領導疏通關係，但他一個書生請工商局人吃飯時，整個飯局他一句話也說不出，完全不懂應酬，尷尬之極。經過這次刻骨銘心的打擊，他突然領悟了做生意的真諦，脫胎換骨，重新做人，從一個書生轉型成為一個搞定一切事情的生意人，終成大業。如果你平時辦什麼事情大都能辦成，你就有做生意的潛力。5．江湖的能力做生意成功的人，無論何種行業，性格上大多帶有一些江湖義氣的氣質。因為做生意很多時候是做人的生意，比如進貨，人家需要支付50％定金，你因為有江湖義氣的見面熟的能力，人家可能會只讓你付30％的定金，因為你的義氣氣質，你的生意就會比別人有優勢。你做老闆，你的員工可能因為你的江湖大哥氣質，少一點錢也會死心塌地給你做，做小生意的江湖義氣還體現在你會喝一點酒，你懂江湖也意味著你對中國國情及人情世故極為老到。6．刻薄的能力打工的人都會有這種感覺，為什麼天下老闆都會這麼小氣，但小氣幾乎是生意人成功的法寶，在骨子裡不懂小氣的人，做生意是不會發財的。一個判斷標準就是：你逛商店，如果你覺得什麼都便宜，那你不是一個有成功潛力的生意人；如果你不僅對所有東西脫口而出「太貴了」，而且是發自內心覺得所有東西都貴，且你有動力將所有東西都還價、降價的衝動，那你做老闆應該還行的。對壓低成本孜孜不倦的追求，是生意人的特點，你要覺得永遠都有最低的成本。這是一個老闆應該有的態度，如果你這個老闆都覺得這個價格差不多了，那你的員工也不會為你省錢，你也就很難賺到錢。對小生意來說，省的錢就是賺的錢，斤斤計較是必須的，並且一直要堅持這個原則，只要你心軟一次，以後你和別人生意談判時就會不斷讓利，直到你敗家為止。7．現實的能力一個人要做到對生意上任何事情都保持極為現實的態度或者說唯利是圖的態度，也是非常重要的。很多人抱著我做生意要實現什麼抱負或理想，一般都不會成功。做生意的唯一與最終的目的就是賺錢。商人不賺錢是不道德的。現在日本年輕人中流行「賺錢是最大的美德」，讓人感到世風日下，但也反映了從古至今的經商真諦。可以說一個起步的商人抱負越大，死得越快，所有有「做中國最好的XXX」所謂企業宏圖與使命的小企業大都會以失敗而告終。如何才能賺錢可持續「人們似乎總是只能看到我們在10年間就擁有了以往30年才可能積累的財富，卻沒有想到我們在30歲的時候就已經消耗了40歲的人生」。——某經銷商語錄面對每天繁重的工作壓力，越來越覺得自己有一種被榨乾的感覺，有時候覺得自己一片空白，什麼新的好的主意都想不出來了，每天不規律的生活、客戶的苛刻要求、同業之間的競爭，每天都疲於奔命，為一些新鮮的創意而絞盡腦汁，每天拿出雙倍的精神來應對麻木的生活，卻感覺在日漸複雜的社會中失去了自己。究竟想要在這個行業發展成什麼樣子，未來應該怎樣計劃，都是一片模糊。這種癥狀是典型的「可持續賺錢能力缺乏症。」蘇北經銷商張老闆也曾經遇到過類似的問題。他是怎麼解決的呢?圈子裡說起蘇北做酒水的張老闆，很多人都知道，他經銷幾十個酒類牌子，再加上一些乾果和副食，每年有幾千萬元的銷售額，銷售網路遍布蘇北，甚至山東、河南都有張老闆的渠道。在蘇北，張老闆只要接下哪個白酒牌子，就代表著這個產品肯定有前途；只要他哪天和某個牌子說「拜拜」，這個牌子就只好在蘇北地區全面撤軍了。在張老闆的公司里，張老闆本身就是一個大業務員，大大小小事情一把抓，不注重建立起更有效的組織架構，沒有相應的手段來評估、考核、激勵員工，很多員工因此變成了隨動者，老闆指到哪裡就打到哪裡，凡事都是老闆說了算，這樣，員工對一些諸如公司未來的發展方向、運營成本的控制、現有資源的最優化使用等也就不會很重視，這樣長期做下去，員工感到自己賺到的錢畢竟有限，又沒有足夠的機會來鍛煉提升賺錢的能力(業務技能)，而且沒有誰來給自己指出未來的發展方向，結果要麼隨大流就這麼幹下去，要麼換個地方重新開始。隨著生意越做越大，還有一些業務骨幹經常找到張老闆，向他訴苦說人手不夠，要求加人手。面對他們的要求，張老闆猶豫不決：如果加入的話，每加一人，工資福利獎金一年下來就多幾萬元；如果不加人的話，萬一影響銷售怎麼辦?看著業務骨幹們的確是每天跑來跑去，很辛苦，加入就加吧，就這樣，業務人員數量逐漸從最初的十幾個增加到現在的70多個，每天辦公室里人來人往非常熱鬧。時間長了，張老闆有時也會犯嘀咕：這好幾十人都在認認真真幹活嗎?誰要是磨洋工什麼的，我也根本看不見，雖然每次開會都會強調業務員要提高工作效率，但銷售額也沒見增加多少，人員工資費用倒是一路飆升。另外，幾十人管起來也有點力不從心了，不斷有員工跑到對手那裡去做。還反過來挖他的客戶，走掉的員工對在職的員工又是一個不小的負面影響。張老闆越來越覺得必須下決心來徹底理順、解決複雜的內部管理問題。按照新的管理規範要求，老闆抓經理，經理抓主管，主管抓員工。除了幾個需要自己親自掌控的產品外，張老闆將所經銷的上百類產品分成14個項目，將其交給14名骨幹業務員(他們已被改稱為項目經理)。各項目經理自行從其餘幾十名業務員中挑選自己的組員，組成14個項目小組，相對獨立地進行運作。根據公司的運營狀況建立一整套績效考核系統，從對內管理能力及對外運作能力兩方面來對項目經理進行考核。這個考核主要是考核項目經理對所負責產品的盈利狀況。給每個產品都做了一個虛擬進貨價，並將倉庫的庫位、業務員的工資、送貨車輛的里程、庫存貨的利息、應收款的利息等成本一一折算成運作成本，要求各項目經理對各自負責的產品進行獨立核算。出貨價一虛擬進貨價一毛利毛利-運作成本=純利根據純利的多少及較之於其他項目小組的盈利水平，給項目經理個人及其整個小組以獎金——當然如果某項目小組做得相對較差，這個「獎金」就可能是零或負數。新管理措施實施僅一個季度，張老闆的公司就發生了巨大變化，14個項目小組你趕我超，好不熱鬧。項目經理們獨立操作產品後才親身感受到要想賺取更多利潤除了提高銷量外，還有一個極其重要的方面就是控制經營成本。他們一改過去花公司錢不心疼的心態，把車輛及人員的利用率提高到前所未有的水平；為降低壓倉貨帶來的利息成本，他們根據銷量進度嚴格控制倉庫備貨數量；應收款的催收更是他們時刻繃緊的一根弦；對於廠家的促銷安排，也基於調用廠家資源提升自有銷量的考慮，由以前的千方百計躲避變為現在的積極配合；對客戶的態度，也來個一百八十度大轉彎，態度變得友好，服務變得周到，因為他們深知對客戶態度和服務的好壞直接決定了自己收入的高低，就這樣，這些項目經理無形中為張老闆去除了客戶服務方面的心病；很多項目經理在操作中發現了公司經銷產品中存在的隱形虧損產品，並及時建議張老闆清除。同時，令張老闆欣慰的是，實施項目小組管理以來，項目經理們沒有一個跳槽的。其實，好的制度完全可以提升和留住人才，項目經理們不跳槽的原因並不複雜，因為這種操作模式一方面提高了他們的經濟收入，一方面使他們從管理的高度進行運營，真正有了市場運作的感覺，賺錢進入了可持續軌道。做有能力的經銷商何明是做一種進口浴液起家的。除了在北京幾家較大的商場設立了簡單的專櫃外(為的是打消消費者可能的顧慮，而不是為了賣貨)，他的產品幾乎從未在商場大規模地鋪過貨。他的銷售主戰場，集中在北京的中高檔洗浴中心。在各個中高檔洗浴中心，他只選擇女部使用此產品。由於浴液在皮膚上留下獨特的香味，而且對於皮膚有很好的滋養效果，恰巧與近兩年在白領女性中興起的減壓美容「熱」不謀而合，因此大受歡迎，甚至掀起了一股女性香熏浴的熱潮。唐利華則在2002年時獲得了一個的洋品牌代理權，這是一種藥物眼貼膜。由於當時市場上跟風「可采」的產品太多，唐利華琢磨了將近一個月，終於找出一條低成本啟動市場的「錦囊妙計」。她跑遍了北京所有的眼鏡店，以這些眼鏡店為銷售主渠道，並把宣傳重點放在那些陪孩子來配眼鏡的家長身上，同時特別留意那些愛美的近視女士。她提出的銷售主張有兩條：一是「每天用某某眼貼膜10分鐘，等於孩子做10次眼保健操」；二是「每天用某某眼貼膜10分鐘，10天完美消除眼鏡壓痕」；並製成精美的特型POP，懸掛張貼在眼鏡店的醒目位置，還和幾家生意最好的眼鏡店聯辦了幾次很上檔次的促銷活動。半年過去，這種眼貼膜其他區域的代理商都還在苦苦掙扎的時候，唐利華已經拿著可觀的現金尋找下一個產品了。有學習力才有賺錢力經銷商要通過學習摸到賺錢的規律。掌握賺錢門道，執掌賺錢的牛耳學歷或經歷代表過去，學習力掌握未來； 財商和智商不同，智商有天生的成分，而財商100％需要後天學習提高。 富人思來年，窮人思眼前。如何思考?離不開學習。金錢遍地都是，賺錢很容易。錢不是罪惡，她是價值的化身，是業績的體現，是智慧的回報。如何獲得智慧?離不開學習。簡單的方法賺大錢，複雜的方法賺小錢。天下賺錢方法千千萬，但最簡單的方法最賺錢。雖說條條大路通羅馬，但萬法歸一，簡單的才是最好的。簡單的另一個意思是抓住需求，一個「專」字。在商品零售業，沃爾瑪始終堅持「天天平價」的理念，想方設法靠最低價取勝，結果做成了世界最大;在股市，沃倫巴菲特一直堅持「如果一支股票我不想持有1 0年，那我根本就不碰它一下」的原則炒股；在日本戰敗後，美國品質大師戴明博士應邀到日本給松下、索尼、本田等許多家企業講課，他只講了最簡單的方法——「每天進步1％」，結果日本這些企業家真照著做了，並取得了神效。世上沒有免費的午餐，也沒有天上掉下來的餡餅。你要研究賺錢。如何研究?離不開學習。賺大錢一定要有目標。成功的道路是由目標鋪成的。沒有目標的人是在為有目標的人完成目標的。有大目標的人賺大錢，有小目標的人賺小錢，沒有目標的人永遠為衣食發愁。要賺錢，你必須有賺錢的野心。野心是什麼?野心就是目標，就是理想，就是夢想，就是企圖，就是行動的動力!有野心不是壞事，有野心才有動力、有辦法、有行動。當一個野心家，設定賺錢的大目標：終生目標，1 0年目標，5年目標，3年目標，以及年度目標。然後制定具體計劃，開始果敢的行動。天下沒有不賺錢的行業，沒有不賺錢的方法，只有不賺錢的人。如何得到賺錢的方法?離不開學習。一定要用腦子賺錢。天下熙熙皆為名來，天下攘攘皆為利往。邁克爾·喬丹說：「我不是用四肢打球，而是用腦子打球。」用四肢不用腦子只能是別人的工具，是別人大腦的奴隸，是賺不了大錢的!洛克菲勒曾放言：「如果把我所有財產都搶走，並將我扔到沙漠上，只要有一支駝隊經過，我很快就會富起來。」世界上所有富翁都是最會用腦子賺錢的，你就是把他變成窮光蛋，他很快又是富翁，因為他會用腦。如何用腦子?離不開學習。要賺大錢一定要敢於行動。世界沒有免費的午餐，也沒有天上掉下來的餡餅。不行動你不可能賺錢，不敢行動你賺不了大錢。敢想還要敢幹，不敢冒險只能小打小鬧，賺個小錢。說是做的僕人，做是說的主人。如何做得更好?離不開學習。總之，想賺大錢一定要學習賺錢。我們在小學沒學過賺錢，在中學沒學過賺錢，在大學還是沒學過賺錢，就連金融、財經類的大學也學不到真正賺錢的知識。不過高爾基說過：「自學是沒有圍牆的大學」。人非生而知之，誰天生就會賺錢?所有大富翁都不是一生下來就會賺錢，但他們都有兩個共同特點：一是有強烈的賺錢企圖心，二是有很強的學習力，正是由於他們善於學習賺錢，所以他們超越常人，登上財富巔峰。聰明不等於智慧，聰明賺不到錢，智慧能賺大錢。真正白手起家的富豪，學歷不一定高，但一定很有智慧，他們是最善於學習賺錢的一族，他們都有學習賺錢的不凡歷程。懂得從任何的細節，所有的人身上學習和感悟，並且要懂得舉一反三。主要是學習。其實是「學」與「習」兩個字。學一次，做一百次，才能真正掌握。學、做、教是一個完整的過程，只有達到教的程度，才算真正吃透。而且在更多時候，學習是一種態度。大海之所以成為大海，是因為它比所有的河流都低。只有謙卑的人，才能真正學到東西。許多經銷商很是懷念當年的」流金歲月」，那年月，似乎做什麼都賺錢，可現在呢?好賣的產品不賺錢，賺錢的產品不好賣。從表面上看起來，現在經銷商的規模普遍比以前大多了，看起來也是公司化運作，下設著各個部門，業務人員也有幾十號人，每天人來車往，年營業額動輒上千萬甚至過億，可是，這投入的周轉資金和業務人員是越來越多，這裡面的凈利潤又有多少呢?為什麼許多號稱身家上千萬的經銷商，經常要為幾百萬乃至幾十萬的周轉資金髮愁呢?數千萬的營業額，營業毛利有數百萬之多，為什麼最後實際只剩下來的凈利潤只有一百來萬呢?經銷商賺錢了嗎?當然，只要是個生意，只要是個還在運轉的生意，多多少少還是有的賺，可問題是，比起以前來，現在經銷商的贏利能力和現金流要比十年前的差多了。不是經銷生意不賺錢，而是出現阻礙了贏利和發展的問題。這些問題的出現導致了經銷商整體贏利能力的下降。賺來的錢在以驚人的速度消耗。大量的資金被壓在倉庫的貨上面，被用來支付現代終端的銷售費用，被壓在各類終端和下級客戶的應收款上，被內部管理成本所消耗，被競爭所消耗，被隱形虧損產品所消耗。其中的費用消耗關鍵點就是內部管理和經營成本直線上升，大多數經銷商每年從自己手裡浪費出去的錢比他自己賺的錢還要多，換句話說，其實很多經銷商根本不需要再增加新產品了，而只要把現在的管理和經營成本降下來，贏利就能翻番了。在商業領域，一切問題歸根結底都是人的問題，經銷商公司的領導和核心人物只能是老闆，員工是無辜的，換而言之，之所以出現這些問題，其根本原因在老闆身上，那麼，老闆為什麼會導致這些問題的出現呢?其實，原因就一句話，經銷商老闆不愛學習!因為不學習，就沒有掌握足夠的知識、足夠的辦法來解決這些問題。為什麼經銷商老闆不愛學習?因為老闆們認為沒有學習的必要，為什麼沒有學習的必要?這是老闆的自我膨脹心理在起著主導作用。國人最愛人比人，老闆們的收入往往是身邊普通人的數十倍甚至數百倍的時候，自然開始膨脹起來，並且愈加肯定自己，肯定自己的判斷力，肯定自己的思維模式，肯定自己的眼光，肯定自己的管理方式，肯定自己曾經走過的路，肯定自己的經驗和經歷。這麼多肯定下來，心裡自然沒有多少空間來容納新的東西了，也自然對學習存在著一個排斥心理。不學習行嗎?不行!市場變化越來越快，變化趨勢越來越複雜，終端在變，廠家在變，政府在變，同行在變，消費者也在變。老經驗，老模式，老方式，很少有能適應新形勢新環境的，學習是必須的，也是必然的。隨著經銷商公司規模的擴大，人員的增多，內部管理的複雜性也是同步增多。管理三五個人與管理三五十個人絕不是一回事，這需要大量的管理工具和管理系統的運用，同時，老闆的管理思想也得與時俱進。必須得學習，及時認清新環境，發現新問題，了解新辦法。其實，當前所出現的新型經銷商和傳統經銷商最大的區別，就在於此，學習!缺乏學習，必然導致經銷商贏利能力的下降。經銷商的學習方向「誰停止變得優秀，誰就將不再優秀」。 ——資深行業顧問姜承剛語錄單純依靠資本或者投機成功的可能性正變得越來越小，經銷商們愈來愈認識到學習的重要性。目前，經銷商按其學習方式的不同，可分為三種：1．能力學習型：能夠通過一定正規的培訓、進修途徑學習，有學習能力和創新能力。目前在整個經銷商群體中不足l 0％。2．完全跟隨型：無學習能力和創新能力，完全跟在他人後邊簡單模仿。目前在整個經銷商群體中約佔60％。 3．戰鬥中學習型：介於學習型和完全跟隨型之間，有一定的學習和創新能力，不是通過正規途徑學習，而是習慣對別人的經驗進行創新。很多經銷商清楚自己必須加強學習，但在現實中，經銷商組織卻普遍存在學習心態不正的情況，難免有「葉公好龍」的嫌疑。 『首先，老闆自身沒有一個正確的學習心態。有些老闆乾脆認為學習是虛的，只有眼下的生意才是最實的，從而輕視學習、排斥學習。有些老闆自己倒是在努力學習，卻不願意在員工學習上進行投資，怕員工學到本事後離開自己。於是就出現了「一頭獅子帶領一群綿羊」戰鬥的情形。老闆能力很強，但顧客哪裡會知道?他們只看到業務能力一個不如一個的「小綿羊」業務員。經銷商們還總是喜歡把學習當作急救藥，總想能有個一勞永逸的辦法。殊不知學習本是一個系統工程，學習中最講求的就是堅持、堅持、再堅持。其次，經銷商老闆要幫助員工端正學習心態，創造學習環境。由於經銷商員工普遍學歷低，忙於工作，對未來沒有太多的期望。在他們眼裡，學習往往是一種負擔。這種缺乏動力的學習，只不過是搪塞老闆的「走過場」。同時，市面上非常缺乏這個層次業務員學習的資料，缺乏優秀的培訓老師，教學變得相當困難，員工也興趣缺失。更糟糕的是，經銷商老闆經常用訓斥來代替員工培訓。他光聽你罵街了，哪有心思從你的訓斥中「吸取精華」?在經銷商的組織里，最應該解決的問題就是端正老闆與員工的學習心態，這是經銷商組織學習的基礎。在這方面，老闆還是要考慮得更多一些。「上樑不正下樑歪」，只要老闆有了正確的心態，就能引導整個組織進行學習。各行業的經銷商目前還是以個體戶居多。其中，家電行業更成熟一些，像國美、蘇寧等，早已實行公司化運營體系，並通過各種方式上市。其他行業，比如快速消費品，經銷商的個體經營還比比皆是。他們抗風險能力差，資金有限，服務不全，發展速度緩慢。而按照公司運作模式實行公司化經營，能使團隊樹立強烈的管理意識、競爭意識、合作意識以及利潤意識，也有利於建立起高效的經營機制、管理制度、經營理念和企業文化等。山東高唐亞華有限責任公司是一個很好的學習案例。十幾年前，李希軍還是個騎著三輪車到處兜售啤酒產品的個體戶。幾年前，他有了一定的積蓄,便在當地註冊了亞華公司。實行公司化經營。理順了過去賬目不清、親戚關係不好打發等局面。銷售上實行規範化管理，在人力資源上下工夫，穩步壯大了銷售隊伍。後來相繼拿下了趵突泉啤酒在當地的經銷權、「塞外茅台——寧城老窖」在山東聊城地區的總經銷權。李希軍為什麼能成長?他的回答很簡單：得益於學習和實行公司化經營。學習使公司管理水平和效率大大提高，能夠更加有效地利用自身和生產廠家提供的營銷資源，反過來，生產廠家對實現目標的經銷商更加重視，支持力度更大，雙方合作加強對市場的控制，整體競爭力大大提高。在學習過程中，所有人的觀念都會得到更新，人力資源的改善帶來經濟效益的提高，經銷商得到了實惠，經營觀念就從以前的單打獨鬥逐漸向合作經營、向市場要利潤等經營思想靠近。用大腦賺錢「學習就是力量，對，賺錢的力量」 ——多福經銷商王老闆語錄多福經銷商是華中某省會城市一家副食經銷商，早期主營乳品代理，還代理許多糖酒品牌，其規模不大，在業界名不見經傳。然而經過不到兩年的時間，它的月銷售從不足百萬元，上升到八百多萬元，一躍成為當地的乳品代理龍頭老大。以前，幾乎沒有廠家找多福做代理，好不容易爭取到了某乳品品牌的代理權，卻因為自己的銷量太小，根本得不到廠家的關注。如何獲得廠家的扶持，借雞生蛋，是多福的王老闆日思夜想的問題。一次培訓讓王老闆得到啟發：多福作為小經銷商，只是渠道價值鏈條中的一個普通節點，主要職能就是分銷產品，或者說是上傳下達的「二傳手」，而二批商、零售商等環節同樣具有「二傳手」的基本職能。可見，經銷商只具備這種簡單、不具備獨佔性的職能去面對乳品廠家，是沒有優勢和對話資本的，自然也不會受到重視。而為什麼在產業價值鏈中，寶潔、可口可樂等企業能夠呼風喚雨?因為寶潔具有深入人心的品牌資產，可口可樂獨有一紙配方。還有一些保健品經銷商或者營銷團隊因為具有非凡的營銷策劃及市場運作的優勢，也自然佔據了價值鏈的主導地位。換句話說，他們一枝獨秀、無可代替的根本原因是，他們都掌握了整個價值鏈的「瓶頸」或者「相對優勢」的資源，從而提升了自己的地位。假如自己也能掌握整個價值鏈的某個核心環節，廠家自然就會對我刮目相看，一旦雙方形成「唇齒相依」的格局，勢必不用我「求」他們，廠家也會源源不斷地供給我資源，讓我保持獨特的競爭力，從而大家以此為基點達成共贏。想法雖然好，但是自己又如何來做渠道價值鏈的關鍵節點呢?首先要解決的問題是找到自己獨有的價值點在哪裡。通過諮詢，他認識到自己乃至整個渠道價值鏈創造的價值，應該是由消費者來決定，因為消費者最後不為這些價值買單，那麼所謂的「價值」便不能被實現，也就自然沒什麼價值可談，因此必須對消費者進行了解。對消費者進行調查統計發現，乳品消費者購買的最主要動機就是營養健康以及新鮮，前者在於配方及功效，後者在於物流配送。接著讓消費者對各個方面的需求滿意度進行打分，並匯總處理。當王總將消費者購買的動機與渠道的各個環節聯繫起來的時候，頓時一陣竊喜：惟有物流是經銷商可以掌握的核心能力，雖然自己在這個環節的成績並不好，但是只要稍做改善，在滿足消費者需求方面，定會事半功倍。如果自己能再增加兩台小「麵包」，配送的效率就相應提高一倍，不僅能及時補貨，防止終端缺貨，而且能保證產品的新鮮——比競品更近的生產日期，這無疑會給消費者兩個決定性的心理暗示：其一，由產品的生產日期很近馬上聯想到是產品暢銷、周轉快所致；其二，生產日期越近，產品越新鮮，其營養越能保證。這兩個心理暗示恰恰是推動消費者實施購買決策的最直接的理由。只要平均每月能夠增加30%的銷量，僅從財務數據來看，一年之內不僅能收回投資成本，甚至還有可觀的利潤。在對同行進行一番了解以後，發現無論是與自己同規模、配送實力相當的經銷商，還是那些運輸能力很強的大經銷商，都因為經營品種多而習慣於在訂貨的時候拖延一些時候，匯總訂貨，這樣難免使個別單品斷貨，其訂貨周期也很長。總的來說，整個行業在物流配送方面還非常粗放，自己有非常大的機會在物流這塊田地里淘出金子來，這一發現更加堅定了王總的想法。但是問題又來了，作為一個小經銷商，一下需要投入這麼多，哪來的資金?王總找到廠家的代表，將自己的調查結果和投資計劃如實告知，希望廠家能夠在資金上給予支持。他給了廠家代表三個理由：其一，乳品的核心價值在於營養，而新鮮是營養的決定性因素，在整個行業物流配送比較粗放的時期，如果廠家能夠率先提高物流水平，設置和抬高行業進入壁壘，就會輕鬆建立和保持行業領先優勢。其二，相比時下的廣告戰，加強物流無疑是「更加務實」的做法。物流是整個渠道鏈中最薄弱的環節，也是業界最易忽視的環節。如果在這方面努力，其效果會更顯著，更能把對手甩得遠遠的。其三，此方案號准了消費者的脈，不僅可以為消費者帶來更高的滿意度，而且由此形成了消費者、廠家、經銷商三方共贏格局。廠家非常贊成此方案，承諾出資10%，並提供一次性無息貸款補足王總所缺的剩餘資金。同時廠家也沒有忘記給王總出一道難題：多福一年內須將廠家產品的銷量提升45％。面對廠家45%；的銷量增長要求，王總心存顧慮，但當務之急是好好執行。王總專門聘請了物流專業人士，負責建立健全內部管理制度，提高配送作業水平；添置了電腦、傳真機等硬體，提高信息收集和處理能力。其目的只有一個：確保擺在貨架上產品的生產日期一定是最近的，而且相鄰的競品都要近。只要能達到這個目的，王總都會不遺餘力。接著，在賣場大量運用POP，針對消費者放大和強化產品「新鮮」的賣點，刺激消費者購買。為了凸顯產品的新鮮性，王總還苛刻地要求終端在陳列上一定將本產品與競品擺在一起，方便消費者對比生產日期，從而做出理性的購買選擇。不到兩個月，銷量的增長勢頭已經初顯端倪，其月增長速度很快就突破了45%。此次方案的成功執行，不僅讓王總嘗到甜頭，也悟到更多： 第一，從改善物流，到保證產品新鮮和營養，再到消費者滿意度的提高、銷量的提升，直至更多真金白銀流入腰包，可見，只要選對了方向，用專業的眼光和態度去做，醜小鴨也可以變成白天鵝；第二，更重要的是，通過提高物流水平，在整個渠道價值鏈形成比較競爭優勢，然而要保持這種優勢，最好在對手還在「昏睡」的時候，進一步鞏固自己的競爭地位。 然而，如何將比較競爭優勢轉化為核心競爭力，王總又陷入沉思…… 核心競爭力無非是「極端專業性」的別稱而已，要完成此「轉化」，最根本的要求就是「做得更加專業」而已。要更加專業，戰線就不能太長，何不收縮戰線?這也是一舉兩得的事情：其一，將與乳品不相關聯的產品全部「砍掉」，消除配送點分散，配送批次多、數量少的問題，服務的專業性自會加強；其二，可以以此為「噱頭」向廠家申請資源，畢竟自己更加專心致志地為廠家賣力，廠家給予更多的支援，也是理所當然。於是王總以「銷量增加60%」為誘餌，換取廠家對自己員工定期做物流管理方面的專業培訓以及上ERP系統等條件。暗地裡，王總還在打著他的如意算盤：多福不僅要做成專業的乳品代理商，更要做成全省最大的乳品物流商，並將「向全省父老鄉親提供最新鮮的乳品」作為自己的經營使命。找准方向和專業的多福，在乳品經銷方面一路凱歌，聲名不斷遠播。許多乳品品牌商趨之若鶩，終於成就多福今天的顯赫地位。甄別是賺錢的硬道理選產品比選政策重要。選廠家比選產品重要，選廠長比選廠家重要機會不等於機遇。別人的餡餅，可能就是自己的陷阱；經銷商要甄別合作夥伴的經營能力、競爭力、毅力，要看他有沒有規劃、有沒有思路，更要看老闆的形象力。經銷商最基本的甄別是機會甄別。任何經銷商都想把自己的生意做得越來越大，但是殘酷的市場很現實，有夢想是好事，但是更重要的是如何把夢想變成現實。 1．自我狀態的甄別經銷商的發展狀態可以分為三類：其一，成熟性的經銷商，即經過市場的考驗，有著市場經驗，有著資金、完善的網路、代理著暢銷的品牌或自己貼牌、有行銷思路和敏銳的市場洞察力等，是市場中赫赫有名的「大戶」；其二，成長性的經銷商，進入市場的時間不是太長，有經驗、有思路、有洞察力，但是資金不是太充足，網路不是十分完善，代理的品牌可能不是強勢品牌，這類經銷商有著充足的發展後勁，有成為一方市場的「大戶」的潛質；其三，即將淘汰的經銷商，此類經銷商也有自己的市場經驗，也有網路、資金等，或許在一段時間內也是成功者，但其不能跟得上市場發展的形式，別人在變我在看，看的結果就是自己原有的優勢都被那些「後生們」取代了，看的結果是越來越看不明白了，最終的結果要退出競爭。所以作為經銷商要能夠識別自己是什麼樣的經銷商?要做什麼樣的經銷商?2．行業機會的甄別很少有經銷商只做一個品牌，代理獨家品牌的，絕大多數都是同時經營著幾個品牌或者幾個行業的品牌。選擇行業需要眼光，要看到行業的大勢所趨，找到行業的增長點和具有很深潛力的行業。有的行業已經經過了幾次市場整合，整合的結果是只剩下寡頭企業在競爭，市場競爭的門檻大幅度提高，產品毛利率在嚴重縮水。作為經銷商而言，做這些行業中的強勢品牌，都面臨著投入大、毛利潤低，壓力大(廠家任務)等問題的困惑，相應地，做這些品牌可以在相對短的時間內建立和完善自己的銷售網路。有的行業是一個相對獨特的行業，受地方保護更多、客戶所要求的服務更多，同時還有著投入大、毛利率低、壓力大等問題。所以這類行業並非是所有經銷商都適合去做的。 有的行業的特點是產品太豐富，品項太多，要求經銷商有更完善的服務。有的行業為一些手工作坊或小廠家的三無產品，此類產品利潤高，但是經營此類產品無安全保障，一不小心就有可能成為嚴查的對象，無法長遠發展，做大做強，很難成為市場上有影響力的人物，成為大戶。有的行業技術含量低，進入門檻低，而且市場沒有經過完全的市場整合，有著較為理想的行業利潤，所以大量的資金擠入，造成現在存在著大量規模小，但仍在生存的企業。隨著原材料價格的不斷攀高，消費者的要求越來越高，現在和未來的幾年內，這類行業會完成市場整合，成為寡頭們的戰場。同樣，對經銷商而言，誰能過在這類行業變革中找到適合自己的品牌，抓住市場機會，在未來的時間裡，誰就會成為市場內新崛起的「大戶」。 選擇行業就是在選勢，要選擇大勢所趨的行業而不是選擇逆勢而行的行業。3．企業機會的甄別相對於行業機會而言，更多的是選擇「背靠什麼樣的樹」，俗話說：背靠大樹好乘涼，但是最好的是選擇好的「樹苗」共同成長。 成熟型企業，即好乘涼的大樹，該類企業有著強大的品牌影響力，有著完善的產品結構，有著可觀的銷量，有著成熟的銷售團隊等等，經銷商代理這些企業品牌，可以迅速地提升自己的知名度，建立自己的銷售網路，提高自己的經營能力和員工管理能力，但是也要承擔起巨大的壓力。 成長性企業，即可以一同成長的樹苗，該類企業有著自己明確的戰略目標，又有著適合市場的戰術方法，相比較於成熟企業，可能沒有完善的產品結構，但是有自己攻城略地的產品，沒有巨大的品牌影響力，但是具備做品牌的潛質，更 是一步一步去提升品牌的影響力，而且經營機制更加靈活，能更好地從市場中 來到市場中去，是具備巨大發展潛力的企業。即將淘汰型企業，此類企業的明天不知道在哪裡。所以作為經銷商來講，選擇適合自己的企業、適合自己的品牌，是選擇大樹 乘涼還是選擇樹苗培育，要根據自己的情況去掂量，去選擇。4．招商機會的甄別經銷商首先要對目標廠家的背景進行調查了解。可以通過同行業內了解，更要在同廠家的溝通交流和廠家的宣傳中去感覺發現。廠家參展的目的無外乎：或宣傳品牌形象擴大知名度：或建立一個與自己各地經銷商交流溝通的平台：或在空白地區招商以增加產品的覆蓋面，提高市場佔有率；或新企業新產品急需資金和銷售網路，希望能找到「情投意合」的經銷商夥伴，助自己事業一臂之力：或懷著不可告人的目的，惡意圈錢，圈錢後非跑即賴。經銷商應細加調查摸底，避免粘上此等對象。懷揣資金參展尋找投資項目的經銷商應該理智清醒,切忌中動。參展要先觀察目標廠家展台的布置格調與宣傳資料的檔次;再了解公司的實力，品牌的知名度，產品是否有獨特賣點而不是誇大吹噓，利潤空間是否合理，是否渲染空虛誘惑，公司的市場支持力度如何等；然後收集詳細資料，確實感覺不錯有意向代理，再預約時間到酒店住所深談代理細節和實施細則；最後還要到廠家所在地考察生產和研發基地、市場營銷、辦公環境等等後再做定奪，草簽協議。有營銷能力和經營實力的廠家在很多細節方面準備是比較充分的：展台和洽談室格調與產品色彩的協調，用什麼射燈什麼項燈，宣傳品印刷材料的選擇，企業實力的包裝：渠道的細分選擇，渠道的設計與產品定位、市場定位、企業定位是否吻合，給經銷商的利潤空間，經銷商區域保護和市場支持，產品獨特賣點的訴求：時尚雜誌精美廣告和電視台廣告片的展示、播放：市場推廣人員穿著的整潔和談判風度是否一致得體……從視覺、聽覺、情緒等感官上的感覺去判斷目標企業是否是一個認真、細緻、專業、專註的公司。對待那些宣稱請了這派那派的營銷策劃專家的企業，經銷商更要認真地了解這個生產企業的營銷執行力如何。市場實踐中有個「4321I』原則，即一個產品要在市場上獲得成功，40％靠品牌及產品本身，30％靠營銷執行力，20％靠策劃，10％靠經銷商的努力。特別要防備那些把專業策劃公司和策劃人做的招商策劃案當成懸崖邊抓住的救命稻草而圈錢走人的公司。5．新產品風險的甄別經銷商如何識別新產品是否能為終端所接受，是否能夠迅速上量，這是讓眾多經銷商極為頭疼的問題。企業經常弄一些噱頭，靠炒作，往往是有概念而無實效，這樣的產品是經不起終端檢驗的。往往有人會說樣板市場，當然樣板市場是要看，但樣板市場造假的太多了，就算是真的，但樣板市場畢竟不是本地，在樣板市場買得好，不見得在你的區域能買得好，區域不同，消費習慣、政策環境、終端市場及銷售模式都有可能會不同。真正切實可信的是要在自己的區域內有個小的樣板市場。比如在自己區域內的某些醫院，讓廠家找個兼職或者小包，看能做成什麼樣，這樣可以真實地了解這個產品在該區域的前景，同時還可以通過這些兼職銷售人員全面地了解這個產品該區域內的競爭情況，並且也為以後的銷售量打下了一定的基礎，畢竟這些兼職或者小包銷售人員需要從你這進貨。如果一個產品在某個地區，連兼職或者小包都找不到一個是不是側面說明了這個產品不受終端市場歡迎呢?經銷商代理時就需要謹慎!如果企業沒有找 到兼職或者小包，在區域內做個小樣板，那經銷商可以這樣操作，一般產品都會有試銷期，在這段時間裡把產品發布到專業的兼職網站，然後看看銷售人員對該產品的反應，因為他們對終端的情況最為了解，經銷商可以根據這些人的反應，來確定是否代理產品，並且經銷商可以通過這些人員，深入了解這個產品的市場容量，競爭情況等，為自己制定銷售政策提供數據支持。6．不能用臆斷代替甄別經銷商往往根據自己的「經驗」主觀定義「機會」，然後進行操作，他們的口頭禪是「我感覺這是一個好的經銷機會」。直覺固然重要，在這個充滿誘惑和偽 機會的社會，經銷商應該更多地進行實地調查，對機會進行客觀地判斷乃至取捨。經銷商對自己暫時托不起來的產品要勇於放棄或擱置。即使是好的產品擺在眼前、即使是其他經銷商經銷該產品的成功案例鐵證如山，也不要盲目去抓，當自己的人力、財力和網路不能好好「照顧」好產品時，再好的產品也會變成顛覆經銷商的「壞產品」。 再好的機會也必須將其附註為實際獲利的行為，才是經銷商的最終目的和追求，然而殺雞取卵的「急功近利」行為卻時時上演，最終使機會喪失殆盡。如何將機會育成會下金蛋的「金雞」，除了對自身優勢的挖掘和對機會的判斷外，科學、合理的產品周期培育是必不可少的。經銷商選擇合作夥伴的三條原則：1．選產品勝於選政策看一個新產品，不要過於看重廠家的政策，而應關注產品的本身。廠家政策是因時因勢而定的，變動性較大。有時為了開發一個新市場或推廣一個新品，廠家會在保本甚至賠本的情況下採取「爆炸式」鋪貨，這種鋪貨方法對市場的啟動或新品推廣確實能起到一定的促進作用，但市場最終能否成功，關鍵還在於產品本身。一個不具備競爭優勢的產品，是沒有生命力的產品，成功的希望是極其渺茫的。2．選廠家勝於選產品選擇具有生命力的產品固然重要，但選擇一個好的廠家要比選擇一個好的產品重要。好的廠家不僅能支持經銷商做好前期的市場啟動工作，更能在經營中，與經銷商始終保持風險同擔、共同發展的真正合作夥伴關係，能夠為經銷商排憂解難，解決市場中隨時出現的問題，達到互惠雙贏。3．選老闆勝於選廠家老闆是企業的最高決策者，其做事的風格、為人的品行和對市場的認識等，都決定了企業與合作者合作中的策略、方法及責任心，因而也決定了其在市場博弈中的勝負。經銷商一定要選擇那些具有企業家風範的老闆作為合作夥伴，而不能選擇那種行為短視、趨重自身利益、置經銷商利益於不顧的「一鎚子」買賣的老闆。經銷商不能一味聽信廠家銷售人員「畫餅充饑」式的美好描述，不能被其引入「幻覺」禁地，不能輕易地認為揀到籃子里的都是萊、經銷產品就賺錢。看似成功的機會，往往恰是失敗的陷阱。在執行上述三原則的時候，具體要做到：1)周密調查。到已有產品的市場調研，通過不同渠道、不同環節的走訪，實地了解產品在市場的表現；通過同行了解廠家的信譽、實力、服務及產品力等情況；到廠家實地觀察和了解相關情況。通過對廠家規模、設施、生產等直接觀察，通過與老闆的直接談話等方式，儘可能多地了解企業和老闆情況。在調查、了解的基礎上，就廠家各方面情況進行綜合分析，得出優劣結果，然後決定是否合作，對可望不可及的「畫餅」堅決捨棄，將投資風險降至最小程度。2)精心籌備。無論是代理產品還是自己生產，前期的精心籌備是孕育機會的「溫室」和「孵化器」，在籌備階段應重點關注自身情況和競品情況，著重分析機會可拓展和發展的空間。3)耐心培育。耐心的培育可以說是機會轉化為利潤的第一步，要有長遠的規劃併合理地分配資源來支持機會向實際獲利行為的轉變。經銷商要拿出「培養子女」的耐性和精力關注機會落地過程的進展情況，並不斷根據實際情況調整、校正。4)推拉結合。經銷商因為做慣了廠家的「下家」，往往習慣於按著廠家的資源支持進行產品的「推力」塑造，而忽略了市場「拉力」的營造，而這種不均衡的市場營銷活動直接導致了經銷商在新機會出現時，往往依據以往的經驗開展銷售行為，不但達不到效果，甚至延誤了機會轉化為利潤的契機。在機會面前，推力和拉力的結合尤為重要。5)宣傳引導。宣傳引導是拉力塑造的重要手段之一，如何利用現有資源以及創造新資源，進行機會轉化為行動的宣傳引導，是機會能否實現的「核心動力」。而切合經銷商操作的宣傳引導應緊緊圍繞渠道細分，在零售終端通過平面展示和人員推廣，拉動銷售、樹立或者提升產品形象。6)關注成長。機會並非時時出現，能夠抓取一次機會就要將機會帶來的「獲利」行為時效性盡量延長，以獲取較長的「獲利周期」。這就要求經銷商對於機會轉化的產品成長過程給予全程的關注，以便延長成長期和成熟期，攫取利潤最大化，同時著手準備後續產品進行機會的延續和創新，發掘新的機會，使一個機會演變成可持續發展的循環反覆的「機會鏈」。傳統渠道如何唱好現代戲傳統渠道秀出現代舞姿，靠的是細化、學習和借鑒。傳統渠道如何唱好現代戲傳統渠道是一種利用儘可能多的成員資源來銷售產品的經典渠道。隨著銷售渠道的不斷更新，新型渠道逐漸浮出水面並試圖取代傳統渠道。傳統渠道如何才能緊跟時代脈搏，與時俱進，產生更好的銷售效果，唱好現代戲呢?傳統渠道的成員，你們應該以什麼樣的姿態來適應企業及市場越來越高、越來越精細的管理和運作要求呢?深化市場觀念迫在眉睫消費者是廠家生存的根本市場是由消費者建立起來的，消費者是廠家生存的根本，他們引導著市場的發展，決定著市場的興衰和有無。所以，並不是你的下線客戶如何多，如何「鐵」，也不是你所在區域中的終端客戶如何認可你的「老關係」，更不是因為你占廠家的銷售比重大，你就可以覺得你在廠家處於一個相當重要的位置，就可以穩操勝券，穩穩地套住廠家了，因為這些並不是贏得廠家最關鍵的部分，廠家最看重的是消費者的認可度。市場不是你自己的另外，要記住市場不是你自己的．市場是一種公共資源。其他經銷商也在爭奪它，其他廠家也可以隨時調整策略，準備開發和佔有，那個廠家忙於攻城掠地而疏於管理市場、不考慮精耕細作的時代已經過去。廠家、其他經銷商甚至消費者的市場觀念越來越強，在別人都不斷提高自己時。如果你還陶醉在以前通過投機倒把偶爾獲得的成功中，那你就不再可能是廠家的「御林軍」，你若跟不上時代的節拍，最後只能被廠家遺棄。多走訪市場，了解消費者的消費動態；了解市場的發展變化，從市場上吸取銷售經驗；多與廠家溝通，向廠家學習，向成功的企業和同行「取經」，在心中樹立牢固的市場意識和憂患意識，這樣，你才能在逆境中脫穎而出。管理大於一切當你拜見廠家代表及領導，或當你與廠家對壘想從廠家獲得支持時，千萬不要絮絮叨叨地誇耀自己如何會做生意，如何會幫助廠家賣貨，如何有人緣，如何有實力……其實在這個時候。如果你能說出一套科學的管理方法，筆者相信，即使你還沒有太多的資金，沒有太大的市場，也沒有令人驕傲的業績，只要你有管理理念，並且在實際檢驗中確實能將內部管理和市場管理都實施得很好，廠家一定會信任你，並且給你一片很好的市場讓你去開拓。沒有一個好的企業因為管理良好而不走向成功，也沒有一個企業因為原來做得不錯，但沒有先進的管理理念而仍然輝煌。現在是一個講方法、講技術、講管理的時代，有市場管理意識和銷售管理能力的經銷商才是廠家渴求的合作夥伴。管理大於一切，先學管理，再講營銷，去掉以前的浮誇習氣，紮實進步，獲得長久發展的力量，才是傳統渠道發揮作用，唱好現代戲的關鍵因素。擁有一顆奔騰的「現代心」開口閉口就是砸價，卻不知4P為何物，這種只會「砸價、沖貨、倒貨」三板斧的經銷商越來越遭到廠家的冷落。現代的經銷理念已不再是「供銷」，而是一種「以消費者為本」的銷售渠道上下層之間、同一層面成員之間的合作關係、聯盟關係，是一種將「產品、價格、渠道、促銷」甚至「公共關係、權力」組合起來運用的營銷運作體系。無論是將消費者、成本、便利、溝通串起來的整合營銷傳播，還是定位主宰企業的現代營銷思想，它們雖不能讓你成為營銷思想大「家」，但忙裡偷閒，翻翻看『看，熏陶一下自己，至少可以讓你改變原來那種陳腐的銷售理念。無論社會怎麼發展，只能是越來越規範，越來越有序。所以現代理論的引領實踐就顯得越來越重要，作用也越來越大。拋棄原來計劃經濟或短缺經濟時代的營銷思想。用現代營銷思想和知識來充實自己，這樣才能更好地去佔領市場。打造強勢功能型經銷商你永遠不能因為自己在一定時期內獲得成功，就將自己當成一個「完人」。認為自己無所不能。如今社會分工越來越細，社會不再需要「完人」。社會情況的複雜性也不再允許「完人」的存在，社會條件也不支持「完人」的產生。所以即便原來你是一個對市場能實行「全包」式銷售的經銷商，可在現代社會，你卻做不了「全包」，廠家也不支持你「全包」，廠家更需要一個功能化的經銷商，這已漸漸成為廠家選取經銷商的信條。在廠家眼裡．「全能」實際上就可能是「無能」。所以經銷商應該儘早改變和調整自己，將原來的「全能」分拆，將最具競爭力的優勢功能最大化，創建強勢功能型經銷商，要相信這會成為你唱好廠家安排給你的現代戲的根本。只有你的營銷功能越來越專一，才有可能取得更多的成功。永遠學習成功品牌的經驗許多優秀的企業永遠在認真仔細地研究和發展市場，相對於平庸企業而言，他們有多年研究市場的經驗．他們更多地運用科學的方法，他們有許多非常優秀的人才，有更好的各類資源，他們在專業上有自己獨到的優勢，在整合能力上也是平庸企業所不及，他們在市場研究上有深厚的根底，在具體操作執行上也是學習的榜樣。於大於細，優秀企業都有很多的閃光點。 ．所以，依靠一個成功品牌，在取得其經銷權的同時，還要盡量多、盡量虛心地向他們學習，在學習的過程中找到成功的經驗，在學習和實踐中迅速提高。站在巨人的肩上，會讓你更容易接近成功。借鑒現代渠道模式現代社會越來越規範，越來越有條理，越來越有序。所以，你也要把自己包裝成為一個現代化的模樣，學習現代渠道的運作模式，學習現代渠道的管理模式，學習現代渠道的發展思路。從發展的無序狀態中脫離出來，找到有序的發展目標；從管理的無序中脫離出來，找到規範化的管理方法；從競爭的無序中脫離出來，找到有條不紊的競爭手段；從方向的無序中脫離出來，找到長盛不衰的發展策略……現代戲更提倡合作，更提倡資源優化，更提倡廠商一體，更提倡互惠互利，更提倡整合。現代企業需要更多、更好的傳統渠道經銷商與他們站在一起，共同開拓市場、共同對抗競爭、共同應對越來越微利的經濟時代。在現代社會讓傳統渠道唱好現代戲．這是眾望所歸。經銷商如何做到學以致用這個世界上最遠的距離是什麼?是知與行的距離!人們通過學習，了解掌握了許多事物的理論原因及相關操作知識。但是，學進去和用出來是兩回事，很多人說某某事知道了，某某操作過程了解了，某些理論明白了，僅此而已!實際中沒行動，往往是為了學習而學習，並沒有實際運用到現實中去，這就失去了學習的意義，學以致用方為學習的核心價值所在。在國內目前的經銷商群體中，有學習意識的經銷商大大增多，一方面是外部環境所迫，許多新知識、新技能方面的匱缺已成為影響經銷商發展的主要障礙。另一方面是一些經銷商出於對自己再提升的目的，力圖將自己的經銷生意在管理和發展上進行企業化提升。當然，現在經銷商學習的機會也大大增多了，廠家在經銷商年會上組織的經銷商培訓，地方的行業協會或經銷商協會組織的學習與培訓，部分有些魄力的經銷商老闆還會自己花錢請諮詢公司的專業培訓師前來授課。綜合起來，這些有學習意識的經銷商每年所受到的各類培訓課時不比廠家人員少，但是，真正實現了學以致用的有多少呢?許多經銷商是前面學，後面丟，然後再學再丟，原因何在呢?筆者這幾年的主要工作就是給經銷商實施培訓，也跟蹤過部分經銷商在學習之後的具體落實執行情況，學以致用還是學以棄用的案例都有，筆者將其分別進行分析整理，以供各位朋友參考。經銷商需要改變學習心態—— 放寬心胸經銷商對事物的判斷大多屬於經驗指導型，即在接受新事物時是在自己經驗積累的基礎上去分析，或者說是在自己目光所能看到的範圍之內去進行判斷。若是接觸到新生事物在自己所了解熟悉的大範圍之內，oK，那沒問題。若是所接受的新生事物已超越了自己的知識眼界範圍之外，比如說是以一套全新的分析系統或更高更寬廣的觀察高度來分析判斷問題，那麼，許多經銷商下意識的反應就是抵觸與懷疑。是嗎?真的嗎? 可能嗎?蒙人的吧!例如在引進新產品時，很少有經銷商去進行理性的市場調查與分析，而大多是根據自己以前的銷售經驗和自己所能看到的同類產品的銷售狀況，來分析判斷這個新產品的市場前景怎樣。當然，這種分析判斷方式是很糟糕的，這也是今天我們看到大批經銷商不斷地找新產品，又不斷地把新產品做成死產品，然後再找新產品，周而復始，大量消耗財力精力的原因所在。在這個問題上，經銷商需要改變心態，既然來學習，來接受培訓，就是來彌補自己在許多方面上的不足的。學習新的東西，而不一定非要來尋求個人思想的被接受和認可，放寬心胸才能學進去。正確看待培訓師培訓——明白我要得到什麼國內很多培訓師都有個特性，不大會解決具體問題，但擅長向你灌輸培訓師所堅持的一套東西，說好聽點兒就是給學員一種新的思維方式和經驗借鑒，然後要學員自己運用所學到的新思維方式和借鑒到的經驗來考慮分析自己所面臨的問題，其實，這是很難的，尤其是對經銷商而言。培訓師提出的許多新觀點、新方法、新理念在實際運作過程中對環境的要求很大，而改變環境是個巨變的過程，從安全形度及接受狀況的角度而言，絕大多數經銷商只能接受漸變而非巨變，因為巨變的風險太大，經銷商不願意拿自己辛辛苦苦開創出來的一份事業作為培訓師的試驗田。再舉個例子，現在很多培訓課都提到渠道建設和渠道重組的問題，認為進行渠道的全面重組和整合才能更好地提升資源利用率和市場對接。沒錯，今後的確如此，但經銷商的渠道現況都是相當長的時間積累成形的，其中摻雜的內部環境因素非常多，若是直接進行重組，對業務的影響非常大。再說，一但新舊體系每日有銜接上，無疑就是給競爭對手帶來了機會。況且，這些改動工作量非常大，總不能把業務工作全部停了來進行渠道重組，經銷商想要的其實在確定渠道重組大方向前提下，如何具體實施一步步安全漸變的方式方法，而非一口氣就來實施巨變，一氣把渠道全部給重組了。在這個問題上，經銷商在接受培訓前就得想清楚，我要得到什麼，我要解決那些問題。學習之前準備好問題，在培訓過程中主動找機會把問題提出來，尤其是在認同一些新的方向理念後，就其中的一些漸變問題迅速向培訓師提出來，不然的話，培訓師就會逐漸把大家帶到他所設定的一個方向，這往往就是一個只有通過巨變才能解塊問題的方向。注意使用的次序——大改革從小處做起學習是為了改變或是提升現狀，從安全形度考慮，改變得從小處著手，分出輕重緩急，逐一處理解決，這也是我們前面提到的漸變。當然，最終達到目的產生效果的必然是巨變，但我們可以把這個巨變拆解成若干個漸變。在明確整體大方向後，經銷商可以把整個改革計劃拆分成若干個小方案，分出前後次序，從小事做起。例如基本的辦公環境整頓，客戶檔案整理，再逐漸延伸到業務工作流程和內部管理事務流程的清晰化、圖示化(就是把相關工作流程以圖形形式表示出來，畫在大開白紙上，再貼到牆上，讓大家一眼就能看明白，知道各類工作事務的工作流程怎麼走，具體哪個崗位都負責幹些什麼，各自都應該擔哪些責任，各級的銜接崗位和人員都是誰，出現問題的修正方案等等)。先把內部事務整清爽了，再逐步拓展到外部事務上，但這也要分個前後次序，例如在客戶管理提升上，別從下游重要客戶做試驗，可以先從一些次要上游廠家做起，收集經驗，調整修改，然後再延伸到普通上游廠家，最後才到重要的上游廠家，穩定好上游之後，再一步步地進行下遊客戶的管理提升，從一些次要下遊客戶那裡做起，逐步推廣到所有下線客戶，千萬別搞一刀切。從老闆到員工——學以致用。整體提升現在許多經銷商老闆也明白一個道理，真正的老闆不是督促指揮員工幹活的，更不是親力親為，而是看人、挖人、帶人，然後用人管人，人盡其材，員工去管理員工，員工去督促員工，員工去培訓員工，員工去主動發現問題，解決問題，如此方為做大做強之根本。在學習受訓方面，現在許多老闆也捨得在員工身上進行投資，鼓勵員工去學習和受訓。同樣，員工學習和受訓也存在學以致用的問題，經銷商老闆得有意識地把自己在學以致用方面的實際操作經驗，逐步複製傳授給員工，進行全員學習與提升，這樣才能與整體的提升和改革進行匹配。在這點上，有些經銷商老闆還是放不開，總覺得員工的最大價值就是執行力。但是，任何一家公司的核心競爭力一定是人，一定是一群人，老闆自己單槍匹馬再聰明也沒多大用，提升員工的思維水平是提升操作水平的前提，「愚民」政策已被無數次證明是落後的。退一步說，若是思想上沒有理清楚，沒有對老闆的戰略發展部署有認同和接受，執行力又從何而來?經銷商在學習上不僅投資了金錢、時間和精力，若是沒有很好的行動。就產生不了相應的轉換價值，不但浪費了這些資源，更重要的還會削弱經銷商對學習的熱情和興趣，同時也削弱經銷商公司內部群體對學習的熱情和興趣，退步成為一個跟不上市場發展與變化的經銷商，這對經銷商的未來發展是有很大的損害的。學以致用，知與行，這個世界上最遠的距離，其實也可以成為世界上最近的距離。經銷商如何選擇經銷產品經銷商經銷產品是一項極富智力挑戰的「決賽」運動。在這項「運動」中，有的經銷商賺得笑紅了臉，有的經銷商虧得傷了神，真可謂幾家歡喜幾家愁。同樣的努力，為什麼結果會天壤之別?除了與經銷商的具體經營有著重大「干係」外，與其選擇經銷產品更有著直接的關係。那麼，經銷商又該如何「鬥智斗勇」來正確選擇經銷產品呢?把好目標企業的關投資經銷的勝敗雖然不是由企業決定的，但企業所起到的作用舉足輕重則是不言而喻的。因為企業在品牌、產品、服務等眾多方面的「為」與「不為」，最終都會在市場上表露無遺。所以，有的企業提供給經銷商的是「光明大道」，有的則為其布下了「美麗陷阱」。經銷商需要用「腦袋」來選擇經銷產品，尤其以下一些方面。具體如下：企業運營是否健康穩定經銷商在選擇經銷產品時，應該先對企業進行全方位的深入考察和對比分析。確保其運營健康穩定。例如，企業是國企、外企、中外合資、私企還是其它，需要「打破沙鍋問到底」——若是國企，信任度較高，但需對企業經營管理、產品開發、售後服務等方面謹慎甄別；若是外企，是大集團還是無名小卒，同樣需要三思而後行，避免上當受騙，空歡喜一場；若是私企．要知道是個人企業還是朋友股份企業，了解老闆的資金實力、經營歷史、當前運營情況、為人處世等。擁有工廠還是產品OEM在OEM產品中，合伙人之間很容易出現「一拍即合」和「一拍兩散」的情況，把風險巧妙的轉嫁到了經銷商身上。那麼，是否產品OEM的企業就不可信任呢?經銷商萬萬不能如此草率的下結論。誠然，有廠子在的企業可信度不低，但產品OEM的企業也有它的優勢——企業不需要花精力去管理工廠，只需把品質和設計監控好．便可以全力以赴的進行品牌營銷推廣，往往比一些有工廠的企業取得的發展更迅猛。此類例子，社會上已是比比皆是。因此，經銷商在對企業考察時，要抓住問題關鍵點，即企業的發展狀況是怎樣的，是健康穩定的還是存在很多癥結、搖搖欲墜的? 一般不要對有廠子的企業迅速答應，而對產品OEM的企業立馬回絕，可以研究和對比之後，再拋「繡球」。生產能力強大還是弱小浙江台州的張先生經銷著某品牌農藥產品，在競爭中銷量還不錯。但好景不長，由於企業在採購方面出現了巨大的漏洞，導致生產能力下降，並眼睜睜的看著斷貨，只好改變經銷其它產品，坐失大好商機。以上只是斷貨表現的其中一種方式。其它的如：一、企業小，生產能力本身就不強；二、有的企業老闆經常出差國外，一呆就是兩、三個月，又規定沒有他的簽字不準下單生產，結果延誤了商機；三、有些企業OEM情況特好，導致排單時間極長，斷貨可以說是「迫不得已」。顯然，對於企業生產能力「強大」與「弱小」的考察，還需要經銷商多角度的去衡量。產品質量是否整體過硬產品質量的好與壞是顯而易見的事情。事實上，不論是一線產品還是二線產品，首先要確保的就是產品質量的過硬，而這又是不少企業做得不夠的。經銷商的「火眼金睛」在此得好好利用。另外，在確保產品質量的同時．經銷商還需要和企業談好售後服務的事宜，該爭取的就不要心軟，免得追悔莫及。產品單一還是推陳出新經銷商在選擇經銷產品時，對企業的研發能力和市場信息捕捉能力是需要正確評估的。同時，要注意的是，如果企業產品「五彩繽紛」，但無精品，建議對此類企業做到「視而不見」為好。產品價格定位合理與否價格是產品銷售的關鍵問題之一。合理的價格定位就像高速公路一樣促使著汽車飛速的賓士——產品銷量的飆升。經銷商在選擇經銷產品時，必須掂量著所在市場的消費水平和消費特點，選擇產品價格定位較吻合本地市場且能強勢銷售的產品，對價格定位過高且性價比相差懸殊的產品應該予以拒絕，尤其是企業採取特許經營模式的情況下。純正品牌還是假洋鬼子或許中國人對商品的購買真的有點崇洋的情結。農藥行業中，開始產生了很多「假洋鬼子」。假洋品牌隨時有被查處的可能，因而在其美麗的衣裳內蘊藏著巨大的經銷風險，經銷商在此方面選擇時需要小心再小心。打造品牌還是純粹圈錢圈錢!每個行業中都有眾多企業有過這方面的「良好表現」。這些企業投放的招商廣告、參加的展覽會和派區域經理進行市場開拓，目的都只是為了圈錢。所表現出來的「形象」是：招商廣告和銷售人員把品牌、產品、服務等很多方面都說得極其的美好，讓人心動不已；但實際情況是：品牌沒特色、產品質量不過硬(有些產品還存有巨大的缺陷)、不主動進行終端市場推廣、售後服務條件規定極為苛刻，等等；而經銷商進了「圈套」後，企業催促打了二、三次款後，慢慢地就讓其自生自滅了。這是企業的悲哀。企業沒有積極向上發展的經營理念，就像阿斗一樣永遠也「扶」不起。經銷商在選擇經銷產品時，對企業發展的考察是一刻也放鬆不得的：把自己與一家有發展方向、積極向上、真正在打造品牌的企業捆綁在一起，前景必將美好；如果與圈錢的企業「攜手」的話，就會出現兩敗懼傷的慘狀。經銷商需慎重抉擇!知名品牌還是無名品牌原則上，知名品牌好賣些，吻合市場需要的產品好賣些、品牌定位準確和推廣恰當的產品好賣些。因此，經銷商在選擇經銷產品時，要考慮到品牌的知名度、美譽度、產品的研發成果是不是符合市場需求的、品牌塑造是否科學到位等方面，然後再根據本地市場的具體情況來作決定。特許經營還是網路流通特許經營模式、網路流通模式等營銷模式對經銷商的要求和發展是不同的。特許經營模式，經銷商選擇時首先要對其品牌進行深入的考察，看其是否是實力派知名品牌，因為特許經營的成功首先依賴的就是品牌的強勢。其次才是產品質量、服務、價格等方面的因素。而網路流通模式應該則重看其產品質量和價格，倘若價格定得太高，要想「流通」起來也是非常困難的——這已違背了消費者的購買心理。經銷商在選擇經銷產品時，這方面的風險有必要考慮進去。把好本地市場的關經銷商選擇經銷產品時，除了要把好企業的關外，更應該把好本地市場的關。只有經銷符合本地市場大面積需求的產品，才能做到「事半功倍」。因此，經銷商在選擇經銷產品之前，首先應該對本地市場有一個深入的調查、研究，最好能捕捉到一些「微妙」的商機，形成獨特的見解。可以從以下幾個方面著手：當地是否存有空白市場有空白市場，當然是最好不過的了。社會經濟發展到今天，這樣的機會越來越少，但並不等於沒有，就看經銷商有沒有銳利的眼光，能不能洞察整個市場。辦法也是有的，就是經銷商到外地，最好是歐美髮達國家跑一圈，用心的去觀察、分析和思考，自然就會有收穫——國外有些產品現在流行的，很可能是二、三年之後風靡國內的。此時，國內和本地市場的空白市場就已經形成了。同類產品市場競爭狀況若經銷商已經確定了經銷某類產品的方向，為是最終的「勝利」，建議經銷商先對本地市場同類產品的市場競爭狀況，如品牌數量、營銷差異化策略、產品售價策略，以及消費者需求與消費習慣等方面作一定的分析，努力尋找到此類產品的「市場空隙」，然後選擇經銷此類產品，對銷售而言必將是受益良多。自身網路是否全面鋪開網路實力非常的重要，經銷商要量力而行。一般情況而言，如果自身的網路在本地市場已經全面鋪開了，經銷商往往做流通類型產品更具發展潛力和成功的把握；如果網路尚未建立起來，則經銷特許經營的產品更利於自己資金的運作和才能的施展。當地消費者推崇的價位價格是敏感的。每個消費群體都有一定的數量，經銷商在選擇經銷產品時，可以依據當地市場的競爭狀況和想做哪部分目標人群的生意來完成產品的最終選擇。總的來說，經銷商在選擇經銷產品時，必須對企業的情況、當地市場的情況和自身的情況全面把握好，做到理性分析和決策。只有這樣，經銷商們才可以最大限度的降低其投資經銷風險和贏取最大的投資收益。新品選擇：陷阱之中選寶藏新品的成功率越來越低，每年上市的新品卻越來越多。面對浩如煙海的新品，是否會「亂花漸欲迷人眼」?我們的經銷商是否會迷失在新品的陷阱中?新品推廣能夠一炮而紅的幾率已經近乎零，沒有一、兩年，甚至三、五年的煎熬，是很難有出頭之日的。這也是近兩年那些一上市就來勢洶洶的品牌之所以現在銷聲匿跡的根本原因。而那些真正堅持下來，能夠持續進行大力度投放做市場的品牌在熬過那段艱苦的歲月後基本上都站穩了腳跟，成為了行業裡面新的生力軍。隨著經銷商在國內市場上話語權的重新崛起，許多做大了的經銷商選擇新品的態度也發生了根本性的轉變；而那些偏居一方的小經銷商在挑選新品時又應該抱著什麼樣的態度呢?先明確自己的定位市場上的經銷商越來越多，你所處市場是一個什麼樣的市場?你想在這個市場上扮演一個什麼樣的角色? 是做老大還是僅僅想站穩腳跟有口飯吃?是想成為某一個行業裡面的翹楚還是僅僅想成為一個不擔風險的二批商，偶爾接個小產品彌補一下自己的利潤?明確了自己的定位和發展思路你就會有意識地去選擇你真正需要的新品。筆者有個客戶，在90年代末期憑藉曾經暢銷的某品牌迅速掘到了人生中的第一桶金，原本希望把該品牌作為自己這一輩子的搖錢樹經營，無奈該品牌的其它市場就像扶不起的阿斗一樣始終不見起色，最終隨著該品牌在市場上整體的銷聲匿跡，這個客戶也結束了自己淘金的夢想。後來的發展中，該客戶所接手的品牌越來越多，名氣也越來越大，也曾嘗試自己定做品牌經營，但再無以前的輝煌。在筆者對其所經營產品進行分析時發現。該客戶所經營的品牌全部是所在市場上的二、三類品牌，雖然公司的整體經營業績不錯，公司的實力也每年在增強，但還是被許多後來者超越了自己，而且感覺到公司在下線客戶中的影響力也越來越弱。該客戶在近幾年的發展中的後果就屬於典型的對自身定位不清晰所致，他想到的就是憑公司目前的經濟實力和市場推廣能力在挑選新品時完全以追求利潤最大化為根本目標，而不管市場及消費者是不是自己真正的擁蹙。因此，他的公司雖然整體經濟實力有前進，暫時的利潤也可觀，但就是走不出發展的瓶頸，體會不到發展的快感。其實，以該客戶的經濟實力和市場運做能力完全可以站在巨人的肩膀上多與那些市場一流品牌合作，通過強強聯合來實現自身利潤、影響和快速發展的多豐收。在接受筆者的建議後，該客戶於2006年度引進了強勢品牌，通過與他們的合作來鞏固自己在終端已有的強勢話語權，也帶動了自己旗下那些高利潤產品的銷售。梳理產品線接新品前一定要先梳理好自己的產品線，明確自己的主攻方向。一般來說，同一行業或品類建議只接一個品牌，除非多接的幾個品牌其定位沒有衝突，在自己所接的第一個品牌沒有成為所在市場的強勢品牌之前建議不要盲目引進新品。就這一點而言，許多經銷商都耐不住寂寞，在自己所運做的品牌稍有起色時就紛紛引進新的品牌以增強自己的利潤。更有部分經銷商對自己稍有起色的品牌沾沾自喜，以為是自己有多大的市場運做能耐一樣，以為一接新品也可以像自己目前所運做的品牌那樣能夠取得成功，過高地估計自己的實力。筆者所管理的一個經銷商去年也犯了類似的冒進錯誤，在運做A品牌稍有起色時，眼紅所在市場上第一品牌B的暢銷，不聽筆者的多次勸阻，執意引進兩款B品牌的產品。在無法改變其意時，筆者建議其先進5000元的貨回來試銷，不要盲目聽信廠方人員的蠱惑，一打款就是5萬、10萬。果不其然，去年進了5000元的貨到現在還有200O多塊錢的貨壓在倉庫里，如果拖個5萬、10萬回來，在沒有廠家支持的情況下靠他自己慢慢賣就不曉得要到猴年馬月了。設定新品目標新品上市的目的是主打利潤?是拓展網路?是擴充銷售額?還是豐富產品線?經銷商引進新品前需要回答的問題實在太多了。沒關係，回答得越詳細以後後悔就會越少。新品目標的設定要結合自身的實力，量力而行．千萬不要好高鶩遠。有些經銷商在與廠家簽定新品經銷協議時為了獲得廠家的更多支持，往往頭腦發熱或自以為是給廠家設套，紙上談兵多於實際操作，最後是搬起石頭砸自己腳。期望越大，得不到落實時失望就越大。廠商合作也是如此，新品上市把目標定得過高，廠家的寶押在你身上。一旦希望落空他也不會再對你講什麼客氣。因此，所定目標如果能夠超過廠家對你的預期，在以後的合作中你所獲得的好處自然就多，這個時候再提要求比你一開始的獅子大張口就容易滿足多了。況且不同的目標你所設定的操作思路是不一樣的，配備的人員和支持也是不一樣的，這些都是需要事先考慮清楚的。為未來尋找支柱經銷商上新品最重要一個考慮就是要儲備一些產品。都知道產品四個生命周期——導入、發展、成熟、衰退，在選擇新品時就要考慮好產品的生命周期，適時接檔，形成持續旺銷和發展。在接新品時首先考慮的就是現有產品(或品牌)的升級版新品，從專業角度而言，推廣成功一個現有品牌(或產品)升級版比推廣一個全新品牌要容易得多，遇到的阻力也會小很多。推升級版產品，前面可供借鑒的資源非常之多，有現成的網路和渠道．更重要的是有現成的消費基礎，給廠家和渠道的信心也會十足。忌諱的是經銷商不思進取，非要等到產品的頹勢無法挽回時才想到推新品的事，這時的渠道和網路已經不再買你的帳，甚至有些渠道和網路已經轉向成為競爭對手的兄弟了，你再推新品碰到的阻力就可想而知。尋找未來的支柱就是告訴我們在做市場、投放新品時眼光要放長遠一點，要時刻記住自己所做的是百年基業，不是一鎚子買賣，更不是今天做了明天就不做的行業。我們有時很奇怪有些經銷商怎麼每個新產品他都能運做起來，他的下線分銷商怎麼就那麼配合他們的工作。我們就沒有看到在他運做成功這款新產品前他已經默默無聞地做了一兩年的基礎工作了，我們看到的只是別人在收穫果實，沒有看到別人收穫果實前是如何精心對待果樹的護理工作的。什麼產品是自己的支柱產品，未來的支柱產品要進行一些什麼樣的培育?為未來尋找支柱是我們謀劃新品時需要重點考慮的。學會做大和做小市場上的產品千千萬萬，行業五花八門。但每個行業既有統領市場的大品牌也有生存艱難的小品牌，統領市場的大品牌不見得就是你的支柱，而生存艱難的小品牌也不見得就是雞肋。有一點對經銷商來說是應該明確的，不管大品牌的新品還是小品牌的新品你都要顯示自己的霸氣!藉助大品牌你要構建自己強勢的網路和社會資源，經營小品牌就要有把小做大的能力，除賺取超額的利潤外，還要使小廠家和渠道都對自己信服。與大品牌合作可以學到很多先進的市場操盤手法及市場經驗；與小品牌合作可以檢驗自己學習大品牌的能力以及提升自己的市場實操能力，學以致用。市場大小有別，新品大小無界。如果做了某一個行業的老大，就要學會區分新品，再進一步細分，成為某一細分市場的老大，這樣大目標分解成小目標，小目標一個個實現自然成就了大目標的實現。給下線持續的贏利能力經銷商運做的新品有些很順暢，下線二批一呼百應；有些經銷商運做新品卻得不到二批的半點支持，除非這個品牌起來後不得不賣。新品年年在接，市場年年在做，能得到支持是因為你持續提供了賺錢的產品給你的下線，讓他們感覺跟著你走不會吃虧；那些在市場上根基深厚的經銷商所接的新品為什麼成功概率遠遠高於新晉經銷商?因為他們在二批心目中已經是一種賺錢的符號，是利潤來源的穩定保證，就算其上市的新品賣不動，也可以轉化成其它可以賣得動、很暢銷的產品進行銷售，是沒有後顧之憂的。再看看我們有些經銷商，把新品推銷到二批手上後就萬事大吉，至於二批是否動銷，能否賣得出去則不再過問。更有甚者，遇到二批接了自己的貨物滯銷要求更換或者退貨時不是退避三舍，東推西躲，就是三個字：不可能!差距在哪裡?明眼人一看便知。如果你把自己看成一個二批的角色，什麼風險也不願意承擔，你又去運做新品幹什麼呢?同樣道理，這次新品在這家二批滯銷了，不見得在另外一家滯銷啊，更何況你以後再推其它新品時還是要靠這些兄弟們分銷啊，你總不可能像那些招商騙子那樣每打一槍換一個地方或更換新的行頭吧?所以給到下線客戶持續的贏利能力不但體現在利潤上，更體現在對待新品的售後服務上；我們所挑選到的新品既是下線客戶新的利潤來源，也是又一次鞏固下線客戶客情的潤滑劑。經銷商的新品選擇有外部環境的逼迫，大勢所趨，不做就沒有飯吃；更多的是要從經銷商自身的實際情況出發合理選擇適合自己的新品運做。有一點需要強調，新品選擇其實就是在給經銷商自己不斷尋求未來的支柱，既然是支柱，自然要全力付出，像愛護自己的嬰兒一樣培育選中的新品，能夠抱有這樣的心態去運做新品，新品的成功才是真正可見的。 從「白加黑"複合肥的炒作看經銷商誠信今年以來，「白加黑」複合肥成為了市場的寵兒，在百度搜索「白加黑複合肥」，1秒之內就可以搜到數千條相關信息，打開網頁可以看到，數不盡的廠家號稱可以提供「白加黑」複合肥產品，更有甚者還打著原產地美國、芬蘭等招牌。一種產品在市場上暢銷，經銷商自是功不可沒，可「白加黑」複合肥到底是一種什麼產品?它是怎樣推向市場的呢?經銷商在這個產品成為市場寵兒的過程中究竟起到了哪些作用?萬千寵愛竟來自多方炒作經查證，所謂「白加黑複合肥」，「白」指的是化肥，而「黑」則是有機肥，該產品是今年一些企業借用藥品 「白加黑」之名推出的一種有機無機複合肥。究其背景，自去年底以來，供求關係、原材料價格上漲等多種因素導致我國化肥價格大幅上漲，今春化肥價格同比大幅攀升，某些產品價格甚至比去年同期高了一倍。在此格局下，一些化肥企業擔心農民承受力不足，對市場態度不樂觀，為給自己的市場尋找出路，改變產品結構，他們挖空心思，推出了「白加黑」複合肥，畢竟「白」化肥目前薄利，「黑」有機肥成本低，可以從中賺取差價。作為「白加黑」複合肥創製者的化肥生產廠家，為成功賺取高額利潤，自然是不惜付出大量心血。而在具體的市場推廣中，一些經銷商無疑也發揮了「骨幹作用」，為增加銷售，在推廣時肆意誇大該肥料的作用，生物技術、高科技產品、活性成分等等，說得幾乎無所不能，從而使「白加黑複合肥」短時間內實現了市場普及，並成為了市場新寵。在當今化肥市場競爭日益激烈的現狀下，企業和經銷商千方百計創品牌、搞促銷無可厚非，但涉及到農民生產、糧食安全的化肥產品，這樣做顯然不合適，尤其是打著產自美國等虛假招牌進行銷售，不僅嚴重侵犯了農民消費者的權益，更給化肥行業發展帶來了極為惡劣的影響。長遠發展離不開誠信經營毫無疑問，從「白加黑」複合肥產生到消失還需要相當一段時間，畢競很多農民還被基層經銷商忽悠著繼續使用這種「優質化肥」，可使用後果是什麼呢?當初農民選用基層經銷商的化肥，無非是因為多年的信任和鄉鄰關係，而等到了秋天，農民發現雖然相比之下當時少投入了一些，可收穫的卻少了很多，農民會怎樣看待?經銷商明年的生意又該怎麼做呢?對經銷商而言，誠信是市場經濟道德的主線，也是一個經銷商最寶貴的無形資產。遺憾和可悲的是，在市場經濟條件下，一些經銷商的道德底線被金錢衝垮，只要能賺到錢，管它什麼偽劣產品都敢銷售，無法八門的忽悠手段更是層出不窮。然而，眼光放遠，經銷商要長久發展，就必須誠信經營：一是自我誠信經營。實際上，經銷商也明白，「白加黑」複合肥雖然價格比同類產品低，但如果按實際養分含量計，這些假劣化肥的價格要遠遠高於正規產品，吃虧上當的還是農民消費者。但面對著巨額利潤，很多經銷商還是選擇了想方設法銷售這種打著科學旗幟的所謂「新產品」。就此而言．要做到誠信經營，經銷商必須自律，要明確非法獲利只是暫時的，一個企業如果不守信用，見利忘義，坑蒙拐騙，結果必然會在市場競爭中淘汰出局，只有遵守市場規則．處處依法行事，銷售的農資產品才會得到農民認可。二、是選擇正規廠家。當前，隨著農資市場競爭日趨激烈，很多化肥農藥產品的生產原材料價格都不斷趨向透明，生產成本很容易計算出來。在這種情況下，要經銷大廠的產品，其價格波動很少，盈利相對有限。而那些不斷改進造假水平的小廠，產品成本低，利潤豐厚，因此選擇大廠還是小廠?選擇利潤還是誠信?成為了擺在經銷商面前的一道選擇題。要答好這道難題，就要看經銷商選擇的是長遠發展還是暫時利益。如果僅僅是暫時利益，無疑諸如「白加黑」複合肥之類的產品就是一種好選擇，生產廠家的忽悠，再加上經銷商的推波助瀾，無疑利潤豐厚。可要長遠發展，那就請選擇正規廠家，遠離那些可能給農民帶來傷害而會給自己產生利潤的非法廠家。三、農化服務要做實。服務是產品的重要組成部分，是產品的延伸。但當前還有很多經銷商對服務並未予以足夠重視，僅僅把服務當成產品促銷的一種形式，只有產品不好銷售時才去做，到了用肥旺季農民最需要服務時，卻什麼都不顧了；還有的經銷商打著農化服務的大旗，把一些不合格產品向僻遠鄉村推銷，導致農民上當受騙。毋庸置疑，這些做法終究不會長遠。誠信服務，方能拉近與農民的距離，成就經銷商的長遠發展，這其中考量經銷商的不僅是良心，更是個人的眼光。在陝西省永壽縣縣城所在地的監軍鎮及其周邊地區的十里八鄉。提起嚴普慶，農民無不連聲稱讚。「老嚴是個大好人，買化肥找他准沒錯」!是什麼樣的秘訣，成就了老嚴如此好的口碑和信譽?做足服務贏口碑——永壽監軍農資專業合作社主任嚴普慶的成功足跡嚴普慶今年五十齣頭，瘦高個兒，淳樸憨厚，平時總是笑嘻嘻的。從當初他從供銷系統辭職下海經營農資小門店，發展到現在的農資專業合作社，創業8年來，其固定資產已達150萬元．化肥銷售量佔到全縣總量的50％以上，輻射周圍近10個鄉鎮，年銷售化肥7千餘噸，實現利潤30多萬元，提供就業崗位10個，吸收了6名下崗職工再就業。八年來，老嚴憑藉哪些秘訣，成就了自己創業的成功夢想?下海創業：丟掉「鐵飯碗」另謀生路機遇總是垂青有準備的人。2000年．當東南沿海地區的人們正在改革開放和市場經濟的潮頭浪尖盡情拼搏，奮力成就個人輝煌的時候，在永壽這個西北貧困山區小縣，仍有不少人抱緊「鐵飯碗」不放，固守在政府的蔭庇下無所作為。此時，身為該縣永平鄉供銷社主任的嚴普慶卻敏銳地意識到，伴隨著體制改革的不斷深化．成就個人事業的機遇來臨了。於是，他毅然選擇了辭職，走上了自主創業的道路。經過深思熟慮，老嚴把創業的道路選擇在了農資經營上，他認為自己經營有經驗，對市場有認知，唯一缺乏的是資金。堅定信念後，他不顧妻子和親朋好友的反對和勸阻，拿出家中僅有的一萬多元積蓄，尋遍所有的親朋好友連借帶貸，籌積資金10萬餘元，開辦了一個農資營銷門店，主要面向監軍鎮及周邊幾個鄉鎮經營化肥、農藥等農資商品。誠信發展：依靠信譽拓展新天地創業的道路總是布滿荊棘，嚴普慶也不例外。創業伊始，老嚴便遇到了難以始料的困難。永壽這個僅有20餘萬農業人口的小縣，僅縣城經營化肥的門店就多達十餘家，這還不算鄉村的化肥門店，況且有些已經營多年，當地農民又有相信熟人的習慣。這一切勢必造成他這個剛開業的門店門庭冷落，大量物資積壓，資金被佔用的不利局面。如何佔領市場，贏得商機?針對現實情況，老嚴冷靜應對，果斷推出了自己的經營策略：一靠誠信。在進貨上嚴把質量關，決不以次充好、以劣充優。自覺接受工商、質監等部門監督，把質量當作經營的第一理念，以質量求生存，以信譽求發展。2003年，一位湖北客商曾提議老嚴推銷某牌假冒化肥，並許以豐厚的利潤回報，對此老嚴當即予以婉言謝絕。二靠服務。為不斷提升自己的服務水平，老嚴購買了大量農業科普書籍、報刊、光碟，認真學習，不斷充實自己，然後運用自己掌握的農化知識，對購買農資的農民進行積極引導，幫助農民選購化肥農藥。在堅持薄利多銷，讓利於農民的同時。他還經常深入到田間果園進行察看，了解化肥使用情況，與農民促膝交談，為有困難的農民賒欠化肥。久而久之．越來越多的農民消費者把老嚴當成了貼心人。就這樣，嚴普慶以他超人的膽識、堅強的毅力和信譽至上、服務第一的經營理念，贏得了群眾的認可，生意越來越紅火，周邊的群眾都願意到他店裡買農資，多家生產商找他做代理。深情感恩：組建合作社真情服務農民隨著生意越做越大，生活早已衣食無憂的老嚴，本可以過上舒適的日子，全身心享受生活。但這時的老嚴，沒有忘記自己是一名共產黨員，沒有忘記是黨的好政策讓他發家致富，所以他心裡一直在想要實實在在地為農民兄弟致富奔小康做點兒事。2005年，老嚴牽頭組建了「永壽縣監軍鎮農資專業合作社」，自己擔任主任。在一些鄉鎮和大的村組設立農資營銷網點，組織農民加入合作社．聯繫廠家直接發貨，他自己則專做質量監督和服務指導，採取集中配置、統一購買的辦法，把廠家、經營者與農民及信息傳遞、技術指導、質量保證等緊密結合在一起，形成有機的統一體。不但保證了農資的質量，而且減少了農資銷售的中間環節，縮短了經營者與購買者之間的距離，大大降低了農民的開支。在合作社的運作中，他大力倡導和實施了便民服務和信譽承諾制，不但農資銷售明碼標價，不亂漲價，不摻假坑農害農，還不斷改善和提高服務質量，積極開展形式多樣的科技諮詢服務活動。並根據農民需求，及時送貨到戶，甚至到田間地頭為農民提供便捷優質的服務。現在，每到春耕、秋播前，老嚴就忙活開了，在及時做好農資配置計劃及各項準備後，還要積極聯繫進貨，使各種農資的配送有條不紊，有效支持了當地的農業生產。大膽創業，誠信經營，真情服務，充分詮釋了嚴普慶——一個共產黨員樸實無化、孜孜追求的創業之路。當前，嚴普慶和他的農資專業合作社對農民和當地農業生產的支持在進一步擴大，他成功的創業經歷也影響著許多充滿創業夢想的人。談到今後的打算，老嚴說現在的形勢這麼好，他將盡自己最大的努力，最大限度地為農民兄弟致富奔小康多做點事，多出一點力。實在做人認真亦事——記茌平縣民生農業生產資料有限公司經理方廷興認識方延興還是通過一個廠家業務員介紹，說方延興這人做農資與眾不同，新思路多，為人實在，辦事認真。方廷興從1999年9月公司改制後，才正式經營化肥．經過「八年抗戰」，佔領了茌平農資市場的半壁江山。日前，記者走進茌平，對方廷興這一位傳奇人物進行了專訪。文化人：學習力成就競爭力走進方廷興的民生農資公司，首先看到的是擺放整齊堆放如山的化肥，一眼就看出公司的實力。在方廷興乾淨優雅的辦公室里，記者第一次見到方廷興，他穿著乾淨樸素，為人熱情，談吐中流露出一個文化人特有的氣質。交流得知，方廷興於1980年8月參加供銷社工作，參加工作之前還幹了一年多的初中教師。參加工作後一直供職於茌平縣農業生產資料公司，從倉庫保管員、業務科長，一直做到公司副經理。方廷興從事供銷工作近20年，無論在什麼崗位上，他都沒有放棄過學習，沒有放棄過書本。在他辦公室的書櫥里，記者看到許多企業管理和農業方面的書籍。對此。方廷興說：「幹什麼就得研究什麼，我們干農資就要研究農資、熟悉市場、了解農民。要及時掌握國內國外市場行情，了解黨的方針政策」。難怪有些經銷商說，方延興有千里眼，化肥原材料漲價、肥料漲價他都會提前知道。方廷興還經常參加一些農化行業的專業培訓。2005年秋天，他參加了清華大學舉辦的MBA管理培訓班。與方延興談話，處處能感受他那種特有的文化氣息，更讓人佩服的是他那充滿哲理的論述。他說做生意要學會放棄，舍了才得，不捨不得。只有學會放棄，才能得到該得的。方廷興經營化肥全部代理的是名牌產品，有「艷陽天」、「東方紅」、「美盛」、「宏福」二銨、多肽尿素等，全年銷售化肥近8000噸。曾有不少小廠找他代理產品，雖然價格低、利潤高，但都被他一一拒之門外。方廷興說：「大家都說要誠信經營，我認為講誠信首先應對農民對經銷商講誠信」。方廷興平時不但自己注重學習，還經常組織下邊的零售商外出學習，今年4月20日第九屆(壽光)國際蔬菜科技博覽會召開期間，方廷興一次組織了50多個農資經銷商到壽光參觀學習，讓終端經銷商大開眼界。每年他都要組織四五次經銷商培訓會．培訓期間，請山東省農科院和青島農業大學的植保專家給大家講課。一些經銷商說，跟方經理干工作能學到東西，能長見識，有奔頭。最近，方總又決定自己掏錢為零售商每人訂一份全年的《科技信息報》。方廷興告訴筆者：「我們許多基層經銷商文化水平還比較低，從業技術較差，要想公司有更好的發展前景，就必經有一支過硬的、有文化、懂技術的終端零售隊伍。愚蠢的隊伍是不可能打勝仗的，所以作為批發商不能只管供貨，更應為零售商送文化、送技術、送信息、送方法，用方法解決問題。細緻人：精細管理出效益方廷興辦事認真是出了名的，從他的化肥倉庫和他的辦公室里就可看得出他的認真。各種化肥擺放得整整齊齊，辦公室桌椅茶几一塵不染，方總自己開的車裡里外外也是乾乾淨淨的。方經理說：「我從事供銷工作二十多年，從干倉庫保管員的時候就養成了一種習慣，幹什麼都要干好，要干利索，東西擺不整齊，吃飯睡覺都不香。」1999年9月，農資公司開始改制，由原來的集體經濟改成了個體經營，不少農資經銷商從此放棄了管理，錢一堆，貨一堆，甚至連賬本都沒有。但王廷興還是嚴格按原來的財務管理制度辦事，每一筆賬都記得清清楚楚，十幾年來，公司無死賬、呆賬，也沒有出現賒賬現象。「一些有規模的廠家，之所以願意和我合作，一看我的賬目，他們就知道我的管理水平，他們與我合作感到放心」。方廷興談話中不時也表現出幾分自豪。他對終端零售商的管理也十分嚴格細緻，哪些客戶一年賣多少肥，什麼季節賣什麼肥，打開他的筆記本就一目了然，清晰可見。針對整個茌平縣網點分布情況，方廷興做了一個分布圖，圖上插滿了花花綠綠的小旗。方經理還要求各零售點，以村為單位，每一個村畫出一幅地圖，哪個村哪條巷子有幾戶人家?誰家用了公司的肥料?用了多少?什麼季節用什麼?哪個戶農民還沒有用公司的肥料?為什麼沒用?都一一進行登記造冊．調查摸底，跟蹤回訪，這一龐大又細緻的工作，如果不是一個有心人，是根本想不到也做不到的。情感人：感情營銷鑄協力方廷興所領導的公司化肥銷售量在茌平數一數二，職工卻只有6名，每個職工都十分敬業。方廷興愛兵如子，平時業務員中午吃飯回不來的時候，他都要給職工打個電話。干農資這行每年都有淡旺季，有些單位淡季為職工降工資。方廷興不同，淡季為職工漲工資；每當遇到國家公務員或事業單位漲工資，方廷興也隨著為職工上調工資。對此，方廷興有自己的理論：「淡季降低職工工資沒有道理，有些單位淡季辭退人，到旺季又到處招人，這樣的企業永遠留不住人才」。茌平的農資同行說，在茌平縣，方延興的公司業務淡季不淡，旺季更旺，主要是方廷興的用人觀與眾不同。遇到員工和客戶的孩子結婚更是少不了方廷興。去年，韓集鄉經銷商仇長芹的兒子結婚，方廷興從找車到錄像、刻光碟，忙前忙後，讓仇長芹全家感激不盡。杜郎口鄉大劉村經銷商安文祥自己家裡也開農資店，很需要人幫忙，但他的兒子畢業後，他卻讓兒子到方廷興的公司上班。因為他感到兒子只有跟方經理幹才有出息。現在他的兒子不但月收入可觀．而且還學到了很多管理經驗。今年4月的一天，方延興在走訪客戶時，在韓屯鄉經銷商倫玉傑的家裡，聽說他的女兒師範畢業後，正在為找不到工作而發愁。回到縣城，方廷興立即發動親友，找關係把倫玉傑的女兒安排到一個學校任小學教師，女孩上班後領到第一個月工資，倫玉傑夫妻倆領著女兒首先去看方延興。十幾年來，方廷興為他的經銷商辦了多少這樣的好事，了解方廷興的人說，類似的事即使三天三夜也說不完。還是聽聽方廷興怎麼說的吧：「經銷商的事就是我的事，我與客戶的交往，首先重視的是情感。注重交情，我們賣的不僅僅是肥料，同時賣的也是感情，肥料只是載體。肥料有價，情誼無價，想與經銷商建立長期的友情就應該盡已所能，為經銷商辦實事。」方廷興是一個工作狂，也是一個懂生活、會生活的人。工作之餘，他與他的職工打球、唱歌，樣樣都拾得起，放得下。在茌平的農資界，方廷興的歌喉遠近聞名。作為一個公司的經理，他常說：「會休息才會工作，天天讓職工除了賣肥還是賣肥是不行的。員工不但需要物質享受，還需要精神上的滿足」。方延興是一個充滿激情的人，什麼時候見到他，他都是精力充沛，有時他和技術人員下鄉講課，白天農民在地里忙莊稼，他就晚上給農民講課，有時夜裡11點多才回家，第二天照常按時來公司上班。今年，方廷興根據調查，發現當地農作物缺少微量元素現象比較嚴重，於是他主動與山東省肥料研究開發中心聯繫，採購了120噸「神六54」微量元素肥料，肥料使用後效果明顯，銷量大增。為讓經銷商和農民記住「神六54」這種微量元素肥料．方廷興專門為「神六54」肥料創作歌詞，並找人譜曲，在經銷商和農民當中傳唱。第四章 經銷商要從市場上賺錢市場是經銷商寶貴的資產——市場是不斷帶來利潤的搖錢樹，經銷商要向市場要利潤；市場是由賺錢要素組成的——品牌是立身之本，網路是立命之本，信譽是立業之本；市場是經銷商培養出來的——市場是經銷商的孩子，經銷商要像培養孩子那樣去培養市場市場是經銷商寶貴的資產市場是不斷帶來利潤的搖錢樹，經銷商要向市場要利潤做生意的第一目標不是賣產品，也不是賺錢，而是做市場；經銷商最重要的資產就是自己的市場；市場是搖錢樹，會不斷帶來利潤； 經銷商把市場做好了，銷量和利潤也就源源不斷地被「生產」出來了。經銷商的利潤是從哪裡來的？有人認為經銷商利潤是廠家給的，是廠家讓利給經銷商的。這隻說對了一半，因為無論是廠家的利潤也好，還是經銷商的利潤也好，都是來源於市場，市場會給廠家和經銷商帶來源源不斷的利潤；經銷商的利潤來源於產品持續穩定的銷售，沒有持續的銷量，誰也沒有利潤。有人認為經銷商的市場是廠家的，經銷商賣的是廠家的品牌，做市場的重任要靠廠家。這種觀點也是不對的。市場是品牌、網路、終端、隊伍、經驗、市場運作能力等要素構成的。經銷商銷售的產品品牌是廠家的，但經銷商在賣品牌的過程中所建立起來的銷售網路、與終端的關係、銷售隊伍、經銷商做市場的經驗和能力等等，是掌握在經銷商的手中而不是在廠家的手中。經銷商不賣這個廠家的品牌，但網路、終端、隊伍、經驗和能力還在，經銷商可以靠這些去賣其他廠家的產品，依然可以賺錢。一些經銷商等著廠家給支持才做市場，這種想法是不當的。做生意的第一目標不是賣產品，不是賺錢，而是做市場。在做市場的時候，廠家會提供各種資源幫助經銷商啟動和提升市場，從而使經銷商提高銷量。如果市場不溫不火，銷量不見起色，利潤自然無法得到保障。所以，做好市場就成了經銷商的重任。經銷商把市場做好了，經銷商的銷量和利潤也就源源不斷地「生產」出來。如此也就從根本上保證了經銷商的利潤。經銷商最重要的資產是自己的市場。經銷商強調品牌的銷售力和服務力，廠家看重的是經銷商的區域市場運作能力。缺乏市場優勢的經銷商必定會被廠家淘汰。做好市場，你就有價值；做不好市場，經銷商就沒有任何價值。沒有市場優勢的經銷商必定會被廠家和市場淘汰。體現經銷商能否做好市場的12種能力是：1．市場定位能力經銷商所處的市場是一個什麼樣的市場?想在這個市場上扮演一個什麼樣的角色?是做老大還是僅僅想站穩腳跟有口飯吃?是想成為某一個行業裡面的翹楚還是僅僅想成為一個不擔風險的二批商，偶爾接個小產品彌補一下自己的利潤?明晰了自己的定位和發展思路你就會有意識地去選擇你真正需要的新品。2．產品線梳理能力新品上市的目的是主打利潤還是拓展網路?是擴充銷售額還是豐富產品線?經銷商引進新品前需要回答的問題實在太多了。新品目標的設定要結合自身的實力和網路量力而行，千萬不要好高鶩遠。許多經銷商都耐不住寂寞，在自己所運做的品牌稍有起色時，就紛紛引進新的品牌以增強自己的利潤。更有部分經銷商對自己稍有起色的品牌沾沾自喜，以為自己有多大的市場運作能力一樣，以為一接新品也可以像自己目前所運作的品牌一樣能夠取得成功，過高地估計自己的實力，卻不知期望越大，失望就越大。市場上的產品千千萬萬，行業五花八門。但每個行業既有統領市場的大品牌也有生存艱難的小品牌，統領市場的大品牌不見得就是你的支柱，而生存艱難的小品牌也不見得就是雞肋。藉助大品牌你要構建自己強勢的網路和社會資源，經營小品牌就要有把小做大的能力，除賺取超額的利潤外，還要使小廠家和渠道都對自己信服。與大品牌合作可以學到很多先進的市場操盤手法及市場經驗；與小品牌合作可以檢驗自己學習大品牌的能力以及提升自己的市場實操能力，學以致用。市場的大小有別，新品的大小無界。如果做了某一個行業的老大，就要學會區分選新品，再進一步細分，成為某一細分市場的老大，這樣大目標分解成小目標，小目標的一個個實現自然成就了大目標的實現。3．給予下線的支持能力經銷商運作的新品有的很順暢，下線二批商一呼百應；有些經銷商運作新品卻得不到二批的半點支持，除非這個品牌起來後不得不賣。新品年年在接，市場年年在做，您能得到支持是因為你持續提供了賺錢的產品給你的下線，讓他們感覺到跟著你走不會吃虧：那些在市場上根基深厚的經銷商所接的新品為什麼成功的概率遠遠高於新晉經銷商?因為他們在二批心目中已經是一種賺錢的符號，是利潤來源的穩定保證，就算其上市的新品賣不動，也可以轉化成其他可以賣得動、很暢銷的產品進行銷售，是沒有後顧之憂的；再看看有些經銷商，把 新品推銷到二批手上後就萬事大吉，至於二批是否動銷，能否賣得出去則不再過問。4。產品資源佔有能力經銷商要具備適應多種合作模式的能力，如招標、買斷、包銷等以及自主確立合作模式的能力如ODM、OEM等，這樣才能獲得有效產品資源並具有優先選擇權。經銷商在未來的市場上也將是「強者恆強」，而產品資源是經銷商強大起來的重要支點。5．渠道網路包抄能力即對其他競爭對手渠道網路包抄能力和對終端的網路包抄能力，這是衡量經銷商對其他渠道商競爭能力和對下線客戶掌控能力的重要體現，其核心是銷售網路數量、布局和質量。6．資金周轉承受能力資金對於經銷商的意義在於以下幾個方面：大量採購、囤貨而低價買進的能力：根據區域市場特點主動促銷推廣的能力；承受高額終端通道費、掌控通道費的能力；適應不斷變化的生產商合作模式能力，如招標、買斷、包銷。7．專業客情管理能力以專業技能協調客戶，引導客戶的各種資源向有利於市場成長的方向發展，同時提供科學的服務，在此過程中形成的客戶對產品的信任、好感，乃至忠誠，對企業的忠誠度就是專業的客情關係。決定經銷商的客情管理能力的因素主要有以下幾個：經銷商的組織與管理運作能力；客戶的誠信、道德與品牌狀況：與下遊客戶的合作關係：銷售的質與量；客戶的培訓能力與配送能力等。8．銷售服務提供能力經銷商要成為「複合型」組織，實現「銷售」和「服務」兩大職能的整合。其實，生產商的服務網路和渠道網路一樣，是令很多企業都頭痛的問題，更是絕大多數企業沒有能力自建的，同時為減少管理幅度和管理層次，提高效率，降低管理成本和費用，經銷商自然是最好的人選。另外，從終端商(或消費者)的需求角度，「誰給我提供產品，誰給我提供服務」更是終端商(或消費者)的心聲，這就決定了經銷商在組織功能方面必須加以完善。9．具備物流配送能力傳統經銷商很多都扮演著「坐商」角色，或立足於搞批發，或簡單地批量送貨，在經歷了由批發商到配銷商轉變之後，經銷商還面臨著一個新的挑戰：物流配送及管理能力。物流配送在配送時間、配送質量、庫存控制、信息系統建設等方面對經銷商提出了更高的要求。1 O．整合營銷推廣能力生產商和終端商正在不斷地轉嫁風險和責任，經銷商正在承擔著越來越大的營銷風險和責任。很多生產企業在征尋經銷商時就採取把廣告、營業推廣等促銷費用與經銷商「捆綁」或乾脆以買斷、包銷等方式，最大化轉移風險。這就要求經銷商在組織體系建設上、組織能力完善上下功夫，使營銷組織具有整合營銷推廣的能力，這樣才能適應市場。1 1．渠道資源專業能力渠道資源公共化是必然趨勢，而經銷商對渠道資源的掌控和駕馭能力則成為核心競爭力的構成因素之一。同時，經銷商應該是一名「專業」的經銷商，包括經營範圍專業化、分銷體系專業化、渠道管理專業化、客情管理專業化等諸多方面，做出特色化渠道，在未來的市場競爭中越具有特色就越容易生存。1 2．市場資源整合能力牢牢把握市場是每個經銷商的夢想，這是體現一個經銷商價值的真正所在。一些先行的老闆在當地成立經銷商聯合會，意圖通過這樣一個地區性的平台，認識更多的志同道合者，掌握更多的資源，最後將這種模式推廣到全國，為整合一個全國性的、集批發、零售於一體的現代化流通企業做準備。因為有聯合會的存在，當地代理商在降低、迴避廠家亂收費、拖欠貨款等問題上取得保障，而這些問題，正是代理商最頭痛的事情。通過這種市場的融通，也使得他在某種程度上了解了各地的流通體系特點，掌握了一定的資源。因為掌握了這些資源，一些投資人會主動找上門要求合作，這樣不但增加了商機，還有利於將合作的單子做得更大。經銷商上述能力越強，其資產價值就越大，市場的影響力就越大，銷量和利潤就越大。經銷商如果沒有自己的市場影響力，就喪失了自己的選擇權，沒有市場主動權，就難以做好市場，銷售量做不上去，經銷商的利潤就無從談起。做專業鋪市代理北京永和商貿有限公司是一個綜合性專業的鋪市代理公司，其消費品網路健全，鋪市人員隊伍素質較高，物流系統發達，對渠道控制力很強，在北京四環以內掌握2萬多個終端零售網點，郊區和郊縣也掌握著成千上萬個終端直控網點。該鋪市代理公司分為兩個部，一個是渠道開拓部，一個是產品代理部。他是由代理商轉變而來的，保留了很多產品的代理權，既能賺取利潤，也能為渠道的良性深度控制奠定基礎，同時在鋪市後，若產品走勢較好，市場前景可觀，他們往往申請代理該產品，因此逐漸形成了一個專業的渠道維護開發和專業的產品代理相結合的商貿公司，二者相得益彰，渾然一體。該公司的銷售經理稱：「專業的鋪市公司，讓你的產品一夜之間遍布北京城!」這對北京市場規模和戰略地位無限嚮往而又心生怵意的外省企業有著極大的吸引力，對中小企業的感召力更是不言而喻。一般代理一個廠家的產品，從總經銷商的角度來看，一般快銷品行業也就6～15%，甚至更低，產品一旦火爆起來，面臨市場的竄貨和渠道商的相互砸價，利潤更是捉襟見肘、尷尬之極，成了廠家的中轉倉庫、無息銀行和免費車隊，地地道道成了搬運工。特別是老產品不賺錢時，大力鋪市廠家主推的各種應接不暇的新產品，往往鋪市過後，終端不走貨，終端抱怨、廠家施壓、庫里爆滿，導致苦不堪言。一旦產品鋪市成功不出2年，又被渠道透支成微利甚至無利產品了，廠家天天聲嘶力竭地哭喊「打擊竄貨」，其實各個代理商依舊竄貨。到頭來經銷商成了替廠家趕網的拚命毛驢了。一旦向廠家要費用廠家就哭窮什麼也不賺錢，但隨即就擴建，全是騙人把戲。有了這些認識的王老闆，印製了精美的宣傳手冊和渠道控制手冊，面對廠家接踵而至的業務員或經理，鳥槍換炮、搖身一變成了現代化的渠道鋪市代理商了。王老闆基於多年的代理消費品如酒水、飲料、速食麵等行業經驗，對廠家的利潤空間若視掌上指紋十分清晰明了，因此他根據產品利潤的不同制定了不同產品結構的鋪市價格表。一般利潤較低鋪市風險很小貨款回收迅速的產品，每開一家店要5元錢，每維護一個月要10元錢，包括產品的生動化維護、售點廣告維護和張貼等等；同時為了激發業務員和代理公司的積極性，加大渠道的鋪市力度和保持合理的鋪市貨物量，廠家每箱貨還要拿出一元的利潤，或是根據產品的不同屬性，制定一個雙方都能接受的梯形坎級的獎勵制度；產品開店以單品計算，一次連鋪幾個單品費用可打八折，每個鋪市單品合同內規定上架數量為中小賣場和超市每百平米4個，千米以上賣場不低於20個單品陳列。大型KA賣場進店費用由廠家支付，代理公司承諾談判到最低標準，同時每店收取1500元的談判和物流費用。如果廠家找到代理商需要交接市場渠道客戶，廠家還要支付銷售總額的1％作為交接費用，但維護渠道周期超過了6個月的不收取交接費用。公司運作六年，王老闆屈指算來，受益頗豐。以前每年靠著龐大的人力物力，幾十號人，20多台機動車，20多台人力三輪，一年辛辛苦苦下來，營業額一千五百多萬，利潤區區五六十萬，說出來可能沒人信。從公司轉型以後，雖然還保留了一些渠道利用價值高或是利潤高的產品代理，但基於鋪市的要求規模還是沒有壓縮多少，營業額也少了幾百萬，但每年200多萬的利潤可是讓王老闆為之欣慰和知足，並言之雖然市場上可接受程度不高，但屬於藍海一族，生存無憂，未來也看好。細數王老闆鋪市過的產品，除了有個家戶喻曉的電池品牌至今還在代理之外，還有幾個小食品企業在市場上不溫不火，其他代理的幾百個產品大都煙消雲散了，究其原因，王老闆認為還是品牌知名度和企業過於保守導致的。所以王老闆大都放棄了代理權僅僅保留了幾個精挑細選的產品充實利潤和渠道。筆者後來發現儘管王老闆不愛承認作大品牌的產品分銷，但筆者看到王老闆的庫房裡有可口可樂產品，在北京誰都知道可口可樂不止一家代理商，看來王老闆之所以在鋪市代理行業生存下來，還是因為其在渠道上有先見之明。之所以那麼多跟風的代理商都像鋪市的產品一樣，逐漸消失在人們的視野深處，就是因為任何行業不管是處於藍海還是紅海，經營不善管理不佳，效果都是一樣的，那就是消失。至於這個行業運轉起來難易程度如何，王老闆說出了推心置腹的話：廠家都自詡管理規範，思路新穎，往往對鋪市提出很多高標準和要求，面對自己拿出的巨大鋪市資金，廠家的要求是無可厚非的，因此我們必須完全達到廠家的要求。所以訓練這樣一支鋪市的隊伍是煞費苦心的，人力和精力成本都是高昂的。很多企業一個業代每月也就1500多元的工資，而我的業代每月都能賺到3000元，主要在於其素質和戰鬥力是不可同日而語的。但話又說回來，高薪的人力成本往往是成本最低的，因為他們能創造更高的價值。代理促銷活動武漢周老闆主要經營休閑食品，產品線主要集中在薯片、瓜子之類，由於產品特性所在，這類產品的線下促銷活動特別多。雖說是廠家出錢來策劃，但涉及一些終端交涉、具體場地人員安排，還是要周老闆來進行協調。時間一長，周老闆逐漸對促銷活動摸清了門路，從接受讀懂廠家的整體策劃方案開始，然後根據方案的要求，安排促銷人員的招收培訓、與賣場的相關人員進行場地檔期談判、器材準備、大型活動的政府部門申辦手續，以及在活動開展時的人員車輛調度等等。周老闆及手下的員工對促銷活動的安排執行流程已經很熟悉了。後來，一些其他廠家的駐地促銷主管也過來請周老闆幫忙，諮詢有關促銷活動的安排等。這樣，周老闆就有了念頭，這個也能賺錢啊，經過一番調查，他總結出以下幾點：◎廠家的促銷活動差不多天天有，市場總量很大。◎各個廠家的促銷活動主管水平參差不齊，活動安排的效率效果也是高低不一，從而產生大量的浪費和無謂的周折。◎由於廠家或經銷商都是單獨承辦促銷活動，費用無法分攤，綜合成本必然較高。◎許多廠家越來越多地側重地面促銷，而一線業務人員又因為怕麻煩，不願意接手更多的促銷活動。經過一番分析，市場需求就出來了：◎每一個廠家都希望能高效進行促銷活動的安排。◎一線業務人員希望有促銷活動的效果(促銷畢竟對銷量的提升有幫助)，但又不希望費心費力具體操作。幫助廠家或其他經銷商在總體上降低促銷活動的成本，同時又能顯著提升促銷活動的效果，自然會得到客戶的認可。因為，做促銷執行就是找到統一的管理模式，進行標準放大，減少固定成本，這就跟連鎖賣場靠規模盈利一樣，關鍵是要有足夠的業務量支持這個獨立的業務。這樣就給一些有足夠經營能力的人提供了生意機會，一個廠家的產品需要這樣的促銷服務業務量比較小，可是十個廠商呢?一個批發市場有多少經銷商有這種需求呢?在充分認識廠家對促銷活動的心態和現實狀況之後，周老闆開始進行有針對性的業務工作了，具體的步驟簡分為以下幾點：一、以自己目前合作的廠家為基礎，將代理合作廠家促銷活動的設計與執行分為學習和鍛煉的機會，在現有的員工中建立專業的隊伍和相關的系統。 二、將已有的促銷活動設計及執行經歷包裝成案例，並以此對外廣為宣傳報道，重點向當地的其他經銷商介紹，通過這些經銷商間接向各自的合作廠家介紹。在向經銷商的推薦過程中，還專門增加輔導經銷商如何向廠家要促銷的技巧內容，這點也是經銷商們非常歡迎的。三、直接聯繫各廠家的駐地機構，向其推薦這種促銷活動的設計和執行外包，也可考慮直接聯繫在本地有產品的各大廠家總部。以上說的是大體基本步驟，接下來的事情就是怎麼把這個促銷外包的具體內容給豐富起來，以書面材料的形式給客戶，要讓客戶覺得可行、看到希望，這樣，才有可能為下一步的合作打好基礎。在書面材料中，要將這個細節過程描述得相對細緻一些，大體包括：促銷人員的招聘與準備、物料支持清單、執行程度與進度、流程等。尤其要把自己以前的案例拿出來作佐證，並且注意突出自己的優勢要素，比如促銷的成熟經驗、熟練的人員儲備、良好的過程管控能力等。把促銷作為盈利項目的兩大關鍵點：◎業務單爭取。客戶開發倒也不複雜，周老闆主要依託本地同行關係來進行。先是幫助當地的經銷商操辦促銷活動，然後從經銷商上延到廠家，再以前期案例作為談判基礎來和廠家談。在客戶的開發過程中，主要使用的就是樣板案例介紹和對比算賬，也就是在同樣效果前提下更低成本付出，或者是同樣成本的更高效率，以此來打動客戶。在整個業務開發過程中，前面所提到的那份介紹促銷活動外包的書面材料必不可少，它是前期接觸客戶的主要溝通形式。◎促銷活動的執行問題。促銷活動的執行主要是由促銷的熟練工和促銷活動的籌備所組成。事實上，更多的問題是出在人員上。但是促銷活動的臨時性決定了促銷人員的使用成本是很高的，而找好的促銷人員成本更是加倍，招聘需要時間，培訓不管多麼簡單都需要時間和精力，促銷過程的管理和績效確認都是煩心事。如果活動規格和規模再稍微大一些，物料準備與收集存放、主持人的招募和溝通、場地的談判與確認等都能讓所有人頭大，怎麼辦?解決之道是採取雙管齊下的辦法：◎依據自己操辦各類促銷活動的經歷，把相關活動的準備流程和操作要領編寫成執行手冊，裡面按照整個活動的流程細分成一個個步驟，做到有章可循。◎執行內部培訓制度。在現有的促銷人員中，進行每周兩次的高頻率內部培訓會，培訓內容以周老闆編寫的促銷執行手冊為主，同時各促銷人員根據自己的經歷再加以優化改進，並要求現有促銷人員帶其他公司的正式或是臨時促銷員來參加此培訓，從中發現並儲備大量的臨時性促銷人員，為今後的促銷代理活動做好充分的準備。◎促銷——當成生意來經營。在經營上，周老闆主要依靠所積累的大量實際操作經驗和與各個賣場促銷管理部門的客情關係。由於大量的促銷活動與各賣場會不斷地聯繫，進一步鞏固了周老闆與這些賣場相關人員的合作關係，在談判上也方便不少，時間場地的安排以及費用的收取上給予了不少照顧，且對自己的產品經銷生意也帶來了不少便利。而對於廠家來說，同樣甚至更低的費用，把促銷活動交給周老闆的公司來全面代理，從效率到效果都提高很多，省心省力，何樂而不為?由於投入低且產出快，周老闆的促銷代理公司開張兩個月就開始轉入盈利期。這個促銷代理項目按照場地分為社區活動、大型賣場活動、中小型連鎖活動、廣場型活動等；按規模分從小型的單人促銷活動到大型的綜藝性演出秀。到現在，周老闆在促銷代理公司上的盈利已經突破了40萬元。今年，周老闆已經開始拓展促銷人員的輸出代理生意，預計到今年年底，利潤將會大幅度地遞增。最近，周老闆又開始進一步的市場研究，從取代廠家的促銷活動執行工作，發展到取代廠家進行促銷活動的設計。也就是說，從促銷活動的設計到執行，提供全套解決方案，就是把促銷真正當成是一門生意來專門經營，把一般經銷商擅長的促銷活動向上延伸或者向下延伸，擴大服務的內容和項目，然後以低成本、高速度、專業高效等綜合執行優勢，完全替代或者部分替代廠家的促銷執行和促銷管理職能，將廠家的促銷支持費用轉成利潤。變批發商為項目製造商周博，湖北武漢人，從事糖酒工作超過20年，從原來國家的糖酒公司出來以後，就下海開了個糖酒公司。老周是個「老江湖」了，這不僅僅是他在這個行業里待的時間夠久，而且他在這個圈子裡的關係也很廣。作為「老江湖」，老周對於企業要求他「紮根市場」的要求總是「積極響應，很少執行」。原因也很簡單，大流通大批發要比一家一家搞配送更容易賺錢，而且也輕鬆得多。再說他自己手下的主要幹將們，都是從糖酒公司出來的，要和其他公司比下游網路的數量，他絕對有自信。但是老周也很苦惱，隨著市場形勢的變化，批發業務在萎縮。雖然外面招了幾個經理，專門負責餐飲，可是上下兩頭都要現錢，這幾年總是戰戰兢兢，害怕哪一天壞賬把自己拖垮，白忙活一場。 在一次糖酒會後，老周想，為什麼企業能搞招商，自己就不能搞呢?老周盤算了一下，自己有上千家本省和外地的網路資源，利用目前市場上的招商媒體，推廣一個看上去不錯的產品，只要算好產品差價，自己就能賺錢。老周是個「老江湖」，所以他對「經銷商」的心理很清楚，例如新的代理品種，最重要的是無論包裝、概念還是產品的內容都要新。於是他專門組織了三個人來查看「糖酒」領域的新產品。一旦發現了新產品，他就找上企業做貼牌協議，然後就在自己的網路和糖酒會上推廣。150萬貼牌、生產費用和招商推廣費用，只要在訂貨會上取得500萬的銷售回款，這件事情就能成功。如果推廣失敗，損失的只是一二十萬的招商推廣費用，每年做4～5個招商項目，只要能成一個，就能平本，做成兩個當然就能賺錢。在這個思路下，老周開始了在全國撒網的大工程，而這幾年他也確實抓住了幾個好項目，如具有保健功能的啤酒，新型休閑食品「饃片」等等，這就是老周的市場「突圍經」。市場是由賺錢要素構成的品牌是立身之本，網路是立命之本。信任是立業之本品牌是新型經銷商價值與能力的一種體現形式；要獲取持久的賺錢優勢，暢通的銷售網路不可或缺； 市場是經銷商的一切，沒有市場就沒有一切，沒有信任的市場將一切都沒有。品牌是立身之本。在競爭日益激烈、產品嚴重同質化的市場環境下，品牌化發展是經銷商品牌戰略規劃的一個重要內容。經銷商品牌是新型經銷商價值與能力體現的一種形式。它傳達給外界的是經銷商的專業形象，這種專業的形象影Ⅱ向著經銷商在行業內所處的位置，影響著各種商業夥伴對經銷商關注的程度，它能夠有效地傳達給潛在的商業夥伴重要的信息。經銷商品牌是一種行業內的符號、是對合作夥伴的一個承諾。它所產生的影響力會改變經銷商所經營事業的發展方向。它會突出經銷商的專長與優勢，從而奠定經銷商發展事業的根基，為經銷商的事業贏得更多的發展機會。經銷商品牌的塑造是一個長久的過程，但在這個過程中，經銷商要堅持一個統一的形象、統一的聲音，不能給外界一個混亂的印象。否則，這會成為創建品牌的障礙。網路是經銷商的立命之本。經銷商最寶貴的資產，不是店面有多大，設備有多少，而是其銷售網路。經銷商的銷售網路有多大，生意就能做多大。優秀的經銷商視網路為開拓和佔領市場的關鍵，有效的網路是產品有力的支撐。缺少網路這一條「腿」，即使優質的產品也將獨立難行，無法「走」到消費者的身邊。網路是連接經銷商與市場的橋樑，是溝通產品與消費者的橋樑。產品只有通過這個橋樑才能快速走進市場，與顧客見面，才能廣泛走進消費領域。銷售網路是一種資源，產品必須藉助於銷售網路才能順利分銷，實現它的價值。銷售網路上的優勢同樣也能成為企業核心競爭力的來源。經銷商要確立持久的競爭優勢，過硬的產品和暢通的銷售網路缺一不可。唯有兩者並重，才是安身立命的根本。信任是經銷商立業之本。經銷商賣的不是產品，而是信任。市場發展已進入信任營銷時代，信任營銷時代的核心是「信任」，注重的是消費價值感受。經銷商品牌塑造的最終目的就是取得消費者的「信任」，只有信任，這個品牌才會持久，才會不斷成長。信任營銷關注的是「尊重、增值、實現、信任」四個方面，關注需求，更關注如何去尊重消費者；關注成本，更關注如何實現給予消費者更多的價值感受；關注便利，更關注如何去實現消費者的價值需求；關注溝通，更應該關注如何與消費者解決信任的問題。市場是經銷商的一切，沒有市場就沒有一切。而沒有信任的市場將一切都沒有!經銷商要進行自我檢討：◎你是否了解自己市場的特點?◎你的市場網路健全嗎?◎市場有沒有空白點?◎終端做好了嗎?◎你和客戶之間的關係好嗎?◎客戶對你的忠誠度高嗎?◎你對市場敢於投入費用運作嗎?◎是否把廠家支持都用於市場運作上了?◎你能維護好自己的市場嗎?◎你對其他市場竄貨嗎?◎你能服務好自己的客戶嗎?◎你能誠信對待自己的客戶嗎?◎你選擇產品的標準是什麼?◎你賣假冒偽劣產品嗎?杜建設的建網術速食麵產業被公認為是一種微利產業，生產廠家如此，經銷商亦如此，因此，許多經銷商將其歸入副食經營之列，戲稱自己是廠家的搬運工、廠家的打工仔，依靠微薄的搬運費聊以度日。從這方面可以分析出，速食麵的網路建設和維護存在一定的難度：商人趨利，沒有利潤的網路將是十分脆弱和不堪一擊的，其網路成員也很容易被其他產品所吸引導致這個網路分崩離析。三太子速食麵的洛陽代理商杜建設經理成功地化解了這些難題，三太子速食麵不僅在洛陽有一個十分穩定，具有很強向心力的網路，而且依靠這個網路平台創下了十分驕人的銷售業績。目前三太子在洛陽日走貨最高可達6500箱，月銷量平均200萬元。三太子進入洛陽的時間並不長，半年多的時間不但建起了一個穩固的銷售網路，而且成績斐然。那麼杜經理究竟是如何做的呢?1．變「招」為「選」：杜經理建網的第一步與其他人不同，沒有去做招商廣告，他覺得這樣不容易篩選出優秀的經銷商來，而是自己開車到終端鋪貨，不但鋪超市、商場，也鋪街邊店、夫妻店，可以想像這一步走得多艱難，但是杜經理認為三太子是個新產品，要讓消費者認識並認可，就必須這樣做。這一步走好了，不但吸引消費者，還會以良好的市場前景引來一批經銷商。果然，兩個月後，不斷有經銷商找上門來要求經銷這種面。形勢也由被動變為了主動，現在是多家經銷商在競爭做分銷，能做這個產品的分銷機會反而成了稀有資源。杜經理沒有按常規設獨家代理，而是在每個縣篩選了5—6家經銷商，目的是引入競爭，使三太子速食麵在較短的時間內將鋪貨率和銷量提上去。杜經理的做法就是先做好終端，使產品在終端暢銷後，就會有分銷商要求銷售，倒著做市場。2．不搞獨家分銷幾個分銷商之間的競爭，會使產品在短期內將鋪貨率和銷售量做上去。但問題是：同一個市場上有多家分銷商時，市場如何管理?杜經理在市場初期採取多家代理制，巧妙地利用代理商中不安分的「鯰魚」，給其他經銷商壓力。為了生存和不被淘汰，經銷商的積極性大大提高，三太子速食麵的鋪市和銷量也在較短的時間內有了較大的提高。但是這個網路在鋪市和銷量接近飽和時出現了致命的缺點：很容易誘發竄貨和惡性競爭，各級分銷商的利潤就不能得到保證，沒有利潤的網路將是十分危險的，為了保證網路運行得穩定和健康，將競爭引入良性，杜經理按銷量的大小將經銷商劃分為一、二、三級，制訂了嚴格的逐級分銷價差：例如一級到二級批發價差為每箱1元，二級到三級或零售的價差為0．5元等等。另外，杜經理的十幾名業務員以及其本人在送貨時兼做市場巡視，發現有違價格規定的必嚴懲不殆。對於此階段性質惡劣的「鯰魚」，杜經理堅決予以取締，扼殺。3．感情投資杜經理有一個十分奇特的「客戶檔案」，裡面不僅涉及客戶本人的一些資料，還涉及其家人的詳細資料。逢年過節，杜經理會送上一份禮品，在客戶父母或配偶生日時會送上精美的壽禮，在客戶子女婚嫁時也會送上一份賀禮。俗話說禮多人不怪。杜經理認為這是一項十分必要和行之有效的投資，其帶來的回報有時是不可估量的，不僅能使網路成員對於網路更加忠誠。而且積極性也會大大提高，同時也讓網路中的成員在這種商業紐帶中體味到難得的人情味。自建酒吧王強，汕頭人，福建南平的酒類經銷商，師範大學畢業，原先的職業是歷史老師，他喜歡喝茶，看書，辦公室里常常掛著字畫，他常常自詡「文化人」。1996年的時候，市場上的競爭遠沒有現在激烈。王強在「豁出去」的心態下，經過一番努力打拚之後，他成功地在當地的酒水領域佔住了腳。1999年，在當時的酒水領域開始流行「買店」，經銷商通過買下餐飲終端的酒水進貨權，來控制和影響終端。王強當時用最快的速度在當地「圈地」，用了三年的時間，王強很快在當地酒水領域建立了穩固的銷售網路，並首次登上了當地酒水銷售三甲之一。可是王強很快就發現自己遭遇了成長天花板，原先一直合作不錯的一個廠家不顧自己的反對，在本地開展「深度分銷」，把自己的獨家代理權拆散。一怒之下，王強不僅與這個廠家鬧翻，而且還組織當地的同行，與企業對著干，拆他們的台腳。經過一番「龍爭虎鬥」，這個廠家也損失慘重，退出了這個市場，但作為對抗的發起者，王強也沒撈到好處，反而因為一氣之爭分散了公司的注意力，在這一年裡也沒賺什麼錢。這時一個偶然的機會，令他眼前一亮。他公司附近有一位酒吧的老闆，因為要去澳大利亞移民，準備賣掉酒吧，王強在第一時間知道了這個消息。剛得到這個消息的時候，他還不太在意，因為當時他還在想怎麼打通市政府官員的「酒類品牌選擇」問題。「如何才能讓領導們喝自己的酒?」，當這個問題與「酒吧轉讓」的消息重合的時候，王強想到了一個絕妙的主意——自己建一個高檔酒吧。同時他準備使這個酒吧不收錢。王強的想法是在那個酒吧實行會員制，把當地處長以上官員和本地企業的高層或名流發展成自己的會員，只要他們出示會員卡，就可以免兩個人的酒單，並在酒吧中開設更多的包房，便於他們談事閑聊。在王強盤下了那個酒吧之後，針對本市高檔人群的俱樂部迅速開張了。他的這個俱樂部，在引入會員專屬服務後，也擺脫了虧損。更重要的是現在由他主推的高檔酒都能在本地流行。專業才是出路鞍山嘉禾豐商貿公司總經理王長民做市場的觀點是，做市場不光要勤奮，還要有謀略，但所有的謀略都是建立在踏實做市場的基礎上的。他認為「專業才有出路」。對於產品結構的調整，王經理認為要進行橫向延伸，沒有必要不斷更換產品，要把力發在一點上。這就像挖一口井，不斷地挖，總會出水，但挖很多井，每一口都半途而廢，是挖不出水的。現在名廠的產品線比較豐富，如果做一個產品不成功，可以選擇同廠的其他產品，總之經銷商要做自己擅長的事情。他認為，要做名品，就要承受考驗，一是資金的，二是網路的，這就要求經銷商不斷提高自身的水平。做名品提高利潤，一是靠增加服務，二是靠做差異化產品。王經理要求業務員實行「可口可樂」的拜訪方式，即訂單式管理。業務員通過拜訪，了解客戶的需求，然後簽訂合同，實施配送。王經理認為，當經銷商發展到一定程度時，一個有戰鬥力的團隊是其持續發展的根本，也是經銷商競爭力的一個體現。對於業務人員，王經理採取現場模擬演練的方式，在公司內設立一個模擬現場，讓業務員進行談判和推薦，然後找出不足，加以改進。市場是經銷商培養出來的市場是經銷商的孩子，經銷商要像培養孩子那樣去培養市場一個市場要想「長治久安」，關鍵是要「做」，好市場不是「靠」出來的，而是「做」出來的；好市場不是廠家給的，而是經銷商自己做出來的；經銷商要善於用速度去佔領市場領地。做市場如同養孩子。孩子只有培養才能成才，只「養」不「培」，孩子會變成野孩子。市場是經銷商的孩子，好市場也需要經銷商培養。經銷商怎樣培養市場?概括來講，要做到：勤宇當頭，量力而行，產品過硬，回報歡心，用時間佔領空間。1．「勤」字當頭經銷商要勤跑終端零售店，終端市場售點數量多，並儘可能多地佔有終端售點排面及資金，達到控制終端網路的目的。1)開發要勤：在本土市場上，有多少家銷售終端，其中有多少家與自己有業務往來，自己能直接控制的又有多少家；這是批發商對終端網路控制和掌握的最直接體現。2)鋪貨要勤：「入市講快，平時講勤」。入市時產品要覆蓋到本區域的每個角落，覆蓋到有消費者的地方。在適銷對路的情況下，鋪貨率越高(也就是有產品的零售終端越多)越能爭取銷售機會，將鋪貨率提高等於將市場工作做細，從而創造更多的「實際銷量」。3)勤進行生動化陳列：讓產品更生動地展示在消費者面前，就是生動化陳列。它可以刺激消費者的衝動購買。增加「額外」的銷售機會，樹立品牌形象，帶動本土化終端市場產品的整體流速。4)勤反饋信息：產品是暢銷還是滯銷?其原因何在，是產品自身的原因，還是同類產品的競爭力太強等等。這些信息要有自己的主見，並及時反饋給廠家。5)勤做客情：直接與零售店、終端客戶溝通，有利於增加感情交流。通過專業的服務增加對零售店、終端客戶的影響力，使終端對批發商由「朝三暮四」轉變為「死心踏地」。專業的服務一般包括：周期性送貨上門、新穎的產品陳列、生意顧問、提供全品種新品種、資金支持(鋪底支持)、促銷指導、特殊問題的及時處理等。2．量力而行經銷商要根據自己的現實情況，確定所經營的產品。現在一些大廠家對經營商的要求有：1)先進的經營思想。能及時跟上市場運作、市場操作的發展，理解廠家市場操作思路，配合廠家進行市場運作；2)鋪貨能力與售後服務能力。在新產品上市時，是否能在最短的時間將貨鋪到零售終端，在日常銷售中是否能周期性地進行市場補貨，送貨車已成為必備工具：3)有一定的資金實力。現在廠家普遍認為：並不是最大、最有錢的客戶就是好客戶，主要是能與廠家的發展同步，太快太慢都不好。資金方面只要有用於本產品一個月銷售的1．5倍，就可以了；4)信息反饋的速度及對待競爭的態度。及時將市場動態、銷售動態反饋給廠家業務代表，並推出市場工作方案。對待競爭對手要敏感，及時進行市場防禦，堅決進行市場反擊，不能坐視不管；根據廠家的條件，來分析一下自己。如果「你伸手可達到這些目標」，可以與大廠家談經營；如果「你踮著腳還夠不到目標」，就不要找大廠家，可找一些中小廠家代理他們的產品。同時要弄清楚廠家的實力、經營風格、對本市場的重視程度以及負責本片市場業務代表的性格、作風等。一定要爭取到廠家對本區域市場的高度重視，才有利於你的銷售!3．產品過硬在挑選產品時，經銷商不能心血來潮憑一時興趣什麼產品都代理，而應精挑細選，找3～5個適合渠道、適合操作的過硬的主要產品：1)挑選消費已趨於大眾化的產品，選擇有銷售潛力的產品，選擇與同類產品有差異的產品。2)有一定的利潤空間。我們在調查批發商對獲利水平的期望時發現，目前絕大部分批發商對銷售產品毛利在3％～5％感到滿足。在新產品入市初，要設計好價格梯度。給同級批發市場客戶的價格要略高於鄉鎮主要客戶的價格，給大戶的價格要略低於給零散戶的價格。3)支持力度強。批發商可以本土化終端市場上的人員保障和網路保障來增強廠家的信心，讓廠家提供廣告宣傳、禮品配送、售點促銷等全方位的支持，彌補產品的弱點，創造產品的銷售生命力。4．回報歡心經銷商要分清目前所處的環境，及時調整自己的經營方式，由粗放式經營轉向精細式經營，選擇好代理的產品，勤於做銷售終端，對市場進行精耕細作，挖掘市場的潛力，維繫好零售店的客情關係。付出真心，一定會將生意越做越好，經銷商的市場潛力就會是驚人的，經銷商的市場就定會成為財富寶地。5．時間佔領空間經銷商選擇做短線產品的目的有三個。首先，做短線產品能夠掙錢。利用富餘的資源，獲得額外收益。對許多經銷商來說，暢銷而長銷的產品固然要做，以幫助自己凝聚人脈、拓展網路；而短線甚至滯銷的產品他們也樂此不疲，因為利潤通常較高，如果經銷商在主營產品的淡季還有富餘資金、庫存空間或業務人員，可以暫時拿出來投資一些短線產品。有些經銷商甚至更熱衷於短線產品，因為短線產品可能會有更高的利潤空間。另外，通過加快資金周轉，獲得更多的利潤。資金周轉速度加快實際上增加了資本的獲利能力，經銷商不能只停留在掙點差價或返利的基礎上，可以通過適當的產品組合，長短產品結合操作。其次，做短線產品能應對競爭。如果市場上出現了一種與經銷商主營產品相競爭的小品牌競品，而且一時還炒得很熱，經銷商為了保護自己的主營產品，可代理另一個小的品牌，以更低的價格；中擊對方，這就是策略性產品。另外，豐富渠道內的產品，攔截競爭者，哪怕是專營的經銷商多少也會帶點強勢競品的產品，以豐富產品組合，攔截進入自己下游網路的競爭產品。批發商經營的品類往往較多，就是希望能最大限度地滿足下游網路的需要。經銷商做短線產品能夠沖銷量。為了完成廠家的銷量任務，可以在旺季時代理廠家其它一些產品，通過渠道搭載實現更多的銷量。在一定時間內阻止別人進入的有效方法是：在最短時間內將產品推向批發商和終端，並在利潤空間中拿出一部分做終端促銷，快速拉動消費者，盡量不給對方反應和操作的時間。1)賣相好，快速吸引消費者。長線產品可能會有高空廣告、事件營銷、賣場陳列或促銷等立體式傳播，但短線產品沒有更多費用支持這種「長期投入」。所以短線的產品賣相一定要好，質量沒有問題，包裝要吸引人；2)低價位，快速出貨。長線產品一般不愁賣不掉，無非是資金周轉的快不快、贏利多少的問題，但短線小品牌就不一樣了，下游擔心砸在手裡，所以價位低、佔用資金少的產品往往容易鋪下去。3)「傍」名牌，見好就收。名牌出身到哪裡都好說話，市場上哪個品牌好銷，就趕緊去經銷這個品牌的系列產品。「傍」名牌要跟進迅速，退出果斷，不要藕斷絲連。否則倉庫里囤死一批貨，前面賺到的錢倒貼進去不說，還要額外支付倉庫租金，真正「偷雞不成蝕把米」。4)做中低端市場。短線產品適合做中低端市場，走中低端產品的渠道，選擇對價格更敏感的客戶。不要指望它們像長線產品那樣以「品牌」換取附加值。5)符合自身渠道特點。短線產品與現有產品互補，能更好地借勢現有渠道，不需要增加額外的人力、物力投入，控制銷售風險；6)反控盤，防止被套。若廠家的主銷產品強勢，為籠絡經銷商，廠家一般會給經銷商提供一線限量的短線產品，走量不大，但大多能夠賣掉，利潤很高，擺明就是給經銷商賺錢的。如果短線產品是廠家的策略性產品，經銷商則要擦亮眼睛，防止被套。此類產品是狙擊對手的，對手的勢頭一旦被壓制住，產品也就壽終正寢了。經銷這類產品，一上陣就要做好賺錢的準備，不賺錢就不要勉為其難了。因為它們的銷量通常不大，若指望先做銷量再賺錢，那就不知道是何年何月的事了。更何況，很多策略產品廠家投入不大甚至賠錢，廠家也會有意壓制其銷售。用時間佔領空間，突出一個快字。快速的手法包括：1)快速分銷。操作長線產品，不少經銷商吞掉廠家的促銷政策，因為廠家的品牌夠硬，促銷放不放下去可能效果差別不大。可短線操作就必須放了，因為短線產品要快速分銷，渠道促銷政策一定要大，經銷商要有心胸讓二批一起分享廠家的促銷政策。否則，政策是私吞了，可也錯過了走貨的最佳時機。在此基礎上要講究實現快速分銷的策略：◎搭便車：通過暢銷產品帶動新產品的鋪貨；◎適量鋪底鋪貨：知名度低的品牌，要想現款鋪貨阻力很大，必須適量鋪底：◎數量獎勵：新品上市，利用數量獎勵(現金獎勵、產品獎勵、實物獎勵)，刺激終端進貨積極性；◎情感溝通：經銷商憑藉與批發商及零售店主多年的交情，說服其進貨。2)快速上架。產品分銷到批發市場或終端後，快速擺上貨架，才有銷售的機會。比如在批發市場或終端做陳列獎勵活動、在超市爭取好的陳列位或購買堆頭活動等。3)快速拉動。要有一定力度的促銷活動拉動消費者，造成熱銷的氣氛。經銷商在有限的資源下可以選擇重點區域、重點街道、重點終端等集中資源做些消費者活動，集中資源做拉動。快速分銷時，經銷商要保護自己的下游。做短線產品只是「變現」自己的網路資源，而不是「變賣」，傷害下游的利潤和感情是得不償失的買賣，所以要根據二批的實力控制發貨量，避免在個別二批手中形成積壓，而影響其它產品。讓員工「為自己打工」張珂是山東濰坊地區的飲料經銷商，做市場兩年以後，張珂卻感到很迷惑：每天都很忙，但營業額卻很難有新突破；員工們整天忙進忙出，但他自己心裡清楚，只要員工每天能花上半天時間干正事，他就燒高香了。讓員工們開拓空白市場，但他們總能找到種種理由推諉。張珂很苦惱，但他也理解這些員工。員工每個月一千多元錢的工資，算上業務提成，最好的情況也只不過有三千塊，還要買房子，還要養家，這些工資顯然不夠，如果加薪，又增加自己的成本，那麼該如何激發員工的積極性呢?張珂想，如果把自己的員工變成「小老闆」，自己的壓力不僅轉到了他們頭上，而且更能激發他們的工作熱情。於是他召集手下幹將，召開了一場「為自己打工」的小型溝通會，在會上他宣布了幾條規定：能在公司干滿兩年，能做到三次月度銷售冠軍，就能申請創業基金。他與員工約定：由自己出錢貸款給想創業的員工，分配給他們一塊銷售區域，由員工負責代理公司提供的產品，在貨品和車輛的錢還完之前，張珂賺代理差價的1／3，還完款之後，只賺1／4。張珂這次的溝通會無比成功，不僅激發了現有員工的熱情，而且有3個資深員工無比熱情地加入到了他的「二批商」隊伍。而且張珂成功實現了現款現貨，開拓市場的經費和市場賒賬的風險留給了「二批商」。對於創業的小老闆——原來的員工來說，張珂不僅讓他們對自己的未來充滿嚮往，而且還給了他們發財的機會。三年過去了，張珂在當地已經發展了兩個分公司，20餘個自己培養的「二批商」，同時還有30多個優秀的業務員，為努力爭奪每半年新的二批商名額而努力奮鬥。現在張珂已經很少管市場開拓了，他的時間大量花在了新的分公司籌建和與廠家談判上。經銷商做市場的7大「歪招」1)以惡制惡使用時機：競爭對手惡意沖貨商家自述：對付惡人當然要用惡辦法，前不久我就用惡辦 法來對待了一次惡性沖貨。我是做葡萄酒代理的，主要走酒店、 商超渠道，銷量一直不錯，算得上廠家的樣板市場。有一天業務員向我彙報，超市中有外省的貨衝過來，價格賣得低很多。我趕緊讓業務員收了這批貨，但沒過多久，又有一大批沖了過來。面對這種情況，我一方面核查貨物的來源，另一方面和廠家取得聯繫。經過核查，這批貨是臨省王老闆的，我趕緊和王老闆進行了溝通，但他拒不承認，並且態度極為惡劣。沒辦法就和廠家「告狀」，廠家那邊說，王老闆是個大戶也比較難纏，他沖貨是經常的事情。廠家也找他談過幾次，但他總是屢教不改。既然廠家也想整頓一下他，那麼這就好辦了!於是我和廠家領導進行「密謀」，廠家發一批王老闆代理的產品，當然這些產品是有質量問題的，然後由我來舉報，王老闆賣假貨，廠家扣壓所有沖貨產品，我們合演一出雙簧。沖貨加上假貨，王老闆有苦說不出，氣焰也小了許多。上面案例中的經銷商，以惡制惡，有效地打擊了沖貨，但利用假貨的方式，實際上也給自身造成了傷害，因為他間接傷害了品牌的美譽度。2)以退為進使用時機：廠商關係惡化，經銷商報復商家自述：在當地，我是第一個做黃酒的，那時候黃酒還不像這兩年環境那麼好。我和廠家一起，引導消費，但後來市場好了，廠家的眼光也高了，我們之間的矛盾也時有發生。後來，廠家乾脆另找了一家代理商接管市場。當然我是很不服氣的，那麼辛苦做下來的市場拱手讓給了別人。一方面我迅速代理了另一款黃酒；另一方面，我利用現有的庫存，繼續在酒店銷售。在處理庫存過程中，我把一些破損產品鋪了進去，並抬高價格，很快這款黃酒的市場銷量迅速下滑，同時我加強了對新品的推廣，這樣既設置了障礙，又發展了新品。廠家在處理經銷商時，有上中下三策：上策，通過溝通，好說好散；中策，通過迂迴的方式，不留下隱患；下策，二話不說，直接砍掉。在上面案例中，很大程度上是因為廠家處理方式不當造成的。從經銷商的角度來說，雖然是出了一口惡氣，但商業信譽肯定會受到影響，因為新廠家在合作時會想：說不定，哪天這小子不合作了，也會在背後捅我一刀。 3)「直投」招商使用時機：產品無知名度、招商費用高商家自述：我們是北京一家商貿公司，主要做進口紅酒和啤酒，屬於在中國F的總代理。現在中國市場上洋酒品牌很多，也是魚龍混雜，我們的產品雖然在國外有些知名度，但在國內卻少有人知。要想讓大家接受它，我們就要做宣傳，但這筆費用比較高，沒辦法，我們就想了個「笨招數」。首先通過各個渠道獲取各地經銷商的準確信息，然後根據資料進行選擇，之後把我們的產品宣傳資料和市場開發方案，通過信件直投的方式，郵寄給經銷商老闆，因為很少有人會截留老闆的信件。過幾天之後，我們讓業務人員跟蹤調查，一是看信到了沒有，二是以此為由頭，和經銷商老闆建立聯繫。雖然有點慢，但效果還不錯，我們的網路也這樣一點點建立起來了。這種方式的優點在於，直接影響經銷商公司的決策者，能夠讓經銷商老闆直接詳細的了解產品信息，減少其他環節，節約宣傳成本。這種方式更適合高利潤產品招商，因為雖然它減少了費用支出，但卻增加了時間成本，這是另一種成本的增加，這個成本同樣需要利潤空間來支撐。此外，「直投」招商給我們另一個層面的啟發是：如何更直接地和目標客戶溝通。這裡有個直接和消費者溝通的例子和大家分享，『一家做高檔酒店的經銷商，直接把自己的產品信息(形象、價格、銷售渠道等)做成精美的畫冊，放到酒店的大廳中，以方便顧客閱讀。4)巧妙入市使用時機：產品不符合消費習慣商家自述：我在浙江溫州，代理山西的一款保健酒，但一直沒在市場上打開銷路，因為椰島和勁酒先入為主，消費者已經形成了習慣，認為保健酒就是椰島和勁酒。硬逼著消費者買我的酒是不行的，只有通過一種方式和消費者結合起來，才能佔有一席之地。通過觀察，我發現婚宴市場是個空白，因為作為保健酒和這個市場關聯度不大，既然是空白，就是機會。在溫州有個消費特點，很多婚宴都在晚上舉辦，並且用五糧液的比較多。我代理的保健酒酒體是綠色的，正好可以和婚宴用酒的大紅色結合起來。於是，我就把精力放到了婚宴市場，打出了「好事成雙，紅男綠女」的宣傳口號，一拳打開市場。創新不是創造，是發現新的市場需求，並滿足這個需求，上面這個案例就是一個具體體現。中國市場一個最大的特點，就是消費習慣的多樣化，這一點在啤酒行業表現最為明顯。那麼要開拓一個個「中國特色」的市場，一是引領消費，讓大家形成你制定的消費方式；二是沒有能力引領，那就需要迎合消費，根據當地的消費特點制定銷售形式。5)卧底廠家使用時機：不熟悉產業特性商家自述：我是做白酒的，這兩年看到黃酒勢頭不錯，也想占上一個，但黃酒是潛力型產品，不能盲目引進，可是我對黃酒一竅不通，手下也沒有懂的。為了深入了解情況，減少風險，我選派了兩位精幹的業務人員，一個趕赴浙江，一個在本地，通過關係讓他們分別應聘進入兩家黃酒廠的駐地辦事處做業務員。打工是假，學習是真，我仍然給他們發同樣的工資，但是給他們提出了要求，要求他們學習黃酒的產品知識、廠家策略、運作方式，收集各類成功或失敗的市場案例，每月回公司一次，給其他業務人員做培訓。半年之後，這兩名業務人員對黃酒產品的理論知識和運作已經入門，我覺得時機成熟了，馬上招回並委以項目經理，負責引進一個小廠家的黃酒產品，做小範圍的試驗型操作。之後，我從收集的廠家信息中，選擇合適的廠家來接觸，洽談產品引進工作。因為成竹在胸，我在進貨上出手闊綽，讓廠家刮目相看，並給予很大支持。黃酒產品在當年為我增加了近三成的贏利。這種「卧底」的方式，看起來成本增高了，但卻加大了新品引進後的成活率，尤其是還未形成市場規模的新品。但其中有一點很重要，那就是玩「無間道」，人員選擇很重要，畢竟廠家的辦公環境、工作平台要強於經銷商，派去「卧底」的人難免有立場不堅定，最後弄假成真的。此外，這是一種了解市場，了解廠家的方式。實際上，要了解市場，了解廠家還有很多方式，比如前期大量的市場調研，到廠家的樣板市場去考察，和行業媒體了解等等。6)自揭老底使用時機：陷入惡性價格競爭商家自述：我對商超促銷問題很苦惱。在我剛入行時，市場還相對單純，沒有這麼多的惡性競爭，所以在商超進行的一些促銷活動都很成功。但是現在超市買贈促銷成為家常便飯，消費者早已麻木。為了有效果，大家就在買贈的力度上做文章，比如，有買二贈一，還有買一贈二，甚至是買一贈三。那麼這麼大力度的買贈，商家會不會賠錢呢?很明顯，肯定不會賠，賠錢的買賣誰做!大家都是在原有產品售價的基礎上提高到足夠的空間，後再進行買贈促銷。羊毛出在羊身上，最後買單的還是消費者。目前餐飲終端的消費者已經識破了酒店的加價遊戲，酒店的酒水消費開始以自帶為主，這是消費者的理性變化趨勢。在這樣環境下，商超的加價遊戲能維持多久呢?要想促銷有效果，就必須尋找新的促銷辦法。在大家熱搞「買一贈二、買一贈三」的活動時，我反其道而為之，在當地的連鎖商超中用「瘋狂底價」活動來戳穿買贈謊言，直接把價格打到底，讓消費者明明白白消費。沒想到，這個活動同樣很成功，很多連鎖店的多個分店庫存告急，採購經理把電話打到我公司催貨。底價促銷這種方式，效果很明顯，運用得當會迅速提升銷量，但同時底價促銷也是一把雙刃劍，舞得不好，很容易傷害自身的價格體系，因為商家總不能天天底價銷售吧?底價之後還要把價格拉回去，這就需要經銷商在做底價銷售時要有一個系統的活動，既放得下，又收得回。7)「摳門」的訂貨會使用時機：訂貨會費用高、效果不明顯商家自述：以前我在五星級酒店開訂貨會時，下面縣裡很多經銷商都過來，還有帶家屬的。為什麼?很多人沒到過五星級酒店，沒享受過那裡的服務。在會上，再來點歌舞表演，基本上很多人都暈乎乎的簽合同了。現在，在五星級開訂貨會，提前一個月通知，來的沒幾個人，為什麼?大家有錢了，去的五星級酒店多了，見得也多了。另外，來了就得招待，現在五星級酒店費用那麼高，再加上我是做國窖的，國窖價格那麼高，一場招待下來還不得賠死!因此現在開訂貨會也得盤算一下，怎麼既有效又省錢。我是這麼做的，在中秋前，我讓業務員帶上禮品，去和下面客戶談，把訂貨會的費用加到政策中去，這樣大家都高興。到了訂貨會那天，我在辦公樓弄個展廳，把我的產品都放到貨架上，讓大家看一下包裝。此外訂貨會那天，我把時間設在早上8點左右，這樣很多人看完產品就回去了，中午飯就不吃了，因為他們現在需要的是產品，已經不在乎那一頓飯了。中午陪陪重要客戶也就結束了，當然也不用設歌舞表演了。以往那種吃吃喝喝、玩玩樂樂的訂貨會已經對經銷商沒了吸引力，一是經銷商見得多了，玩得多了，二是大家也都逐漸理智了，吃歸吃，玩歸玩，但不給政策照樣不行。因此訂貨會的形式也要創新，怎麼創新?上面的案例是一種方式，還有一種就是通過活動的形式，比如海福鑫公司舉辦的運動會，就吸引了上千家經銷商參加。無論什麼形式，發現經銷商的內在需求，才是最根本的。 經銷商生存手冊成長定律定律：經銷商發展的主要障礙是「創辦人陷阱」。創業初期，創辦者的勇氣和決心是支持企業在最稚嫩的情形下生存下來的最原始力量。此時，企業的成長命系老闆一念，「我」(老闆)大於「我們」(企業和企業的所有人)，「我們」由「我」決定，老闆的風格、魅力、意識決定一切。此時，企業的發展主要靠老闆在一線抓機會，企業的發展在某種意義上是靠老闆「玩投機」、「玩技巧」。當企業發展到一定規模時，就會陷入「創辦人陷阱」，曾經支持企業發展的精神力量可能會成為企業持續發展的障礙。因為隨著企業規模的擴大，「我」與「我們」的關係發生了微妙的變化。以前，老闆是企業的絕對支柱．離開老闆就玩不轉；現在，老闆的作用大大下降，很多事情在老闆不知情的情況下就做了。以前，做決策時可能自己一人說了算，即使想找人商量都找不到合適的人；現在，可能得組成個像樣的決策班子，老闆要發揚民主作用了。以前，老闆的核心隊伍是幾個共同創業、忠心耿耿的「馬仔」．經常出現下列現象：被老闆罵得「狗血噴頭」的「馬仔」還得意洋洋，因為在「江湖式管理」體系中，「挨罵」是老闆的一種「寵愛」方式；現在，專業人員、職業經理人成為企業的骨幹，他們可以承受批評，但不接受「挨罵」。一位大企業的老闆曾經這樣說：「我可以罵一起創業的人，但絕不罵戴眼鏡的。」他的意思是：戴眼鏡的知識分子臉皮薄，罵不得。以前，老闆在管理上一竿子插到底，所有政策、制度、計劃、盈虧都裝在老闆一個人腦子裡；現在，管理層次從一級變為二級、三級，管理要有制度，行動要有計劃，盈虧要有核算。以前，老闆的話就是企業的規矩；現在，老闆制訂的制度，自己要帶頭執行，否則，制度就成虛設。企業的發展過程，也是老闆重要性不斷降低的過程。如果老闆仍然沉湎於小企業時那種「君臨天下」的良好感覺，老闆就會成為企業繼續成長的障礙。一些企業曾經要求我們為員工做培訓，我們了解企業實際情況後直言不諱地告訴老闆：「培訓應該先從老闆開始。」對一些換了無數部下仍然難有作為的企業，我們的最終建議通常是「換老闆」。要避免創辦人陷阱，就要求老闆在企業發展到一定規模時表明一種決心：個人願意服從企業。只有「我們」大於「我」的企業，才能真正發展壯大。企業初期，老闆幾乎是企業成長的唯一動力。創業成功，老闆很可能成為企業繼續成長的障礙。創業初期，企業成長的主要資源不是資金而是老闆的決心。此時，老闆就是企業，企業就是老闆。定律：大樹底下不長草。「英雄老闆」往往難以成就「英雄企業」。長沙遠大的老總張躍曾說：「剛創業時，我發現自己能夠以一當十，以一當百。但最終發現自己不能以一當千。以一當萬。」而英雄企業一定要找到以一當萬的東西。對比小經銷商的「小老闆」和大經銷商的「大老闆」，我們發現兩者在能力和對待人才上有眾多差異。「小老闆」往往精明能幹、全職全能，不可或缺；「大老闆」因為不做具體的事，似乎「可有可無」。「小老闆」往往不原諒部下的錯誤：「大老闆」往往對部下的小錯誤「視而不見」。古話說：「水至清則無魚．人至察則無徒。」作家吳稼祥說：「作為上級，不能看不到部下的缺點，也不能老盯著部下的缺點。看不到缺點。會用錯人；老盯著缺點，會沒人用。」「小老闆」往往喜歡「有才外露」，通過「有才外露」讓別人不敢小瞧自己，讓才能為自己壯膽；「大老闆」往往「有才不露」，把露臉的機會讓給部下。自己的才能自有企業為自己作證。「小老闆」遇到能力欠缺的部下，經常會說「還不如自己親自干」，因此，部下的能力可能永遠得不到提升。「大老闆」遇到能力欠缺的部下，要麼把部下培養合格，要麼換合格的人。「小老闆」發現部下的工作沒幹好，往往批評甚至責罵部下；「大老闆」發現部下的工作沒幹好，如果是責任心問題才批評，如果是能力問題則指導、幫助部下。大樹底下不長草。「小老闆」的過分能幹，往往是部下不能幹的原因。那些能夠「以一當十」、「以一當百」的老闆，終究會發現自己不可能「以一當千」。因此，培養部下，帶出一支隊伍，是比發揮老闆個人才幹更重要的工作。「英雄老闆」只能成就小企業．只有「英雄團隊」才能成就大企業。定律：不親歷親為。經銷商做不好。事必躬親，經銷商做不大。經銷商做市場靠的是感覺，不親自做市場就沒有感覺。但是，如果每天都泡在市場上，又會發生感覺疲勞，同樣對市場沒有感覺，這就是所謂的「審美疲勞」。經銷商經常犯兩個極端的錯誤：要麼事必躬親，整天泡在市場上．把自己等同一個業務員；要麼長期遠離市場，只有出現問題時才去一線解決。經銷商要想做大，市場主要靠部下去做，老闆自己是做不了多大市場的。但是，靠部下做市場不等於靠部下去摸著石頭過河，部下要靠老闆指導。老闆要能夠指揮部下，就必須每個月有2～3天的時間親自去感受市場，而不是走馬觀花看市場。定律：小經銷商，規範管理會加大成本。大經銷商，不規範管理會加大風險。科班出身的人往往做不了小生意，因為他們總是以做大企業的模式做小企業，規模不大機構不少，事情不多規矩不少。而沒有受過專業訓練的人往往沒有那麼多規矩流程，兵來將擋，水來土屯，運作得很好。但是，一旦規模做大，經銷商們就會發現以前那幾招不靈了，這時才想起來規矩、流程的重要性。小經銷商運作的著眼點是機會．因為規模小沒有什麼資本，只有抓住機會才能成功。大經銷商首先要迴避風險，然後才考慮抓住機會。機會需要在亂中尋找，風險需要靠流程制度迴避。 定律：經銷商能管多少人。就能做多大的生意。經銷商從創業開始，基本上要經歷這樣幾個階段：第一階段：夫妻店。此時．銷量不可能大，客戶多了忙不過來第二階段：夫妻倆+幫手。幫手以親戚為主，只能打雜，對開發市場作用不大。第三階段：老闆+業務員。銷量可能擴大，但不敢招很能幹的業務員。第四階段：老闆+業務主管+業務員隊伍+服務人員+會計。市場能夠無限擴大，實行公司化管理，專業化分工。經銷商發展的過程也是一個人員不斷增加的過程，或者說是因為人員不斷增加，業務逐漸擴大的過程。很多經銷商做不大就是因為不敢招人。不敢招人原因有以下幾點：第一，銷量太小，養不起。第二，不可靠，不敢用。只敢用親戚，害怕優秀業務員成為對手。第三，能力太差，不管用。第四，不會管理，不知道如何用人。但實際情況往往是：第一，不是「銷量太小，養不起」，而是「不敢用人，銷量才小」。招人初期，可能銷量養不起人，但只要不敢招人，銷量將永遠上不去。第二，很多經銷商心目中的「能人」是自己的「影子」，所以才出現下列現象：「能力太差，不管用。能力太強，不敢用。」定律：做小經銷商靠悟性，做中等規模靠專業，做大經銷商靠管理。做小經銷商靠直覺、本能、悟性，這些往往來源於一線的摸爬滾打。我們經常看到小經銷商有很多點子、小技巧。做中等經銷商就需要專業判斷，沒有專業判斷就趕不上行業變化的節拍。大經銷商積累了足夠的資源，不靠自己做事而靠別人做事，缺乏長期在一線摸爬滾打的經歷，直覺、悟性就少了。但只要有足夠的管理能力，完全可以把眾多員工調動起來，充分利用他們的直覺、悟性。定律：創業型的經銷商要麼自己成為職業經理人。要麼聘請職業經理人，否則。就很難從創業企業變為正常經營企業。劉備是創業型的老闆，諸葛亮是職業經理人。劉備終生都沒有從創業老闆變成職業經理人，但因為聘請了諸葛亮當職業經理人，才有了天下三分的局面。有的企業總是處於創業階段，以創業管理的方式管理已經規模化的企業，肯定做不大。總是處於創業階段的企業，總是在抓機會，而沒有積聚資源把機會發揮到極致。總是處於創業階段的企業，總是在調整、試錯，而沒有把已經被證明是正確的東西發揮到極致。總是處於創業階段的企業，總是處於不斷創業的興奮之中，而正常經營的企業有可能是平淡甚至枯燥無味的。如果一個創業上癮的老闆迷上了創業，而不能成功轉型為職業經理人。那麼，老闆就應該將企業日常管理的位置讓給職業經理人，自己埋頭於創業。因為創業成功需要老闆，正常經營則需要職業經理人。定律：產品有升值空間，經銷商才有操作空間。名牌產品好賣不賺錢，非名牌產品賺錢不好賣。幾乎每個經銷商都陷於上述兩難困境，解困思路就是「經銷有升值潛力的產品」。希望集團四兄弟分家時，華西希望的老總陳育新沒有使用希望品牌，而是自創一個「萬千」飼料品牌，此時，經銷商們面臨的選擇是繼續做「希望」還是做「萬千」。大多數經銷商選擇了「希望」，而少數有思路的人選擇了「萬千」，由於「希望」與「萬千」系出同宗，品質差不多，而萬千的價格卻低一些，因而升值空間要大得多。有些經銷商把低價的萬千飼料賣出了希望飼料的價格，因而獲得了超額利潤。選擇產品就像選股東，既不是選高價股，也不是選低價股，而是選潛力股，即現在價格低而未來會上漲的股票。只有產品有升值空間，經銷商才有操作空間，才有利潤空間。轉型定律定律：生意型經銷商的規模有極限，企業家型經銷商的規模無極限。經銷商做到一定規模如果不轉型就生意型經銷商可以做到「從無到有」，但只有企業家型經銷商才能夠做到「從小到大」。生意型經銷商可以成為百萬富翁、千萬富翁，但只有企業家型經銷商才能成為億萬富翁。生意型經銷商或許可以管理幾十人的隊伍，但只有企業家型經銷商才可以管理成千上萬人的隊伍。大多數經銷商起家時都是生意型，但最終生存下來的經銷商通常是企業家型。經銷商如果不轉型就必然遭遇成長的「天花板」。生意人與企業家，不是精明程度的差別，不是規模的差別，不是資金的差別，不是贏利的差別。而是營銷模式的差別，組織體系的差別，管理體系的差別，老闆心態的差別，管理理念的差別。定律：總是做不大的經銷商有「標準臉譜」。主要業務都是靠老闆搞定，這樣的企業難做大；客戶只認老闆不認員工，這樣的企業難做大；企業有幾個銷售狀元占絕大部分銷售額，這樣的企業難做大。因為一個營銷英雄輩出的企業是註定要完蛋的；員工的主要構成是親朋好友或子女，這樣的企業難做大；老婆和小姨子親自管財務，這樣的企業難做大；做不大的經銷商經常罵部下笨蛋，卻不思考他們為什麼笨蛋。定律：生意型的經銷商重結果，企業家型的經銷商重過程。生意人經常說：「不管你是如何乾的。只要結果好就行」。不管白貓黑貓．抓住老鼠就是好貓。企業家常說：「結果的好壞固然重要，但更重要的是好結果能否重複，只有能不斷重複的結果才是好結果。也就是說，能抓住老鼠的貓不一定是好貓，能總結抓老鼠規律的貓才是好貓。定律：生意型的經銷商想「能人」又怕「能人」。企業家型的經銷商既能用「能人」也能用普通人。許多經銷商都有「從小養虎，虎大傷人」的經歷，對「能人」心懷渴求與敬畏雙重矛盾心態。「渴求能人」是因為痛感自己能力不足，「敬畏能人」是因為害怕能人自立門戶，害怕能人無法控制。生意型的經銷商為什麼害怕能人?因為他們心目中的能人是「自己的影子」，即像自己一樣能幹的人。這樣的能人單兵作戰能力很強，當然容易自立門戶。企業家型的經銷商為什麼不害怕能人?因為他們招攬的是專業型能人，每個人只在某個專業領域很能幹，通過組合才能讓專業能人發揮作用。由於企業家型經銷商使用的不是單兵作戰型的人才，所以即使能人離開企業，也不會產生傷筋動骨的影響。定律：生意人往往「論功行賞」，企業家通常「不拿職務作為對一個有功之臣的獎勵」。對有功之臣怎麼獎勵?一種是進行物質獎勵，叫做「酬庸」．、另一種是職務獎勵，提拔當領導，叫做「授權」。以職務作為對有功之臣的獎勵，結果可能是「少了一個會千事的人，多了一個不會管理的人」。我們看到生意型的經銷商往往是有功之臣把持「朝政」。而在企業家型的經銷商團隊里．職務只給予那些有能力的人，而不是有功之臣。哪怕某個人曾經是自己的對手。只要他有足夠的管理能力．就可能給予適當的職務。定律：生意型的經銷商愛折騰，通過不斷「試錯」闖出一條路。企業家型的經銷商往往奉行「選擇之前要謹慎。選擇之後要堅持」的信念。生意型的經銷商愛折騰，點子多，結果往往是「死不了，做不大」。因為愛折騰，所以總能找到一條生路。因為不能堅持，所以不能把一件事情做到極致。企業家型的經銷商在選擇道路之前會非常謹慎，一旦選准了道路，就會拼盡全力堅持下去。定律：生意型經銷商相信忠誠可靠的人。企業家型的經銷商相信制度的力量。用人不疑，疑人不用，這是生意型經銷商的典型特點。正因為做到了這一點，才能夠在制度和流程不健全的情況下快速發展。而要做到這一點，也決定了創業人員主要來源於過去生活的小圈子。因為相互熟悉，才能用人不疑。當規模擴大以後，過去生活小圈子中的人員已經不能適應企業發展的需要，而需要從更大的範圍招聘人員。當人員來自五湖四海時，如果要求「疑人不用」，則可能「無人可用」。要做到「疑人可用」，就要建立制度和規範，用監督、迴避、流程「讓壞人找不到做壞事的機會」，從而成為事實上的好人。廠商關係定律定律：合作之源是共同利益。合作之本是共同理念。經銷商代理廠家的產品當然是為了賺錢，但是廠家承諾的利潤只不過是「畫餅」而已，不能真正「充饑」。有些廠家，不管經銷商要什麼都敢承諾，經銷商不是最後什麼也沒得到嗎?真正能讓承諾兌現的是合作理念，只有廠商的經營理念相似，才能痛痛快快地合作。有了共同的理念，雖然廠商不免爭吵，但不會發生原則性分歧。定律：沒有廠家的支持。經銷商難以做起來.做不起來。廠家更不支持。優秀廠家能夠帶動一批優秀經銷商崛起，而優秀經銷商卻無法挽救崩潰廠家的命運。在局部市場起決定作用的可能是經銷商，在全局起決定作用的卻是廠家。經銷商往往感覺沒做起來時廠家不支持，做起來後又不需要廠家的支持。那麼，決定廠家支持的關鍵是什麼呢?應該是「做市場的勢頭」。只有讓廠家看到成功的希望，廠家才支持。「做市場的勢頭」就是給廠家的希望，廠家就不害怕花錢打水漂。定律：廠家最感興趣的經銷商不是大經銷商。而是最有潛力的經銷商。「我的地盤(市場範圍)大」「我的客戶多」「我的銷售額大」「我經銷的品種多」經銷商這些「誇耀」自己的話也許可以嚇唬沒有思想的小廠家，而真正有實力有想法的廠家卻會質疑：「地盤大，市場做得細不細?」「客戶數量多，質量高不高?」「銷售額大，是靠竄貨還是精耕市場的結果?」「經銷的品種多，結構是否合理?」廠家尋找經銷商，往往不是看現在，而是看未來。因為現在只是經營其它廠家產品的結果，未來才有可能是經營自己產品的結果。即存量是別人的，增量才是自己的。只有經銷商還有潛力，才能把自己的產品做起來，否則，大經銷商也沒用。因此，經銷商跟廠家交流時，要少談現在，多談未來。未來才是吸引優秀廠家的砝碼。定律：大企業找小經銷商，小企業找大經銷商。大企業的市場運作能力和市場控制能力強，他們希望找「聽話」的經銷商。他們不要求經銷商特別有想法，但一定要不折不扣地執行廠家的政策，而真正有思想的經銷商總有那麼一點「不聽話」。他們對經銷商的主要要求就是能力，因為這是廠家不可能親自做的工作．其它工作如新品推廣、市場控制、廣告宣傳等都可以由廠家親自操作。如寶潔對經銷商的主要要求只有三條：提供下線客戶、管理下線客戶、對下線客戶配送。小廠家反而希望找到大經銷商，因為小廠家的市場運作能力差，他們希望把產品和政策交給經銷商後什麼都不管了，其它工作都由經銷商來做。定律：每當廠家拜訪經銷商時。 經銷商都要本能地思考：如果不能與廠家成為一個戰壕里的戰友。就必然成為對手。如果你代理了廠家的產品，你與廠家就是一個戰壕的戰友。如果其他經銷商代理了廠家的產品，廠家就是你的對手。每個經銷商都不希望強勢廠家成為自己的對手，因為強勢廠家的成功就意味著自己的經營空間被壓縮。因此，每當廠家的業務員拜訪經銷商時，經銷商都要詳細了解廠家的實力和運作思路，如果覺得廠家一定能成功．就一定要把該廠家延攬到自己旗下。如果自己由於各種原因無法與廠家結合．就一定不要讓該廠家與當地的優秀經銷商結合，否則，將永無寧日。定律：與優秀廠家打交道最難。 與差企業打交道最容易。經銷商經常面臨下列困惑：看不起小企業，受不了大企業。希望廠家痛痛快快答應自己的條件，但如果答應得太痛快，又感到害怕。普通廠家，因為沒有談判資格，所以容易向經銷商妥協，而優秀廠家拿著標準比對經銷商，所以打交道很難。普通廠家，什麼都敢承諾，把錢弄到手再說，而優秀企業不一定給很多承諾。普通廠家，什麼政策都敢給，根本不害怕市場混亂，而優秀企業一定有很多條條框框，給政策有流程。普通廠家，毛利看起來很高，但能否持久?優秀企業，著眼於長遠，毛利低但很穩定。普通企業，賣不動就賒銷。而優秀企業輕易不做賒銷。優秀企業有自己的道德底線，不僅對自己負責，也對經銷商負責。優秀企業不會為了短期利益而損害消費者利益(如降質降價)，因為坑人的事也許能掙一筆小錢，但不可能做大。定律：優秀廠家是經銷商的「導師」。做優秀企業的產品。就能夠成為優秀的經銷商。廠家是經銷商最重要的資源。在購買原材料時一定要選擇最優秀的供貨商，因為向優秀企業學習的最佳方式就是「成為他的客戶」。優秀廠家不是在銷售產品，而是在提供「市場解決方案」，提供贏利模式。優秀廠家不僅使用經銷商的客戶網路，而且協助經銷商擴大客戶網路。優秀廠家不僅僅依賴經銷商的能力，而且著眼於提高經銷商的能力。優秀廠家不僅協助經銷商銷售，而且協助經銷商管理。優秀廠家不僅提供銷售方法支持，而且輸出營銷思想、營銷理念。定律：要真正獲得廠家的長期支持。一定要樹立「良民」形象。採取非正常手段也許能夠獲得廠家短期支持，但只有「良民」才能獲得廠家的長期支持。廠家對經銷商最重要的支持不是政策，而是派遣能夠從高層獲得政策的人。因此，經銷商一定要說服廠家派遣最優秀的業務員到本區域市場，優秀業務員比普通業務員更容易獲得高層支持。經常「通天」的經銷商，也許能夠在高層的壓力下獲得政策的某種支持，但鑒於「當官」不如「當管」的道理，真正有決定意義的支持者可能並非高層。其實，獲得廠家支持比較容易，只要滿足下列兩個條件就比較好辦：第一，最好不要截留政策，要把政策真正用於市場開發，而不是把廠家的政策變成自己的利潤。第二，廠家給了「投入」．要給廠家一定的「產出」。 因為廠家不怕花錢，就怕花錢沒效果．陷入經銷商的「政策陷阱」。定律：只要經銷商敢出20％的錢活躍市場，廠家就敢出80％的錢。政策投入往往不是錢多錢少的問題。而是信心問題。高層總是想把錢投入有希望的市場。如果經銷商以實際行動投錢開發市場，廠家就會認為經銷商有信心，就願意配套投入。因此，只要經銷商敢投20％的錢，廠家就敢配套80％的錢。家族定律定律：家族企業並不可怕。可怕的是家族管理。經銷商的發家史，基本上是家庭的發家史。家族創業有以下好處：一是家族成員可以不計代價地工作，甚至可以不要工資，只要有口飯吃就行，外來人員就做不到。二是家族成員之間基於信任，可以不需要監督和制約，節省監督管理成本。三是創業初期資金饋乏時，可以人力資源代替資金，完成資本原始積累。如果說經銷商創業時的家族傾向是「不得已」的話，當經銷商做到一定規模後，家族味道就可能成為「成長的障礙」。家族企業指的是股權問題，家族管理指的是內部管理體制問題。股權問題可能難以解決，而管理問題則相對容易解決。如果是家族管理，則家族成員之間通常具有「排他性」，對外來人員不信任。外來人員經常感嘆永遠不可能打進家族圈子，「掏心窩也得不到信任」。家族成員經常體制外運作，如對外聘人員不滿意可能「越級上告」，上告方式可能是吹枕邊風，可能是家庭聚餐時，也可能是享受天倫之樂時 。定律：親屬可能是最可靠的人。 但只要沒有能力就是最可怕的人。經銷商愛用親屬主要是因為親屬可靠，但讓老闆惱火的是這些可靠的親屬經常干一些可怕的事。沒有能力，可靠又有何用?企業做大要從學會用不可靠的能人開始。正因為「不可靠」，所以需要建立管理制度，需要監督和制約。那些只敢用可靠親屬的人，是很難建立真正有效的內部管理體系的。沒有內部管理體系的支撐，不可能真正做大。定律：經銷商或許很難建立真正的現代企業制度．但完全有可能建立「有現代味的家族企業」。要經銷商從家族企業完全脫胎換骨成為現代企業也許很難。脫胎換骨的過程不僅痛苦，而且可能導致內部震蕩。建立有現代味的家族企業或許是一個比較好的過渡，即可以吸引家族成員參與管理，但必須對家族成員的參與作出「體制性限制」：一是對家族成員同樣按優勝劣汰的方式考評任用，二是要求家族成員在體制內發揮作用，禁止體制外運作，特別要注意「私人場合莫談公事」的家族紀律。定律：經銷商的脫胎換骨通常從辭退老婆和小姨子開始。這是很多大經銷商的切身體會。雖然這只是一個比喻性的說法，但確實有不少經銷商是這樣做的。只要老婆和小姨子在企業，管理體系就很容易被破壞。命運定律定律：廠家的成長過程。就是一個不斷淘汰「功臣經銷商」的過程。「功臣經銷商」被淘汰是一個沉重的話題，但是，當廠家不淘汰「功臣經銷商」就可能被市場淘汰時。廠家就不得不痛下重手。一個時期的功臣，可能就是另一個時期的罪臣。那些為企業發展立下汗馬功勞的「功臣經理」、「功臣業務員」不也是不斷被淘汰嗎?這似乎不近人情，卻符合市場發展的規律。筆者曾經密切關注的一家食品企業，10年時間內已經更換了3批經銷商，幾乎每隔3～4年就淘汰一批經銷商。實際上。這也是其它行業淘汰「功臣經銷商」的周期。蒙牛有一個著名的「三級火箭」論，第一級火箭助推衛星升空後就要被扔掉，由第二級火箭繼續推動。進入太空後，第二級火箭又被扔掉，由第三級火箭推動。蒙牛的論點雖然不像「淘汰功臣」那樣直白，但實質卻是一樣的。1997年之前，快速消費品行業基本上都是省級經銷商代理為主。2000年後，「省代」接近消失。現在，基本上是「縣代」為主。如果廠家不搞市場重心下沉，廠家就會消失。廠家為了不消失，就一定會淘汰「省代」、「市代」。但「縣代」成長起來後。「省代」、「市代」就被架空了，他們以前幾千萬上億元的銷量，一下子就沒有了。定律：辛辛苦苦二十年。一夜回到「解放前」。經銷商的淘汰率和死亡率非常高，20年前的經銷商還剩多少存在? 積累的財富往往是「錢從哪裡來，又到哪裡去了」，難道這就是經銷商的宿命?每一次商業革命，首先是革經銷商的命。廠家的每一次市場重心下沉，都意味著大批經銷商被淘汰或被限制經銷範圍。這是經銷商逃不過去的「劫難」?每一個行業的產業集中，不僅淘汰大批廠家，也有大批經銷商隨之被淘汰，這同樣是經銷商無法逃避的「劫難」?有的經銷商說自己處於「五年一輪迴」的周期循環之中。確實，從改革開放到現在，大約已經經歷了五代經銷商。在一次廠家經銷商大會上，有位經銷商這樣說：「我們這些頂級經銷商五年前還沒有涉足該行業，五年前的頂級經銷商現在要麼找不到了，要麼沒有資格站在領獎台上了。」定律：經銷商的成長過程就是一個不斷「過坎」的過程。每隔3～4年，經銷商要過一次坎。成功過坎者在未來3～4年中會一馬平川，未過坎就會銷聲匿跡。中國營銷大約呈現3～4年的營銷變革周期。市場環境每隔3～4年發生一次質的變化，生產廠家被迫全面調整營銷體系。在營銷體系調整過程中，營銷總監、區域經理、業務員相繼被調整。基於「一朝天子一朝臣」的原理，經銷商也會經歷3～4年的調整周期。定律：作為個體。經銷商也許可以左右自己的命運。作為整體。經銷商的命運決定於時代。儘管全國各地在不斷籌組經銷商聯合會，但與強勢廠家和強勢終端相比，經銷商總體仍然是「弱勢群體」。經銷商缺乏自己的代言人，缺乏自己的研究專家，在媒體上缺乏自己的聲音。在強勢廠家和強勢終端的崛起過程中，經銷商總是在夾縫中生存。在出現全國性經銷商之前，無論經銷商在局部市場的規模有多大，在廠家眼裡都只是個低層面解決的問題。雖然經銷商群體的絕對規模在增加，但相對規模的下降卻是不可逆轉的趨勢。定律：通路經銷商的核心價值在於他們的分銷能力，只要經銷商缺乏分銷能力。遲早會退出商業舞台。「經銷商無用論」的論調上世紀20年代已在美國出現，上世紀60年代在日本出現過，在中國也有不斷出現。在中國出現的「終端銷售」、「直銷」思潮就是這種論調的表現形式。廠家之所以需要經銷商，是因為經銷商有下列價值：熟悉本地市場、有下線客戶、提供融資(拿現金進貨)、有政商關係、貨物分銷。其中最為重要、無法為廠家所替代的能力就是低成本的分銷能力。在信息時代，很多東西都可以通過遠程控制的方式實現，只要能夠通過遠程控制方式實現就可以為廠家所替代，但只有分銷無法超越時空，必須靠經銷商去執行。這就是廠家終端銷售喧囂一時，最後卻必須回頭依靠經銷商的原因。因此，經銷商要在廠家對「功臣經銷商」的不斷淘汰中生存下來，最需要強化的能力就是分銷能力。定律：方向決定未來。模式決定成敗。營銷並非總是一條道走到底。今天成功的經驗可能恰恰就是明天失敗的教訓。因此，經銷商每隔一段時間就需要調整方向。把方向變成方法，把方法變成模式，才能找到成功的捷徑。營銷模式是營銷方法的普及以及營銷方法的標準化、程序化，它的作用就是讓平凡的人做出不平凡的業績，而不是讓業務員們摸著石頭過河。模式總是有前提的，當營銷方向發生變化時，曾經有效的模式不再有效。因此，一旦確定新的營銷方向，就應該廢止舊模式，尋找新模式。經銷商市場啟動三要訣啟動市場是經銷商的開幕大戲，正如良好的開端是成功的前奏。農資經銷商如果能充分把握好市場啟動前的重點工作，將會取得事半功倍的效果。要訣之一市場政策市場政策是什麼?銷售政策是經銷商運作市場和管理市場的綱領，作為一個企業來說，制定銷售政策也是一個最基本的起點。經銷商必須告訴下面的業務員，按照目前的市場銷售政策去做會怎麼樣。同時，經銷商還要依據銷售政策對自己的業務員進行遠景規劃。業務員是企業最基層的銷售人員，作為基層人員他通常會考慮三個方面的事情：第一收益，因為基層人員剛開始工作，他需要通過收益來獲得生存。第二提升，任何一個人都具有一定的進取精神並希望獲得尊重，他渴望能通過自己的努力得以提升，而企業則要給他提升的機會，即能讓他從一名業務員，成長為業務主管、市場經理、部門經理，直至進入企業的高層管理層。第三平台，經銷商要始終考慮不斷提高基層業務員的業務能力和整體素質，多給他們一些參加培訓的機會。市場政策的目的市場政策最主要的目的應該整合企業人力資源及配備相應後續資源．使企業所推廣的產品打開市場，讓企業獲得平衡發展。我們可以來看一個「半球理論」。例如一個圓，上面是企業利潤，下面是員工收益。如果要使這個圓保持平衡，最好的線條是取其直徑，而如果舍直徑取另一條直線的話，則要麼員工收益增大，企業利潤減少，使企業得不到發展；要麼是員工收益減少，企業利潤增大，員工隊伍得不到穩定和進步。這些都不利於企業的發展。通過這個半球理論我們得出一個結論：員工收益和企業利潤達到平衡最突出的表現是要有一根好線條，這根線條就是市場政策。如果一個業務員參加工作時間不是很長的話，他進企業時通常關心表面工資、提成多少，而不會關心公司的整體銷售政策；而老練的業務員，他首先關注公司的銷售政策，因為銷售政策不僅包括員工收益、達標考核標準，還有以後的業務規劃。因此，經銷商作市場之前必須將銷售政策定好。如何制定市場政策?制定市場政策有幾種方法：第一種方法：基數確定法。這種方法又分為三步，第一：確定基數。需要確定的基數中包括銷售額的基數、業務員任務額的基數、銷售費用的基數。在制定銷售政策之前應把這三個基數確定下來。如果沒有把這三個基數確定好，那銷售政策就是想當然臆想出來的，毫無市場依據。反之，如果定政策時務實一些，在執行時就不會遭到銷售人員的抵觸和反對。第二：確定工資。在這裡我們說的主要是指業務隊伍人員的工資和銷售體系內的工資。他們的工資通常由基本工資加電話補助、交通補助、出差補助等構成。現在很多經銷商在定銷售政策時，業務員無底薪，只憑業績額拿提成，這種做法弊大於利。作為一個企業來說，它本就應該承擔業務人員的基本生存保障，如果將這種企業經營風險轉交給了個人，這樣的一個企業即便管理多麼人性化．它將始終無法建立一個忠誠的團隊，企業中所有成員也會覺得沒有安全感。所以我們提倡企業要體現相應責任感，即在定政策的時候即使工資低一些，也要有底薪。第三：確定提成。任何一個行業都有它自己的行規，在農藥行業，它的提成在5‰到5％之間，這是一個基本的行規。如果你要使你團隊成員為你所制定的銷售政策人人心動的話，你可以將提成定得相應高一些。第二種方法：打破常規法它主要是通過低的基本工資來滿足基層營銷人的生存需要，並以高提成對他們進行激勵，這樣可以使他們憑其自身業務能力來獲得預料之外的豐厚收入，此外，要注意的是，企業在制定較低的基本工資時，要注意符合當地區域國家規定的最低工資標準。第三種方法：細算帳目法該方法首先要確定企業有多少員工，工資總額是多少，另外還要確定其它業務費用如促銷費用，送貨費用，壞帳損失等。細算帳目法的最主要的特徵是根據計劃中的費用支出來制定市場費用預算，並以市場費用預算為基礎來制定銷售政策。採用這種方法如果所定的銷售政策在執行中體現諸多不合理因素，則需要在銷售費用預算和產品利潤率進行相應調整後，方能變動政策。第四種方法：比率升級法一些經銷商在涉及提成政策時，往往在設計之初就分為不同層次的比率。常用的有二級比率和三級比率。二級比率一般分為完成任務，超額完成任務兩種比率提成等級；而我們做提成設計時，提倡三級比率，它分為達標、良好、優秀三個等級，相對應完成基礎任務，完成目標任務，完成超額任務。當業務員完成達標任務時，他拿的月薪是多少，完成目標任務時，他拿的月薪是多少，超額完成任務的話，他拿的月薪又是多少。因為經銷商在給業務員制定一個基本任務量，業務員在心裡其實還會制定一個目標任務量，通過三級比率．可以充分挖掘業務人員的潛力並對他們產生較大的激勵，要訣之二終端鋪貨原始的終端鋪貨法就是把貨從企業拉出去，送到各個市場終端。但在目前這個時刻需要營銷創新的時代，鋪貨是要講究策略的。終端是什麼?終端是我們產品的賣點。主要是鄉鎮(村)零售店。終端應該由三方面構成：一是位置。終端的位置在哪，這往往決定了一個終端是一級終端．還是二級終端；二是經營特色。即終端的主打產品是什麼?是殺蟲劑、殺菌劑還是除草劑，還是其它的產品，這對我們有很大的影響；三是人員客情關係。我們評估和考核終端時要從以上三方面進行考慮。有效終端是什麼?我們談有效終端時，會涉及到一個二八法則。即80％的銷量建立在20％的終端上。如果你有100個終端的話，其實真正賣貨的也只有20％，那這20％才是我們所講的有效終端。而要增加銷量，就必須擴大這20％有效終端的走量。如何知道有效終端?首先我們要看地點。有的終端面積很大，但地點不好，這就不是一個有效的終端；而有的店在繁華街道，雖然面積不大，但銷售額挺高，這就是一個不錯的終端。第二、要看人流。即要看進入零售店的人流量。第三、要看同類產品的銷售。如果你是做除草劑產品，而除草劑產品在某個農資商店賣得特別好的話，那你一定要把這個店給拿下來，因為這將是一個非常有潛力的終端。第四、要看店員的態度。產品終端的銷量和他們的工作是息息相關的，有他們的支持對我們來說很重要。終端鋪貨的原則：根據不同的產品特點，會有不同的鋪貨原則。在這裡我們針對除草劑談一個八五二原則：一類終端鋪80％。二類終端鋪50％，三類終端鋪20％。一類終端是指在基礎較好，農民已經形成用藥習慣，類似連鎖農資商店的地方，這些地方要鋪貨的話，可以達到80％。二類終端指中型農資銷售店，這些店一般還沒有形成規模，但銷售額還不錯，鋪貨可佔到50％。三類終端是指分布在經濟基礎稍落後．偏僻的、農民還沒有較強的購買意識的一些農資零售店，鋪貨佔20％。經銷商在建設終端時，依然要始終貫徹一個二八原則：80％的精力放在一、二類終端上，20％的精力放在三類終端上。因為80％的銷量是通過一、二類終端來實現的。如何鋪貨? 首先，做好一張市場終端總覽表(圖例一)。經銷商在鋪貨之前要做詳細的市場調查，把市場終端摸清楚，然後給這些終端編號，有了這麼一份資料，對於以後建立終端資料庫會很有幫助。另外還要制定城市地形圖，將以上的終端編號列在城市地形圖上，以方便查找。此外要制定目標終端進度表(圖例二)，經銷商有了市場終端總覽表和城市地形圖就會對市場一線終端有更多的了解，再根據我們自己定下的鋪貨原則，就可以確定目標終端了。另外，經銷商在鋪貨時，還要對業務員從三個指標進行綜合考核：分為終端現金指標、終端數量指標、終端質量指標。終端現金指標是指跟終端的交易方式是現款還是代銷。現金是經銷商的血液，經銷商的現金越少，其風險就越大。終端數量指標：以某城市為例，如果經銷商的目標終端有235個的話，有業務人員4個，那麼平均每個人負責開發59個終端。開發數量越多的，則應該得到獎勵；最後還要考慮一個終端質量指標。這主要要從如前所述的終端等級上來進行考核。要訣之三據點管理說到據點管理，大家可以想到二十世紀入侵的日本軍隊，他們在攻打一個地方的時候，都先設立一個據點，以便守住交通要道。同樣經銷商在做市場管理時，不妨做一些創新，也建立據點機制。據點管理的精髓在於完全打破區域劃分的常規，讓業務員著重管好「點」，而不是管好「面」。推行據點管理制時，終端就成為業務員的業務根據地，他的工資收入，提成收入，均來源於此，這樣管理的益處在於區域劃分相對公平(譬如某些區域處於繁華地帶，而某些區域在郊區)、能減少客觀因素對業績的影響、業務員的積極性及穩定性增強。很多企業採用傳統做法時，大都以片區來劃分區域。而採用據點管理制時，則跟這些企業有著本質的區別。重點輕面對於業務員來說，成功開發一個終端就是建立一個屬於自己的據點，他所管理的區域面是由他的數十個據點構成，它的區域跨度可能會大一些．但業務員在制定回訪計劃時，效率絕對不會低下。據點承包業務員開發了一個據點，日後的終端維護及銷量考核、促銷活動均直接與他的工作績效直接掛鉤。這既便於對整個業務員隊伍進行總體評比考核，增強業績攀比效應，同時能使業務員真正沉到市場一線，與終端實現效益捆綁，實現終端銷量最大化。經銷商如何鋪貨才能更有效鋪貨，可以說是快速消費品經銷商每天都要做的「例行作業」。那麼經銷商應該如何才能做到低成本而有效地鋪貨呢?合理規劃鋪貨線路圖這裡可以套用兩個原則：一、線性原則。即能夠安排在一條線路上的，就不要分開鋪貨。這樣做的好處是往往可以一條直線地鋪下去且能夠按部就班地進行鋪貨。二、點性原則。即不能分布在一條線上的，就按照一定區域範圍內銷售網點的多少，本著就近的原則，將相近的網點聚攏或「圈」到一起進行鋪貨。這樣以點為圓心、以合適距離為半徑的鋪貨方式，往往可以節省時間和費用。 設計和規划了鋪貨路線圖後，要把所有的銷售網點都填寫上去。這樣的話，鋪貨不僅一目了然，還可以避免路線重複或二次「返工」現象的出現。做好鋪貨前的準備工作經銷商要想做到鋪貨的有序、有效，還必須做好充分的準備工作。它包括如下幾個方面：1．鋪貨工具。比如，《鋪貨日報表》、《促銷品兌現表》、《客戶訂單》等鋪貨用的相關票據、表單等。這些東西準備好了，才能在鋪貨時從容不迫，有條不紊，使當天的鋪貨有計劃、有步驟、有效率。2．促銷品。即協助鋪貨所必須要帶的促銷品或禮品。比如，鋪貨時隨產品贈送的促銷品、答應兌現給下游經銷商的獎品等。鋪貨的標準化、規範化鋪貨標準化、流程化、規範化包括如下幾點：1．對鋪貨人員的市場鋪貨內容進行規範化，並且能夠量化的內容一定要進行量化和細化，以便於督察。2．鋪貨時的拜訪八步驟。一、進店前的準備。整理服裝儀容，檢查店外海報，進行店外海報更新、張貼。二、進店後良好的開場白。找出適當位置與時間與客戶交談。三、貨架排面庫存檢查、倉庫存貨盤點、堆頭或特殊陳列區檢查。四、使自己的產品陳列在有更多銷售機會的位置。五、銷售補貨。根據產品庫存向客戶提出專業訂單建議。六、促銷產品鋪貨。介紹公司本次促銷活動，確定當日訂單。七、異議處理。對即將過期產品向店主提出警示，對職權範圍內能夠處理的客戶異議當時給予清晰的答覆。八、行政作業。PoP張貼、條幅的懸掛，了解競品促銷信息並記錄。拜訪八步驟執行較好的鋪貨人員，往往鋪貨效果也較為理想。3．確定鋪貨的周期。必須定期、定時、持續進行鋪貨。對下遊客戶進行A、B、c分類，根據核心客戶、重點客戶、一般客戶的分類，確定鋪貨周期。核心客戶，一個禮拜要鋪貨或巡訪一次，重點客戶十天左右鋪貨一次，一般客戶半個月左右鋪貨一次等。注意鋪貨的細節細節決定成敗。在鋪貨過程中，細節同樣重要。需要注意的鋪貨細節包括如下幾點：1．鋪貨人員的措辭。有的人在鋪貨時，往往大大咧咧，嘴巴不甜，不善於稱呼人，這會僵化經銷商與銷售終端的關係，對鋪貨效果影響很大。2．忘記帶相關物品。比如答應給下遊客戶的返利、折扣或獎品等，鋪貨時出現如此紕漏，往往會引起下游經銷商的反感，甚至會出現客戶因此而不卸貨的現象。如有意外，要向客戶真誠道歉以取得諒解和理解。3．鋪貨人員不拘小節。筆者在巡視市場時，經常發現有的營銷員在鋪貨時往往不修邊幅，邋遢異常，見了客戶面，甚至直呼其名，要麼就是一到客戶門店，一屁股坐在凳子上，或隨意「搜羅」客戶的瓜子、糖等小食品吃。客戶雖然嘴裡不說，但心裡卻極其反感，影響經銷商的良好形象。4．鋪貨不及時。即在鋪了一次貨之後，下次往往不知「猴年馬月」，基本無規律可言。這種鋪貨方式，讓客戶輕易不敢購貨，難以建立真正的合作夥伴關係。總之，經銷商鋪貨無小事。作為經銷商只有從大處著眼，小事著手，鋪貨才能有的放矢，才能針對性更強，才能真正低成本鋪出產品，最大限度收穫利潤，不斷讓自己的鋪貨能力越來越強。 遭遇率貨，我的地盤我做主弱小經銷商面對市場竄貨，很多時候是很無奈的，向廠家搬救兵吧，廠家要麼會因為其實力太小，而將其反饋的意見束之高閣，要麼就是做做表面文章，嘴上說要解決，實際上卻按兵不動，典型的光打雷不下雨；對於竄貨的「始作俑者」以牙還牙吧，最終往往會兩敗俱傷，既傷了和氣，又容易使市場陷入價格一路走低的惡性怪圈，從而愈發不可收拾。那麼，弱小經銷商面對竄貨，到底應該怎麼辦呢?以下小家電行業的幾則案例或許會對大家有所啟發。以退為進x市的李經理是江蘇無錫Y牌小家電的一家小型經銷商。2005年，就在李經理穩紮穩打地運作他的市場時，突然發現臨近市場的Y牌產品不知何時流入了他的」領地」。李經理是Y牌廠家中的一個微不足道的經銷商，對此，他心知肚明，在這個人微言輕的年代，他要自己尋找解決市場竄貨之道。經過察看產品的發貨識別碼，李經理知道目前竄貨的產品來自於鄰近的A市場。A市場已經運作好多年了，渠道較為成熟，其代理商王老闆是一個很講意氣而又異常豁達的人。這次為何會出現竄貨呢?是惡意竄貨，還是無意竄貨，抑或是自然流通竄貨?通過業務員的調查，李經理了解到，當前A市場目標壓力很大，在市場增長潛力已經挖掘得差不多的情況下，有可能想通過向外擴張，來減緩自己的銷售壓力。那麼，針對這種情況，怎麼來處理呢?是直接向廠家「告狀」?還是自己想辦法處理?如果向廠家投訴的話，自己的問題能夠解決嗎?自己在廠家心目中的地位他是很清楚的。思慮權衡再三，李經理決定主動一些，通過自己的方式來解決爭端。於是，在一個晚上，李經理撥通了王老闆的電話，在電話里，除了正常的客套話外，李經理很是將王老闆吹捧了一番，並真心而誠懇地表達了想向王老闆學習的念頭，並希望在第二天他能夠登門拜訪。但他隻字未提竄貨事宜，在李經理的一翻抬舉和盛讚下，王老闆答應與李經理見面交流交流。第二天，在主管當地業務經理的陪伴下，李經理驅車到了A市。到達A市後，李經理選擇了一家距離王老闆較近的咖啡廳，然後電話邀請王老闆，王老闆也很爽快，很快就按約來到。雙方見面後，先從A市這幾年的快速發展談起，一直談到王老闆操作Y牌家電的發家史，對於這些，王老闆滔滔不絕，如數家珍。這的確讓李經理受益匪淺，李經理一邊點頭，一邊記錄，這讓王老闆很有成就感。聊到吃飯時分，在李經理的盛情邀約下，他們每人一份鐵板牛排，外加一杯「深水炸彈」(雞尾酒)，喝到酒勁上來，李經理便敞開心扉，道出操作x市場的艱難。見此景況，王老闆一拍胸脯，問有什麼需要幫忙的，這時，李經理便道出了心中苦水，說可能由於A市場操作較好，不知怎麼回事，有一部分產品流入了x市，致使x市場價格秩序大亂，因此，希望王老闆能夠幫忙協調一下這個事情。王老闆一聽，立即表態，這些情況他回去後就進行調查，不會再出現這種現象，並請廠家的業務經理做證，如果再出現竄貨，甘願受罰。最後，在友好的氛圍中，雙方握手道別。其後，在x市場上，再也沒有了A市場的Y牌產品。李經理通過以退為進的策略，既學到了對方的經驗，尊重了對方，又圓滿地解決了竄貨問題，可見通過「和平」的手段，採取迂迴戰術的方法，也是解決市場竄貨的有效措施。點評：弱小經銷商的呼聲往往是低微的，是不易引起廠家重視的，在這種情況下，主動出擊，恭維竄貨方，並採取酒桌上攤開事情的做法，有時也是一種高明的應對策略，尊重對方而不是反擊對方，有時是制服對方的最有效手段。攻心為上z市的趙老闆經銷D牌榨汁機已經3年了，除了經銷D牌的產品外，他還代理了其他品牌的電熨斗、飲水機等小家電，由於經銷品牌多，精力分散等原因，因此，D牌榨汁機在z市的銷量並不大，在廠家來看，仍然是一個小客戶。但該款產品在市場上卻有逐步增長的勢頭，重複購貨的二批商越來越多，這讓趙老闆著實很高興，也想乘機集中資源和精力而大做一番。但他有一次在去z市家電市場送貨的過程中，無意間發現了鄰近B市的D牌產品，並且經過調查，B市經銷商送給家電市場一些商戶的價格遠遠低於出廠價，即該經銷商把一部分廠家的返利都給倒扣進去了，這使執行廠家政策較好的趙老闆非常煩惱。經過打聽，他了解到B市的經銷商林總是一個十分精明而圓滑的商人。為了獲利和拿到廠家的更大政策，經常做一些」小偷小摸」的動作。對於這樣的同行，他應該怎麼辦呢?如果來軟的，對於林總這樣一個特別狡猾的「老狐狸」來說，肯定是無濟於事的；來硬的即向廠家告狀的話，肯定自己在廠家面前也占不了什麼便宜。於是，思前想後，趙老闆計上心來，通過業務員，他找到了林總的聯繫方式，並在一個禮拜天的上午撥通了他的電話號碼。以下是他們的對話實錄：趙老闆：林總你好，我是Z市的D產品經銷商，我姓趙。林總：哦，呵呵，知道，知道，有什麼事嗎?趙老闆：有件事想麻煩你一下，最近，不知什麼原因，我在Z市的家電市場看到了發往咱們市場的D牌產品，並且價格較低，現在這邊的商戶對我意見非常大，以致出現退貨，也導致我倉庫里的很多產品滯銷。林總：哦，是嗎?這個事我調查調查，應該不會出現這種現象吧?不過，你也不要太在意，說不定是自然流通嘛，這很正常。趙老闆：不是自然流通，我已經調查過了。是這樣，咱們都是生意人，既然竄貨已經導致目前的局面，看來我要另做打算了……林總，我現在的計劃是這樣的，鑒於目前的狀況，想放棄D牌產品的經銷，但你也知道，我倉庫里積壓著大量的產品，這個恐怕我要想辦法在一些市場上處理了。你知道，我的市場現在處在拓展階段，我只有通過一些另外的市場低價銷售快速出手了林總：快速出手?不會吧，這個產品現在增長很快的，你千萬不要有這個想法，竄貨問題，我們可以協商解決嘛?說不定是一個誤會，這樣吧，我調查一下，如果是我的貨，我可以想辦法收回，但你不能」破罐子破摔」，將你的產品低價處理到我市場上啊，我可是苦心經營了好多年的啊。趙老闆：我也是被逼得沒有辦法啊，如果你是我的話，你也會這樣做的，所以，我只有這樣考慮了。林總：這樣吧，我收回我的產品，並且向你保證，決不會在你市場上再出現我的產品，如果以後再有了，隨你在我市場上怎麼賣都可以，好嗎?趙老闆：既然你說出來了，那我再考慮考慮吧，但你一定要把我市場上的貨收回，否則，我真的沒有退路了……一個禮拜過去了，趙老闆再次去家電市場送貨時，發現B市的產品真的沒有了。後來，林總又打來電話，告訴他產品已經收回，希望能夠原諒，並希望以後統一價格，加強合作，共同把D牌榨汁機市場做大做強。趙老闆終於解除了心頭大患。點評：上兵伐謀，攻心為上。通過抓住竄貨方犯錯的「軟肋」，從而進行適度「威脅「和「恐嚇」，即市場做的再好，也害怕「反攻倒算」這一情況。趙老闆對林總給予了「報復」的心理暗示和恐嚇，為了保全自己的長期利益，林總選擇了屈服和妥協，答應收回產品，並保證不再竄貨。在這個以強凌弱的市場競爭規則里，有時適當」野蠻」一下，說不定也能起到意想不到的效果，正所謂「橫的怕楞的，楞的怕不要命的」，一物能夠降一物。借力使力N縣的老張經銷知名品牌Q電飯鍋已經一年有餘，由於市場競爭激烈。市場一直不溫不火，是該品牌名副其實的小客戶。可就是在這樣一種市場狀況下，竄貨卻依然在這裡上演。這次竄貨方是N縣所屬的M市經銷商，為了完成廠家的任務，從而獲得更多的獎勵，處在同一級別的M市開始藉助有一定輻射力的優勢，向周邊市場大舉入侵，N縣已經是其第二次竄貨的市場了。面對這種情況，老張應該怎麼辦?是直接向其叫板，讓其不再竄貨，那等同於與虎謀皮；如果聽之任之，不加阻止，那竄貨方會更加肆無忌憚，有恃無恐。經過慎重考慮，老張決定借船出海，即藉助廠家的力量，來達到遏制竄貨的目的。在進行了精心的思考後，他撥通了主管該地區的丁經理的電話。首先，他表明，由於市場競爭激烈，雖然N市場做的量不是很大，但他一直都很努力，都能很好地配合廠家的各方面工作，銷量也有穩步提升的趨勢。通過這一番話，其目的是向廠家表明立場．他雖然不是企業較大的經銷商，但卻是忠誠度最高、較努力的經銷商。其次，他拋出了此次通話意圖，即M市經銷商又開始向其竄貨了，這干擾了他正常的經營，使市場秩序一片混亂，M市經銷商是典型的屢教不改。這些話是向廠家即丁經理申明情況並趁機訴苦的。最後，老張亮出了「底牌」，Q牌是行業知名品牌，如果任由竄貨泛濫，不僅正常的市場秩序無法保障，損害商家利益，而且更損傷廠家的信譽度、美譽度、公信力，使商家人人自危，如果常此以往的話，後果將是廠之不廠，商之不商了。老張的此番話目的是向廠家施壓，通過將竄貨問題提到一定的高度，從而引起廠家的重視。果然，廠家的丁經理除了表示感謝外，答應將儘快到達N縣進行調查，並向廠家彙報處理。半個月過去了，丁經理為了負責區域的長治久安，在查清了竄貨的事實後，果斷地對M市經銷商給予了收回竄貨產品，並扣除保證金3000元的處罰。老張藉助廠家的力量，最終實現了消除市場竄貨的目的。點評：對於市場竄貨自己無法解決或不好處理時，作為弱小經銷商就要考慮借力使力的運用，即通過廠家出面來處理的方式，有時也能使問題得到快速解決，這對於大品牌來說尤其如此。當然，在借力廠家時，也要注意一些技巧的使用，即讓廠家明白竄貨的危害，從而有壓力感和儘快處理的必要，同時，也要表明經銷商的決心，讓廠家看到希望，從而快速出手，解決爭端。總之，面對市場竄貨，作為弱小經銷商，一定要結合自身和市場情況．無論是自己私下解決也好，還是藉助廠家力量也罷，都一定要把握尺度，既有理有據，又能充分靈活，從而讓自己在這場竄貨與反竄貨的角逐中，遊刃有餘，讓事情能夠得到最圓滿的解決。第五章 經銷商要從品牌上賺錢做品牌經銷商，不做經銷品牌商——經銷商不是做對了事情才賺錢，而是選對了品牌才賺錢；選擇一個能拓展利潤空間的品牌——好品牌是經銷商成長的一所大學；選擇一個能給經銷商希望的品牌——從「經銷商」成長為「經營商」，是經銷商的未來之路，做品牌經銷商．不做經銷品牌商經銷商不是做對了事情才賺錢，而是選對了品牌才賺錢成功經銷商把品牌當成自己的孩子；失敗經銷商把品牌當成廠家的孩子；經銷商要在賺錢的道路上長治久安，就必須踏上品牌發展之路。經銷商賺錢的方式有兩種類型：一種方式是封閉型，這類經銷商往往立足特定區域，雖不乏吃苦耐勞精神，卻小富即安，並且現現實實地賺錢：另一種方式是開放型，這類經銷商從起步時就樹立了遠大的發展理想，甚至對自己的經營業務做出戰略規劃，在經營項目、業務區域等方面具有強烈的擴張願望。對於第一種類型的經銷商，追求的是一種小發展，而第二種類型的經銷商追求的則是大發展。對於以小發展為目標的經銷商，其低調並非不無道理，他們追求的只是在特定的市場領地里實實在在地賺錢，而沒有必要去追求什麼「名」和「牌」。另外，很多經銷商在打造自身品牌上沒有什麼作為，總體來說有以下幾個原因：◎經銷商所經營的產品品牌「遮掩」了經銷商企業品牌，只要所經銷的產品品牌「叫得響」，就可在市場上獲得歡迎。◎很多經銷商實際只是履行著配銷商的角色，甚至只是配送商的角色，只是賺取微薄的物流利潤，無力做品牌或者根本就沒有做品牌的想法。◎很多終端商只注重產品品牌，以及貨源來處，終端商更願意與生產廠家直接合作，因此存在一些經銷商隱匿自己經銷商的身份，而以廠家的名義與終端商打交道。◎很多生產廠家正在不斷強化服務職能，在這種情況下，很多經銷商把服務的責任與「麻煩」不斷地推給生產廠商，而不知道藉助深度服務的機會來塑造自己的品牌。◎個別經銷商根本沒有合法的經營手續，也就不敢大張旗鼓地宣傳自己。做品牌是目的而不是手段，做品牌要服務於經營、服務於市場，經銷商做品牌的價值更多在於服務終端商，讓終端商接納：在於讓製造商選擇；在於通過服務讓消費者滿意。經銷商如果不注重品牌建設和市場建設，就永遠為廠家打工。經銷商該如何打造自己的品牌來掌握市場主動權呢?1．做品牌經銷商。不做經銷品牌商很多經銷商常有這樣的想法：做品牌是廠家的事情，自己不過是一個過渡環節，樹立品牌有什麼用呢?思路決定出路，錯誤的想法一開始就為這種經銷商的失敗埋下了伏筆。科學是第一生產力，而品牌就是第一競爭力!品牌作為未來市場中的競爭利器，不僅屬於上游的生產商，還應屬於中間的經銷商和末梢的終端商。經銷商們應該看到這種趨勢，並應該儘快轉變思維去迎合這種趨勢，要做品牌經銷商而非經銷品牌商，方能強化自己，在競爭中屹立於不敗之地。2．厚道經營樹商譽，不貪圖蠅頭小利在廠家選取經銷商時，信譽往往被作為挑選經銷商的第一準則。而現實中的情況往往是，經銷商們不能及時回款，惡意傾銷廠家商品，跨區域竄貨……廠家對經銷商這個群體普遍的存在著一種防備心理。所以，他們就要銬著用，拴著用，或者等做大做強後一腳踹開經銷商獨攬市場大權。而這時候哭泣的經銷商們，你是否有想到過去的那些污點呢?你有做到了誠實守信嗎?3．做「多心」經銷商。不做「花心」經銷商面對諸多的商品經銷商該何去何從呢?一般的情況是，中小企業的產品利潤高，可是推廣難度較大；名牌產品價格透明、利潤低，可是易認知、好銷售。既然魚與熊掌都有誘惑，那麼為什麼我們不能將其兼得呢?在日化行業中，很多經銷商都做著一些國內甚至國際的名牌產品，這些產品雖然利潤很低，但卻能明顯的加快資金周轉率，更主要的作用是，有了這些「梧桐樹」便引來無數「金鳳凰」。當中小企業進行市場拓展時，他們一般都會選取有實力、有資歷的經銷商進行鋪貨，如果你率先利用了產品本身的名牌效應，那麼你的實力自然就已經寫在了臉上。這樣一來，你還怕沒有企業主動找上門嗎?要做「多心」的經銷商，但卻不做「花心」的經銷商。因為，經銷商往往整體資源較為匱乏，兩三個品牌容易招架，而十幾個品牌則可能崩塌。所以，經銷商在進行商品結構的確定時務必要記住以下兩點：保持所銷產品的渠道共性，如做服裝可以兼做家居床品、做珠寶可以兼做鐘錶類產品；根據自身能力及資源確定商品結構，做不了的事就不要接手。一口吃不了個胖子，養膘還需多年力！4．綜合提高核心競爭力強大自己才能抵禦敵人。經銷商要樹立自己的品牌，需加強以下幾方面的能力：1)形象力。廠家有自己的形象，而經銷商一樣可以有自己的形象。通過設計系統的Vl方案，經銷商完全可以在得到廠家的同意後，在區域性的產品廣告中加上自己的LOGO，為自己進行一定的宣傳。同時，經銷商還可以在自己的貨車、員工服裝、甚至自己所售的商品上加印自己的廣告進行推廣，從而達到借力打力的效果。2)團隊戰鬥力。缺乏一支技術過硬的銷售隊伍一直是各經銷商撓頭的難題。在日常工作中，經銷商應當加大對銷售及管理團隊的培訓，最終使自己的銷售隊伍走向成熟化、正規化。3)渠道控制力。廠家為了達到迅速鋪貨的目的往往就是看中經銷商手中成熟穩定的銷售渠道。經銷商應該不間斷的對下線客戶的關係進行保養，同時著手發展自有渠道。4)物流力。物流是廠家的弱項，經銷商應該發揮自己的長處，大力建設自己的物流力，不斷完善倉儲管理能力與配送能力。5)執行力。無論是廠家的各種戰術，還是經銷商的自有方案都離不開準確無誤的執行。在新的競爭環境下，經銷商要嚴明軍紀、獎罰有道，使公司上下準確執行，有效提升自己的管理能力。6)理財力。強大的資金實力是廠家關注的焦點。大部分經銷商在理財能力方面存在著多多少少的漏洞。在公司運營到一定階段後．，經銷商應對公司自身的財務制度進行調整，應用較為先進的財務軟體，全面提高資金流轉與控制能力，使銷售變的順暢，同時取得廠家信賴。7)市場判斷力。家中端坐的經銷商已經逐漸落伍，新市場下的經銷商應當走出去，對市場情況進行全面系統的了解，取得信息優勢，增強對政策、行業、產品的判斷力，掌握市場主動權，全線操盤上下兩線客戶。8)公關力。加強與當地政府機關、信息媒體的有機聯繫，提高自身的公關能力，方能在不測中化「危」為「機」，平穩過渡。9)溝通力。缺乏溝通是造成廠商裂痕的一大原因。經銷商在進行運營時應當時刻保持與廠家及終端的主動溝通，多交流、多反饋、多提合理化建議，方能取得兩頭信任，使自己有更大的發展空間。1 0)學習力。應當從牙縫裡把時間擠出來，多看報、多讀書、多上網，全方位的學習行業知識，拓展營銷思路，方能成為知識型商人，屹立於潮流尖端。總之，自己的品牌才是持久的，才是屬於自己的，通過品牌戰略，經銷商才可以實現持續賺錢和長久發展的戰略目標。那麼，經銷商如何打造自己的品牌呢?1．打造渠道品牌將自己的商號作為品牌推廣出去，獲得行業內的影響和地位，並通過品牌影響來爭取更多上游廠家及下遊客戶的注意；比如國美、中域、金海馬等，都是成功的渠道商品牌；品牌打造出來以後，應對上游廠家，可獲取更多的優惠條件，對下遊客戶(或顧客)則更有吸引力。1)先註冊自己的渠道商號(商標)很多經銷商在剛從事貿易工作時，一般都沒有想到日後的長遠規劃，商號命名本身都比較草率，比如我們在一些市場到處可見到諸如「胖子」、「二毛」、「姐妹」等商號名，這就為以後的進一步發展留下了阻礙。這些名字太通俗，不好註冊，也不利於在發展中賦予品牌內涵；當你想打造品牌的時候，商號可能就得改頭換面，這也就意味著你前期的商號所積累下來的市場效應會大打折扣。如果能擁有一個既響亮又容易識記、而且有一定代表意義的商號名字，無疑會有利於今後的長遠發展。「采芝林」、「胡慶余堂」等品牌至今都在大放光彩，和其琅琅上口的名字有很大關係。要打造渠道品牌，首先要將商號的商標註冊下來，取得品牌的所有權，獲得法律上的承認與保護，這是重要的第一步。如果商號被他人註冊，那自身圍繞推廣品牌所做的工作就成了為他人作嫁衣了。2)在發展中不斷豐富品牌內涵渠道品牌的打造不是一朝一夕之功，渠道品牌要擁有響亮的名字，要有鮮明的形象、要擁有讓人信任的服務、要擁有良好的經營作風、要擁有一定的資金實力、還要有規範的管理，這些都是構成渠道品牌的核心部分。品牌不是一個簡單的商號，品牌是有內涵的，是傳達給外界的一個信號，代表著經銷商在市場上的全部。隨著品牌的發展，經銷商的品牌也需要不斷地發展豐富。3)打造品牌核心競爭力如何將你和你的競爭對手區別開來，你能給上游廠商和下遊客戶提供哪些獨特的服務?你的品牌優勢又在哪裡?這就是經銷商如何打造品牌核心競爭力的問題。沃爾瑪始終給顧客「質優價平」的印象，「好又多」品牌光從字面上就能看出其核心優勢是「好」和「多」，浙江婭茜內衣連鎖倡導「量身定做服務」，這些都是他們在競爭激烈的零售行業里吸引顧客的核心競爭力。核心競爭力的打造，一定要結合企業自身的實際情況，提煉企業的優勢，並將這種優勢具體化，再進行相應的傳播推廣。2．打造自己的產品品牌利用自身的渠道資源，採用貼牌加工或自辦廠房等方式逐步推廣自有品牌的產品。比如滿婷原來是濟南膚蟎靈霜的代理商，該公司看準了去蟎產品的巨大市場，適時的推出了自有品牌「蟎婷」，結果後來居上，蟎婷一躍成為去蟎產品的領導品牌。1)給品牌一個合理的定位。推廣自有品牌產品一定要給品牌一個明確的定位，自身品牌和自己所經銷代理的品牌的定位最好區別開來，不要有直接衝突，否則，很可能就是左手打右手，此消彼長，自身品牌發展起來了，卻影響到了所代理品牌的銷售，最後經銷權被廠家給取消掉。而且，廠家可能會感受到你的發展所帶來的競爭威脅，而努力在各方面對你進行封殺，讓你的品牌在剛剛起步期就夭折。比如IT巨頭華旗資訊，在代理美格顯示器的同時推出了和美格不同定位的品牌「愛國者」，從而使得事業發展開始邁上一個新的台階。2)認清自己的角色經銷商推廣自有品牌，從身份上來說，同時是廠家又是商家，所以，廠家和商家的概念要分清楚，操作思路上一定要區別開；有條件的話，運營的團隊也要區別開。創品牌和做經銷，在營銷模式上有很多區別，是屬於兩條不同的腿走路的概念。做品牌本身就屬於一項奢侈工程，需要形形色色各方面的投入，回報周期相對也比較長；而做經銷，則往往最重要的是配合廠家的營銷政策，進行相應市場的運營，很多資源可以來自上游廠方，投資回報期相對也會比較短。3．聯合打造品牌善於整合一些在經銷過程中積累起來的能共享的有利資源，為品牌的長遠發展鋪路，比如銷售網路資源、物流資源、倉儲資源、技術資源、人力資源等等。只有站在巨人的肩膀上，才會看得比巨人更高更遠。1)「廠商」深度合作。選擇那些和自身定位比較接近或者吻合的廠家進行深度戰略合作，通過參股、控股等形式，與信譽高、產品好、有前途的廠家實行聯合。向實業擴張，從經銷商起步到成為實業家，已成為經銷商成長的一條重要途徑。陝西太f3~,ll,集團就是採取這種廠商深度合作模式，區域市場大經銷商被吸引為公司的股東，甚至成為董事會成員，最終成為戰略聯盟關係。這樣就能夠博取廠家充分的信任。對經銷商來說，就可以充分利用廠家的資源以及品牌，廠家也願意給予經銷商充分的利潤空間與支持，最終在廠商的共同努力下，成功啟動和維護區域市場，獲得雙贏的目的。經銷商的利潤與目標得到了充分的實現。而對那些中小經銷商來說，這種模式將不會發生作用，因為你和廠家談判的砝碼不夠。2)「商商」深度合作。經銷商要想真正意義上立足商業流通市場，就必須從根本上改變目前鬆散式的合作關係，必須能夠真正形成和下游終端，乃至經銷商之間的深度合作問題。組建經銷商聯盟是未來商業流通的一個必然趨勢。因為，低毛利的直接原因是通路環節之間惡性競爭的結果。因此，只有規範經銷商之間不規範的競爭，才能真正解決經銷商的微利狀況，才能從根本上解決經銷商生存的長遠問題。3)「產品線」深度分銷。這種模式比較適合那些二、三線市場的經銷商。因為一線市場的競爭最為激烈，市場投入與風險都很大。而在廣大的二、三線市場的競爭格局和一線市場相比，就相對較為緩和。因此，經銷商可以選擇時機，將營銷的觸角伸向二、三線市場。以豐富的產品線組合、完善的售後服務佔據二、三線市場。而對一線市場的經銷商來說，有效的產品線組合是未來制勝市場的法寶。經銷商選擇產品四大誤區許多經銷商在選擇產品項目時，容易走入一些誤區。誤區一：喜新厭舊何謂新產品?這其實是很多經銷商也拿捏不準的一個概念，但經銷商的「追新」意識之風卻是愈演愈烈。於是為了迎合經銷商的喜好，製造商也就「妙」招迭出：新品牌算是新產品吧，市場空白值得你一做；老品牌里出新品種，也是新產品吧，有基礎更好賺錢；老產品今年換了一個新名字，我知你不知消費者不知，可以再殺出一片天空。於是乎，經銷商拋舊納新，自以為去偽存真，結果模式未改、思路未變、銷量未增，年終盤點又發現產品越來越不好做了，日子如王小二過年，一年不如一年。誤區二：「傍」大戶就像任何一個窮小子都想娶地主家的女兒一樣(哪怕是傻姑娘)，許多中小型的經銷商都具有「大戶情結」。在經銷商眼中大戶製造商就代表資信好、品牌好、技術好、產品好，進而推理就是市場好，大樹底下好乘涼嘛，只要跟准就賺錢。殊不知現在很多「大戶」更愛錢：資金門檻高讓你先出血；市場管理細讓你動不得；支持吹破天好像一場雪；售後態度劣。誤區三：看廣告經銷商一看某某產品上了央視、衛視便一廂情願地認為廠家對產品的支持力度一定很大，但就是沒有想過該產品廣告為啥好像老沖著經銷商來?沒認真核查過該產品的發布期限會多長?沒調查過該產品廣告播出後在市場上到底能不能讓產品下貨?誤區四：迷信數據經銷商做市場久了都喜歡以數據來做為表達方式，平常銷量上來了，就說現在這個月走了多少多少件貨，比上個月多了多少件貨。很多經銷商在選項時，也將看統計報表和銷量的習慣無意識地全盤帶入。廠家業務員給經銷商提供分析數據時，說得經銷商眉開眼笑，我們這個產品市場容量很大，有幾個億的容量，我們現在做了一百個市場，90%的市場都能做到月賺五萬以上，我們的回頭購買率通過調查公司調查後顯示，在同類產品中回頭率最高等等。明眼人都知道這位業務員說話時肯定摻了不少水份，但經銷商呢，他們就樂意聽，就樂意相信這些數據的真實性，而且越具體就覺得越真實可信。綜上所述，喜新厭舊、「傍」大戶、看廣告、迷信數據或許符合眾多人的思維定式和辨別標準，它本應無是非對錯之分，但在商業競爭激烈的今天，如果經銷商不跳出圈套，大膽地撩開罩在產品之外的朦朧面紗，就有可能陷入產品選項的陷阱，掉入市場操作的泥淖。 選擇一個能拓展利潤空間的品牌好品牌是經銷商成長的一所大學好品牌是經銷商最大的靠山；好品牌能確保經銷商持續贏利；好品牌能使生意如春意，財源似水源。沒有利潤就沒有可持續成長，可經銷商的毛利為什麼越來越低?利潤都跑到哪裡去了?根本原因是：在整個分銷鏈條中，流通、批發、分銷環節的整合程度決定了上游可以選擇的經銷商多了，許多行業甚至會繞過經銷商直接交易，經銷商的附加價值降低了。因此，經銷商必須改變自己的定位，豐富經營內容，提高附加價值，才可能在分銷鏈上獲得相應的地位和利潤。經銷商不能僅僅是「銀行』』和「貨車」，還要培訓自己的市場推廣功能，對上下游的信息服務能力，融入上下游的經營管理中。只有體現出對他們獨特的價值，才能獲得主動權和可觀利潤。要保持利潤空間，就應該選擇好品牌。品牌本身是一種信譽、是一種承諾、是一種優質服務的代表證。如果說網路是策略，是市場建設的執行力和控制力，那麼品牌就是思想，就是市場建設的號召力和凝聚力。有了好品牌，生意就會如同春意，財源才能恰似水源。什麼樣的品牌能拓展利潤空間?1)那些能把產品、服務、質量等諸多環節看成是一個整體產品參與市場競爭，有充足的資金保證所有涉及到消費者消費的環節，解除經銷商的後顧之憂的品牌能拓展利潤空間。2)那些知名度高，美譽度好，產品符合市場需求，質量有嚴格的保證，服務網路健全，市場拉力大，營銷力度大，產品能很快銷售出去，經銷商不必擔心庫存問題，經營風險大大降低的品牌，能拓展經銷商利潤空間。3)那些追求長遠發展目標的品牌能拓展經銷商利潤空間。它所承諾的營銷政策多能及時兌現，確保經銷商「有利可圖」；能促進經銷商的提高與進步，對經銷商的持續、健康發展具有不可替代的作用；能把握市場脈搏，找出契合市場需求的賣點，甚至是引導消費潮流，經銷商可以獲取持久的、正常的利潤：可以提高經銷商在當地消費者心目中的地位，樹立經銷商在當地獨特的商業品牌形象，反過來也是壯大經銷商自己。4)經銷商只有選擇好的、強勢的品牌，才可能真正持續、長久的賺錢。汪老闆的品牌拼圖七年如一日，汪老闆對自己創立的龍騰食品有限公司可謂嘔心瀝血，傾注了大量時間和精力，取得了相當的業績和規模。但，下遊客戶很少提及「龍騰」的大名。這七年來，汪老闆一直在為他人作嫁衣裳，替別人宣傳品牌，自己是誰倒被人給忘了。汪老闆深諳經商之道，明白品牌對公司發展的重要性，決定走品牌之路。1．順口溜擴大知名度通常情況下，擴大品牌的知名度離不開各種媒體的宣傳，汪老闆也不例外。關鍵是通過什麼內容，內容又是通過什麼形式表達出來的。汪老闆找到當地有名的「快板王」，編寫了一段宣傳公司品牌的順口溜。這段順口溜簡單明了，讀起來琅琅上口，再配上「快板」的撞擊聲，節奏感很強，很容易讓人記住。有了這個創意，汪老闆立即兵分三路——口碑、傳單、電視廣告——藉助順口溜宣傳公司的品牌形象。1)口碑汪老闆先在公司內部宣傳順口溜，讓公司內部的每位員工都熟悉並記住它，並要求他們隨時隨地說，把它傳播給下游的批發商和零售店主，努力改變下遊客戶只知某某煙、某某酒不知龍騰公司品牌的現狀。然後，汪老闆從中挑選一些員工，讓他們教自己或親戚鄰居的孩子說順口溜。這些孩子記性好，一教便會，而且樂於宣傳。一傳十，十傳百，很快就有許多大人和小孩記住了順口溜，也順便記住了龍騰公司。2)電視廣告鑒於電視廣告的覆蓋面比較大，視覺和聽覺效果都比較好，汪老闆決定讓「快板王」上電視。整個電視廣告的設計突出地方特色，用當地的方言唱出順口溜，讓觀眾(包括下遊客戶)有種親切、可靠的感覺。「快板王」也因此進一步提高了知名度，和龍騰公司形成了互動宣傳。3)傳單有了空中的電視廣告做支持，汪老闆又發動了一場地面進攻，印刷了5000份傳單，通過順口溜宣傳公司品牌。他選擇了企事業單位、居民區、商場的門口等地點散發傳單，每天散發1000份，連續散發五天，由點到線、由線到面，密集而又均勻地進行宣傳。經過從空中到地面的轟炸，縣城的大街小巷到處可以聽到龍騰公司「炮製」的順口溜，其中的經典語句還成了大眾的脫口秀。看到宣傳效果如此顯著，汪老闆樂了。2．設立獎學金，培育美譽度公司的名氣打出去了，更大的挑戰也隨之而來：如何讓下遊客戶和廣大消費者知道龍騰是一家優秀的公司呢?有一天，汪老闆的小兒子拿著一朵大紅花從外面回來了，說是這學期成績好，又聽老師的話，就得了一朵大紅花。汪老闆靈機一動，我何不在學校設立「龍騰」獎學金呢?說干就干，汪老闆找到縣教育局的王副局長說了自己的想法，王副局長當即表示贊同。不久，由王副局長牽頭，從小學到高中挑選幾所重點學校，設立龍騰獎學金。通過龍騰數學競賽、龍騰語文競賽、期終語文考試、數學考試等在各年級均設獎勵，獎勵年級前三名。不僅如此，每逢小學升初中考試、中考、高考，汪老闆還獎勵一些優秀的畢業生。方案的出台和實施給平靜的小縣城帶來了久違的生機和活力。汪老闆成了縣裡的新聞人物，縣電視台記者前來採訪，關於龍騰公司設立獎學金一事的報道頻頻出現在當地媒體上，汪老闆也因此被評為「縣十大優秀企業家」。雖然這次贊助的對象看似和公司的目標客戶群相去甚遠，它卻實實在在地提高了龍騰品牌的美譽度。因為調動了學生學習的積極性，就是幫了廣大家長的忙，龍騰公司就會在他們中間擁有一個良好的形象，他們就會信賴龍騰公司，信賴龍騰公司的產品，從而拉動終端的需求，提高龍騰公司的銷量。另外，這些學生將來能走出縣城的畢竟是少數，大多數人還是會留在縣城，要不了幾年，他們就會在這片土地上結婚生子，就會消費龍騰公司的商品。可見此次贊助活動，從眼前看培育了龍騰公司在廣大家長心目中的美譽度，從長遠看也提高了龍騰公司在未來消費群體中的知名度和美譽度。3．改善產品和服務質量，提高忠誠度有了品牌知名度的推廣和美譽度的培育並非萬事大吉，如果自身產品和服務的質量跟不上，那上述努力就白費了。汪老闆對自己的產品結構進行了整合，對那些質量差、銷量低的產品，果斷取消經銷和代理；對那些質量差、銷量高的產品，強烈要求廠家嚴把質量關，否則就更換成質量更好的競爭對手的產品。在服務方面，主要從售前、售中和售後三個階段持續改進工作中的每個環節。售前的準備工作主要是商品的陳列和營業環境的改善。汪老闆要求員工在陳列商品時遵循先進先出、最低儲量(安全庫存量=日平均銷量×補貨所需天數)、色彩對比和生動化的原則。他還要求員工將這些商品陳列的原則傳遞給下游的批發商和零售店，共同完成各類商品的有效陳列工作。營業環境要寬敞明亮，地面要整潔，商品擺放要有序，購物環境要舒適。售中的服務比較重要，它直接關係到商品能否銷售出去。這一環節的服務要從每位員工的一言一行開始改進。汪老闆要求員工在銷售過程中著裝整潔、多使用禮貌用語，在與下游批發商和零售店交往過程中，要盡量幫助客戶解決所遇難題。最重要的是通過一些細節關心客戶，進而感動客戶。除了和客戶保持利益關係外，還要施恩於客戶，讓客戶感恩於龍騰公司，從而提高客戶的忠誠度。售後服務要求一線員工要隔三差五地走訪客戶，維持和鞏固客情關係，幫助客戶陳列商品，反饋銷售信息，及時鋪貨。汪老闆還對市場區域進行了劃分，實行片區責任承包制，規定任務量，實行多項指標考核，其中一項就涉及批發商和零售店店主對業務人員的打分。這樣一來，業務人員就不得不想方設法提高服務質量、維護客情關係。選擇一個能給經銷商希望的品牌從「經銷商」成長為「經營商」，是經銷商的未來之路利潤大的產品是好產品，政策支持力度大的產品 是好產品；更重要的是，給經銷商希望的產品才是好產品。 經銷商選擇什麼樣的產品，對經銷商的生存和發展有著重要的影響。在選擇產品時，首先要掂量一下自身的網路優勢在哪兒，覆蓋率如何以及圍繞渠道的服務能力、管理水準和終端操作水平怎樣，只有當這些明晰以後，才能有的放矢地選擇適合自己代理的產品。 那麼，經銷商該選擇什麼樣的產品呢?經銷商選擇產品事實上有三個層次。1．從產品本身出發考慮從產品本身出發，這是許多經銷商選擇產品的共同；隹則，而且非常實用、有效。但是，這種選擇準則只是經銷商選擇產品的第一層次，或者說是最基本的層次。應該考慮的因素大致如下：1)產品質量是否可靠。質量是產品「生命」的精髓，沒有質量保證的產品很容易「反噬」經銷商一口。經銷商判斷產品質量是否可靠，通常有三個評判標準：產品是否獲得相關質量認證(或證書)；產品零部件、原材料性能狀況如何；通過消費者和經銷商自己的實際「檢驗」。2)產品實際功效如何。產品功效主要體現在顯效和持久兩方面。「顯效」即消費者購買產品之後，在短期內就可以感受到產品帶來的實際功效；「持久」則是消費者在使用產品一段時間之後，感受到的產品效用。3)產品的外觀造型或者包裝設計是否吸引人。這是消費者對產品的第一印象，往往對消費者的選擇起著很微妙也很關鍵的作用。4)產品概念能否誘惑消費者。一些產品本身是非常簡單普通的，但是由於生產廠商進行了專業的賣點提煉和概念炒作，因而更能吸引消費者，從而保證經銷商獲得較高的利潤。好的產品賣點應該注重如下幾個方面：是不是這個產品最獨特的地方：產品的這種獨特能否滿足最多數目標群體的需求；產品的這種獨特是否能夠吸引更多的消費者。5)產品特色及結構。各類產品是何特點、屬性?是屬於銷量大、利潤低、適合大眾消費群體的廣泛性產品，還是屬於量小、利大、名牌高端產品、適合部分特殊群體的概念性產品?是屬於量大利也大、產品知名度較低的區域性產品，還是屬於量小利也小、周期末的市場臨界性產品?是屬於隨著產品在市場上的周期變化而變化、在產品入市初期量小利大、一旦進入產品成熟期就變成量大利小的廣泛性產品，還是屬於不受產品周期的影響、無論在市場啟動期還是市場成熟期、產品量大時還是量小時均能保持較穩定利潤的概念性產品?是屬於在旺季時銷量很大、進入淡季後銷量卻很小、有著明顯的季節性的產品，還是屬於一年四季銷量都很穩定、沒有明顯的淡旺季的產品?經銷商是否有自己的主導利潤產品?這種產品是否既能發揮你的平台功能又能創造利潤?經銷商是否擁有兩個左右的主導產品去重點進行了經營?經銷商在產品結構群上是否能比較清晰地區分出品牌形象產品、重點利潤產品、小品牌彌補性渠道產品?經銷商自己的網路和渠道能否成為經銷產品的支撐點?目前所經營產品的大多數是否都有合理的利潤存在，或是相反?目前利潤結構和利潤水平能否維持正常經營?目前的利潤狀況是否令人滿意?相對利潤率(即與同地區競爭對手相比的利潤率)如何?現有產品中真正產生銷量的能有多少?目前所經營的產品分別在產品周期的哪個階段?大多數產品是否都在獲利期，或是相反?多數產品處在什麼階段?多少產品已進入衰退狀態?目前所經營的產品季節性結構怎麼樣?是否各季都有適銷的產品?現有產品是否具有互補性?經營運行是否飽滿，是否存在旺季很忙淡季清閑的現象?經銷商現有的網路狀況怎麼樣?是否擁有廣泛且健全的市場網路?是否既擁有物流網路也擁有終端網路?2．從生產廠商的角度考慮經銷商從產品本身出發，雖然能夠選擇質量、功效都較好的產品，獲得一定的銷量，但是卻無法保證獲得相宜的收益，因為產品只是營銷中的一個因素。經銷商要想獲得實際的收益，還必須從生產廠商的角度來考慮一些問題。經銷商選擇產品時，必須考慮到生產廠商的下列因素：1)綜合實力，包括資金實力和生產規模、研發力量。正所謂「大樹底下好乘涼」，凡是綜合實力較強的生產廠商，其產品質量和功效都有較好的保障，經銷商選擇這些生產廠商的產品，自身經營風險也會大大降低。2)品牌知名度和美譽度。這裡不僅僅指生產廠商在全國範圍內的總體影響力，更重要的是指該品牌在當地消費者心目中的知名度和美譽度。經銷商選擇那些在當地享有盛譽的產品，銷售周期會大大加快，資金回籠速度提高，經營風險降低。3)政策優惠力度和利潤空間。經銷商應該盡量選擇那些回報率較高、預期風險較低的產品，而這與生產廠商提供的政策息息相關。生產廠商如果將經銷商作為區域獨家代理商，或者是提供差異化產品給經銷商，很顯然，經銷商可以從中獲得比較豐厚的利潤；反之，經銷商的利潤空間就比較狹窄。4)信譽度。經銷商辛辛苦苦從事經營，主要就是為了謀取利益；銷量只是一個前提，更重要的是將收益體現出來，而收益的體現就靠生產廠商是否講誠信了。經銷商在選擇生產廠商的產品時，一定要考察該廠商以往的信譽度如何，否則經銷商就只是為他人作嫁衣裳。5)市場支持力度。經銷商選擇產品，還應該考慮到生產廠商為推廣該產品而計劃投入的各項費用，其中包括市場推廣費、渠道建設和維護費、廣告宣傳費、促銷活動支持費以及其他各項費用。那些對市場支持力度大的生產廠商的產品，無疑是經銷商優先選擇的「寵兒」。6)服務保障措施。生產廠商如能為經銷商及時提供貨源、傳遞市場信息、完善售後服務制度。經銷商可以免除大量的後顧之憂，安心從事經銷。不過，從生產廠商角度考慮問題，也只是經銷商選擇產品的第二層次。經銷商作為商業領域中一個非常重要的獨立體，必然有其自身的發展規劃，而這個3．從經銷商自身角度出發經銷商選擇產品，還必須從自身角度出發，深入、全面的選擇適合自己的產品。這是經銷商選擇產品的最佳準則。從經銷商自身角度出發，經銷商選擇的產品必須吻合以下特徵：1)經銷商應該對選擇的產品非常熟悉。經銷商不能輕易選擇自己不熟悉的產品經營。近年來，隨著市場競爭愈演愈烈，業內一些經銷商採用「多元化」經營策略來規避風險，往往不從產品的銷售前景和目標客戶群的消費習慣等方面來考慮，而是毫無篩選地接收生產商所提供的產品代理，導致產品結構良莠不齊，結果因價格、品質、檔次等原因並不適銷對路，產生了積壓，佔用了倉庫和資金。2)自身實力評判。經銷商自身及員工是否都已具有全面的經營管理能力和相當強烈的市場意識?是否具有足夠的資金和配送貨能力?是否具備包括分析、預測、計劃、開發、管理和調配等在內的綜合能力與足夠的市場意識?現有資金是否能夠分流?現有資源是否得到了充分整合利用?自己的優勢是什麼，這個優勢是否還有進一步拓展的空間?主銷的產品是否還有強勁的增長潛力?是否具備足夠的能力和素質去發展其它產品?就自己目前所處的市場環境、渠道狀況、資金實力、管理能力等各項綜合因素而言，該產品是否適合自己操作，是否存在盲目求大、求快傾向?3)產品符合經銷商的定位，與經銷商的經營理念相吻合。經銷商要想選擇到適合的產品，就必須要求所選擇的產品與自己的定位相吻合。經銷商經營理念不同，對未來規劃不同，則選擇產品的準則也大相徑庭。近年來業內湧現出一批投資型經銷商，他們往往瞄準了一定的切入點才投資，選擇代理暢銷品牌或自己貼牌，贏利模式也不再局限於常規的產品經銷利潤，而是以產品經銷為基礎點，把贏利模式多角度拓展到物流、促銷代理、金融資本周轉等方面，不但能賺客戶的錢，還能賺同行的錢，賺廠家的錢。總之，最優秀的產品不一定是最適合經銷商的產品。經銷商選擇產品的時候，除了考慮產品本身之外，還需要全面考慮生產廠商的各方面要素，以及經銷商本身的經營理念、經營風格。惟有這樣，經銷商才能選擇到真正合適的產品。選擇產品的五項基本原則原則一：選擇最捨得花錢的目標消費群要清楚該產品賣給誰，產品的目標消費群是否是最捨得也是最容易花錢的一個群體，如果是，產品『的選擇就走對了第一步，但不代表就可以因此而確定產品，還要考慮選擇產品的第二項基本原則：分析產品利益點在消費者心目中的迫切性。原則二：分析產品利益點在消費者心目中的迫切性猶太人曾說過「婦女和兒童的錢最好賺」也就是我們前面所說的選擇最捨得花錢的目標消費群體，但產品的選擇遠非一句「婦女和兒童的錢最好賺」那麼簡單，很難花錢的老年群體不代表就沒有使之容易花錢的產品，容易花錢的群體也不是樣樣都想買。消費者購買產品，從嚴格意義上來講，並不是購買產品本身，而是購買產品所能給消費者帶來的好處，也就是我們常說的產品的利益點，產品的利益點包羅萬象，但利益點本身除了沒有需求的產品和非用不可型的被動消費型產品之外，其利益點的需求程度一般有三種，即迫切需要型、一般需要型、可有可無型。迫切需要型是指消費者對產品所提供的利益點需求十分迫切，這種需求程度非常的強烈，而這種迫切需求型與一般需求型很難清晰的界定。可有可無型就是產品所提供的利益點對於消費者而言無所謂，有也行沒有也行，很多在市場上滯銷的產品都屬於可有可無型。迫切需求型的產品是首選產品，只要方向正確，在進行市場推廣時往往像乾柴烈火一樣一點就著，啟動市場很容易，且付出的代價較少。一般需求型的產品也可選擇，但要充分考慮選擇產品的其它幾項原則綜合決策。可有可無型的產品千萬要慎重，最好不要沾上。否則，往往容易陷入泥潭不能自拔。即使市場啟動成功，也往往會損失慘重，代價巨大。原則三：分析產品的心理屬性與利益屬性產品的心理屬性有三種，即感性商品、理性商品似及介於感性與理性之間的商品。所謂感性商品，即消費者在購買該產品時的消費心態是不需要深思熟慮即可達成購買的產品，如小食品、飲料以及一些價值較低的產品。所謂理性產品，即消費者在購買該產品時的消費心態是很謹慎、需要經過深思熟慮才會作出購買決策的產品，如藥品以及一些價值較高的產品如電器、汽車等。介於感性與理性之間的產品如一些特殊的功能性化妝品和保健品等，選擇感性產品還是理性產品，關鍵要看企業自身實力以及該產品所處的行業階段，再結合上述幾項原則綜合考慮。產品的利益屬性就是判斷該產品屬於長線產品還是短線產品，如果你是一個實力較小的經銷商，最好能選擇一些短線的感性產品以獲得原始資本的快速積累，如果你是一個相對實力較強的經銷商，可考慮一些長線的理性產品從容發展。原則四：分析產品所處的行業階段一個行業的市場發展會經歷混沌期、啟蒙期、跟風期、混戰期、平定期。混沌期，即本行業的市場推廣與競爭都處於粗放型的狀態，競爭意識普遍不強，無論是產品、包裝、通路、價格、廣告、品牌都處於「西線無戰事」的混沌狀態。啟蒙期，即有先知先覺的品牌意識到競爭對手普遍較粗放的巨大機會，開始著手從各個方面整合產品與品牌資源，由於競爭對手普遍較弱，啟蒙者系統化的市場推廣迅速產生巨大效果，迅速地與競爭對手拉開差距，獲得巨額的市場利益。在啟蒙者先期巨額市場利益的刺激下，大批競爭對手紛紛覺醒，開始強化競爭力，有計劃有步驟地系統推廣，這就進入了這個行業的跟風期。由於跟風者越來越多，競爭越來越激烈，整個市場競爭進入了不計成本的廝殺階段並逐漸失去理智，由此進入了行業發展的混戰期。經歷了一番失去理智的混戰，大批沒有實力或運作不當的企業被淘汰出局，剩下幾個行業領導者瓜『分市場，此行業由此進入了介入門檻較高的平定期。作為一個新介入的經銷商，在進行產品選擇時一定要密切注意該產品所處的行業屬於哪一個發展階段，如處於混沌期與啟蒙期，不著急，看準了再上，進入跟風期，要快速介入，一旦所選擇的產品處於混戰期或平定期，就要小心斟酌，如果不掂量掂量貿然介入，血本無歸的可能性非常大。原則五：分析產品的價格可比性產品的價格可比性是一個很有意思的現象，有的產品在消費者心目中價格定位非常明確，即消費者認為這種產品就是這個價，你想多加一點根本無法被消費者所接受，如純凈水、碳酸飲料。而有的產品在消費者心目中沒有固定的價格定位，多一點少一點不會過多的影響消費者的購買決策，如休閑食品，換一種包裝，換一種概念、換一種形式或換一種說法都可以輕易改變價格且不會令消費者反感，選擇一個無價格可比性的產品要遠比選擇一個價格可比性非常明確的產品容易推廣成功。產品選項是企業發展的重中之重，產品選擇不當，勞民傷財、代價慘重，產品選擇恰當，輕鬆賺錢、快速發展。企業在選擇產品時，要摒除那種八股文式的理論性可行性報告，遵循選擇最捨得花錢的目標消費群、分析產品利益點在消費者心目中的迫切性、分析產品的心理屬性與利益屬性、分析產品所處的行業階段、分析產品的價格可比性。選擇產品的「黃金搭檔」經銷商選擇新產品，除了要考慮該產品是否有賣點外，還要想到自身產品的搭配問題。經銷幾種產品，哪種產品是「利潤」，哪種產品是「武器」。根據經銷毛利水平的高低，快速消費品大體可以分為三大類，分別稱之為一線品牌、二線品牌和三線品牌。一線品牌包括一些國際上一流品牌，諸如可口可樂、百事、聯合利華、雀巢、德芙等；也包括一些國內知名品牌，諸如娃哈哈、統一、康師傅等。一般來說，一線品牌的投資回報率不高，常見的是「6+1」或「7+1」利潤模式，即6％～7%的經銷毛利，1%的年度返利，最高的經銷毛利一般在11％以下，而且通常實行不退貨政策。扣除倉儲配送成本、人員工資、費用、損耗及稅金後，純利所剩無幾。但是，一線品牌有著多方面的優勢：一線品牌有強大的品牌支持，產品暢銷，廠方又提供龐大的終端市場維護隊伍，經銷商經營這種品牌比較省心；經銷商可以從下游分銷商獲得較短的帳期甚至現款結算的條件，資金周轉迅速，也基本沒有經營風險；營業額大，地區市場年營業額從幾百萬至幾億不等。一線品牌通常在渠道上「非賣不可」，經銷商可以藉助它快速建立銷售網路，而且可以藉此獲得優惠的賣場交易條件。二線品牌通常指的是具有較高的產品品質，沒有大規模品牌運作，但提供主動、熟練渠道促銷支持的品牌。二線品牌的投資回報率比較高，通常在12％～20％之間。二線品牌的特點有以下幾個：品牌知名度一般比較低，有些以區域性品牌的特點出現；沒有終端市場維護隊伍或隊伍人數較少，終端維護工作由經銷商承擔，經銷毛利包含大約佔營業額的1％～1．5％的終端維護成本；經銷二線品牌同樣可以獲得較高的營業額，地區市場年營業額可達幾百萬以上；二線品牌產品在現代渠道的結款期較長，需佔用大量資金，經銷商要承擔相應的銀行利息；市場管理水平較低，也不規範，對經銷商的要求較高。三線品牌基本上沒有什麼知名度。他們一般通過對一些低收入人群或一些狹小的市場進行定位，或用遠低於同類產品一、二線品牌的價格衝擊市場。三線品牌的特點有這樣幾個：品牌知名度低，價格不透明，經銷毛利可達30％～40％以上；由於品牌知名度較低，且沒有好的市場策劃，因此營業額一般不大。地區市場年營業額在幾十萬以下；容易發生滯銷的現象，退貨及損耗也較大；經銷商需承擔市場投入費用的風險；產品的壽命周期短。經銷商經營三線品牌存在很高的風險，但由於經銷毛利高達30％～40％以上，呈現「無限風光在險峰」的景象。一些經銷商發揮自身敏銳的市場觀察力，在浩如煙海的三線品牌中尋找出能滿足當地市場需求的產品，實行「短平快」的操作，也能斬獲頗豐。經營三線品牌需不斷淘汰產品、引進新品，以解決產品壽命周期短的問題。經銷商存在最佳產品經營模式的選擇問題。如果一家經銷企業單獨經營三線品牌，雖然收益最高，但銷售是很不穩定的，而且很難在渠道上建立影響，與賣場的談判始終處在不利的地位。經常性的產品「突然死亡」，會給企業的穩固經營帶來很大的傷害。單獨經營二線品牌，雖然收益和銷售的穩定性比較高，但需佔用大量資金。單獨經營一線品牌，儘管銷售不愁，風險不大，但收益不高。所以，如果一個經銷企業通過對上述三類品牌分別選取若干個品牌進行組合經營，就可以把三類品牌的優勢進行互補，降低機會成本，達到最佳的收益和經營穩定性。在這種經營組合里，一線品牌的任務：承擔企業基本運營成本，保證企業正常生存；與二、三線品牌捆綁後與賣場談判，提高二，三線的交易條件，比如縮短帳期、降低固定的月扣和年扣等。協助二、三線品牌快速覆蓋銷售網路；攤薄二、三線品牌的配送成本、工資、及管理費用；一定的純利貢獻。．二線品牌的任務：在一線品牌承擔基本運營成本後，二線品牌成為利潤的貢獻主體；一線品牌由於銷售量很大，經銷商為滿足其經營需要配備大量人員、倉庫、車輛等，一旦由於某種原因失去經銷權，反而成為沉重的負擔。此時，二線品牌可以保證企業的正常生存，加強了經銷企業抗擊風險能力；為三線品牌提供終端市場維護隊伍。三線品牌的任務：有一、二線品牌做後盾，三線品牌進一步加大利潤率，只需注意損耗的控制即可產生極高的獲利。三線品牌由於單品營業額很小，銷售權重不能太大，否則容易因單品過多產生管理問題，反而降低獲利能力。 一般來說，一個發展得比較好的經銷企業，一、二、三線品牌的銷售權重控制在40％、40％、20%為最佳產品經營模式。此時，每一百萬資金的投資收益可達到單獨投資一線品牌的三倍左右。具體在品牌數量上以一線品牌1～2個，二線品牌4～6個，三線品牌5～8個最佳。經銷商如何整台資源塑造雙贏品牌經銷商整合各項資源，目的是在當前競爭局勢下打造雙贏品牌甚至多贏品牌，實現自身企業與廠家、客戶的共同發展和壯大。首先需要明確的是，這裡所談及的經銷商是指發展到一定規模和階段的處於上升發展期的中等層次農藥經銷商，其與基層零售商還有一定的不同之處。以經銷商的眼光看市場，相信不少人都有這樣一個感覺：當自身企業發展到一定程度時，對於明天的發展目標、未來出路、發展方向等卻開始有了困惑和迷茫。的確，靜下心來捫心自問，對於明天的發展規劃，我們心裡真的能做到清清楚楚么?經銷商，你的角色定位準確嗎?當前，對於這一發展層次的經銷商而言，從上游來看，根據農藥工業「十一五」規劃，今後幾年國家相關政策極有可能會導致生產企業及產品數量的大幅度減少；而部分廠家渠道扁平化銷售模式的運作在很大程度上又減少了經銷商選擇產品的機會，其實在這一點上，我個人認為當前不少廠家對渠道扁平化模式運作有一定的誤解，渠道的扁平化應該是將服務延伸到鄉鎮農村，以提升銷量增加產品市場佔有率，而非簡單地把網路做到鄉鎮；同時，在市場上一些有潛力、未來可能作為主導產品的機遇產品已被一些有超前眼光的經銷商掌握在手中，被授權獨家銷售。種種現象表明，以後的農藥市場，上游這一方將不能滿足所有經銷商對產品結構的需求，也不能滿足市場對產品的需求，而這同時也意味著一部分經銷商將會失去利潤產品，喪失一些忠誠度原本就不高的終端客戶。從下游來看，基層零售商在供貨方選擇方面機會較多，其可以從市級、省級經銷商等上游供貨商及眾多廠家中選擇合作夥伴；同時，近幾年我國農村市場格局也在不斷發生變化，郵政、農家放心店等開始分割農村市場份額，並不斷加劇下游競爭，一些不規範產品也擠佔了部分農村市場；此外，依據國家管理政策，農藥產品被列為化學危險品管理，在運輸、倉儲管理等方面都有一定的限制，各地都要求必須有化學危險品性質的農藥經營許可證，這無形之中也增加了經銷商的運營成本。但客觀來看，市場就這麼大，銷量在下降，經成本卻在增加，那麼相對而言利潤肯定是在下降。近來，很多經銷商都感覺到這樣一個問題：想做大做強，但卻覺得沒法做，也不知道怎麼做；在經營中辛辛苦苦，付出很多，但銷量就是不見增長，有時企業甚至還在走下坡路。在對上述市場現狀進行分析後，從經銷商的視角來看，未來在我國農藥市場，上游供貨商很可能不再像以前那樣想提供什麼產品就有什麼產品，其在產品供應上可能要受更多因素的制約，而且當前大部分農藥生產企業開始實施現款現貨策略；而目前的終端客戶不僅很能形成忠誠客戶，而且還在賒欠運作，由於種種原因我們又無法對這些大本營客戶進行徹底的改造管理；在內部管理上，作為從零做起達到一定銷量的經銷商，在人員方面，可能會遭遇能人不願選擇你、庸人你不願選擇的尷尬處境。如是種種原因，使得我們不斷遭遇諸多發展瓶頸，以致無法突破和超越，此時的我們，未來將會遭遇一個什麼樣的發展境況?我個人認為，在未來的競爭中，有思想、有想法、能跟上市場節奏的經銷商才會生存下去，至於那些沒有想法、只滿足於賣貨賺錢的經銷商極有可能會被市場淘汰進而被迫轉行，一些網路較好的經銷商有可能成為上游廠家的「搬運工」，掙些「搬運費」，組織再好一點的經銷商可能成為廠家的中轉庫……可以想像，在未來的農藥市場競爭中，經銷商將面臨更大的生存壓力和更為嚴峻的生存考驗。對廣大的經銷商朋友來說，明天的出路到底在何方?或許有人會說，我們可以藉助外力實現自身的發展啊!但就目前我國農藥市場整體狀況來看，作為農藥行業中發展達到一定規模的經銷商，眼下尚沒有經市場驗證表明普遍適用的成功運作模式，即使小範圍有成功的模式．出於種種原因其創始人也未必有公開的意願；而在農資連鎖上，如目前運作較為成功的徽商農家福，其加盟也要求一定的選擇條件，同時也要求具備一定的市場條件，而我們經銷商具不具備這個加盟條件還是一個問題；此外，由於農藥銷售有一定的行業特殊性，因此其他行業的成功經驗對我們農藥行業來說未必適用……這樣說並不是打擊積極性．而是希望置之死地而重生。那麼，經銷商到底還有無出路?個人認為還是有的，而這個出路的關鍵就在於思維創新，在於整合各項資源，培植自己的品牌。唯此我們才能衝破發展瓶頸，實現新競爭環境下的發展壯大。如何從「經銷商」轉化為「經營服務商」為什麼說中等經銷商在未來的市場競爭中還是有出路的?我的看法有三點：其一，這一層次的經銷商都是隨著我國農村土地承包責任制慢慢發展起來達到了今天的規模．相信大家都有這樣的感覺，也就是我國地域廣闊，區域作物不同．各地風土文化、種植習慣等都有所不同，因此只要農村土地承包責任制繼續存在，中小市場經銷商就仍有存在的機會，就不會被擠出局；其二，我們對當地較為熟悉，各種人際關係較好，協調能力也比較強；第三點也是最重要的一點，當前農資市場正經歷新一輪洗牌，從廠家、經銷商直至終端都在洗牌，這對我們而言無疑是一次較為難得的發展機遇，所以我們必須把握好這個機遇。或許有經銷商會說，我現在要錢有錢，要網路有網路，我大可以等連鎖公司找上門來與我合作，所以沒有必要去想明天怎麼辦?我只要做好今天就可以了，不需要去想明天。個人認為這種想法是有必要糾正的，因為當你自認為自己條件適合時，你未必一定符合連鎖機構選擇合作夥伴的條件，況且，在市場洗牌中能否堅持到別人找你合作還未可知。所以說我們自己必須主動去抓這個機遇，主動謀求更大的發展。那麼經銷商如何才能抓住機遇。成功實現由經銷商向經營服務商的轉化?下面我們從五個方面簡單探討一下這個問題。1．要有整合營銷鏈中各種資源的能力。對我們來說，整合已不再是新鮮事物，而是一種現實的可操作的商業模式，是對各種可掌控資源的重新調配，也是產品同質化時代實現競爭成功的一種方法。要實現資源整合的成功，最重要的是要有把握商業機會的眼光，並能建立正確合理的盈利模式。當前，對經銷商而言，在營銷鏈中需要整合的資源主要包括供應商、客戶、競爭對手、公司員工、政府、社會團體等。下面我們簡單交流一下怎樣整合這些資源，實現多方共贏發展。在與供應商的資源整合上，我們要利用一切學習機會發展壯大自己，盡一切努力成為鏈中人，成為廠家的整合對象，不僅經營思路要跟上，而且要以延伸服務為連接，針對供應商的產品加以分析，提供合適的方案，並借力建好渠道，管好終端，最終實現和廠家的資源整合，資源共享。在與客戶的資源整合上，要做到幾個轉變：即從注重銷售轉為加強服務，為客戶提供技術支持、構建市場、產品信息互通體系等服務；從追求銷量轉為謀求共同發展，從追求客戶數量轉為重視客戶質量；學會培養和引導客戶的銷售習慣，使其適應市場並融入市場，同時依靠自己的人脈關係擬定雙贏拓展計劃，全面掌控市場。在與競爭對手的資源整合上，可以利用競爭對手在某個區域、某個方面的優勢，在不影響雙方利益的前提下整合對方的資源，爭取獲得國家政策的扶持；同時可聯合部分競爭對手，共同對常規產品進行規模採購，從而降低採購成本，增強產品銷售優勢。在與自身公司員工的整合上，可以將組織架構與業務流程合理整合，把員工整合為善於捕捉商業機會、對外界變化與客戶需求真正敏感的高績效組織，同時重視員工的信息反饋，對其反饋信息進行系統完善的整合。在與政府相關政策的整合上，要密切關注國家各項農業相關政策，如國家惠農政策、地方政府的扶持補貼政策等，同時積極配合政府組織的各項農民培訓及科普項目，積极參与國家及地方組織的各種活動，主動與行業相關的政策及項目進行整合。在與社會團體的整合上，要配合農民能見、能接觸到的各種宣傳媒體及各種針對農民的協會，整合社會資源，提升自身的發展。2．要有強烈的品牌意識。我個人曾做過一些觀察，發現在基層農村，大部分農民對企業品牌並沒有較深入的認識。甚至對產品品牌也是如此．很多時候他們只記得多次使用過的產品或樣式，而不記得廠家，試想這樣如何能讓農民保持較高的品牌忠誠度?對經銷商而言，在當前競爭中，必須樹立品牌意識，打造自身企業在營銷鏈中的品牌地位。3．要有換位思考的能力。所謂換位思考，也即是說要能為價值鏈中的其他人考慮，而不只是考慮自身的利益和發展，還應考慮上下遊客戶、用戶、政府及社會團體等，要考慮我們能為社會、為用戶、為自己企業的員工帶來些什麼?只有多為市場、為客戶考慮，才能得到市場和客戶的回報，只有多為自己的員工考慮，才能換回員工的忠誠和工作積極性。4．要有規範化的經營團隊。提及團隊建設，相信不少經銷商都有一肚子話想說，不少人都在感慨用人難留人更難，可以說當前團隊建設問題是經銷商普遍面臨的實際問題，怎樣建設一支規範高效的經營團隊是經銷商較為關心的話題。我個人認為，要建立規範化的經營團隊，首先要完善包括薪酬福利待遇在內的各項企業制度，以規範化的管理激勵員工。在具體的人員任用上，個人英雄主義式的員工原則上不獎勵不重用，對注重帶動團隊而非個人英雄主義的員工要獎勵和重用，對公司骨幹要經常給其機會參加培訓，使其與企業發展保持一致；對於在公司工作三年以上的員工可以讓其入股，進行年終分紅，而對於有能力的中等領導幹部，可以設立職位股，除年終獎勵外，每月按其職位股予以獎勵。總而言之，就是盡一切可能按照現代企業制度，打造一支不同於其他經銷商的高效團隊，最大限度地激發員工的積極性，使其能團結在一起，共同推動企業的發展。5．要有多元化的銷售渠道。在渠道方面，除正常的銷售渠道外，還可考慮農場、原種場等市場，運作原葯、貼牌產品等。作為我們這一層次的經銷商談思維創新，最重要的一點是創新首先要從企業決策人談起，領導人要有戰略發展思維，有清晰的發展目標和發展方向，在解決好自身問題的同時，與上游廠家建立戰略聯盟，充分利用廠家的優勢和支持發展自身企業，同時在與下游終端的合作上，要培育核心網路，並通過各種組合形成利益共同體，形成一個共贏系統，從而鎖定用戶，形成重複購買。當這些條件都達到一定程度後，目前來說整合的最高境界就是實現多方整合，由鄉鎮、縣及市級經銷商形成股份公司，在大家達成共同認識的基礎上進行入股分紅，通過集中採購降低經營成本，共同承擔經營風險。在這樣一種思路下，大家團結在一起，共同做市場共進退，從而真正解決自身存在的問題，實現做大做強的發展目標。通過上述運作，經銷商可逐漸轉化為經營服務商，通過增值服務延伸使客戶的服務慾望得到滿足，並形成對我們的依賴，從而培植一批忠誠客戶，同時還可以從服務中收集信息，捕捉更多更大的市場機會。這樣我們就能在多方整合過程中建立雙贏品牌或多贏品牌，通過代理廠家的成熟品牌提升自身品牌，進而帶動新品牌的銷售，從而促進同供貨商的合作，實現發展的良性循環和穩步提升。大經銷商不要嫌棄小品牌大經銷商不要嫌棄小品牌大經銷商，就是在市場中實力較強、規模較大，在行業圈中具有較高知名度和較強影響力的代理商。由於從業較早，或成長較快，或實力較強，他們往往經營思想較為先進，擁有自己具有優勢的品牌產品，具有掌控下遊客戶的條件、實力和能力。一般來說，大經銷商不願代理小品牌。原因主要是：其一，自己在本市場已成了「頭面人物」，與合作的廠家門當戶對。而代理小品牌則會影響自身的品牌形象。其二，小品牌由於自身條件限制難以做大、做強，在所代理的產品中缺少影響力。其三，小品牌操作難度大，費心費力，稍有不慎便會勞神傷財造成損失。大經銷商為什麼要代理小品牌大經銷商代理小品牌，是為了更大發展的需要，這可以從幾方面體現出來。1．贏利的需要。相當一部分大經銷商，大品牌越接越多，銷售量越來越大。但隨之而來的資金及成本同樣也越來越大，利潤空間卻越來越小。因此，低成本高利潤的小品牌既是贏利的需要，也是其運營模式轉變的需要。2．對話大品牌的需要。再大的經銷商在大品牌廠家面前永遠都是弱勢，都要隨著廠家的「指揮棒轉」。經銷商稍不留神，讓廠家不滿意，就可能被廠家告知「拜拜」。出於對大品牌產品銷量及影響力考慮，經銷商又捨不得輕易放棄。「愛恨交加」的矛盾心情，使得他們飽嘗煎熬，備受折磨。所以，經銷商可以通過現有的有利條件。選擇同品類中具有發展前景的小品牌，有意識地將小品牌逐漸培養成替代大品牌的「儲備品牌」，以此作為對話大品牌廠家的「撒手鐧」。進，可以抗衡大品牌廠家的「霸氣」，使他們從此對你另眼相看；退，則可以在與大品牌廠家鬧翻分手時，讓小品牌順利接替「當家品牌」的位置，不致影響自己的整體銷量。3．爭取廠家資源的需要。大經銷商代理小品牌，很多時候是強勢一方，在與廠家合作中能享有一定話語權，所以容易爭取到廠家更多的優惠政策，有利於市場操作。4．調整產品結構的需要。再大的經銷商資金都有一定的限度。由於大品牌產品資金占用大，所以大經銷商不可能做到任何品類產品都能代理大品牌。小品牌代理是既不佔用太多資金，又能對產品結構進行合理調整的較好選擇。5．緩解資金壓力的需要。大品牌產品動輒十萬、幾十萬地打款，有的廠家甚至「強迫」經銷商預付貨款和交納保證金。巨大的資金壓力，常使經銷商有「喘不過氣來」的壓迫感。而小品牌產品則不會過多地佔用經銷商的資金。怎樣選擇小品牌小品牌對大經銷商雖然有品類結構補缺和增加利潤等作用，但在選擇產品及品牌時仍需要慎重。切不可以為憑藉自己現有的條件，隨便接下什麼產品都能成功。這種想法往往會帶來不必要的經濟損失；同時，也會對自己操作市場能力造成一定的聲譽影響。那麼，經銷商怎樣選擇才能最大限度地規避風險、確保成功呢?從眾多經銷商操作實踐中得出的具有實效性的經驗是：應掌握好「三選六看」原則。「三選」選什麼1．選潮流。隨著消費觀念的改變，消費者對新鮮事物的嘗試和接受程度越來越高，因此選擇具有引導消費新潮流的新品『類產品，是一種可行的方法。一個新品類產品的推出，很多時候預示著這一品類潮流的到來。也許，推出這一品類產品的品牌還沒有影響力，擁有這個品牌的廠家名不見經傳，甚至是一個剛剛成立的小企業，但只要這個產品具備良好的發展前景，大經銷商就一定不要失去這一難得的發展機會。因為一旦這一品類成功，其就會成為品類中先入為主的第一品牌，你也會隨之成為代理這個品類品牌的龍頭老大。2．選潛力。經銷商應選擇品類中具有發展潛力的小品牌，其前提是這一品牌的品類在市場中已被接受。這種選擇不像選擇新潮流產品的品牌那樣，要承擔「第一個吃螃蟹」的風險，其具有相對的保險性，有較高的成功概率。3．選差異。同質化的產品無疑給競爭帶來更大的壓力，而差異化產品則是品類競爭中獨闢蹊徑的成功之道。這種差異包括品質、賣點、價格、包裝等。「六看」之內容1．看利潤率。大經銷商選擇小品牌，其主要目的有兩個：一是看中小品牌較高的利潤率，以此提高整體贏利水平；二是希望通過市場發展使小品牌逐步成長為品類中的大品牌，在品牌成長過程中獲取利潤。這兩點都是把利潤放在第一位。2．看產品力。不具備生命力的產品，利潤率再高也不會給代理商帶來效益，反而會造成損失。所以，產品力在選擇品牌中尤為重要。代理商除自己判別外，還應帶上樣品走訪客戶，聽取大多數人的意見。3．看市場表現。一個知名度不高的新品牌產品市場表現如何，需要經銷商從兩方面了解：一是了解離本市場較遠的外地成熟市場。經銷商可以要求廠家業務人員提供2～5個客戶電話號碼，通過電話了解外地市場。經過一段時間(一般為3個月以上)運作後，產品的全程表現情況，據此獲悉產品市場表現的穩定性。二是親自到周邊已開發市場實地了解相關情況。因為周邊市場的風土人情、消費習慣、消費水平與本市場基本接近。需要提示的是：對廠方業務員提供的客戶反饋信息只能作為一種參考。因為業務員在提供這些資料時多數會對問題避重就輕，專揀那些做得較好的市場或與自己關係不錯、能為自己說好話的客戶來反饋情況。(當然，這只是業務員操作市場的一種技巧，並不意味著不誠實。)4．看廠家實力。接手小品牌之前，最好親臨廠家考察，此行可得到3個收穫：看廠家規模，了解廠家實力；看廠家產品庫存、生產情況和發貨車輛的多少，了解其銷售的狀況；看廠家人員精神風貌，了解企業運營態勢。5．看廠家思路。通過與廠家業務人員交談及了解相關市場運作方案，分析廠家市場操作思路是否與市場實際接軌，是針對性較強的務實行為，還是紙上談兵的務虛行為；對市場是良性投入的培育性長期行為，還是對市場掠奪性的短期行為。6．看廠家支持力度。通過已開發市場的經銷商了解廠家對市場投入情況，以此分析該企業、產品、品牌的未來發展前景。接手小品牌初始如何操作大經銷商決定代理某一品牌後，在介入初期不要過於理想化，把前景看得過於美好。即使相信該產品會成功，也應做到謹慎從事、穩步發展。為確保新品運作成功，接手前期應做好「十要十不要」。1．要品齊量少，不要品少量多。代理小品牌，前三次發貨要掌握品種齊全而單品量少的原則。品種不齊全，無法檢驗哪類品種、哪個規格適合本地銷售，無法為今後的市場重點推篩選產品；單品發貨量過大，一旦有不適銷產品，則會造成經濟損失。案例：Y市場大經銷商小劉，2006年9月代理了一個小品牌的農藥產品。根據業務員介紹其他市場銷售情況，小劉首單發貨就近10萬元。由於廠家業務員剛來本市場不久，不熟悉本地市場及農民用藥習慣，加之小劉在訂貨時也忽略了此事，最終近一半的產品未銷售出去。儘管廠家給予了一定的費用支持，小劉仍損失不少。2．要量出為入。不要量入為出。新產品進入市場前期，廠家會給予相當誘人的政策。以此激勵經銷商多進貨。經銷商在沒有確切把握的情況下，一定要量出為入，根據市場實際訂貨。否則，就會因貪小利而吃大虧。3．要提供差異化方案。不要盲目地接受統一方案。有些經銷商代理新品時，不懂得向廠家提供針對本市場實際情況的差異化方案，而是盲目地接受廠家的統一方案。這樣做雖然省心省力，但往往因不切合本地市場而導致效果不佳。案例：Q市場大經銷商老傅，2()()6年8月代理一個小品牌、廠家業務員提出按公司統一推廣方案執行——從傳統渠道做起。老傅根據該產品價格定位、防治對象定位等特徵，結合自己傳統渠道和特殊渠道的優勢，向廠家提出了以傳統渠道和特殊渠道為切入點，逐步影響、滲透和帶動銷售的推廣方案。廠家覺得有道理，採納了老傅的建議，結果使新品推廣大獲成功。老傅在確保了自己成功的同時。還為廠家提供了一條新品推廣的新路子。4．要以老品帶新品，不要以新品促新品。很多廠家在新市場開發前期會給市場一定力度的支持，採用的方法多數是買本品送本品，以此達到較高鋪市率的目的。從道理上講，這種力度較大的促銷活動應該具有一定吸引力。但是，作為一個新品的小品牌，這樣的促銷方式往往收不到理想的效果。原因很簡單：渠道銷售商們原本就對剛上市的小品牌持觀望、遲疑甚至懷疑的態度．而你又用新品促新品，這對他們沒有太大的吸引力。對此，經銷商可以採取以下兩種方法：一是把廠家給予的支持費用折算成自己代理的成熟產品，以其作為新品牌產品的促銷品，達到以老促新的目的。二是把老產品廠家促銷費用折算成新品牌產品，買老產品搭贈產品，達到以老帶新的目的。通過幾輪以老帶新、以老促新的促銷活動，把新品牌逐步推向市場。5．要點多、品齊、量少，不要點少、品少、量多。新品鋪市時，對渠道、網路的售點要儘可能地做到點數多、品種多、數量少，而不要點數少、品種少、數量多，只有這樣才利於產品的全面推廣，提高成功概率。6．要制定新品專案推廣。不要由其自然銷售。有些大經銷商接手小品牌後，認為憑藉自己現有網路和影響力可以順其自然地帶動新產品。新產品依託原有網路、渠道是可以得到有效帶動，但問題關鍵在於，不同的產品具有不同的屬性和特徵，其相對應的網路、渠道、售點、消費群體、推廣方法等均有不同的要求。因此，制定新品推廣專案，更有利於新品有計劃、有效地推進。7．要提高獎勵政策，不要等同於成熟產品考核。新上市的小品牌推介成功與否，除品牌自身的產品力以外，業務人員儘力與否是小品牌成敗的關鍵。市場反映的實際情況是80％以上的經銷商業務員不願推廣新品，尤其是小品牌。因為成熟產品已不用推介，省心省力出業績，而新品推介費心費力卻難保效果。為此，經銷商在新品上市之初，應給予業務員較好的獎勵政策，以激勵其儘力推介。8．要跟蹤管理，不要一推了之。小品牌產品推廣過程中，經銷商要密切關注其市場情況『，及時調整和改進推進方案，不斷跟進管理，做到「扶上馬再送一程」，直至走上成功軌道。9．要及時反饋信息，不要坐等廠家向你了解情況。代理商要及時準確地向廠家反饋市場信息，並就此提出合理化建議，爭取廠家政策支持；不要坐等廠家向你了解市場信息後再制訂應對方案，這樣往往會延誤市場．失去最佳機會。10．要穩步發展。不要急於求成。一般來說，新上市的小品牌，不可能在瞬間催生成「巨人」。因此，經銷商市場操作要穩步發展，不能急於求成。第一單貨銷完後，不要急於追加第二次發貨。因為短時間內銷完貨只是新品上市初次鋪貨的假性銷售，此時鋪出去的貨尚在渠道鏈上，還沒有到達消費者手中。即使有少數客戶第二次要貨，也不是真正意義上的銷售。經銷商應等到產品真正進入銷售環節後再追加第二次發貨。一般情況下，這種周期計算時間是特殊渠道：15～25天；現代渠道：20～30天；傳統渠道：25～35天。 品牌就是生命漳州地處福建省最南端，東面台灣，南臨港澳，處於廈門、汕頭兩個經濟特區之間。地勢從西北向東南傾斜，地形多樣，漳州最大河流為九龍江，位於九龍江下游的漳州平原是福建第一大平原，這裡土地肥沃，盛產稻穀、甘蔗、荔枝、柑桔和其他經濟作物。漳州是全國農業最發達的地區之一，對台農業、高優農業和外向型農業特色明顯，是經國務院批准的國家級外向型農業示範區和海峽兩岸(漳州)農業合作實驗區。該地確立了水產和林果兩大支柱產業，建成了福建省最大的高優創匯農業基地、綠色食品基地和農產品加工基地，具備了加速從傳統農業向現代農業轉變的基礎和條件。本文中，筆者要向大家介紹的就一青島東生葯業有限公司 晁平安是這片土地上的一位農藥經銷精英——漳州大地農業科技有限公司。對任何行業任何企業來說，品牌的重要性都不言而喻，因為品牌能讓消費者長時間持續忠誠於同一品牌的不同商品，從而為企業帶來源源不斷的銷售和利潤。可以說，將品牌稱為企業的生命亦不為過。或許有人會問，中國農藥行業有出色的品牌嗎?其實筆者和大家一樣，認為受多種因素制約，中國農藥行業沒有品牌或者說知名品牌甚少。中國地域遼闊，各地種植結構、用藥習慣、風土人情等差異較大，導致品牌適應性和認知度差異性較大，企業品牌建設困境重重。講到這裡，或許不少人會說，既然農藥不能做品牌，那就什麼好賣賣什麼!在這方面，福建漳州大地農業科技有限公司卻明知山有虎偏向虎山行，始終如一地堅持品牌戰略，堅持「品牌就是生命」的經營理念，並因此打造了企業的核心競爭力，實現了企業的突破式發展。品牌戰略一：連鎖加盟。統一品牌漳州大地農業科技有限公司2000年開始經營農藥，此後四年時間其一直在漳州長泰縣開展經營，到2004年搬到漳州時已具有50多個連鎖零售店，且多數在長泰縣，時屬長泰縣的農業龍頭企業。董事長葉明乾、總經理王清煌和高級農藝師黃阿興是公司三大股東，其中王清煌總經理主抓經營，於2005年在漳州市掛牌成立大地農藥公司。在和王總的溝通中筆者發現，漳州大地自成立之日起，便已確立了一個基本宗旨——堅持品牌連鎖經營。在經營上以加盟連鎖的形式為主，提供加盟店經營的大部分產品，並無償開展服務和技術推廣工作，每個店還給予一定的支持額度。在具體經營中更是做到了：網路有保護，產品有利潤；平常有服務、有促銷，年終有退貨、有返利。讓連鎖店做的開心，賺的放心。迄今為止，他們已在漳州地區發展了500多家連鎖店，銷售額近7000萬元。品牌戰略二：選優秀品牌。聚優勢資源從2006年起，漳州大地公司就根據當時農藥行業的發展趨勢，對自身的經營思路做出了相應的調整。在廠家選擇上，漳州大地主要以產品資源豐富、實力雄厚、企業品牌形象好的大企業為合作夥伴，從而從源頭上確立優勢品牌資源的整合和集中。因為大企業意味著大品牌，其提供的產品，無論是產品原材料採購、產品生產、銷售推廣，還是合作支持等，都有品牌優勢!簡而言之，品牌的強強聯合，能產生無窮效益。經過近兩年的調整，漳州大地的合作廠家已從最初的200多個調整到目前的30多個，但銷售額卻一翻再翻!據了解，現在漳州大地開展戰略合作的，有德國巴斯夫(800餘萬)、濟南綠霸(200餘萬)、上海生農(200萬)、山東濱農(100餘萬)、江蘇寶靈200餘萬)、新沂(200餘萬)、北京華戎(200餘萬)、沙隆達(200餘萬)、江蘇利民(200餘萬)和青島東生(100餘萬)等共計36個優秀企業。漳州幾個知名品牌產品，如凱潤、瀏港(25％丙環唑)、華戎1、2號等都是他們的得意之作。 品牌戰略三：緊抓活躍品牌，延長產品壽命市場日新月異，變化無處不在，每年、每月甚至每時每刻都會有信息和產品的變化。針對農藥產品而言，上世紀九十年代初常規產品比重較大，2000年後國外產品和國內復配加工產品開始取得一席之地，如今則是過專利產品、新化合物應用產品引領潮流，變化之多之快讓人目不暇接。下一階段會有什麼變化，目前還很難預測，但低毒、高效、環保、性價比突出應該是幾個主要特點。在活躍產品的捕捉把握上，漳州大地表現甚好，反應極其敏銳。在信息不易把握、趨勢難以斷定的情況下，他們做到了每一步的選擇都準確無誤，且節奏分明，張馳有度，緊跟市場，又珍惜資源；每一步都拿到市場上最活躍且容易推廣的產品，從而使他們的銷售額一增再增。其次，對每一個爭取過來的品牌，他們都象對待自己的孩子一樣，不僅開展了充分的市場調研和前期銷售規劃，更在產品布局、網路分布、價格維護和推廣服務上做足工作。這樣，一個活躍的品牌，在他們手上總是銷得更多，賣得更久。 此外，每過一個時段，他們都會分析討論一些具有競爭力的單品表現，發現問題並迅速解決問題，使之更為上量。而對於一些短線產品或品牌建樹不力的產品則迅速淘汰，從而不斷擴大公司在一些品牌產品上的知名度，並不斷延長優秀品牌的生命。品牌戰略四：長遠眼光。堅持人才品牌戰略在當前知識社會時代，人才是企業的核心競爭力所在，企業要實現長遠發展，就必須放遠眼光，堅持人才發展戰略。然而，不可否認的是，在農藥這一營銷水平相對較低的行業，有這樣眼光的企業，實屬難能可貴。漳州大地公司自成立之日起，就不斷完善自身的人才戰略和人才配備。每年年初，公司都會根據公司銷售區域的需要，為每個銷售區域配備相應的人才。漳州大地公司為充分發揮這些人才的作用所採取的激勵政策、管理制度和福利待遇，更是值得同行學習，如任務額、利潤貢獻與提成掛鉤的辦法、未位考核淘汰制和「三金」福利等都堪比上游廠家。在具體管理上，漳州大地公司針對漳州市場情況，採取多數農藥廠家的營銷模式，即業務員長駐市場，掌握第一手市場信息，協助零售店推廣，及時和零售商溝通、開展藥效實驗等，每周五業務員返回公司開總結和規劃會議。經過三年多的工作實踐．此模式取得了較好的效果。截至目前，公司多數片區的業務經理都已擁有五年以上的工作閱歷和營銷經驗，這與農藥行業多數經銷商人力資源普遍枯竭和營銷無思路的現象大相逕庭。在人才儲備上，近幾年漳州大地公司以農業院校大中專畢業生為主，70％的儲備人員為專科以上學歷，從而為業務隊伍的長遠發展打下了良好的基礎。目前，漳州大地現有員工35人，業務經理12個，分別負責整個地區的12個片區。幾個特別突出的銷售區域，市場表現極好，縣級市場單一經銷商的銷售額在全國都處於領先地位．如蔬菜市場漳浦(1000餘萬)、平和果樹市場(800餘萬)、安溪茶葉市場(800餘萬)。這其中的成功，人才是主要因素。2008年，他們所取得的業績和下一步戰略規劃更讓人為之折服。今年市場蕭條為行業共識，漳州90％以上的經銷商銷售額大幅下滑，而漳州州大地上半年的銷售額同比07年卻增長36％，他們計劃2010年銷售過億，稱為漳州數一數二的經銷商。談到這裡，你還會說「農藥經銷沒品牌，農藥企業不能做品牌」嗎?我想，漳州大地品牌戰略的成功，或許已經讓您有了肯定的答案!第六章 經銷商要會從廠家賺錢良好開端是成功的開始，選好廠家是賺錢的開始廠商合作風險降到零，經銷商賺錢才會有保證經銷商能得到廠家的支援或資源就等於賺錢用幫助廠家做事兒的方式賺錢 良好開端是成功的開始。選好廠家是賺錢的開貽選擇一個信用度高的廠家——廠家無信譽，經銷 商遭損失；選擇一個實力強的廠家——經銷商也要學會傍「大腕兒」： 選擇一個能力大的廠家——有市場拓展能力的廠 家。是為經銷商栽種搖錢樹的人。1．選擇一個信譽度高的廠家與誠信廠家合作是經銷商賺錢的保障，經銷商要提高了解廠家信譽狀況的意識。廠家無信譽，經銷商遭損失。經銷商選擇廠家最要緊的是其是否有誠意， 是否有合作意願，是否誠信可靠。無論經銷商選擇何種廠家，首要的前提是該廠家的信譽要好，講究誠信經營。由於經銷商處於廠商交易的下游位置，與製造商相比，先天上就位於劣勢，而且只是市場遊戲規則的執行者，不是制定者；加上中國市場環境還不完善，信用缺失、監督乏力的情況非常普遍，經銷商惟有選擇那些信用度高的品牌，才可能讓自己的辛勤勞作有所收穫；否則，很可能是「竹籃打水一場空」，白白為廠家忙活了一年，甚至還要自己倒貼錢。1)了解廠家的信用狀況*看廠家承諾的退換貨是否及時兌現。如果退換貨承諾不能兌現，就會直接給經銷商造成損失。*看產品是否出現過質量問題，廠家是否在第一時間內趕到，並積極負責快速解決。產品質量不過關本身說明企業實力不濟，如再不積極負責予以處理，更說明企業經營作風不正。*看答應的返利、獎勵能否兌現，兌現程度有多高，兌現是否準時。返利獎勵拖延太久說明該企業內部業務統計、銷售結算管理混亂，對這樣的企業最好不要墊付資金去做促銷。*看人員更換尤其是中高層管理人員更換是否頻繁。如果銷售人員(尤其是中高層)更換過於頻繁說明企業經營極不穩定，很多問題也會因此變成無頭懸案。*看廠方首次進貨量建議是否合理。廠家真心想扎紮實實做市場，就應該替經銷商負責，首次進貨量要求應當切合實際，並有相應的分銷推廣計劃，那種拚命鼓勵客戶第一次就大量進貨的廠家說不定就是一鎚子買賣。*看合作誠意。廠方有否主動提出你的經銷權區域和時限?如果廠方講：「先不談經銷權，先做。若經銷商能勝任，再簽壟斷經銷協議」。那麼「能勝任」的標準可否能以其銷量、鋪貨率等指標來量化確定下來，並依此簽約，*看是否注重契約文化。一些廠家在制定初期的營銷政策時，承諾很高的年終返利和獎勵，鼓勵經銷商積極打款提貨，但是在貨款到手之後，找出各種借口，拒絕兌現原有承諾，使經銷商一年的辛苦打了水漂，以致進退兩難。其它方面諸如廠家斷貨賠償、貨款結算方式、質量保證、返利結算期、廠家對亂價沖貨等行為的追查、取證、制裁方法等等問題非常容易引起廠商糾紛。一個有誠意、有信譽的廠家會非常注意契約文化的。 『醜話在前，雙方合作才會輕鬆。如果廠家對於選擇新經銷商開發新市場草率了事、什麼要求都允諾，但是不願拿出一個完整的合作協議來，說明廠家根本沒誠意或者根本就沒有經營能力，更談不上信譽。2)了解廠家信用狀況的方法*每年各廠召開的經銷商大會上廣交朋友留下聯繫方法以備後用；*向同行經銷商批發商詢問；*向同行業其它品牌的業務人員詢問；*直接向企業業務人員詢問；*密切注意相關媒體的報道，媒體的嗅覺總是最靈敏的：*每年的3．1 5各行業、各地都會曝光一些有問題的企業名單。可能一些頗負盛名的大廠家，其公開信譽並不是很好。比如，有的廠家產品質量不過關，發生質量問題後不僅不知悔改，反而刻意隱瞞、繼續欺騙消費者，最終被媒體曝光，引發廠家的經營「信譽」。經銷商通過公開的資料，就可判斷出該廠家信譽不好，從而避開代理這些廠家產品，免遭「城門之禍」。*親身試驗一下廠家的信譽程度，可以先代理小部分產品，然後根據廠家兌 現政策的程度，來逐步加大代理力度。*了解廠家的領導人品性。許多廠家的領導人就是企業的創始人，他們的個人性格決定了企業的經營風格，同時也決定了企業的「誠信度」。 此外，還可以通過其它途徑多方了解廠家的信譽等諸多情況。總之，了解越多，上當受騙的幾率就越低，經銷商的經營風險也越低，從而可以更有效地保障自己的利益。 可以說，經銷商選擇合作廠家主要看商譽和品質。常言說，商人無利不起早，廠家與經銷商的關係就是利潤的關係，廠商之間彼此依賴又互有利益衝突，他們是為了一個目的——利潤最大化走到一起的。廠家考慮的是持久的盈利能力，而經銷商對與廠家的合作時間往往持懷疑態度，自然會出現一些短期行為。如果雙方互相信任，從理解對方的角度出發，對「利」和「義」的理解走向趨同，如果廠家的產品、品牌的價值能夠通過經銷商的市場運作得到擴展，經銷商的市場操作手法、營銷思想能夠融入到廠家的生產過程，這個共同體自然就會穩固，產品和品牌才能夠健康發展，經銷商才能夠有穩定的利益，才能夠與廠家長久地合作。作為代理商，時常將自己放置於廠家的角色來考慮關於品牌發展的一系列問題。這就好比談戀愛，從彼此相識、相知、相戀到彼此相互依賴直至開花結果，雙方都會付出很多，彼此都是為了一個共同的目標——「白頭偕老，幸福美滿」。而很多「家庭」的結合往往忽略了一個主要問題，對「家庭」的培養、付出、磨合應當是雙方共同為基礎的，有了前期的基礎，「家庭」的中後期才會有持續穩定的發展。作為經銷商，在選擇代理品牌方面首先要考慮的就是信譽和品質兩大因素。選大廠家不如選好廠家. 北方S省XM食品有限公司的董事長楊斌在10年前還是一個四處奔走忙著推銷產品的經銷商，可如今的他已經成為擁有兩家分公司的北方最大的餅乾生產企業的老闆，所生產的系列產品不僅暢銷河南各地，而且還遠銷晉、冀、魯、津、滬、東北、兩湖等全國二十餘個省市，成為近年來餅乾行業里躍出的一匹強勁「黑馬」，他從經銷商到製造商的傳奇經歷，更是讓圈內人 士所津津樂道。當然，楊斌這一切成績的取得，都與他10年前淘到的一個「好婆家」不無關係。那麼，楊斌是如何通過「淘寶」來選擇一個廠家，從而一躍成為華北地區最大的餅乾經銷商，並最終發展為擁有自己生產基地的製造商呢? 求長遠，把目光盯向南方。楊斌原來是一家小型傢具廠的經銷商，憑藉城鎮建設一日千里的大好時機，他的業務量快速擴大，這家作坊式的傢具廠也獲得滾動發展，良好的經營業績讓楊斌獲得了較高的回報，使他掘得了他未來轉型的第一桶金。可是由於傢具廠門檻低、技術含量不高等原因，參與競爭的傢具廠越來越多，市場競爭出現了白熱化的態勢，而這種以價格戰為前提的惡性競爭，使傢具原有的較好的利潤水平一再「縮水」，楊斌所經銷的傢具也出現了銷售停滯、利潤大幅下滑等不良跡象。在這種情況下，楊斌決定放棄這一塊經銷業務，重新開創一份全新的事業。在市場上走了很多天以後，決心做副食品代理，做餅乾產品。代理過傢具的經歷告訴楊斌，沒有質量做保障的產品是走不遠的，也註定是沒有發展前途的，因此，他決定只身前往廣東江門，做一次對餅乾行業、餅乾市場的實地走訪和考察。 好廠家，想說淘你不容易。廣東江門的餅乾廠其數量之多，讓楊斌始料不及，在這裡，他決定要淘到可以讓他舊貌換新顏的廠家，決定貨比三家。通過幾天的走訪以及現場參觀，他認為這裡的餅乾企業整體比較成熟，在產品質量上，沒有明顯的差異，他們的不同之處就在於，企業的運營機制、創立歷史，發展思路不同。經過第一輪的篩選後，「出身名門」的國有企業首先被他清理出門戶。隨後，他又把企業領導人年齡較大的企業大浪淘沙地予以淘掉，因為，他很年輕，才剛剛而立之年，年齡太大的企業領導人往往難以很好地溝通，會給以後的合作帶來隔閡和障礙。最後，按照以上的標準，他選定了三家企業作為自己代理餅乾產品的准廠家。A企業是一家大型餅乾生產廠家，先進的生產設備，優良的工藝流程，讓這個廠家快速發展，在廣東一 帶享有較高的知名度和美譽度，但缺點是，由於品牌力相對較強，產品價格比一般廠家高出許多；B餅乾廠是一家中外合資企業，所生產的產品很多都銷到了國外，產品更是美不勝收，但代理該廠家產品卻必須要過一道門檻，那就是必須要交1萬元的保證金，並且首批發貨不能低於5萬元，同時，還必須擁有3部以上的鋪貨車及一定面積的倉庫等；C企業是一家私營餅乾廠，成立不到3年，但發展速度非常驚人，由於企業機制、運營策略靈活得當等原因，該企業一路高歌猛進，但缺陷是，企業經營隨機的成分大，缺乏完整的營銷戰略規劃。在三家企業進行了綜合的評比和評估後，楊斌決定選擇C企業，原因如下：第一，該企業經營體制靈活，易於轉向和調頭；第二，該企業成立時間不長，品牌力相對較弱，但產品性價比高；第三，沒有代理門檻，無論產品拉多拉少都可以；第四，該廠家的老總同樣是一個不足40歲的年輕人，思路開闊，魄力超群．，精於生產與管理。而易於跟人溝通，更是為楊斌所看好。他向廠家負責人提出了代理產品的意向，並陳述了自己的幾點想法：一，他想作為整個豫北地區C廠家產品的代理商；二，在他將產品鋪好後，他想成為C廠家整個河南的代理商；三，在河南運作良好後，他想成為C廠家華北地區的代理商。楊斌的這種想法，得到了企業老總的高度認可，他們同意在楊斌做好市場，完成銷售任務的基礎上，一步步實現這種從地級代理到省級代理再到大區代理的設想。在達成了一致的意見後，楊斌跟C企業簽訂了經銷協議，明確了彼此的責、權、利，並就一些操作細節，比如配送時間、產品價格、返利政策、促銷策略、廠家跟進等進行了具體明確的商議，經過三天與廠家的磨合與交鋒，楊斌終於為這次南行划上了一個完美的句號。 廠商一心，其利斷金。在楊斌交了訂金後的第三天，C廠家的JS系列產品便從遙遠的南國運到了北方的S省，產品送到後，在C廠家的大力支持與配合下，楊斌便開始了首輪鋪貨，由於是廣東的產品，口感又非常不錯，因此，鋪貨非常順利，雖然JS系列的產品價格比S省周邊生產的餅乾價格要高，但較好的產品質量，還是征服了廣大的消費者，尤其是老年人和小孩。在進行了第一輪的鋪貨後，楊斌增強了信心，隨後，他又召集人馬，把他親戚中閑著沒有上班的人員招募過來幫忙，從而又加快了鋪貨的速度與廣度。因此，僅僅幾個月的時間，他的銷量一路突飛猛進，從幾萬、十幾萬、幾十萬到突破一百萬，速度呈幾何級的基數向上遞增，特別是廠家與楊斌共同開發的「熊仔餅」系列，更是把楊斌的餅乾代理推向了一個新的高度。由於該款餅乾是小熊造型，小孩們在吃的同時還能帶來樂趣，因此，它的推出，立即在市場上掀起風潮，並迅速佔領了餅乾最大的消費人群——兒童市場，通過「熊仔餅」的成功上市和推廣，楊斌終於體會到了什麼叫產品細分、市場細分，當然也感受到了賺錢的滋味。 在楊斌代理C廠家產品的第二年，他便拿下了整個S省的代理權，隨後，他舉家搬遷省會城市Y市，以佔領制高點，並憑藉Y市食品城、華中食品城強大的對外輻射能力，迅速打開了在S省的市場，緊接著，他又與廠家簽訂了整個華北地區的總代理，並且三年後，連東北三省包括在內的整個華北以北地區，全部成了楊斌的地盤，他當年的財務報表顯示，僅每個月打過來的需要發貨的帳戶餘額就經常達到1000萬元之巨，從而開創了他代理產品史上的最高峰。當然，他的「婆家」C廠在以楊斌為代表的經銷商(製造商)的帶領下，更是以銳不可擋之勢，席捲了整個南方市場，最終還實現了與法國某著名品牌的合資與合作，成為了集研發、生產和銷售為一體的大型食品生產集團。 在C廠家的大力支持與配合下，楊斌租用一家毛紡廠廢棄不用的廠房，買來餅乾生產設備，開辦了C廠家在北方的第一個生產型分廠，楊斌任總經理。2004年，響應地方政府加強農產品深加工的號召，在當地有關政府部門的支持下，楊斌購地270畝，開始投建自己的生產廠。2005年，佔地230畝的東北吉林分廠又開始破土動工，楊斌的工廠成了名副其實的北方最大的餅乾生產基地，成功實現了從一個代理商到製造商的實質性轉型。2．選擇一個實力強的廠家廠家是經銷商賺錢的靠山，實力強的廠家是經銷商牢靠的靠山。大樹底下既可以納涼也可以更好地成長。廠家實力對經銷商影響很大。大廠家實力雄厚，可以給予經銷商更穩定的利潤、更安全的心理感受：實力強的廠家對經銷商規避交易風險也具有相當大的作用。小廠家也有自己的優勢，給予經銷商的利潤一般是比較高的，但同時，經營風險也較大。一個實力不強的廠家如果中途突然出現「關、停、轉」現象，甚至從人間蒸發，經銷商的年終返利、獎勵都沒得下落，前期巨大的投入化為泡影，同時還留下一大堆爛攤子，庫存產品消化難度增加，已售出去的產品售後服務無法保證，這些都會加大經銷商的銷售成本，耗盡經銷商的時間和精力，是典型的得不償失。如果是這樣，別說賺錢，不賠錢就已經是燒高香了。1)從哪方面了解廠家的實力*了解企業總體情況，包括廠家的員工人數、企業規模、年銷量及銷售額、營銷策略及政策等相關內容；*了解目前銷售狀況。最好能通過該企業銷售人員深入了解該廠家的年銷量、目前旺銷區域、滯銷區域、未啟動區域；銷售區域分布如何；哪些區域旺銷哪些區域帶銷；為什麼；準備在這塊市場投入多少專職人員；已在哪些城市建立了分公司、營業所、直營銷售等。對銷售區域的深入了解可以搞清楚廠方的實力，也可以弄明白廠方目前的直營投入有多大，給你的獨家經銷權大約多長時間會有如此變化。*了解廠家的產能利用率。該企業平均產量占該企業產能最大值的百分比是謂產能利用率。可通過間接詢問該企業的生產設備水平並通過所掌握的該企業銷售額和他們提供的生產容量推算。也可參觀工廠，暗中觀察了解。對這個問題的了解，有一定的難度，所以不必強求，但如果你聽到該企業的平均產能利用率不足20％就說明他目前經營狀況很差，銷售狀況不良，生產設備折舊包袱很重，財務狀況不佳。*了解廠家的固定資產狀況。*了解產品線情況。企業產品線是否豐富，是否會有旺季旺銷，淡季跳水的現象?成熟企業必然會有科學的產品組合，不同季節有不同的產品可以銷售，不同的品牌有不同包裝，能夠滿足消費者的不同需求。*了解員工素質。通過觀察廠家對業務人員的學歷要求，銷售隊伍平均工作年限，該企業銷售崗位的競爭程度，該業務員的著裝談吐、對你提出有關企業信息的問題是否了解、對當地市場是否有自己成熟的看法和初步的上市計劃、收入是否偏低等來了解企業的實力情況。*了解廠家的技術研發。大廠家會同時進行多項技術研發，產品形成序列化，質量較有保障。小廠家則會重點投入少數幾項產品開發，在「專業化、精細化」方面有比較優勢，產品更符合市場需求。*看廠家的廣告宣傳。大廠家的知名度遠高於小廠家，廣告投入也多。但是，對於有些經銷商來說，尤其是區域性經銷商來說，更看重的是廠家在當地的廣告投入力度，而非全國性廣告投入。2)了解廠家實力的方法*直接向廠方代表詢問。*向同行其他商戶、其他業務人員詢問。*向異地的經銷商同行詢問。*看其宣傳手冊。*現場考察或察看樣品。選企業比選產品要重要 趙先生是一位在生意場上摸爬滾打十幾年、在當地快速消費品行業數一數二、每年營業額做到4000～5000萬元的經銷商老闆。一次，一家號稱中外合資的餅乾廠日達公司業務員找上趙老闆的門店，向趙老闆推薦自己的產品，極力宣揚日達公司如何有實力，以至於請了當紅的女星來做產品代言人，其經營利潤高達25％等。在嘗試著進了兩單貨銷售之後，趙老闆感覺產品走得還算不錯。這時，已快到春節了，日達公司的銷售代表通知趙老闆，日達公司在春節之前針對經銷商推出了搭贈10％的促銷活動。面對大力度的搭贈活動和業務員的遊說，趙老闆憑藉感覺將40萬元的餅乾壓進了自己的庫房。誰知道，臨近春節各廠商的促銷一天比一天力度大。很快，日達產品價格優勢顯現不出來了，產品積壓在趙老闆的貨架角落裡十天半月也賣不出一盒。眼看春節一天天逼近，40萬元的庫存結結實實壓在庫房裡，一動也不動，趙老闆心急如焚，找日達公司業務代表，業務代表也拿不出有效的解決方案，只是唯唯諾諾地說再向公司申請一點特價活動。費盡周折批下來的特價活動砸到市場上，反應竟微乎其微! 春節過完，經過盤點，趙老闆因為資金周轉的問題影響了其他幾個品牌的銷售，至少損失了1 0萬元的利潤。這還不說，致命的是日達公司的餅乾還剩下37萬元的庫存。由於是促銷活動時進的貨，不能退，怎麼處理這龐大的庫存，趙老闆一籌莫展。 分析：趙老闆選擇代理產品時，只注意到日達公司請了知名女星做形象代言人，而沒有考察企業的真正實力，沒有關注其職能部門是否健全、市場定位是否準確，忽視了其營銷能力的匱乏、銷售人員能力的低下、市場反應遲鈍等問題。在銷售危機中，趙老闆只是頭疼醫頭，腳疼醫腳地要求日達公司解決庫存，而沒有根據具體市場情況提出建議性解決方案。趙老闆陷困境意外，卻盡在情理之中。經銷商考察廠家的10個標準動作 在許多人看來，考察廠家實力和資信應當是一個非常小的事情了，從公司註冊資金、資格認證、製造工廠的環境、人員數量、工廠面積就可以判斷出來。但呂庭華、王琪奇兩位研究者認為：作經銷商，考察廠家實力和資信，其價值就體現在能否觀察到一些細節性的情況。下面10個動作是很普通的，經銷商考察廠家時會遇到的，但許多經銷商沒有加以提煉、總結，從不同的角度去分析廠家的實力和資信狀況，以為這些小細節不會制約著廠家的發展。事實上，經銷商考察廠家實力時應該「大處著眼、小處著手」的原則，不放過看到的每一個細節。◎門衛室 工廠是生產、技術、倉儲的主要地點。門衛室是一個工廠對外的門面；是貨物進出最重要的關口。門衛室應該有嚴格的門衛制度，比如陌生人進出應該得到廠家相關人員認可，並填寫個人情況，出門要憑相關人員的簽字才可以出去。但有些工廠根本就沒有門衛制度，陌生人不憑廠牌就可以進入，也不用登記，門衛上班時不穿制服等等。如果看到一個廠的門衛上班時磕瓜子，瓜子皮撒滿一地，你能相信他們的產品嗎? 但是，經銷商進工廠參觀的時候廠家都會做一些準備，一般不可能看到上述的情況，但可以從門衛室的清潔，保衛的精神面貌看出一些端倪。◎洗手間 在歐美、日韓等發達國家，洗手間已經成為一種文化，環境非常優美。經銷商雖然不可能要求工廠的洗手間象寫字樓那麼優美和潔凈，但至少要乾淨。就好象看一個人的品位怎麼樣?不是看他的穿著打扮，而是看到他襪頭是否乾淨就可以判斷出來。◎總經理辦公室 總經理辦公室會掛一些字畫(特別是激勵性的座右銘)等裝飾物，比較寬敞，明亮。香港和台灣公司比較注重，有的老總辦公室甚至還看過風水，可見他們對辦公室環境的重視。◎技術中心 技術是一個公司的核心，是產品在市場中能否厚積博發的關鍵條件之一，但許多經銷商並不是技術出身的，是外行看內行，自己不懂所以也不重視，但並不代表不考察廠家的技術勢力。俗話說：「外行看熱鬧，內行看門道。」，作為經銷商看熱鬧也是要有方法和技巧的，比如說看技術骨幹的年齡，如果都是剛出學校的年輕人，就好象一個20多歲的中醫給你看病，你能相信他嗎?答案是否定的，因為技術是要經過多年積累的，這裡不包括一些新興的行業，如IT之類的。還有就是看技術實驗室的環境，看擺放是否雜亂無章，是否到處是零件。由這些細節也可以看出一個公司的技術能力和管理水平。◎辦公室環境 許多公司的生產和銷售是分開的，銷售(寫字樓)作為公司的「臉」，辦公室環境非常寬敞、幽雅、漂亮，鋪的是紅地毯，各職能部門有嚴格的分區，有大小會議室無數個，讓經銷商感覺到公司強大的勢力。但工廠的辦公環境就不一定了，如果反差太大，那經銷商就應該多留一個「心眼」。◎展示廳 展示廳是一個公司的「面子」，是體現公司文化、品牌、理念、技術勢力、管理水平高低的「樣板間」。或許大家都明白展示廳能體現一個公司的企業文化、品牌、技術勢力、理念方方面面的情況，但管理方面的情況可能就理解不了。一個經銷商考察一家車載DVD生產廠家，寫字樓看了，辦公環境、生產現場也參觀了，技術力量也了解了，都很滿意。但到展示廳參觀時，出現了很多事讓經銷商大跌眼鏡：打開展示櫃要找廠綜合辦，產品演示要找質量檢驗部門，而且演示時很多功能還不知道怎麼實現，說法與技術交流時(與技術副總溝通)大相徑庭。展示廳這麼重要的「面子」工程沒有專人負責，質量檢驗部門根本沒有執行技術的工藝要求，說明了質量檢驗和技術的標準不能統一，說明了工廠管理極度混亂。◎工廠庫房 工廠庫房是經銷商最值得考察的地方，可以考察庫房管理是否嚴格，是否按照「先進先出」、分類陳列、標實明確等原則。但是，剛與廠家合作的經銷商，在廠家人員帶領下參觀庫房，很難在這些方面進行證實。但可以估算廠家的庫存量來考察廠家實力：很多廠家業務人員會誇大廠家的生產量和銷售量，以證明廠家的實力，期望經銷商能多進貨，簽定有利於廠家的合同。當廠家有900萬的庫存時，可能月銷售量只有600萬左右，如果與廠家業務人員陳述的銷售量相差太遠，就證明有貓膩(不包括一些保質期非常短的產品，如牛奶等)。◎吸煙室 工廠的吸煙室一般都是中高層幹部去的地方，如果這個地方都出現「臟、亂、差」的情況，那證明工廠其它地方的好環境也是裝出來的，是做給別人看的，不是長期形成的一種習慣。◎員工食堂 員工食堂能體現一個廠家對員工的待遇。有的廠家無視工人的工作和生活條件，老闆只看到「利潤」兩個字，這樣的廠家很難長久生存，而且一般都做低端、劣質產品。◎員工的福利待遇 經銷商了解生產線員工的福利待遇、工資多少、發放是否準時、有沒有社保等等情況。如果員工工資低，還不能及時發放，那廠家的現金流有問題；如果沒有社保和福利待遇，那廠家對待員工不好，老闆可能是一個急功近利的人，不能賺錢時，可能馬上撤出，使經銷商蒙受損失。經銷商考察廠家的時候應該在細節上下工夫，但不是說以上的10種情況都讓經銷商滿意了，廠家的實力就有了絕對的保證；也不是說有一兩項不能達到經銷商的要求就證明廠家沒有實力，不能合作。但是，如果有3項不能達到經銷商的要求，那經銷商就要從其他方面多做考察，以確定是否合作。3．選擇一個有市場拓展能力的廠家 市場是經銷商最寶貴的資產，市場會給經銷商帶來源源不斷的財富。有市場拓展能力的廠家，就是為經銷商栽種搖錢樹的人。市場不是由產品組成而是由需求組成的，產品是為了滿足市場需求而產生的。企業的目的是創造客戶和保留客戶。如何通過創造客戶和保留客戶而賺錢呢?這與選擇廠家的市場拓展能力密切相關。1)了解廠家開拓市場的能力*深入廠家，考察產品，考察廠方領導能力、管理模式和營銷理念。此外，還要考慮到該廠市場營銷的思路和策略是否適應本地情況.*了解該廠家在其它區域市場的市場表現。包括產品覆蓋面、產品鋪貨率、形象展台、價格體系、廣告宣傳費、銷量及市場份額、廠方投入業務人員、車輛、廣告費、買位費等，同時還可以實地考察在已開發的市場投入業績。*了解該廠家建立樣板市場的號召力，重點了解解決終端規劃與終端銷售的能力，規範終端建設的能力。對樣板市場也要多跑、多走、多聽、多看，把最真實的部分記錄下來。*了解該廠家廣告投入計劃。廠方對本地市場的廣告投入計劃和其他已開發市場的投入比較。什麼時間、什麼地點，在什麼條件下以什麼方式投入的廣告等。*了解該廠家營銷人員的素質。廠方營銷人員是否受過系統專業培訓；營銷人員對本廠的產品特性、品牌特徵等要素是否清楚；營銷人員在和經銷商談合作之前，有否對本地市場及競品充分了解並能提出自己的看法；營銷人員對本地市場的開發有無具體計劃，該計劃包括：以哪一品項為首選主打產品，為什麼?採取怎樣的調撥價、批發價、超市價、零售價，為什麼?什麼時間針對哪一通路採用何種形式鋪貨?如何看待賒銷鋪貨?是否不顧經銷商利益慫勇客戶大規模賒銷鋪貨給自己沖業績?鋪貨的宣傳方式?鋪貨政策?鋪貨行為如何管理(促銷品、贈品管理、鋪貨人員)?鋪貨時廠家會派多少人、多少車、出多少贈品支援?要求經銷商出多少人力運力?對經銷商而言，廠家派駐的主管、銷售人員是直接合作者，該工作人員的專業素質、敬業精神、職業道德直接關係到以後的合作有效性。做市場就是做人，在市場上， 「只有賣不出去產品的人，而沒有賣不出去的產品」。一個優秀的營銷人才，或者一個優秀的營銷團隊完全可以將一個差品牌做得非常成功，經銷商也是大有利益可圖。反之，廠家實力再強，營銷策略及政策再好，沒有優秀的營銷團隊執行，經銷商終將無利可圖，甚至虧本。*了解廠家區域經銷政策。是否通過全面鋪貨，全九建設終端市場；加強終端建設工作，製作形象統一的店招、X展架、易拉寶、POP、DM單等終端物料；統一品牌形象等手段重點發展終端零售；是否通過加強終端的信息管理、加強終端巡視監督力度、加強與經銷商的溝通、規範終端網路管理等一系列工作，塑造品牌市場。區域經理談經銷商如何發展 在合作前期，經銷商和區域經理都比較虛心，比較耐心，等市場做起來之後，二者都認為是自己的功勞，這個時期我建議經銷商出去走走，看看自己區域以外的市場，就不會那麼驕傲了。——煙台朝日啤酒河北區朱經理 區域經理不應該是經銷商的「催款員」，幫經銷商催款收貨，那是「草包經理」。區域經理首先是個「文化人」，是個營銷人，要在經銷商有疑惑的時候，幫他們出謀劃策，在他們驕傲的時候，給予提醒。——河南武經理 要對中小經銷商進行扶植，不能一味壓貨，比如你給他訂30萬的任務，他盡了全力才能完成20萬，那以後給他訂的任務只能是25～27萬，而不是為了完成任務，給他訂35～40萬。——黑龍江戴經理 除了幫助經銷商開拓市場之外，還要給經銷商精神支持，讓經銷商了解公司發展前景、未來的市場規劃，以及行業的趨勢、動態，讓他們對市場有個整體的把握。——三門峽湖濱果汁河南區李經理 處理和廠家區域經理之間的關係，首先要看廠家的管理模式，有的廠家是以經銷商為主，比如大好大瓜子；有的是以區域經理為主，比如椰島。此外一些私營企業一般是以區域經理為主，這些區域經理都和老闆有千絲萬縷的關係，但一些僱傭職業經理人的企業則是以經銷商為中心。明確了廠家的管理模式，就能做到知己知彼了。——河北陳經理 我對市場的操作基本上按自己的思路來做，如果一個經銷商靠廠家進了多少貨、爭取什麼促銷力度，或者說靠廠家的返利是做不好的。我想，最好不要直接和區域經理要政策，到了年底可以直接和廠家銷售老總聊聊市場情況，要一些支持。——黑龍江盧經理2)了解廠家開拓市場能力的方法*要求廠方提供書面營銷計劃。*利用進貨、做業務等機會實地考察。*向其他經銷商了解。*不放過讓廠家業務員培訓自己員工的機會並有意識地藉機考察廠家。*有選擇地讓廠家業務員拿出策劃方案並藉此考驗其理論水平和實際操作經驗。。有意識地邀請業務員參加朋友的聚會，觀察其綜合能力。起步階段可以傍大款 經銷商在事業的起步階段所碰到的最大問題除了資金短缺和沒有穩定的客戶群外，還缺乏大廠家的直接支持。經銷商如果能夠傍到大企業：第一可以得到強大品牌的影響力和廣告宣傳對市場的支持；第二有可能獲得廠家在資金方面的支持；第三有廠家的銷售人員協助開發終端網路；第四可以系統學習大廠家管理市場的方法；第五大企業實力強，與客戶合作更注重長遠目標；第六一個大品牌的代理權就是一塊金字招牌，會吸引更多大品牌和廠家搶著與你合作。如何傍大款呢?◎抓住機會。機會來的時候你要能抓住，有的時候一般人並不認為是機會的時候，就要靠你的眼光去判斷了。◎集中資源。經銷商在起步階段實力不強，缺資金、缺人手、還缺客戶。有時候做小品牌的誘惑很大，因為贏利的空問更大，如果眼光不遠很容易就分心。最終你會發現，忙忙碌碌了三四年，你的企業還在原地踏步。◎投其所好。大廠家選擇合作夥伴除了要求客戶有一定生意規模、銷售網路、產品經銷經驗、資信狀況良好、運輸倉儲能力等，最看中的還是客戶與廠家的合作願望和老闆的經營思路和理念。所以起步階段的經銷商要表現出積極與廠家合作的願望和態度；有被廠家培訓的強烈願望，積極要求廠家的培訓支持；向廠家提供競爭對手和市場動態報告(最好是書面的)；積極推廣廠家全系列產品和新產品；用行動表明對該品牌的忠誠；用行動表明對該品牌最大競爭對手的抗擊。◎建立關係。與廠家的關鍵人物保持良好關係，以保證廠家的陽光雨露不時灑在你的身上，同時，也要注意與一般銷售人員搞好關係。4．選擇一個理念趨同、靠得住的廠家 經銷商不是選企業而是選企業的經營理念。買屋看梁，娶妻看娘。廠家作為生養產品的「父母」，產品的品質往往就反映在廠家人員的態度和工作上。只有當廠家與經銷商的理念相符合，對於市場狀況有共同的認知，對於產品的推廣和操作思路達成一致時，雙方才有可能進行坦誠而緊密的合作，達成雙贏的目標。 經銷商要想和廠家合作愉快，首先要了解廠家想得到什麼，他決定你做他的經銷商，必然希望在你這裡得到他需要的東西。因此，經銷商要充分了解廠家的經營思路，了解廠家的經營理念是否與自己的理念一致，如果是，那麼雙方的合作便有了良好的開端，你也很容易獲得廠家各方面的支持，如果雙方的理念有差距，而你又不能確認可以改變，那麼還是放棄這樣的合作，因為志不同，不相為謀。只有理念一致的合作，才是最放心的合作。現在一些廠家對經營商的要求首要的一條就是是否具有先進的經營思想。廠家一般喜歡具有下列經營思想的經銷商：-誠信重於資金，專心重於規模·合夥關係、所有權人、管理權人明晰·對區域市場有深刻認識，不盲目進入·對經銷產品有深刻認識，不衝動投資·合作前有一定系統性的人員、市場、財務準備·注重契約精神，簽約前與簽約後一個樣·經營者能夠積極引導經銷產品的重點推廣·能理性分析市場風險並有一定的危機準備·面對市場困難，能夠堅定信心，風雨共濟·維護廠家信譽，積極推廣品牌·信守帳期，不惡意拖款、欠款·終端規範，執行即定價格體系·分銷去向清楚，市場信息能夠共享·不同利潤、規格、品類的產品銷售比例平衡得當·帳目往來清楚，能夠執行較規範的財務制度·穩妥經營，不貪大求快，急功近利·善意合作，不轉嫁經營風險或設置「合作陷阱」·袒誠相待，不搞經銷商「地下大聯盟」·以合法手段推廣經營，保持良性發展·能夠主動配合、積极參与廠家的市場活動·能夠做到不斷改進經營思路，適應變化·能夠做到持續的銷售增長，不忽漲忽落·溝通方便，責任人明確，家族色彩趨淡·上下團結，目標一致，無內部拆台現象·要求合理，有一定計劃性，多雙向思考·互相信任，不隨意聽信非正常渠道的廠家信息·善始善終，良性解除合作關係，無遺留問題 經銷商要根據廠家的條件，來分析一下自己。如果你可以達到這些目標，就具備了與該廠家談經營的基本前提；如果經過努力還達不到目標，可換一廠家經銷他們的產品。這樣，如果你能在合作之前，審慎的綜合、雙向思考一下各自的理念和利益點，將非常有助於你賺錢目標的實現。經銷商與廠家合作中常犯的錯誤及診斷問題一：三心二意做代理現象：甲先生去年代理B產品，做得不好，他今年換做C產品了，但是前一段時間，他又準備換下C產品，做D產品。他不知道為什麼他經銷的產品總是銷量上不去?怎樣才能做好一個產品?分析：實際上，說到底就是個短期投機和長期投資的問題。當然，這和廠商的支持也有著很大關係。真正做市場的廠商一定會找和他們一樣作市場的代理商。康師傅的「市場精耕細作」就是著眼於此。但是從經銷商自己的角度來講一定要為自己代理的產品做個長期的經營規劃。只有這樣，才有可能把代理當成一個事業做好，而不是一個短期的投機行為。對策：制定一個長期的產品代理計劃，至少是兩年的；在自己決定經銷之前一定要做好調查和充分的困難估計；保持和廠家的良好溝通，很多情況下，廠家會幫助他們認為忠誠的代理商解決很多問題。問題二：不去學習廠家的經營理念現象：在南京市場，某廠的「每日C」沒有按照廠商的規定擺放到冰箱裡面，而是順便和其它產品擺放在一起，廠家代表問經銷商：「您知道我們今年為什麼要投放冰櫃嗎?」。經銷商很迷惑，對廠家的用意一知半解，南京的「每日C」肯定做得不好了。果然，市場基本被統一的「鮮橙多」佔據。這個經銷商已經做了很多年了，但是對廠家的經營理念仍然不是很清楚，不知道廠家的產品定位、目標消費對象……分析：你想交朋友或者打算和某某長期共處的時候，你都會自然而然的去了解對方的脾氣、信念和品格。經銷商也要去了解廠家的經營思路。很多時候，明明是一個定位很時尚、很高檔的產品，被賣得和一般低價位的產品一樣。對策：經銷品牌的經營理念和經銷商自己的經營思路是樹和藤的關係，經銷商應該去熟悉與適應。經銷商所經銷的品牌在廠商那裡都有套系統的經營思路和計劃。經銷商應該儘力去理解、接受、堅信它，把他們貫徹到行動中去執行。問題三：執行方案時目的性不強現象：很多經銷商對很多的事情，即使是自己正在做的事都不知道為什麼要這麼做，目的是什麼?但是那些成功的經銷商，上到方針政策，小到售點拜訪都帶有清晰的、強烈的目的性。對策：制定詳細的計劃，養成每個動作都帶有清晰目的的習慣，就是高效率，成功就是養成了良好的習慣，形成習慣的方法就是不斷地重複，每個月填張計劃表，而且不是很難。問題四：沒有可操作性的考核標準現象：很多經銷商在考核他們的業務員時，總是感覺這些標準實際操作的時候，很難做到判斷準確、公平與公正。大多情況都是憑著他們對這個業務員的感覺來打分的。分析：有了工作內容，但不知道應該做到什麼程度，結果一樣是好不到哪兒去，所謂沒有規矩，不成方圓。工作內容如果得不到考核與評估，那這種工作本身一定是有問題的。但是制定考核的關鍵是在於考核指標的量化。只有量化才有可操作性。只有量化才有可考核性。對策：沒有標準意味著蠻幹，多重的標準意味著混亂。對每個指標都用數據化描述，不檢查的工作少做為妙，不管制定了什麼樣的標準，在一段時間裡，或者說在很長的一段時間裡，請不要去隨意改變它們，多重的標準還不如不制定標準。問題五：喜歡和同一個錯誤纏綿現象：絕大多數經銷商都會發現他們這次犯的錯誤和上次犯的錯誤是一樣的，而且更悲慘的是：他們知道，下次他們還會再犯。分析：所謂的聰明人是不犯同樣的錯誤，他為什麼能做到這樣呢?因為他們會做總結。對策：開工作總結會。多長時間，自己決定，但是一個月至少要開一次。問題六：多重目標的促銷工作現象：很多現場促銷活動時，經銷商們常犯的一個錯誤就是做A產品促銷的時候，經常把B產品也帶著「露露臉」，他們認為是一個系列的產品，這樣做可以充分利用資源。分析：通常情況下，大部分經銷商做促銷活動還是很積極的，但是他們好像總是要求太多，在一場活動中既想把銷量搞上去，又想提升品牌形象，同時樹立消費者品牌偏好。想法都是好的，但正是這些好的想法，導致很多活動不倫不類，什麼效果都沒有很好地體現出來。對策：目標單一化，而且一定是可以量化的；在一定時間內促銷主題要單一、明確；實在不得不做多個主題的促銷，也要有個輕重緩急，切忌遍地開花；統一促銷宣講內容；一定要事後總結，無總結的促銷就像吃雞不喝湯一樣。問題七：業務員走後造成客戶流失現象：A經銷商一個月的銷售量銳減，原因是因為他的業務員走了，而隨之而去的，還有大量的客戶。對策：解決的方法就是建立「客戶資料庫」，使這些客戶資源真正成為公司的資源，而不是某個人的資源；每周至少檢查每位業務員的客戶資料卡一次；提醒業務員在訪問客戶前按規定參加資料卡的內容；要求業務員在出去訪問的時候，只攜帶當天訪問的客戶的資料卡；要求業務員訪問回來的時候繳回資料卡；將填寫「客戶資料卡」視為評估業務員業績的一個重要指標。5．經銷商挑選代理廠商的十大標準 一位聯想經銷商說：為什麼要跟著聯想干?是因為它不僅能賺錢，還能夠通過聯想對我們的管理和幫助，使我們更好地成長起來，能夠賺大錢，賺更長久的錢。 對於經銷商來說，挑選一個什麼樣的代理廠商才能起到事半功倍的效果呢?第一類標準：產品1)產品的質量是否有保證產品的質量是一切生意的最根本源泉。不管廠商的品牌有多知名，只要產品質量不好，不僅產品的銷售受到影Ⅱ向，連帶經銷商的信譽，廠商的信譽都會受到影響，甚至會造成廠商的垮台破產。檢查產品的質量，要做到「一看二問三試」。一看，看的是產品的質量檢驗報告。二問，問的是消費者或者行業內人士對該產品的評價。三試，是親自使用該產品來感受產品質量，對於一些不方便親自試用的產品，可以省略此項檢查。2)產品的研發能力是否強大產品一般都有生命周期，從新品面世到成熟期，再到衰落期，有的產品生命周期長達幾十年，有的產品生命周期只有短短几個月。而且一款新產品上市後，競爭產品會緊跟著上市，造成市場競爭加劇。經銷商只有永遠保持有新品，才能有持久的競爭力。因此，廠商是否具有強大的產品研發能力，是否可以永遠領先於競爭對手推出新品，是關係到銷商是否有持續可賣新產品的關鍵。據華為公司內部人士透露，華為每年都要向其研發部門投入40億元人民幣(約合4．93億美元)以上的資金。除去在北京、深圳、上海、南京、西安以及成都擁有研發中心外，華為還在國外建立了五家研究機構，分別位於美國的矽谷和達拉斯、瑞典、印度以及俄羅斯。因此，華為產品的代理商在市場上非常佔據優勢地位，我有你無，你有我新，使經銷商保持長盛不衰的產品競爭力。3)產品的品種以及結構是否完整大多數廠家希望經銷商經銷獨家產品，而不經銷競爭對手的產品。但作為經銷商來講，利潤是第一位的。顧客的需求千差萬別，需要不同種類的產品來滿足各種不同顧客的需求。因此，要求廠家擁有完整的產品線，不僅生產不同檔次不同價格的產品，而且在功能上多樣化。要求既有大眾化的產品來增加經銷商的銷售額，靠量大取勝：還要有高檔產品來增加經銷商的利潤額。第二類標準：實力4)企業是否有品牌實力隨著同質化時代的到來，不同廠商的產品越來越相似，不僅在質量上、性能上，有些產品在外觀上也越來越相似。在這種情形下，誰擁有品牌，誰的產品就好賣。大品牌的廠商在廣告投入上也比小廠商要多要廣，消費者的認知度及偏好度也要高得多。在西班牙、歐洲甚至全世界，西蒙電氣一直以業界領袖的身份引領著世界低壓電氣市場的發展。賣領袖級的產品自然比賣一般廠商的產品更容易，更賺錢.5)企業是否有規模、資金實力企業規模大，產品系列比較完善；資金實力雄厚，廠商資金鏈比較穩定，抗風險能力強。企業有實力，因此可以提供更多的貨物鋪底，可以開展更多的促銷活動，可以投放更大量的廣告，幫助經銷商打開市場。值得提醒的是，有些廠家雖然沒有實力，但是他們非常具有冒險精神。他們在市場開拓初期，孤注一擲將所有的資金都用在市場開拓上，往往給經銷商造成很有資金實力的假象，市場也會短時間內爆發。一旦廠家資金用盡，資金鏈斷裂，銷量就會下跌，廠家就此沒有回天之力。如果經銷商先前跟進大量吃貨，最後將和廠家一樣下場。因此，廠家資金實力的考察，一定不要僅憑初期的印象，而要綜合考察，有條件的情況下，一定要親自去廠家的生產基地實地考察，了解其財務狀況，負債情況等，以防萬一。6)企業是否有信譽第三類標準：管理7)廠家是否有完善的管理體制考察廠家的管理體制，也要從兩個方面入手。一是廠家對銷售經理的管理是否到位。銷售經理一般都遠在地方，君令有所不受，如果管理不到位，碰到一位只知喝酒套交情逼你進貨的銷售經理，經銷商就有苦難言了，輕則銷量下降，重則虧損嚴重。而如果是管理有素的銷售經理，他會幫助你做銷售網路的開發，會根據當地市場的特點提供指導和物料支持，可謂省心省力。考察銷售經理是否管理有素，可以通過一些問話來探明軍情，如：你對當地市場是如何看待的?你會對我們提供哪些指導和幫助?你對廠家給我的銷售政策怎麼看?二是廠家對經銷商的管理是否到位。竄貨是一件讓潛心做市場的經銷商煩惱的事，廠家雖然有對經銷商的防竄貨承諾，但往往由於管理不到位而無法兌現承諾。所以管理機制對經銷商非常重要。經銷商可以通過對其已有經銷商的明察暗訪來評估廠家的管理水平。8)廠家是否有完善的財務政策廠家完善的財務政策可以保證經銷商是否拿到該拿到的利潤、返利等。所以經銷商應認真了解廠家的結算方式、返利程度，再權衡自己的資金狀況、預期銷量，選擇合理的結算方法。9)廠家的市場服務狀況是否良好如果廠家給經銷商提供強勁的市場服務支持，經銷商就會做得非常省心。如幫助制定符合當地市場的促銷政策，主動提供促銷所必須的物料，對經銷商的庫存管理做指導，送貨及時，經常派人幫助經銷商開拓市場和建立新網點，及時處理和協調經銷商間的衝突等。有廠家強有力的扶持，經銷商成長就會更快更大。1 0)廠家是否為經銷商提供管理及銷售方面的培訓?經銷商經銷某廠家的產品，除了獲得利潤以外，還希望能在管理方面得到廠家的幫助，提高經銷商的管理水平和銷售水平。北京大興工業區有一家雨聽陽光太陽能企業，2004及2005年度經銷商大會上，筆者作為培訓專業機構均為其提供了經銷商急需的有關銷售、市場開發等方面課程。因此，它雖然是一個二線品牌，但其完善的經銷商培訓，使其贏得了全國幾百家經銷商同心協力的大力支持，發展勢頭迅猛，大有趕超一線品牌的氣勢，經銷商的規模也伴隨著廠商的發展水漲船高。因此，廠家是否為經銷商提供管理及銷售方面的培訓，也是判斷是否是好廠家的一個重要標準。廠商合作風險降到零，經銷商賺錢才會有保證有市場就有競爭，有交易就有風險；經銷商既要現時生存，又要長遠發展；機遇與發展同在，利益與風險並存； 如何有效規避廠商交易中的風險，是經銷商應關 注的焦點問題。 1．廠家帶給經銷商的經營風險1)壓貨風險壓貨，通常是廠家或者上級經銷商為了達到某種目的，而將產品積壓在通路環節的一種做法。廠家最容易壓貨的兩個時節：一是年底為了大力度沖銷量，以順利完成年度目標，或者在既有的基礎上達到新的「數字」高度，同時加快資金回籠、轉移庫存風險，並有效遏制競爭對手而進行壓貨。二是淡季壓貨，擠占渠道資金：在這兩個特定時期內，經銷商就面臨著被大量壓貨的問題。2)廠家過河拆橋的風險現在，廠家調整經銷商越來越頻繁，經銷商在調整中通常處於被動地位。儘管廠家調整經銷商有各種各樣的理由，但對經銷商而言，自己畢竟付出了時間、精力、人力、財力，還動用了自己積累的銷售網路。廠家對經銷商說換就換，說搞多家代理就搞多家代理，這種現象勢必造成經銷商心理上的不平衡。3)產品質量問題的風險產品質量沒有事前承諾的那麼好，或者中途產品質量下滑，造成滯銷而廠方又不能退貨補償前期銷售費用。4)虛假優惠政策的風險企業會打出這樣的銷售政策，「全程保姆式營銷服務+營銷專家跟蹤指導+廣告+促銷支持+人員工資支持+送麵包車+風險鋪底」，這時，經銷商朋友要認清政策的真假虛實。5)市場費用報銷的風險市場費用報銷制是比較通用的做法。比如市場啟動有難度，應該上廣告時，廠方代表經常會這樣向經銷商承諾，「你先自己做，到時候我們來報。」一些經銷商就拿錢替廠家做宣傳，如果市場起來了，一切都好商量，怎麼承諾怎麼兌現；一旦有個不測，市場沒起來，那結果可想而知，經銷商大筆大筆的資金全都壓在市場上。6)合同風險在合同條款中故意設計一些模糊視線的條款，造成經銷商的損失。7)樣板市場的風險許多知名或不知名品牌全國招商，號稱樣板市場的經銷商在與其合作三個月或一年後，都已取得了成功。8)招商廣告的風險在中央一級新聞媒體大做廣告宣傳，騙取經銷商信任。9)倒著做市場的風險一個不知名品牌在某個市場找了許多經銷商但都沒有人願意合作，這個廠家就在當年的八、九月份自己派了兩個人並在當地招了一批人馬開始了鋪市運作，一個月後，他們又去找那些經銷商，這時談的條件也更優惠，前期鋪市風險全部由廠方承擔，並繼續協助你在當地做市場。因為這些都是眼見為實的事情，不少經銷商就動了心，紛紛與廠方簽定合同，打款發貨。結果廠方全身而退(那些鋪市貨早就在廠方的預算之類)，接招的經銷商卻一個個傻了眼，市場未能真正啟動，這些費用不知何年何月才能得到。10)口頭承諾的風險以口頭的形式對經銷商進行誘惑卻又不留下任何字據。11)爆倉風險廠家銷售人員為完成業績、沖銷量常會給經銷商壓貨(有時伴有進貨獎勵)，經銷商一時疏忽，或礙於情面、或貪圖獎品，對自己的進貨量把握不準，最後產品滯銷於倉庫內即期破損造成損失。12)斷貨風險廠家本身產銷協調不準確、貨品供應安排不合理，經銷商在淡季費心費力付出成本打市場，到了旺季卻斷貨，白白損失利潤並傷害自己的客戶關係。尤其新品打市場，剛剛做起來又斷貨就可能使前面的所有投入毀於一旦，以後也很難再恢復。13)其它方面的風險其它方面風險包括：廠方降價但對經銷商庫存產品沒有補差；廠商不能及時兌現原承諾的返利、獎金以及作促銷時經銷商墊付的錢或貨；廠方要經銷商大規模鋪貨結果貨款結不回來；廠方市場管理不力造成其他經銷商沖貨亂價i假貨充斥市場等。2．應對廠家帶來的經營風險的對策1)應對壓貨要有一定的策略，根據實際情況，我們把壓貨分為兩個階段：壓貨行為發生前、壓貨行為發生後。壓貨行為發生前需要識別壓貨圖謀並防範，防患於未然；而壓貨行為一旦產生，就必須著手解決掉庫存。◎識別廠家的壓貨圖謀，是應對廠家壓貨的首要方法。比如，有的廠家在代理政策中規定凡是經銷商首批進貨在10萬元以上的，就贈送一輛配貨車。這時，如果經銷商為了這輛配貨車而忽視了市場的消化能力，忽略了該產品的品質，忽略了銷售情況的話，結果就只能是倉庫積壓。而如果要求退換貨，廠家肯定不會答覆。廠家兌現了贈車的承諾，但壓的貨卻會讓經銷商苦惱。所以，正確識別廠家的壓貨圖謀，是應對廠家壓貨的首要方法。◎掌握防範的時間，是識別廠家壓貨圖謀的前提。要掌握需要防範的時間，以便更有效率和針對性。什麼時間、什麼情況下可能壓貨?一般來說有以下五種情況：*廠家推出新產品、銷售不暢時，會鼓勵經銷商大量買進暢銷品和不暢銷的新品，並許以比較誘人的優惠或促銷支持。*和廠家或者上級經銷商剛定下經銷合同的時候，有些急功近利的銷售人員會要求經銷商大量進貨。*在月末、季末、年末這三個時候廠家銷售人員為了衝量，往往會給經銷商壓貨，尤其以年末壓貨衝量最為嚴重。年末壓貨衝量，廠家對經銷商壓貨主要是運用以下三個招法：「壓」：強勢品牌通常在經銷商沒能完成年度銷售指標或業績不好的時候，採用較強硬的手法要求經銷商年底壓貨，來；中量完成銷售任務，否則將採取處罰措施或者降低經銷等級、甚至取消經銷權等；「誘」：廠家利用一些有利的條件做餌，來誘惑、吸引經銷商年底多壓貨；中銷量；「情」：通常是由廠家的業務員或者銷售經理利用其與經銷商的私人感情，要求經銷商壓貨，協助其完成銷售任務。*在進入銷售淡季的時候，廠家為了實現「淡季不淡」目的，往往會搞一些力度比較大的促銷活動，鼓勵經銷商大量壓貨，希望通過渠道的推力來搶佔市場份額。*銷售人員本來就只想和經銷商做「一鎚子」買賣。以下幾種情況容易發生：雙方剛剛開始合作的一段時間內：經銷商和廠家發生了比較嚴重的衝突；廠家經營狀況越來越糟糕。◎如何應對廠家壓貨可能使出的誘餌知道了廠家可能壓貨的幾種情況後，防範就相對容易，一般來說廠家經常使用以下五種誘餌誘惑經銷商，達到壓貨目的。*首批進貨。面對廠家的首批進貨要求，經銷商一定不要輕易答應。可以直接追問進這麼多貨的理由是什麼?銷售人員對市場前期操作的思路是怎樣的?促銷支持有多大，其他類似市場是怎麼操作的?通過這幾個問題，基本能夠判斷出銷售人員是為了完成業績而盲目給經銷商壓貨還是深思熟慮之後的正常要求。若一時拿不準，也不要急於下定單，先找下線客戶摸一下底，親自到市場上走一走，找其他區域市場熟識的經銷商朋友打聽一下，經過一番調查研究後再做決定。*返利。廠家承諾年底銷售量達到多少後，給予相應的返利，許多經銷商為了拿到更高的返利而不顧自身消化情況進貨，結果導致大量壓貨，給下年經營帶來許多負面影響。*進貨獎勵。此種方式的成功率往往比較大，許多經銷商為了圖一輛車或者電視等，進了貨後廠家也沒有什麼大的市場舉措，依靠經銷商的力量難以消化，於是形成壓貨，前面敘述的陝西某商貿公司高經理的例子就是如此。*促銷、廣告支持。廠家年底壓貨時，為了消除經銷商的後顧之憂，常常會許諾輔以一定的促銷策劃、廣告投放來支持，以幫助經銷商順利出貨，減少庫存壓力，加快資金回籠。經銷商在應對此類「誘餌」的時候應該充分考慮促銷、廣告活動的形式和力度、活動時機，以及競爭對手的廣告、促銷動態等，以理性分析來應對。如果獲得的是一些不疼不癢的廣告、促銷活動，對銷售沒有多少直接促進的話，那肯定要及時拒絕誘惑，或者繼續談判爭取到更大的支持或者附加的條件。如果廠家有充分的理由證明廣告、促銷活動可以切實有效地幫助經銷商完成量的提升，那麼，可以果斷地參與，但要注重進貨的循序漸進，盡量不要一次性把貨都壓在自己的倉庫。有序地、理性地壓貨，不僅能看到自己出貨形勢的發展走向，堅定信心，同時對廠家遵守諾言來實施廣告、促銷活動也是一個促進，更能夠使得廠家把廣告、促銷資源充分供給；讓自己的庫存壓力先部分轉存在廠家那邊。這樣，既增加了銷售量，又能降低庫存壓力和成本，不失是一個積極的應對措施。*其它誘惑。比如擴大經營權、擴大經營範圍、增加人員支持、培訓、以及其它的政策優惠等等。還有要注意的是，經銷商如果和廠家發生過比較嚴重的分歧和；中突後，廠家向經銷商示好，表示希望繼續合作，經銷商要小心謹慎，不管廠家是真心和好還是假意設套，都要警惕廠家壓貨。面對這些誘惑，應該以積極的心態去面對。總的應對原則是：仔細分析，及時把握，儘力而為，提防陷阱，不壓死貨。面對合理的壓貨，而且又確實有利可圖時，不妨大膽吸納。把壓貨的壓力轉化成銷售動力，同時又利用壓貨爭取到了廠家的支持和重視，未嘗不是好事情。但切不可貪圖小利，超過自身資金實力、能力來進行操作，這樣可能會影響到自己以後的正常經營，從而引發危機。◎壓貨行為發生後的解決步驟從提前識別和防範環節上做到不接受廠家壓貨行為，的確可以減少許多不必要的糾紛和麻煩，但在實際情況中，許多經銷商已經定購了大量的產品，已經形成了壓貨，而廠家也很難再有其它方面的支持了，淡季如何消化庫存，很大程度上還得依靠經銷商自行解決!這是一個很現實的問題!那麼，通常這種情況下，經銷商應該怎樣做呢?此類情況的出現，是對廠家壓貨疏於防範和識別，對市場的預測分析不夠，沒有針對淡季的解決方法，也沒有開發新的銷售渠道。解決方法如下：*要擺正心態；壓貨已經發生了，重要的是如何去解決掉，並迅速完成回籠資金。不能有「坐、等、靠」的思想，現在已不是坐商時代了，我們必須向行商轉變，特別是末級批發商，更應積極地走出去，主動開發下級分銷商和終端客戶，只有把自己的網點發展多了，才能轉移壓貨壓力。*根據產品、自身情況分析是良性壓貨還是惡性壓貨。產品如果是市場相對暢銷的產品，即使廠家壓貨行為發生了，可以按照同樣的方法向下級渠道進行有規律的壓貨，迅速完成資金回籠。此種壓貨屬於相對意義上的良性壓貨；產品如果是市場滯銷產品，則首要問題是如何儘快將這些滯銷產品消化掉，哪怕損失部分利潤，關鍵是要儘快回籠資金。針對良性壓貨，有以下方法可以參考：提前和廠家協商，盡量爭取一些廣告宣傳、促銷活動或產品價格方面的支持；選擇合適的下級經銷商，根據他們各自往年銷售情況，進行合理的壓貨，將廠家的壓貨分散到各級下線經銷商手裡，同時作出促銷活動或者相關的指導，利用渠道的推力快速完成產品資金回籠：細分目標消費群體，針對自己與競爭對手的優劣態勢作出相應措施，通過對競品的衝擊來提升本品在淡季的銷量；根據自己經營的品種進行搭配促銷或者銷售，通過暢銷品帶動壓貨產品的出貨：各級渠道與終端之間，都應有一個比較完善的價格體系與合理的利潤梯度。很多產品的末級批發商如果利潤太薄，就多會以「批零兼營」的方式經營，這無形當中會給終端零售商造成一定的衝擊：不要純粹地為了消化庫存而做促銷，要把消費者的心理需求放在首位，通過刺激消費者的購買慾望、擴大產品的銷售渠道來增加銷量；針對通路產品加強團購等特別渠道的開發。針對惡性壓貨，由於產品本身沒有市場或者市場阻力很大，而廠家又沒有支持，甚至有部分是「一鎚子」買賣：如果讓產品一直滯留在倉庫里，佔用空間和資金，則勢必影響其它產品的銷售。所以儘快讓產品轉化為回籠資金是關鍵。一是搭配銷售或者促銷，通過暢銷產品帶動滯銷產品的出貨：二是降價出貨，通過低價儘快將手中滯留的產品下放出去；三是將各級利潤空間加大，通過渠道的推力來完成產品的強行銷售。2)經銷商如何應對廠家過河拆橋的風險◎危險係數大的經銷商類型第一種是靠哥們義氣做經銷商，與老闆、經理或業務員談得興起，說干就干，一切都是口頭說了算。要知道，廠家可是鐵打的營盤流水的兵，沒有哪個職業像營銷人員那樣流動性那麼大，不可能所有的後來者都成為經銷商的哥們兒。第二種是被廠家感動了做經銷。廠家有「矛」，商家必須有「盾」，商家一定不要輕易被感動，一定要先算好經濟賬，對廠家一定要進行詳細考察。對那些見異思遷的廠家，對那些「多情」的業務員，一定要有所警惕。第三種是輕率簽署格式化經銷協議的經銷商。不要用廠家的格式化經銷協議，那是廠家聘請無數「高手」——包括法律專家、營銷專家們——炮製出來，裡面充滿了無數陷阱。比如，對經銷商的責任和義務有很詳細的要求而對廠家只有一些原則要求，對經銷商的權利只有一些原則要求而對廠家卻有很明確的要求。況且，一些格式化協議本身就是「霸王協議」，千萬不要簽署這樣的協議。第四種是習慣用電話與廠家交往的經銷商。經銷商儘可能用傳真，而且要把傳真保留到一定時候。對有些事後不認賬的廠家，遇到更換銷售經理和業務員後，如果廠家不認賬，有書面證明就容易保護自己。特別是涉及資金使用的問題，比如經銷商替廠家墊付某項用途的資金，一定要有文字手續。廠商博弈，並非完全不對等。廠家之所以要經過經銷商環節進行產品銷售，還是因為經銷商有廠家所不具備的資源。廠家找商家，肯定是看中了這些資源；廠家調整經銷商，肯定是對這些資源有更高的要求。避免廠家「過河拆橋」的關鍵是把「橋」控制在自己手裡，讓廠家拆不了。經銷商賴以生存的「橋」就是客戶，特別是終端客戶。廠家「過河拆橋」之前，一定會去努力控制經銷商的下線客戶，與下線客戶建議聯繫。否則的話，廠家不敢拆橋，拆了橋廠家也過不了河。客戶是經銷商最大的資本，經銷商必須下大力氣搞好客情關係，建立客戶對自己的依賴。這是保護自己的最佳方法。如果廠家發現有更好的橋可以過，或者經銷商的橋本身就是一座破橋，不值得珍惜，也就怪不得廠家了。◎應對過河拆橋廠家的方法會看天氣預報。廠家一旦有了「二心」，對原經銷商的供貨量、壓款金額、支持力度等都會有消極的表現，會發現與廠家的合作不似以前那樣順暢，總感覺別彆扭扭的。這時可能就是廠家在故意刁難你呢。要先把情況看透，再採取措施。明察暗訪。考察周邊市場，了解廠家的信譽度，對於不講信用的廠家，即使還沒傷及你的利益，你也應提高警惕。密切關注。對廠家政策和人事變化以及對當地市場的態度密切關注，維護好客情關係，努力做好市場，一旦發現異常，就要分析出利與弊，採取防範措施。敢於懷疑。要相信自己的直覺，敢於懷疑，敢於決斷，這樣能或多或少降低因廠家「過河拆橋」帶給自己的風險。拿起武器。增強法律意識，代理協議及日後市場操作中就某一問題籤訂的書面合同，都要求細緻明確。在簽署協議後檢查一下下列條款是否已經包含其中：時間、區域市場範圍、廣告合作形式、銷售量、獎懲措施：涉及到更換經銷商問題的，多長時間、市場做到什麼程度(銷量、鋪貨率)、哪些行為允許、哪些行為禁止、解除代理權的方式、解除代理權之後的善後處理等是否都有明確的說法。這些條款，款款都是你自衛的武器。擁有自己具有生命力的產品結構。當一個產品的市場成熟時，已有一個接近成熟的替代產品，合理的產品結構，互補的品種類型，可以有效降低廠家過河拆橋的風險。壓貨款。通過壓貨款(按銷售額百分比壓款)的方式對廠家形成一定的制約。壓他70～80萬元的貨，廠家再找代理商，一方面沒有人敢給他做；另一方面廠家一找到新的代理商就賠70～80萬，他也不敢輕舉妄動。3)經銷商如何應對產品質量問題的風險因為產品質量問題登報的產品為數不少，一旦產品產生問題，從消費者到終端門店，再到經銷商，將受到直接的影響。所以經銷商要做的首要工作，就是人為設置一些「關口」來減少這種失誤。◎第一道關——合同制約隨著市場競爭的激烈程度日益增加，廠家會根據市場發展情況不斷調整產品線，推出新產品。從廠家方面來講，大多數新品從概念測試到上市很難有系統化、熟練的操作，產品質量的風險就難免會增加。自然，這種風險在沒有明確鎖定責任方前，隨著新品在渠道的流動，將會由整個渠道鏈分擔，在事實上，處於弱勢的經銷商在更多時候不得不面臨這個風險，有苦難言。所以，經銷商必須對廠家推出的戰術新品除了在代理合同外另外加簽一個《意外質量問題處理辦法》附件，在事件發生前直接規範責任。附件部分需要明確的項目包括：問題類型；問題需要收集的材料；問題責任人；問題處理程序；問題處理時限：問題處理辦法：違約處理等。◎第二道關——業務代表作為連接經銷商和終端的第二個環節，業務代表一般情況下要布置終端陳列並定期巡視，所以，在這一環節如果建立一套規範操作的程序也可減少這類問題的發生。可以規定業務代表在出庫交接時進行外第一包裝的檢查程序；在終端與駐點代表進行交接的時候進行第二道包裝(如果可以的話)的檢查程序。◎第三道關——促銷人員確定出詳細的操作規範。把這個規定落到實處，通過最後一道關卡把握質量，確保產品在進入消費環節前的質量風險最小化。如何處理因產品質量產生的問題?質量問題一旦發生，就必須遵循「反應要快」的原則，對待事件立即介入處理：經銷商以調查事件為由，為自己爭取時間，同時與此次事件有直接聯繫的相關人員進行溝通，迅速與廠家溝通，對此事處理問題雙方達成共識樅而讓廠家感覺在問題面前你們是同一陣線，在處理問題時能夠給你最大的支持；拿著廠家的「聖旨」去進行有把握的談判，將損失降低到最小程度。和廠家業務代表的溝通。產品質量有問題已是事實，廠家認為自己質量再好，事實勝於雄辯。經銷商要向廠家「訴苦」，多方面陳述利弊，讓廠家認識到後果的嚴重，盡量要求廠家來承擔這個損失，如果多方溝通無力，實在不行，經銷商攤開說，和廠家各承擔相應比例，比如各自承擔一半。不管是防範也好，還是發生後及時處理，其中一個關鍵是人際關係的維護。尤其是在產品質量問題引起的事情處理上，一旦發生，首先能和消費者盡量溝通，達成一個結果，從一定程度上避免這種負面信息的散播。事情發生後，廠家業務代表和廠家溝通的結果肯定比經銷商去溝通的好，如果他肯幫你說話，多方面陳述利害，廠家一定承擔賠償。4)經銷商如何應對虛假優惠政策的風險在新產品的選擇方面，要考慮一個關鍵問題——新產品的作用。經銷商不能單純為了要產品高額的銷售政策。這些所謂的大支持，大返利等等都是虛空的泡沫，是最不可相信的。經銷商要的是一個發展的市場，是一個成長的品牌，這是選擇產品的決定性條件。因此，產品的市場前途，廠家的營銷思路才是最應該注重的。5)經銷商如何應對市場費用報銷的風險一些企業對市場費用報銷制採取了新的做法，也就是與經銷商開設公共帳戶，市場費用全部打在帳戶上，支配權在廠家和商家兩方，如何使用由廠商兩家共同決定。事實上，從廠家的角度看，廠家也不可能將經銷商的所有費用都報銷。一個全國知名的品牌銷售老總這樣說，假如我向每一位經銷商都兌現承諾，那麼我就要賠錢。廠家最現實的心態是，發展是硬道理，等市場起來再算。經銷商清楚了廠家的心態，在合作之前就要考慮到這個問題，什麼費用都報的企業並不是最好的合作夥伴，經銷商要在利益權衡面前做出決擇。6)經銷商如何應對合同風險經銷商在與廠家簽訂地區總經銷合同時，應注意哪些問題?◎警惕模糊政策一般情況下，合同條款是由廠家提供樣本的。廠方當初在制訂該樣本時，肯定研究得比較細，以便有合同糾紛時能掌握主動權。並且，廠家為了吸引商家的興趣和關注，在制訂政策時故意模糊，在合同中使用一些不確切或是很模糊的字眼，經銷商在廠家眼花繚亂的承諾中花了眼，最終因雙方產生合同歧義，鑽進廠家的套子里。【實例】貴州某方便食品企業合同條款中對商家的承諾：「銷售不暢可退貨」、「乙方鋪貨率在45％以上者，廣告、促銷由甲方負責」，無疑，這對經銷商具有較大的吸引力。但事實上，由此造成的爭執也不少，問題就是對內容的理解上。如果商家真因銷售不暢而要求退貨，廠家則會深究銷售不暢的原因，而且很容易將產品銷售不暢的原因歸咎於商家，以致商家不能退貨或者是少退貨。而「鋪貨率在45％以上」這一概念也很模糊，這裡的問題出在鋪貨面的界定上。鋪貨率以哪類店為標準在合同中沒有明確。以上兩點都沒有明確的規定，都可以照自己的理解去解釋，這樣的合同一旦出現問題，就容易造成雙方的糾纏不清。【實例】在一次糖酒會上，山東某小酒廠的招商說明書中有一條相當優惠的代理方案：交3萬元保證金，就給商家鋪底貨10萬元，並贈小型麵包車一輛(價值4萬人民幣)，支付業務員和促銷小姐工資每月1萬元，為期6個月。一些酒類批發商見到如此優惠的營銷政策，毫不猶豫地和該企業簽訂了經銷合同。其中一位商家在雙方協商的時間內如數打款給對方，在款打出20天內收到包裝破損、口感低劣的價值3萬元的產品。於是便打電話到廠方查詢，追問商品不夠、小型麵包車何時到位等問題，該公司負責人回答說：「我們已按合同辦事，打3萬元的款，只能發3萬元的貨，我們什麼時候答應給你們贈送麵包車了?」打電話找當時簽合同的當事人，則被告知查無此人，一點脾氣都沒有。經銷商應意識到目前合同的一些不規範性，在簽訂合同前應對合同文案慎重審閱。簽訂合同前，要對一切合同條款都持懷疑態度，然後再一條條地解題，直到沒有疑問為止。經銷商在簽訂合同時應將這些內容明確化、具體化。比如說，「銷售不暢」的具體界定、退貨的數量是全退還是按百分比退等等。合同文本盡量簡潔。廠家故意在合同中使用模糊的字眼時，經銷商要麼不在合同上簽字，要麼在簽字前加些補充條例，以明確那些字眼的定義。最好的方法是雙方重新擬一份合同，合同文字要盡量簡潔，複雜問題簡單化。文字簡潔了，其歧義當然就很難產生。【實例】一位經銷商在與廠家簽合同時，極為謹慎。一般都用非常簡潔的字句。有一次他與一個企業合作時，經銷商擬了一個很公平的文本，並將之告訴了對方，對方表示接受於是將合同蓋章傳過去，但當收到傳回的合同時，發現合同條款被對方修改並補充了，而且都是對經銷商進行約束的。針對這種情況，經銷商就立刻決定不與該企業合作。當然，最保險的做法是在簽約前到合作方企業實地考察一下，並且從側面解該企業的實力及信譽問題，比如說從他以往的經銷商及企業所在地的工商、稅務部門了解相關情況。◎合同別忘了蓋章確認【實例】某位經銷商與吉林一家大型葡萄酒公司合作，但因為一個促銷方案產生了很大的糾紛。當時該酒廠的業務經理與經銷商簽的協議規定，只要促銷完成銷售150萬元的該產品，由該企業承擔全部費用。協議上有遼寧區域負責人的簽字，因為是長期合作的緣故，雙方都很信任，因此，就沒有蓋企業的章。經銷商照雙方簽訂的計划進行了促銷活動，為此墊付了1 5萬元的費用。但後來該酒廠認為業務經理的個人簽字不被公司承認，所以拒不承認這些事先由經銷商墊付的費用。法律規定：「行為人沒有代理權，超越代理權或者代理權終止後以被代理人名義訂立的合同，未經被代理人追認，對被代理人不發生效力。」經銷商與廠家的區域負責人簽訂的促銷方案，因為落款處沒有加蓋法人公章，該方案的法律效力處於待定狀態，不具有真正的法律效力。現實生活中，經銷商覺得與廠家合作久了，彼此相互信任，就不再嚴格簽定協議了。但從法律角度說，這種協議不受法律保護。【實例】某經銷商代理某品牌有四、五年的時間了，由於與廠家相當熟悉，沒有了警惕心。為了開拓市場，經銷商在未與廠家簽訂協議時就投入了80萬元廣告費，廣告打出來效果非常好。經銷商要求發貨，廠家發來的貨卻不對路，廠家說把貨打回來給換，但最終廠家不僅沒給換貨，而且拒絕兌現經銷商投入的80萬元廣告費。最後經銷商損失了80萬元，廠家也丟了整個市場。對市場運作中產生的一些問題、困難，急需解決時，經銷商不要當好心人，自作主張，想著「我這是對廠家負責，廠家一定會解決的」，而應事先與廠方銷售人員一起分析市場的具體情況，協商解決辦法。【實例】(原文)：「甲方給予媒體廣告投入。乙方二次提貨後由甲方在當地進行廣告投放。特殊情況下乙方需提前投放廣告，報批甲方後，乙方先行墊付，次批提貨後由甲方報銷。」分析：上述問題在於：「乙方二次提貨後」這一句上，也就是甲方在你首批提貨時根本不會投入廣告，而是在下一批，其實廠家根本沒有想要你二次提貨，他只想要賺你一次而已。【實例】(原文)：「乙方進貨時甲方給予促銷支持10％，提前支付給乙方，以酒水的形式支付。」分析：你進10萬元的貨，得到你認為價值1萬元的酒水，但實際價值是多少呢?可能有三千元就不錯了。而真心想做市場的廠家，他會給你實際的促銷品，而不是給你酒水。【實例】(原文)：「經銷商3個月內無銷售業績者，其經銷權自動取消。」分析：此句看起來沒有一點問題，實際上是廠家為二次招商留了後路。總之，經銷商在簽定合同之前，一定要將合同文本再看一遍。一些廠家會在談好後，讓經銷商喝得稀里糊塗，拿一份只改變個別字的合同，在經銷商頭腦不是很清楚的情況下，把合同簽了。所謂「兵馬未動，酒肉先行，個個灌醉，路路打通。月朦朧，鳥朦朧，迷迷糊糊簽合同。」7)經銷商如何應對樣板市場的風險稍加打聽就會知道，很可能這個招商企業一年的營業額尚不足幾百、上千萬。當然有一種模式是廠家選了一個全國總代理，總代理在協助廠方做好當地市場後，再與廠方一起面向全國招商。此時這個總代理不管其它市場是否成功，或許小有成功，他都會成為財富金字塔中的最高一位，而這樣的樣板市場你能否做得到?在這裡你只不過是廠家網中的一條小魚而已。8)經銷商如何應對招商廣告的風險央視的黃金時段經常有一些新面孔出現，但時間往往不是太長，一般以一至兩個月為多，然後就銷聲匿跡，不見影蹤了。這些品牌使用的就是釣魚套。他們沒有能力做全國市場，但又想做成一個全國性品牌假象，其打廣告的目的就是配合其招商進程，一旦招商成功，他便會選一、兩個重點市場運做，而限於資金，絕大多數的魚腩市場就成了陪太子讀書的角色，你就等著為招商廣告的廣告費買單吧.9)經銷商如何應對倒著做市場的風險企業倒著做市場、做樣板市場等本身並沒有錯，但心術不正的廠家使用，就變成了圈套。1 0)經銷商如何應對口頭承諾的風險【實例】某經銷商成為某品牌的地區總經銷。在經銷商的努力與廠家支持下，市場呈現良好的發展勢態。但後來廠家擅自與另一公司建立供銷關係，單方終止了與該經銷商的經銷合同，經銷商也同意終止雙方合作關係，但要求必須及時妥善處理遺留問題，包括回收庫存、報銷上櫃、品酒費，報銷促銷費、兌獎費，報銷50％的呆死賬等。當時該片區經理口頭承諾儘快處理，後來經銷商多次催促廠家和片區經理，仍遲遲不見動靜。《中華人民共和國合同法》不支持口頭承諾，而提倡書面形式。法律上認為：雙方都認可的口頭承諾才具有法律效力。什麼樣的口頭承諾才具有法律效力呢?為使口頭承諾具有法律效力，可提供相關證據，例如與本案無利害關係的人證，錄音帶可以作為物證，但有三個條件限制：合法取得；經檢驗無瑕疵(非拼接的)；有其他證據相佐證。一般來說，只有這樣有真憑實據的口頭承諾才最具有法律效力。對策：對於可即時清結的交易，可以口頭承諾；有真憑實據的口頭承諾是有法律效力的，因此，口頭承諾之外，還要把錄音、筆錄及其他相關佐證作為口頭承諾的補充，讓口頭承諾穿上法律的「救生衣」，方能防止「落水被淹」；經銷商要廠家「立字為據」，補充書面合同，如果廠家推辭，那麼寧可不合作，也不能為以後埋下禍根；口頭承諾之外，還要輔以筆錄、簽字、印章，廠家做出口頭承諾後，要補一份書面報告；口頭承諾不能拖，越拖越危險；不存僥倖心理；口頭承諾不兌現時，直接找到高層。一些促銷費、宣傳費、廣告費、進店費、年終返利等，當時一口答應下來，後來就「縮水」了，不是不給，就是少給。這時，邁過業務員直接找廠家領導，闡明承諾事實，說明市場情況，這樣起碼有50％的兌現機率。1 1)經銷商如何應對爆倉的風險經銷商要注意庫存量，給自己設定一個安全庫存數，注意保持。庫存量不能太大，爆倉意味著資金、庫房的佔用，意味著一旦調價或市場滑坡你的損失更多。1 2)經銷商如何應對斷貨的風險經銷商的庫存量不能太小，斷貨就會損失銷量和利潤，失去的銷售機會永不再來，廠方想換經銷商往往也是等他空倉之後才動手。安全庫存數的設定應綜合考慮經銷商的進貨周期和正常流速兩個因素。如：進貨周期1 5天，正常流速500箱門5天。安全庫存=500箱×1-5倍=』750箱。注意庫存統計，關心產品流速變化才能得出正確的安全庫存數。1 3)經銷商如何應對其它風險◎注重契約文化在於廠方鑒定的經銷協議中必須明確以下內容：經銷權之區域、時限，供應產品的清單、價格、貨款支付方式；退換貨條款(即期品退換、新品推廣不成功，造成滯銷後的退換等)；破損補償；廠方斷貨對經銷商的補償；銷售獎勵(特別註明兌現時間和延期賠償)：出現產品質量問題，廠方需要如何取證!多長時間內處理，延期賠償；廠方調價對經銷商庫存產品如何彌補；廠方市場控制不力造成其他經銷商砸價沖貨。需提供哪些證據給廠方確認，如何彌補損失，多長時間結清、延期賠償條款；市場上出現假貨，廠方如何處理；以上承諾廠方如何保證(如協議書、賒銷鋪底等)：◎注意貨款管理廠方人員出於自身利益往往要求客戶大規模鋪貨，而置客戶的貨款安全於不顧，經銷商自己要心中有數，哪幾個店可以賒銷，哪幾個店只能現結。如廠方一定要求賒銷鋪貨，可與廠方簽訂貨款回收協議：廠方業務人員出面鋪的貨，貨款安全由他本人負責。◎盡量少墊資除非你對廠方的信譽完全了解，否則最好少墊錢作市場推廣和做促銷(除非你認為那是自己為打市場做的投入，廠方不給補也沒關係)。作生意把自己錢捏到別人手裡就是被動。◎和廠方業務人員、銷售經理搞好關係在與業務人員合作的過程中，原則要堅持，但盡量要搞好個人關係，避免因私人恩怨造成損失。要保持與廠方銷售經理的聯繫，不得已可以求助。(如：即期品市場問題一大堆，但廠方業務人員不露面，返利遲遲不發，廠方調價未通知客戶等)。◎注意「落字為據」業務員要求經銷商給新開客戶賒銷供貨時；業務員要求經銷商墊付禮品做促銷時：廠車拉走經銷商的破損品允諾下次補償時：注意落字為據。◎注意觀察廠方動向市場上經常出現不利於廠方的流言；業務人員一直是每周來一次，突然三周沒見人：經理一直對工作認真負責，對客戶意見積極處理，近期突然變得心不在焉：……任何問題的出現都會事先有徵兆，廠方的人員異動、經營惡化都會帶來客戶服務效果的折扣，及早發現才能防患於未然。3．經銷商「零風險」規則1)做能夠壟斷當地市場的地主經銷商確實做好區域市場，成為區域市場的不可替代者，並讓廠家不敢輕易損害經銷商利益。按照經銷商在廠家心目中的重要程度，可以將經銷商分為不可替代者、高成本替代者、低成本替代者、可隨意替代者。由於廠家的強勢，廠家在替換經銷商時經常不考慮經銷商利益，經銷商處於弱勢一方。處於弱勢的經銷商如何保障自身的利益，關鍵在於提高廠家的替代成本。廠家替換經銷商的成本越高，經銷商在廠家心目中的地位越穩固，就獲得了反制廠家的資格。經銷商如何提高廠家的替代成本，可以從以下幾方面入手：◎在局部市場壟斷一個行業山東一家縣級農藥經銷商在從事經銷的第一年就獲得70％的市場佔有率，任何一個廠家想開發該縣市場都得先找他，出台銷售政策都要徵求他的意見，不讓他經銷就意味著退出該縣市場。湖北一家縣級速食麵經銷商壟斷了全國主流品牌在該縣的經銷權，二批或終端進貨時，在該經銷商處配貨最方便，任何廠家都要重視該經銷商的意見。個彆強勢的廠家不尊重強勢的商家另尋經銷商，市場始終不成功。當經銷商在局部市場壟斷一個行業或占絕對優勢時，他就是個「地頭蛇」，再強勢的廠家也明白「強龍難壓地頭蛇」的道理。◎重心下沉、客戶小型化「市場重心下沉」、「客戶小型化」曾經是廠家對付經銷商的一招，經銷商完全可以「以其人之道還治其人之身」。經銷商的做法：首先，在廠家市場重心下沉之前，經銷商的重心先行下沉。比如，廠家的工作重心從市級向縣級下沉之前，經銷商先行下沉到縣級市場，並逐步控制縣級市場，廠家就沒有必要再繼續下沉。目前，廠家的重心又有從縣級向鄉鎮下沉的趨勢，經銷商應該超前一步，搶佔有利地形。其次，在廠家客戶小型化之前，經銷商先行將客戶小型化。江蘇某市經銷商的一條重要經驗就是「不讓手中有一個大客戶」，廠家總不能與眾多小客戶打交道吧?因此，客戶規模越小，經銷商的市場地位越穩固。◎不斷保持市場穩定增長只要經銷商的銷量保持穩定增長，任何替換經銷商的決策都會受到質疑——廠家很難承受市場波動的風險。如何才能保證銷量穩定增長?一種方法是不斷開拓市場；另一種方法是保持合理的增長節奏。合理的增長節奏要求經銷商不要一次將市場空間全部填滿，要為未來留下一定的增量空間，更不能透支未來的銷售。廠家都會有鞭打快牛的壞毛病，如果經銷商某年的增長率過高，廠家通常不會認為市場已經很成熟，會想當然地認為未來還會有這樣大的增長空間，於是給經銷商下達更高的銷量目標。如果經銷商完不成任務，廠家就對經銷商產生信任危機。因此，經銷商要保持銷量每年都有所增長，但每年都不要有太大的增長，這樣地位最穩固。◎形成交叉代理結構如果同一區域內的經銷商之間相互交叉代理，形成相互信賴的結構，廠家在尋找替代者時將非常困難，因為替代者可能會因此利益受損。交叉代理會形成經銷商之間的相互保護。◎形成多品種小批量的銷售局面很多經銷商都喜愛單一產品「一花獨放」，單一產品大批量銷售不僅易受競品攻擊，且易受到廠家操控。多品種小批量產品的銷售複雜，廠家不易操控，其它經銷商也不易操控，因此經銷商的地位將比較穩固。◎銷售政策的二次設計經銷商截留廠家的銷售政策或不折不扣地執行廠家的銷售政策都不是明智之舉。經銷商應該學會根據本區域情況對銷售政策進行二次設計。銷售政策的二次設計有三大好處：一是更貼近實際；二是讓廠家意識到經銷商有強大的市場操控能力：三是讓廠家意識到市場的獨特性，增加對經銷商的信賴。◎組建經銷商自己的營銷機構對那些靠老闆個人或少數幾個人操作市場的經銷商，廠家總認為很容易替代。如果經銷商建立一支銷售隊伍，通過銷售隊伍精細化運作市場，將使廠家意識到替換經銷商的複雜性而不敢輕易更換經銷商。◎形成獨特的產品結構單一產品行銷的時代已經結束，產品組合行銷的時代即將來臨。如果經銷商形成一個多品牌、多品種相互組合信賴的結構，任何一個品牌、品種離開產品結構都很難單獨生存，任何一個廠家的產品離開已形成的產品結構就無法生存時，經銷商的地位就相當穩固。2)管好自己的進銷存況經銷商在廠商交易中的風險很大一部分來自庫存量。所以說，管好自己的進銷存況，對經銷商降低、避免廠商交易中的風險是大為有利的。經銷商要想有效的管好自己的進銷存況，首先要從思想上轉變觀念，真正把進銷存況當成自己在經營管理中的頭等重要大事來抓。一些經銷商認為自己經驗豐富，從事行業十多年，對這個行業太了解了，對於進銷存狀況，自己「內心」有數：另一部分經銷商認為自己現在事業很小，就一個小門面，根本不必在意進銷存況，如果需要進貨，只要眼睛掃一下店內的貨物就一清二楚了。「態度決定一切」，這樣的心態使得經銷商遭遇廠商交易風險大大增加。其次，每天記錄進銷存報表，並形成一種制度。其中，每天各種產品的銷量、進貨量、庫存量、甚至銷售出去的產品的售價、總銷售額都要記錄在冊，並在每周末、月末進行統計。從中既可發現哪些產品暢銷，哪些產品滯銷，還可預測整個市場發展趨勢。「好記性不如爛筆頭」，一旦經銷商將自己的進銷存況納入制度化、程序化管理，則能很好的規避交易風險，不會讓滯銷產品積壓在自己庫房中。再次，給自己設定一個安全庫存數，並且堅持執行下去。經宅肖商的庫存量不能太大，如果爆倉，則意味著資金、庫房的佔用，意味著一旦調價或市場滑坡，損失會非常巨大；同時，庫存量不能太小，斷貨就會損失銷量和利潤，失去的銷售額是永遠也回不來了的。當然，在安全庫存數的設定上，經銷商應該綜合考慮自己的進貨周期和正常流速。一般來說，安全庫存：進貨周期×正常流速×1．5倍。比如，某經銷商一個月銷售彩電200台，則每月的庫存數應為200×1．5=300台。當然，在市場旺季來臨時，庫存量應該加大。比如，在空調旺季來臨前，根據空調市場特徵，這時經銷商的安全庫存量應該為正常年份全年銷量的30％～50％，否則趕不上旺銷時機，等於是白白放跑了利潤。3)做好自己的財務帳在市場中，財務的重要性不言而喻。如果經銷商做不好自己的財務帳，永遠只有賠本的份；問題是，太多的經銷商都做不好自己的財務帳。辛辛苦苦工作一年，年終一算帳，發現自己還倒貼了幾十萬，這樣的例子並不罕見。做好財務帳成為經銷商規避廠商交易風險的重要屏障。那麼，經銷商該如何做好自己的財務帳呢?首先，最好的辦法當然是找個財務高手來，這樣自己的財務帳肯定就沒什麼問題了。但是，大部分經銷商實力並不是很大，一般都是自己人管帳，即使請人管帳，也非高手。這就要求經銷商一方面努力培養財務人員儘快熟悉業務，做好財務帳;另一方面經銷商自己主動學習，通過學習和向同行請教，把握住管帳的核心要素，從而做到對自己的財務帳自己清楚。其次，建立完善的、有效的財務帳管理制度。有些經銷商實行「日清日結」，每天算一次小帳，每月做兩次帳，到了每個季度，另外再做一次帳，年終還有一次帳，這樣堅持下來，效果不僅出奇的佳，同時規避了大量的交易風險。再次，經銷商在與廠家交易過程中，堅持以制度、協議為準，所有帳目都要有底根、憑證。比如，廠家承諾的認庫補差政策或者是廠家答應的支持促銷活動經費、廣告宣傳經費以及賣場修繕費用等，這些財務上的事情，經銷商一定要學會多「跑腿」，早解決，千萬不能讓這些「承諾」拖延成「空口承諾」。許多經銷商以往習慣於接受廠家的「口頭承諾」，希望廠家主動給錢，但那些都是無憑無據，廠家很多時候不會給，即使打官司也沒辦法收回。 廠方人員出於自身利益往往要求客戶大規模鋪貨，而置客戶的貨款安全於不顧，批發商自己要心中有數，那些店可以賒銷，那些店只能現結。最後，盡量少墊資，確保自己資金鏈的安全。一些廠家千方百計、挖空心思想讓經銷商提前打款進貨，為此各個廠家提出極其誘人的政策。在這個時候，經銷商尤其需要謹慎小心，除非你對廠方的信譽完全了解，否則最好少墊錢作市場推廣和做促銷。當然，如果經銷商認為那是自己為打市場做的投入，廠方不給補也沒關係，經銷商當然可以提前墊資。在生意場合，流行的是「誰有錢誰就是大爺」，把自己錢捏到別人手裡就是被動。如廠方一定要求提前打款進貨，這時經銷商一定要與廠家簽定嚴格的、毫無漏洞的、具備法律效應的協議。4)自我保護有訣竅研究產品特性。通常，產品特性決定其通路特點。比如啤酒、飲料、液態奶，由於保鮮期的緣故，產品的輻射半徑一般為20～30公里。這種特性的產品，其產品通路必定很短，直供是其最大的營銷渠道，經銷商在其中的作用相對較少。如果有意代理這種產品，就必須考察其營銷環節是否過多，若是，就有被過河拆橋的危險。選擇最合適的品牌。為什麼會有「廠大欺客」的現象發生，主要還在於兩者並非「門當戶對」。小品牌找大經銷商，肯定不會被商家重視，推廣上不會賣力；小商家找大品牌，多半不能及時跟上廠家的發展，最終會被半路拋棄。因此，最好的不一定是最適合的，「門當戶對」、「才貌般配」，才能真正做到「天長地久」。考察運作慣例。一些經銷商坦承更願意做洋品牌，因為外資品牌有成熟的運作方式和定型的操作模式，有深厚的企業歷史和文化，更換的新的領導層只有適應而不可能輕易改變原有的企業文化，因而在營銷政策上更具穩定性。他們認為，相對於國內品牌，洋品牌的經營風險相對較小。其實，隨著外資品牌的本土化運作和國內品牌的成長壯大，它們的差距已越來越小，只要我們深入考察國內品牌已往的操作慣例，就像考察外資品牌在國際上的操作模式一樣，便能基本推測出該產品未來的操作趨勢，從而有效避免因該品牌領導層變更導致營銷模式改變而利益受損。談判多些理性。在與外資品牌的合作中，糾紛出現較少，主要原因還在於雙方事前的防患工作做得好。在談判過程和合同中，一早就將雙方的義務和責任講得非常清楚。」雖然國內品牌的廠家親和力相對要大些，相處似乎要輕鬆些，但是根據一些成功經銷商的經驗，在談判和事前工作中，經銷商要多些理性、少些感性——工作做得越細越好，將雙方的義務和責任分得越細越好。另外，讓廠家和商家頭痛的竄貨、殺價等亂市現象，其實更多的是廠家管理不規範的表現。所以，要避免竄貨、殺價之累，在合作前首先要考察廠家的管理體系是否規範，在其它地域的政策執行力度是否足夠。5)以契約為準經銷商要想有效規避廠商交易中的風險，需要將制度放在最重要的位置上。一切以契約為準。經銷商與廠方簽定的經銷協議必須明確以下內容：廠家承諾給予經銷商的經銷區域、時限，供應產品的清單、價格、貨款支付方式等；雙方約定的退、換貨條款以及其他質量、服務問題的解決辦法。包括廠家的產品出現質量或服務問題，廠家應為經銷商提供何種支持和幫助，以及法律條文的賠償責任：廠家制定的營銷策略和政策。其中重點是對經銷商提供何種支持、力度多大，另外就是年終返利和獎勵的兌現時間，如有違約事件發生如何賠償；廠方斷貨或調價對經銷商庫存產品如何彌補，如何補償；經銷商對廠家的允諾具體內容要非常明細。其他協議內容。包括市場上出現假貨或有竄貨行為發生時，廠家該如何處理，並應該如何對經銷商進行補償;同時如廠家有違約行為，廠商必須通過法庭來解決問題，那麼，管轄權在哪裡必須在協議中明確出來。經銷商如果想規避交易風險，應該將管轄權確定為自己所在地的法院。此外，在簽定協議時，經銷商一定要仔細辨認、確證廠家的全名。現在，許多廠家都有集團公司和股份公司之分，更有總公司與分公司之分，其中許多分公司並非獨立核算之企業，另外還有些廠家甚至多次更名，經銷商如果將此混為一談，必將在未來蒙受「不白之冤」。6)加強感情交流感情因素在具有中國特色的市場經濟中佔有相當重要的作用。通過加強雙方之間的感情交流與溝通，密切聯繫，經銷商可以大大降低乃至避免自己在廠商交易過程中的風險。加強與廠方業務人員、銷售經理的感情交流，是非常有必要的。要想與廠家搞好關係，最主要的途徑不外乎：以銷售業績為倚靠，抓住業務員、銷售經理想把市場做好的心理，趁機要求取得更多的廠方支持，並通過持續不斷的銷售業績來激勵、刺激廠方業務員和銷售經理，以實力贏得廠家的尊重和支持：保持與廠方的聯繫，隔三差五的問候一下銷售經理，彙報一下工作情況，並時常邀請廠方代表下來「巡查」工作，在節假日主動問候，尊重廠方代表，最終也必定會贏得廠方的尊重：在與廠家合作的過程中，堅持原則，強化個人魅力。一些經銷商擔心自己堅持原則會得罪廠家，得不償失，因而忍讓「綏靖」，這事實上會造成廠家更不重視。相反，有實力、有霸氣的經銷商往往會針鋒相對，在原則性問題上寸步不讓，廠家圖謀的是市場中的利益，看重的有實力的經銷商，因此，他們對霸氣的經銷商是又敬又懼，同時還非常樂意與之合作。總之，經銷商要好好把握住這個「度」。7)用戰略規劃思路經銷商首先要清晰自己未來的利潤來源是什麼?即經銷商到底想掙什麼錢?是通過自己操作終端賺取更多的終端差價，還是要通過發展更多的分銷渠道以快速擴大銷量?戰略決定方向，戰略是經銷商做大的基礎。8)樹立品牌資本意識經銷商的品牌知名度及美譽度不僅可以轉化為有形資產的資本，也是和廠家談判的籌碼。9)掌控兩個終端掌控終端，是經銷商提高與廠家談判籌碼的唯一「救命稻草」，誰掌控了終端，誰就擁有了在市場上的話語權、主動權。掌控硬終端。對硬終端，要為所用，不為所有。終端是消費者購買的「最後一公里」，經銷商要通過硬終端網路的建設，包括店招、門頭、展示櫃、燈箱等，強化消費者對終端以及經銷商的認識，最大限度地發揮各類終端的作用，提升經銷商對於終端的吸引力。掌控軟終端。經銷商要通過軟終端，如促銷員、理貨員、服務員等改善客情關係，提高服務水平，來加深與終端的溝通力度。通過良好的商業信譽與口碑，提升經銷商的品牌形象，強化終端對經銷商的忠誠度。10)比企業更本土化經銷商利用在本地區的人緣優勢，迅速建立自己的網路，把渠道做細做透，經銷商在與廠家的博弈當中會佔有一定的優勢。1 1)隊伍更專業化經銷商建立起自己專業的經銷隊伍，做好與渠道的客情關係，就有利於掌握在區域內的營銷話語權，對渠道的控制權也就大。12)提高服務水平服務也是生產力。營銷已經不再是單點制勝，而是體系制勝，在營銷手段高度同質化的今天，通過服務，與競爭對手進行區隔；通過服務，強化了經銷商的競爭能力，使經銷商擺脫同質化競爭，從而樹立在廠家心目中的權威。為避免服務成為「空口號」，須建立服務標準，進而落實到具體行動中，甚至是員工的每個作業動作、語言。通過建立服務標準，構建相應的組織架構，制定崗位職責、服務流程、服務要求及相關責權利等服務制度體系，讓服務變得鮮活生動，進而能夠有效地貫徹執行。13)規範作業流程經銷商要把每天的市場作業流程化、制度化，體現專業人做專業事，比如拜訪八步驟、標準話術等，讓終端作業人員耳熟能詳。規範作業可以給予下游渠道信心與銷售積極性，增強下遊客戶對經銷商的向心力、凝聚力。經銷商降低經營風險的其它方法1)依靠個人魅力、實力和影響力等軟實力來影響銷售終端。2)通過各種優惠措施、激勵手段等來維持銷售終端的忠誠度。3)儘可能地對銷售終端進行制度化管理。4)處理好與廠商業務人員的關係，削弱廠商業務人員對終端的實際影響力。5)從廠商駐地機構這個方面進行突破，把他們要求的基本工作做好，讓他們感覺省心省力並藉機削弱廠商對終端商的控制力。6)加大對導購人員的管理力度，並對廠商許諾在同等費用的投入下能保證更高的銷量產出。7)做好促銷活動，用好培訓手段。8)搞好和終端商之間的客情關係。9)多品牌經營。充分調動各品牌的貨品資源，有效地組合各品牌的暢銷產品，科學地進行產品搭配，滿足不同顧客的不同需要，加強終端銷售的競爭力。10)有獨立的經營與思路。某省一經銷商同時代理了6個品牌的產品，專門註冊了一個零售商標，所有的加盟商都採用連鎖加盟的方式，收取一定的加盟費用。加盟商的店頭都要用他統一的連鎖店標識，並規定所有加盟商只能從他這裡拿貨，但6個品牌的產品可以任選。這樣一來，他就逐漸擁有了一支強大而穩定的終端銷售隊伍，幾乎所有的加盟商都跟隨他的思路和經營方向走。11)經銷商與廠家達成協作關係。經銷商可以從生產廠家處得到有關財務管理、人事管理、經營管理、市場營銷等方面的知識，從而在經營活動中降低自己的經營風險。經銷商能得到廠家的支援或資源就等於賺錢廠家給予經銷商的支援或資源不可再造；廠家給予經銷商的非貨幣化資源不是金錢，卻勝似金錢：廠家的支援或資源可為經銷商提供堅實的物質基礎。 對於廠家投入的資源，很多經銷商在執行中常常讓這些資源淪為一種無法增值甚至毫無價值的過期或無用的投入。1．廠家給予的資源不可再造廠家在制定政策、投入資源時，是注意個性化的，大部分是針對經銷商的短板或急需的方面進行資源輸出。經銷商在申請、利用資源時首先應該進行自我解剖，認清自己需要提升哪些方面：如果在產品組合方面要加強，那就向廠家申請新品，或者重新構建產品結構；如果在人員管理方面嚴重欠缺，那就向廠家申請培訓資源，最好還爭取讓廠家指派有相當能力的主管來負責人員管理方面的工作；如果新產品鋪市有問題，就申請鋪貨投入，如海報、生動化用品、進貨獎勵;如果旺季配送能力不足，可向廠家申請這方面的支持，而不能去想旺季時申請一些產品搭贈政策，讓自己先賺上一筆……總之，了解自己的弱項，再向廠家要資源，廠家必然會支持，同時，一分錢往往能產生三分錢的效益!無論資金、人員、車輛、銷售政策等具體資源，還是時間、區域大小、人員支持、市場管理與服務等抽象資源，都是廠家投入的重要資源。同時，廠家的先進管理理念、營銷理念也是非常重要的資源，當然，這種資源只有極具前瞻性的經銷商才有可能取得!廠家投入的這些資源多半是不可再造的，是有時間限制的，有時也不能轉移。如果經銷商不及時地使用，這些資源一旦超過保鮮期或保質期，就失去增值意義，甚至變得毫無用處——有時候，資源之於經銷商，猶如降落傘之於逃機者，如果逃機者跳離飛機那一刻降落傘不在，以後它都不必在了。2．廠家給予的資源是用來創造更大財富的廠家投入的資源主要是針對競爭對手、消費者或經銷商的下線客戶的，經銷商如果以為廠家的資源就是白給自己的，就大錯特錯了!有的資源首先被投入到市場上，再細分到下線客戶、消費者身上。有的則完全是因為競爭而投入，是讓經銷商、下線客戶去對付競爭對手的。如果資源是廠家為競爭而投入的，那經銷商就要全力以赴和對手拚殺。如果對手在下游經銷商身上做文章，你就大做終端；如果對手打價格戰，你可以迎應，但更多時候應該做一些好的促銷活動。如果資源是廠家為刺激消費者而投入的，那經銷商就要做好宣傳發動工作，同時一定要沉下心來，做好服務，如做好生動化陳列、店面宣傳、社區活動、售後服務、促銷人員培訓，讓消費者享受整個消費過程。如果資源是廠家為刺激下線客戶而投入的，那經銷商就要做好宣傳、疏導工作，讓自己的員工盡量將政策宣傳透徹，讓下線客戶清晰明了。有時候廠家會從自身的長遠發展出發，將資源投入到經銷商身上，以提高其競爭力，推進雙方的快速成長。這種廠家為經銷商自身發展而不僅僅是銷售規模擴大和銷量增加而投入的資源，包括人員投入、培訓投入、市場管理投入、配送資源投入等。這種資源經銷商要進行合理「掠奪」與最優化使用，為自己的發展添磚加瓦。如果廠家是人員投入，當廠家派駐人員來協助經銷商的銷售時，經銷商不但要舉雙手贊成，還要在他們身上多學習，儘可能多地「榨取」廠家的思路和具體套路：如果廠家是培訓投入，經銷商就應該從自身出發，向廠家提供培訓的選題，或將自己的困惑和難題告訴廠家，請廠家提供建議和方法；如果廠家是市場管理投入，經銷商就應積極配合，並且在可能的情況下，自己也投入一部分資源，將廠家的資源效果發揮到最大化；如果廠家是配送資源投入，經銷商就應即刻將資源轉化到市場中去，發揮實際效用。 廠家投入的這些資源是為了贏得市場並創造更多的財富，就如同給經銷商一個更聰慧的商業頭腦，一雙更有力的腳，而不是讓經銷商的銀行存摺里多一些存款。簡而言之，廠家是在授之以漁，而不是授之以魚!3．經銷商能得到廠家的資源與支援，就是賺錢一個出色的經銷商，不僅要知道如何利用自己的實力去開拓市場，還要懂 得如何藉助廠家的支援發展壯大自己。經銷商的實力沒有企業的實力大，經銷商的業務員沒有企業的業務員多，沒有企業的能幹，經銷商的車輛沒有企業的車輛多，經銷商的資金沒有企業的資金雄厚等等。而在市場運做中，市場開發期常常需要大的投入，人員、車輛、資金等，單靠經銷商的實力往往難以滿足要求，所以要想做好市場就必須依靠企業的支援。有些市場活動，沒有廠家的支持經銷商難以完成。在市場具體運作中，很多營銷活動需要由廠家來組織或決策，比如搞促銷、上廣告、調價格等等，如果廠家不出面組織或決策，經銷商是無法開展此類活動的，所以這種情況下經銷商往往需要廠家的支持與配合。廠家的市場運做經驗往往比經銷商豐富。做市場是講究方法的，在市場的開發與管理上，經銷商往往憑藉的是自己以往的經驗，而企業由於市場眾多，有不同市場不同時期成功的經驗，也有失敗的教訓，同時企業有一定的營銷管理理論指導和一些專家的支持，這就使企業比經銷商具有更豐富的市場運做經驗。企業的支援為經銷商的市場開拓提供堅實的物質基礎和強大的精神靠山。企業可以為經銷商發展提供堅實的物質基礎和強大的精神靠山，使經銷商在做市場時不是靠一個人，而是靠一個團體，從而成功可能性大大提高。4．廠家存有豐富的可向經銷商提供的資源廠家可向經銷商提供的25類資源：1)貨款支持對經銷商來說，談到企業的支持，最快的反應可能就是希望企業提供貨款支持，因為經銷商的資金永遠都不夠用。如果經銷商能夠用企業的資金做生意，當然是最好不過的了，所以經銷商都希望能得到企業的資金支持。但需要說明的是，企業對於資金問題是最敏感的，企業和經銷商之間出現糾紛大都是由於資金引起的，並且一出問題就會對企業造成嚴重的經濟損失，所以企業一般都不願意對經銷商提供資金支持。經銷商向企業要求資金支持時，往往被認為是對企業不友好的表示，因此儘可能不要向企業要求資金支持。如果實在需要，應當明確向企業表示資金支持的時間，短期使用，並及時歸還，讓企業感到你的要求是真誠的。2)區域經銷權區域經銷權是經銷商和企業打交道的最重要的權益，它界定了經銷商的銷售區域、代理級別、權利年限等重要事項，是經銷商能否安心經營企業產品的基礎，所以經銷商應盡最大可能爭取企業的支持，獲取能滿足自己經營需要的區域經銷權。3)價格優惠經銷商做生意的本質是獲利，要想獲利就要儘可能低價進高價出或擴大銷售量，所以每個經銷商都希望從企業獲得低於同行的價格，即價格優惠。4)廣告支持經銷商經營一個產品，需要多種營銷活動的配合才能打開市場，只靠經銷商坐門等客或鄉鋪貨是很難打開市場的。而只有打開市場，經銷商才能獲利，企業才能獲利，所以經銷商一定要根據市場需要和實際情況向企業申請廣告支持，從而在開拓市場時事半功倍。5)促銷支持對經銷商來說，申請企業的促銷支持就像申請廣告支持一樣，是市場開發工作的必要條件。可以向企業多提廣告要求和促銷要求，因為這說明你有打市場的誠意和決心，同時這方面的費用支出一般都是短期的，是企業可以接受的。內容有：商店的贈品、門頭、專賣權買斷、促銷權買斷、提供服裝、設展廳、提供工藝品、入場費、開業贊助等。超市的入場費、上架費、店慶、節慶、端價、地堆、特價、贈送、捆綁、品嘗、展示架、燈箱、塑料袋等。 ．6)人員支持在打市場時，銷售人員的數量總是不夠用，而且企業的業務員素質一般都比經銷商的業務員素質高。所以，經銷商在打市場階段獲得企業銷售人員的支持，可以幫經銷商很大的忙。企業在對經銷商的人員支持方面，有的是在當地招聘，有的是企業直接派人，經銷商應根據自己的實際情況選擇合適的業務員。7)樣品支持 ．．經銷商在開發市場階段，往往要使用大量的樣品，如果不能得到企業的樣品支持，這一大筆費用就要由經銷商來承擔。對有些行業來說這筆費用經銷商承擔得起，有些行業經銷商則承擔不起，況且有的樣品需要企業特別處理或專門提供，所以在必要的情況下經銷商應向企業提出樣品申請。8)折扣和返利經銷商獲取利益，一方面是靠正常的銷售利潤，另一方面是靠企業的返利或折扣。對於有些行業或有些經銷商來說，獲取企業的折扣或返利甚至是主要的收入來源。企業對經銷商提供折扣或返利往往有一定的要求，比如銷售量，根據銷售量劃分出一定的級別，不同級別有不同折扣或返利標準，因此經銷商應根據自己的實際情況提出適當的折扣或返利要求。9)提供新產品一般情況下，新產品的利潤貢獻率比較高，企業支持也比較大，所以很多經銷商都希望廠家能多提供一些新產品。10)獎勵企業一般每年度都要舉行一些經銷商會議，在這些會議上往往會對一些優秀經銷商進行獎勵或根據銷售政策進行年終獎勵。這些獎勵一方面有一定的標準，另一方面也主要看企業老闆或銷售經理有時甚至是業務員對經銷商的看法，覺著這個經銷商不錯，一高興就多獎勵，也可能一不高興就少獎勵。所以經銷商一定要事先活動一下，爭取企業的好感，這樣就可能得到企業的大額度獎勵。11)促銷品 促銷品是市場鋪貨和日常促銷的重要工具。從某種意義上說，促銷品越多，鋪貨或銷售的效果就越好，但一般企業都對促銷品管理比較嚴，控制比較緊，所以經銷商應盡最大努力多爭取一些促銷品，以增加鋪貨或銷售的效果。12)車輛經銷商往往經營多個廠家的產品，每個產品都需要鋪貨或送貨，這樣經銷商的車輛就會顧此失彼，不是這個廠家的貨多裝，就是那個廠家的貨少裝。為了保證一些廠家的產品重點鋪貨，最好的辦法是企業提供車輛支持，對那些沒有車輛的經銷商，廠家更要提供支持，以期儘快打開市場。13)市場罰款等費用的報銷由於中國目前的經濟秩序還不是很完善，市場管理較混亂，亂收費、亂罰款現象時有存在，這就為經銷商增加了一個額外的負擔。對於這種情況，經銷商如果向企業提出申請，一般情況下都會得到企業的支持。只是作為本地人的經銷商，也應當儘可能疏通好地方關係，減少此類開支。14)運輸補貼有些行業在產品銷售過程中，運輸費用在銷售費用中占的比例較大，且運輸問題是銷售的關鍵，或經銷商去廠家自提貨物，這種情況下，企業一般要對經銷商進行補貼。但究竟怎樣進行補貼，一個企業一個樣子，作為經銷商應當積極主動去爭取。15)包裝物對有些產品來說，在運輸或銷售的過程中，或一些特殊情況比如發大水、失火等，會出現包裝破損情況，而包裝一旦破損就不好銷售，這種情況下就需要更換包裝，企業對於正常的破損一般都會及時更換，但一些數量比較大的就難辦，所以要求經銷商主動向企業說明情況，爭取支持。16)作為推廣試點或樣板有些企業在市場開發或運作中，為推廣一個新模式或研究一種新方法，常常需要找一些試點市場或樣板市場，對這些市場往往給予大力度的支持，所以如果有這樣的機會，經銷商一定要積極爭取。17)輔導企業為了增加市場競爭力，改善經銷商的經營水平，常常會請一些專家對經銷商進行輔導，但由於資金有限，不一定每個經銷商都有這樣的機會，所以如果和你合作的廠家有這樣的活動，一定要儘力爭取。18)上架費由於終端商的貨架已成為銷售通路中的稀缺資源，所以很多終端商都要對企業的產品收取上架費，或是獨有銷售渠道進場費，只要企業出了這個費用，就可以得到大力的支持。經銷商可以根據自己的實際情況向企業收取一定的費用，這在國外是經銷商非常重要的收入來源，當然了，人家只要收了費，市場一般都能夠打開。19)旅遊企業為了激勵經銷商好好銷售，往往會給予額外的獎勵活動，比如旅遊。經銷商平時只顧忙著做生意，沒機會出去消遣，可以在企業有這樣活動的情況下，極力爭取一下。20)多提供貨物很多企業由於受季節影Ⅱ向或銷售形勢預測不足，常常會在一些關鍵時候斷貨，這斷貨可就是斷錢，所以經銷商應在平時就將工作做好，爭取企業在旺季或貨物比較緊張的情況下多提供貨物支持。21)召開客戶座談會現在召開客戶座談會已成為企業和二批溝通的重要手段，並且通過召開客戶座談會可以起到鞏固市場的作用。但是客戶座談會的組織比較麻煩，如果組織不好，儘可能少開或不開，因為一個不好的座談會會起到反作用。22)廠家的財務管理系統很多經銷商都是老闆一個人單槍匹馬或夫妻搭檔起家，初期階段運作起來尚可對付，但隨著經銷規模越做越大，下屬員工越來越多，涉及問題面也會同步增大，如果還按照那套傳統、簡單的管理辦法，在財務監控及人事管理上就會有些力不從心，就會直接導致內耗增大，資源利用率低下，員工工作效率難以提升，甚至會出現更高的員工流失率。而廠家對此都有較為完善和成熟的管理系統，經銷商可借鑒其中適用的系統引入己用，例如細化的財務分析系統，可以借鑒廠家已經成熟完善的細化財務管理分析運用系統，加以套用，建立自己的數據收集處理匯總程序，清晰自己每階段的銷量、利潤組成、應收款管理以及人員倉儲車輛等資源的使用情況，一方面真正核算出各代理經銷產品的運作成本狀況，給每位員工樹立成本意識經營概念；另一方面了解內部資源的有效使用率，根據整體的發展規劃，核算是否有增加資源投入的必要。同時，也可避免出現口袋帳、老婆帳帶來資金風險，還可提高資金的運轉使用率。23)市場管理系統目前絕大多數經銷商都有較為完善的銷售部門，基本可以處理與廠方對接的有關銷售方面事務，但獨立組建市場部門的經銷商就為之寥寥了。然而，銷售部門與市場部門是有很大區別的。一般來說，銷售部門負責銷售類的具體執行性工作，分銷網路建立、帳款結算、倉儲物流等，而市場部門做的則是市場開發維護的規劃性工作，促銷推廣活動的設計安排執行、數據收集整理、市場調研分析，廠家對該市場若是需進行市場推廣方面的安排，與之接洽的恐怕就只有經銷商的老闆或是由銷售部門接洽，銷售人員與市場人員所需的專業知識與操作水平尚存在著一定的區別，銷售人員去做市場部門的工作，如信息的理解、傳遞、乃至執行方面很難有保證。此外，大多數銷售人員都是按銷售提取傭金，有許多市場活動是從長線的市場建設角度出發的，不能馬上提升銷量，銷售人員的積極性會打折扣，因此讓銷售人員來從事市場類工作實在有些勉為其難。因此，經銷商可考慮單獨設立市場部門或市場專員，專司負責與廠家的有關市場部門接洽，進行品牌的發展與維護工作，並可學習新品的推介，新品上市籌備，與媒體的溝通合作等等市場方面的專業知識，整體上提升與廠家的合作效力。此外，由於經銷商對當地市場的狀況熟悉與溝通優勢，還可以自行根據當地市場特徵設計更為行之有效的促銷活動。另外，許多經銷商在經銷代理著一些著名品牌的同時都還同時經銷一批或多或少的中小品牌，這些中小品牌在品牌推介發展等方面的專業技能還是較為弱勢或簡單的，也基本沒有專業的市場管理機構，但這不代表著他們不需要市場的推廣活動，目前這些推廣活動大多由經銷商根據市場狀況來自行安排，費用絕大部分也來由這些中小廠家承擔。經銷商自己建立的市場部門除保證與所代理的著名品牌進行日常的品牌維護工作外，完全可以將學習或借鑒到專業知識與操作技能在些中小品牌產品上進行運用，實行一對多，不但提升了銷售量與利潤，還可以有效的鍛煉的自己的策劃能力與執行隊伍。 24)廠家的培訓系統現在許多企業都越來越重視對員工的培訓與提升，這種針對行業或是管理類的培訓也開始延伸到經銷商，大多是在廠家召開年度經銷商會議的時候進行，但更多的還只是局限於對經銷商的決策者或核心管理人員，較少涉及到經銷商的業務人員。而經銷商回去後也極少會傳授與再培訓，長此以往，老闆的水平與高度越來越高，而員工的水平卻還總是原地踏步，雙方還會因此出現溝通差距。老闆覺得員工看問題沒有高度，而員工又抱怨老闆總喜歡「假」「大」「空」。現在很多著名企業都自己的專職培訓部門與專業培訓師，經銷商完全可以向廠家申請培訓資源，對自己的業務人員的系統培訓，一方面提升員工的專業知識及操作水平。另一方面，對那些有抱負、有上進心的員工來說，能夠得到培訓學習的機會不亞於加薪加福利。除培訓之外，經銷商還可借鑒廠家的部分人事管理制度方案。例如在如何給員工留出成長空間、提升對經銷商企業的歸屬感、妥善處理離職員工的問題等方面多多學習借鑒。此外，通過熟悉廠家的人力資源管理模式，在一定程度上知曉、保護相關廠家人員的個人利益點，可有效提升與廠家人員的溝通成效。爭取更多廠家支持資源的投入。25)大型公益活動贊助。5．經銷商向廠家尋求支援的時機經銷商需要企業的支持，但不是說什麼時候都可以向企業提出要求，因為只有「師出有名」才會贏得別人的支持，所以向企業尋求支持要把握好時機。1)合作剛開始時經銷商和企業剛剛簽署合作意見時，經銷商需要在銷售政策方面儘可能地尋求企業的支持，如：產品價格、折扣或返利、獎勵政策、經銷權、廣告促銷支持，其他方面支持等。只有事先談妥，以後的工作才好進行，否則想在以後再爭取就困難了。2)市場開發期在新市場開發時期，一切工作都是從頭開始，難度很大，同時市場開發階段需要採取一定的策略和大量的人、財、物的投入，沒有企業的支援，經銷商很難開展工作。3)新產品上市企業要想將一個新產品推向市場，往往要伴隨著一些優惠政策，比如大的折扣、多的促銷品、廣告支持等，經銷商要好好利用這個機會。4)經營出現困難時在經銷商的經營出現困難時可以考慮向合作廠家提出支援的要求，比如說倉庫失火，汽車出事故，貨款被騙，與合作夥伴分家了等等。對於這些情況，一般的企業都會處於人道主義和維護市場的考慮而給以幫助的。5)競爭對手有活動時每一個市場都有很多的競爭對手，市場的競爭通常是你死我活，所以當競爭對手開展一些活動時，尤其是一些力度比較大的活動，經銷商常常是很著急的，為了穩定市場局面可以向企業尋求支援，也開展一些相應的活動進行防禦。6)店慶對於一些大的經銷商，每年都要搞周年店慶，一方面是經銷商慶賀自己的成就，另一方面也是經銷商進行企業展示的良好機會。在這種情況下，經銷商往往要搞一些力度比較大的促銷和大場面的慶祝活動，作為廠家肯定要有所表示，這在一些大型超市甚至演變為一種向企業索要費用的借口。7)重要節日由於消費者有在節日期間購買東西的習慣，所以眾多商家都在節日期間推出優惠購物活動，同類產品，一家力度比一家大。廠家對這樣的銷售旺季也不願錯過，也會推出一些優惠措施來。因此經銷商一定要利用好各種節日(不僅要注意國內的節日，還要注意一些國外的節日，比如「情人節」、「聖誕節」等)開展行之有效的促銷活動，並爭取企業的支援。8)人員更換企業由於管理的需要，一般會定期、不定期對業務員或業務經理進行調整。新人進入市場，為了和經銷商搞好關係和迅速產生業績，往往會帶給經銷商一些特殊政策，經銷商一定要好好利用這樣的機會。9)訂貨會對於一些比較大或比較重要的市場，企業每年都要開一些訂貨會，通過訂貨會來獲取訂單和拉近關係。訂貨會一般都是和經銷商會議一塊來開的，訂貨會要想獲得成功，就必須有適當的優惠措施，這就需要廠家的配合與支持。10)新通路利用企業或經銷商在一個市場上如果進入一個新的通路，為了迅速打開局面，往往需要推出一些優惠活動和營銷策略，沒有企業的支持，經銷商是很難開展的。11)新制度頒布或新經營模式的導入企業出於市場管理的需要，可能會推出一些新的市場管理制度或措施。這些新的制度或措施有可能會觸動一些經銷商的利益，在這種情況下為避免不必要的摩擦，常常是隨著新制度的頒布有一些優惠措施，經銷商一定要善於利用。12)銷售形勢發生變化時：旺銷、滯銷、平銷沒有一個產品的銷售是一成不變的，都有形勢好的時候、不好的時候或一般化的時候，也就是旺銷、滯銷、平銷。針對不同的銷售形勢，經銷商應當作出不同的反應，比如利用旺銷的時候開展一些活動來擴大市場份額，滯銷的時候開展一些活動來保住市場份額，平銷的時候通過開展一些活動來打破銷售的被動局面。由此可見只要你從市場的角度來考慮，隨時都需要企業的支援，通過支援來改變銷售形勢。13)特殊時間每一個行業都有淡旺季，都有一些重要或特殊的時段需要很好的抓住，針對這些特殊時間，企業往往有一些政策來度過難關或搶佔市場，經銷商要根據自己市場的特殊情況及早向企業提出申請。6．經銷商向廠家尋求支援的方式不同的企業對經銷商的支持有不同的方式，一般情況下主要有這樣幾種：1)補貼企業對經銷商提供補貼，就是企業根據經銷商提出的要求，一次性或定期給予一定的補貼。補貼的金額和經銷商實際要求會有一定的出入，可能多，也可能少。採取補貼的形式是有些經銷商的要求企業沒有辦法答應，但實際上經銷商又的確付出了，並且產生了很好的效果，比如樣品和促銷品的支出、一些促銷活動、運輸費用、市場罰款等。2)出費用企業在對經銷商進行支援時，有時是採取直接出費用的形式進行的，就是根據經銷商的要求，由經銷商在市場上進行操作，然後由企業支付全部的費用，或者是先確定費用的多少，然後經銷商根據這麼多的錢在市場上進行操作。這種方式就是費用全部由企業負擔，操作由經銷商執行，比如促銷活動、電視廣告等。對於這種方式會給一些不法的經銷商鑽企業空子的機會，多開虛報費用，有些經銷商甚至將此作為掙錢的途徑，在這裡需要說明的是，這樣的行為只能賺一時，不能賺一世，總有出事那一天。3)企業直接操作很多企業在對經銷商的支持上採取了最謹慎的方法，就是企業直接在現場進行操作。企業根據經銷商的要求，派出有關人員在現場進行操作，這樣不僅使企業掌握第一手的資料，也可以有效地避免費用的外流和浪費。對於這種方法，對於經銷商來說比較省心，並且可以借鑒別人的經驗，一舉兩得。比如促銷、廣告、客戶座談會、鋪貨、車輛等方面最好由企業直接操作。4)企業給政策對於有的企業支持，可能只要企業將政策支持到位就可以了，比如在區域經銷權、折扣或返利、獎勵等，企業只要將政策給足，經銷商就會積極主動地工作了。7．經銷商向廠家尋求支援的技巧為什麼有的經銷商老是能夠得到企業的支持，而企業對有的經銷商則不管不問?這是因為經銷商在尋求企業的支持上是有一定方法的，在尋求企業支援上，有這樣一些方法可供參考。1)把握好時機經銷商向企業提出申請的要求一定要把握好時機，根據自己市場的實際情況，趕在市場最需要的時候向企業提出申請，這樣就容易獲得企業的支持。2)積極的態度企業在和經銷商打交道的時候，最喜歡的是那些積極性高、配合企業工作、目的端正的經銷商，最討厭那些夸夸其談、只說不幹、趾高氣揚的經銷商，企業在經銷商的扶持上往往喜歡扶持那些能夠聽企業話的經銷商，所以經銷商一定要在和企業打交道的過程中給對方留下一個好的印象。你的決心、行為能夠感染人，那麼就一定能夠獲取企業的支持。3)清晰的思路 有時候企業並不是不想對一些經銷商提供支援，而是這些經銷商在向企業要支持時實在說不出一個所以然來，沒有具體的方案、沒有可信的理由、沒有能夠讓人信服的資料，你說企業怎樣支持你?所以在和企業談支持時一定要做得很專業，提出具體的方案和詳細的資料，做出一個裝訂精美的文件，企業不可能不支持你。4)爭取業務員或銷售經理的支持經銷商應當做好業務員和銷售經理的工作。和他們交朋友，會給你帶來很大的幫助。5)雙贏思想經銷商在和企業打交道的過程中應當樹立雙贏的思想，而不是對立的關係，這樣你提出支持的申請就不僅是為了你自己，還是為了企業，有了這樣的思想，你就會得到企業的認可，自然就會得到企業的最大支持。6)吃小虧佔大便宜吃小虧佔大便宜，佔小便宜吃大虧。在企業的支持申請上也是這樣，如果是個費用都要企業報，那麼小費用報了再有大費用就報不了了，也就是佔小便宜吃大虧。如果一般的費用能夠自己解決的就不去麻煩企業，這樣關鍵問題企業就會替你考慮，吃小虧佔大便宜。7)關鍵時刻幫人一把經銷商有困難的時候，企業也有困難的時候，在企業的關鍵時候如果能夠幫企業一把，企業會在關鍵的時候幫你一把，比如企業產品積壓時在實際條件允許的情況下多進一些貨，解決一下企業的燃眉之急。如果企業有困難，經銷商躲的遠遠的，那麼等你向企業要支持時，企業也會躲你遠遠的。8)平時打好基礎經銷商應當在平時和企業處理好關係，打好和各個方面的基礎關係，這樣需要時就能夠找到人幫忙，而不是到了用時才臨時抱佛腳。9)讓企業看到希望經銷商和企業談支持，一定要讓企業看到希望。企業能夠看到希望自然就敢支持；如果看不到希望，企業是不敢支持的。要讓企業看到希望，就要向企業講清你的方案，描繪出合作後的美好前景。10)打探企業的預算情況對於經銷商來說，如果能夠知道企業的具體銷售預算情況，就可以有針對性的提出相應的支持要求，成功的幾率就大一些。所以經銷商應當利用一切可能的渠道了解企業的銷售費用的預算情況，以便作出切實可行的支持申請方案來。11)打通關鍵環節經銷商能否獲得企業的支持，通常不是一個部門說了算，但是一般都有一些關鍵的環節。比如有的是銷售部，有的是市場部，有的是財務部，在了解了這些情況後，盡量打通這些關鍵環節或關鍵人物，就可以很順利的獲取企業的支持。12)對比別的經銷商、別的企業經銷商在向企業申請支持時，如果能夠多舉一些例子，會起到很好的促進效果。比如舉別的經銷商的例子，企業給那個經銷商什麼樣的支持，取得了什麼樣的效果；或者別的企業給你了什麼支持，取得了什麼效果。13)邀請企業領導或有關人員到市場上進行考察經銷商為了說明自己要求的支持的重要性，可以邀請企業的領導或有關人 員到自己的市場上進行實地的考察，通過考察來給企業一個直觀的具體的認識，這樣就比較容易獲取企業的支持。14)不將企業的支持作為利潤的主要來源企業的支持是經銷商擴展、穩定市場的一個重要力量，而不是經銷商的利潤來源。如果你將企業的支持作為主要利潤來源，那麼就意味著你馬上會失去企業的支持。15)不要貪得無厭企業的力量是有限的。經銷商不能將企業的支持當飯吃，要知道「大河沒水小河干」的道理。16)不能胡攪蠻纏，不能要挾企業經銷商在向企業申請支持時不能胡攪蠻纏，什麼費用都找企業報銷。也不能要挾企業，不給支持就停止銷售或轉移到其他廠家。這樣只會使企業討厭你，使你什麼支持也得不到。17)算清帳目，讓企業放心在執行企業的支持上，經銷商一定要將各種帳目列出一個清單，讓企業放心，這樣你就會贏得企業以後更多的支持。經銷商從廠家獲取利益的「陰」謀與「陽」謀經銷商在與廠家打交道的過程中經常使用的「陰」謀有：◎套貨(款)*直接要鋪底貨。廠家要回籠資金的時候，如果銷量不好就聲稱自己也鋪底給渠道客戶，收不上來；如果銷量好就搞出一大堆「口頭承諾」的銷售費用來沖抵。要求貨到付款，等貨到倉庫了就編出各種理由拖延付款，這是用欺騙的手段變相搞鋪底貨。票據套款，利用銀行系統轉帳時差及保護存款人的政策，開出真實的匯票，然後計算貨到時間，在貨已到款未到的間隙從匯出行將匯款截住，採用掛失、退單甚至與銀行辦理人員勾結等手法。◎「黑」促銷費用剋扣樣品貨、變賣廣告品、虛報促銷費用、收取媒體廣告傭金等，這些對經銷商都是家常便飯。廠家業務主管在經銷處經常碰到的就是廣告公司的老總，有的經銷商乾脆讓老婆或情人開起了廣告公司，一邊賺產品錢，一邊賺廣告費。◎「竄」貨利用地區銷售差異及促銷政策差異，前門進貨，後門出貨，不用費勁就輕鬆賺取差價。結果產品價格逐步降低，這個過程稱為「剝盤」，即象撇脂剝皮般將產品的利潤空間壓縮，直到無利可圖，品牌淪喪。◎「倒」價這通常是經銷商對廠家進行報復性攻擊的慣用手法，比如正常20元的貨賣12元，將市場渠道價格一下子拉下來，導致正常價格無法出貨，這被稱為「砸盤」，經銷商用較小的虧損致使產品出現間發性斷流乃至做「死」。競爭不是講感覺談感情，競爭就必須運用智慧獲取勝利。任何戰鬥都需要武器，它既是一種方法，也是一種智慧，是知之則強、用之則勝、熟之必霸的大智慧。經銷商與廠家打交道過程中經常使用的「陽」謀之道有：◎寓引導於服從經銷商在與廠家過招過程中最容易犯的錯誤就是前倨後恭：確定合作之前百般挑剔，貨款打過之後就惟命是從。你有求於我時態度傲慢，自己有求於別人時低聲下氣。如果經銷商換個角度思考，從生意機會的平台上開始與廠家的談判，那麼就不會出現態度上的差別。經銷商的目的是追求最後的結果——賺錢，不是享受過程的快感，或者說一點面子的滿足。因此，經銷商必須從一開始就明白：對於任何一個產品來說，銷售與推廣的主動權始終掌握在廠家手裡，包括尋求第一筆貨款。與廠家的合作從開始談判時就抱著服從的心態，認真聽取廠方對市場的分析、計劃、方法、資源，通過對銷售計劃合理性的解析、論證，降低自己的投資風險，同時考察廠家的真實意圖、決策方式、銷售策略等，以便為決策提供完整、對稱的信息。經銷商應該不吝惜付出任何市場努力，但必須追求一個結果——賺錢。這是與廠家在評估是否合作、如何合作時始終圍繞的中心點。經銷商通過對廠家產品以往銷售狀況的考察，或通過簡單市場調查的方法測試終端商、消費者的態度與評價，基本可以判斷出產品的生命力。在此前提下，需要分析的就是合作的方式。經銷商如果不學會服從，則很難令廠家放心地將強勢品牌交付出來，而且也不能達成自己的目的：在可控中盈利。信任也許不能天長地久，但沒有信任就沒有生意的基礎，會增加雙方的溝通成本，廠家即使暫時忍讓，終歸會想辦法改變境況。在生意規則內的服從是引導的基礎。經銷商能夠對這一點悟透，基本上可保證合作在可控的風險中發展。 ◎以彼之道、還施彼身廠家與經銷商的發生衝突而分手的原因很多，但第一道裂痕通常肇始於市場觀點的分歧。比如當廠家的市場策略由大流通轉入現代渠道，或是要求加強市場服務、進行渠道精耕等時，如果經銷商不能與廠方保持一致，合作關係必然岌岌可危。經銷商必須分析廠家的市場策略、銷售政策，包括銷售管理制度、流程、格式等，應該掌握得比廠家的業務代表還要熟悉。由於廠家是按照現代營銷理念進行組織設計、市場規劃，而且是職業經理人管理，因此，經銷商也必須實現經理人管理，才可以與廠家順利對接。國內較大的經銷商通常設置有市場部或品牌部，專門負責與廠家共同進行市場分析與策劃。經銷商的市場部或品牌部對外是負責談判與營銷策劃，對內是推動業務各部門執行，擔負著總參謀部的職責。這些經銷商的經理人熟悉現代市場營銷的理念與方法，對於廠家有專業的認識，可以用不同廠家的不同市場操作理念進行溝通，站在如何通過市場實現雙贏的立場，實現與廠家溝通的專業對接。只有熟悉了廠家的市場策略、管理制度，才可以做到以彼之道，還施彼身，從而掌握主動權。◎製造依賴對於廠家來說，好的經銷商最好是超級「提款機」，什麼時候要打款就什麼時候打，而且還不要求太多促銷政策，這就好像一個老婆希望自己的丈夫可以隨時支付任何帳單，還沒有任何不良嗜好。而經銷商與廠家的想法也大致相同：總是給很多市場支持，決不強求打款進貨，這就像丈夫希望自己的老婆既是靚女加富婆，又是烈婦加主婦。廠家選擇經銷商銷售模式的另一個原因是不想貿然投入資源，而將經銷商作為開路先鋒。由於廠家在進入市場的初期，對當地市場缺乏認識、沒有現成的渠道關係、銷售隊伍不健全等，選擇了代理通路模式開發市場。廠家在與經銷商關係里的不利因素正在於此，這就是經銷商必須保持的合作均勢。經銷商要建立分銷廠家產品的全部渠道，阻斷廠家對市場渠道的染指，同時要有在發生廠家介入或剝奪經銷商原有渠道通路時不惜決裂的意志。從根本上講，如果廠家決心不惜資源，自己直接進行市場運營，經銷商是阻止不了的。經銷商保護自己的渠道資源，要堅決反對廠家實施系統外的分銷措施。但任何時候都不需要搞信息封鎖，而要主動與廠家分享品牌的渠道銷售數據。因此，製造廠家對渠道與現金流的依賴，是經銷商保持與廠家合作均勢的決定因素，一旦這一均勢或，其中的因子發生變化，那麼廠商之間的關係就會發生改變。經銷商作為授權代理商，必須通過對合作均勢的把握變被動為主動，才能充分獲取代理之利!◎以夷制夷所謂以夷制夷實際上是指經銷商平衡經銷產品的組合，評判的標準有三個：銷量、利潤、品牌影響度。現在的廠家往往要求經銷商不得經營同類產品，或設置專銷獎，以求建立封閉式經銷系統。比如一個啤酒經銷商就不能經銷其他啤酒品牌，但可以經銷白酒、葡萄酒以進行互補；而液態奶則基本採取直營或專銷的形式。經銷商應該怎樣選擇產品組合，才能既降低通路成本，又有抗風險能力呢?互補是絕對必要的，主要分三類情況：淡旺季的互補、同類產品不同檔次的互補、同渠道不同品類的互補。以夷制夷的策略與其說是用不同廠家產品來相互壓制，倒不如說經銷商對自身經營穩定性的控制。合理的產品組合原則是，經銷商任何品牌的銷售額不要超過總經營額的40jI；，同時在每一類別或季節性產品中的第二品牌的銷售額不要低於第一位品牌的40％左右。當經銷商按照這個規則去組合產品的結構時，不僅可以起到以夷制夷的效果，同時可以保持業績的。穩定增長，不會出現一榮俱榮、一損俱損的情況。◎舍小取大經銷商給廠家的印象是計較小利，表現之一是經常在固定費用上要求廠家的支持，如渠道業務員、終端促銷員，而在通路促銷這些流動費用上犧牲利潤。其二是淡季時不願承擔維持市場的費用，造成廠家投入與產出不成正比。實際上，渠道業務隊伍與終端促銷隊伍是經銷商的兩大法寶，經銷商應該牢牢抓在自己手上，不能讓廠家染指，當然可以通過為廠家提供服務的方式要求廠家支付部分費用。淡季時廠家業績壓力較大，經銷商應該積極策劃一些市場促銷辦法，邀請廠家業務主管參與，在費用上可以採取雙方共同承擔的方式，以換取廠家的信任與支持，其費用的絕對值對於旺季時的利潤來說，基本上可以忽略不計。經銷商如果具備認識產品潛力的眼光，就可以很好地處理與廠家的矛盾，而懂得以小博大的策略，則需要對利益的衝突有更深刻的領悟。◎重視過程經銷商在與廠家交往過程中，實力較大的經銷商比較注重合同，往往對廠家的格式合同提出諸多詰難，導致談判的困難，有時爭取了一些似乎與己有利的條款就沾沾自喜，而在以後的實際操作時放鬆風險控制。其實，在與廠家交往中，應該注重過程式控制制，也就是說不管合同簽得是否對自已有利，在合作過程里一定要按照正常生意的原則操作。這些原則包括：以可以鋪貨量確定進貨額、以消化速度確定安全庫存、市場費用交割清楚、不可為了提升銷量支出過量促銷費用等。新型經銷商不是傳統意義上惟利是圖的「中間商」，而是擔負獨立責任、依靠自己獨立價值贏利的「渠道橋樑」，是幫助廠家實現低成本、快速度打造品牌的重要環節。新型經銷商不是廠家品牌的載體，而可以說廠家品牌在特定時期里是新型經銷商的「附庸」。因此，按照商業邏輯處理合作過程是實現共同發展的關鍵。 ◎神龍見首不見尾在與廠家的交往中，經銷商最大的「籌碼」不是渠道網路、資金、人員、車輛等，而是經銷商老闆自己。生意越大，經銷商就越應該依靠職業經理人，而不是自己的感覺。經銷商要把握與廠家合作的主動權，大部分取決於經銷商對自己的管理。也就是說，在與廠家的談判過程中，經銷商本人要「多聽少說」甚至讓廠家認為只是一個禮節性存在，應該讓經理人充當主角。由於經銷商的決策具有獨斷性，沒有更高的約束，如果經銷商本人陷入與廠方代表的談判中，則很容易喪失理性的分析，同時導致公司信息(談判底線)過早過快地被廠方掌握。經銷商應該注重對自己的管理，對廠家來說，與經銷商直接談判就是成功的一半。而對經銷商來說，控制與廠家直接談判的次數則是掌握主動的重要方法。這不是鼓勵經銷商故弄玄虛，或有意迴避廠家，而是要經銷商明白自己的命門所在，如果這一點做不好，將會陷於被動。向廠家爭取更多的促銷支援◎承諾銷量。為廠家和自己充分地考慮投入產出比，甚至承諾如果不達標，可以促銷不兌現或按達成比例進行兌現，不做虧損買賣，從而讓廠家吃顆定心丸，籍此可以放心地投入而不用擔心沒有回報。◎明確促銷權責。開展促銷活動過程中，對廠家以及代理商的權利、責任進行界定，並予以書面化，避免出現單方面搞促銷的一面熱或冷場情景。做促銷時，與廠家約定以下內容：費用標準、雙方參與人員及其責任、現場布置等，從而讓促銷有「法」可依，促使雙方朝著合作的方向發展。通過明確促銷雙方的責權對等關係，代理商就可以更好地取得廠家的信任，從而讓廠家能夠「錢」傾一方，更好地運作和拉動市場。◎促銷師出有名。促銷理由不外乎以下三種：打壓競品。在競品瘋狂反撲市場，對本品的市場地位帶來嚴重影響和威脅時，往往需要通過開展大力度的促銷來予以反擊，從而達到擠壓競品的目的。這一般是臨時性或突發性的促銷，市場危機一旦解除，促銷就可以相應的縮減或取消。如針對競品而展開的針鋒相對的假日促銷活動等。鞏固市場。為了鞏固新老客戶，加深客情，對競品提高警惕，以防患於未然，有時是需要用促銷來調劑一下客情關係，這種促銷是定期的，也是常規的。力度可以適可而止，不需太大，如常規雙休日或節假日促銷等。拓展市場。即促銷的目的，是為了更好地開拓市場，啟動新客戶，或為了吸引新老消費者，從而促使產品上量。這種促銷往往是階段性的，如設立專櫃、專賣，鋪貨布點、渠道占倉壓貨等，就可以採用這種階段性的促銷，藉以完善網路布局，為市場增量打基礎。◎促銷用到刀刃上。促銷不是利潤，促銷的用途是刺激和促進銷售，因此，決不可貪圖蠅頭小利。為此：制定促銷流向表。不論是廠家配發的促銷品，還是撥付的渠道促銷費用，都建立一個清晰的促銷流向表，內容包括：客戶名稱、地址、負責人、聯繫電話、兌現的促銷形式等，不但有利於自己核查，而且還有利於廠家核查，以讓自己「清白」，給廠家以信任。促銷取之於廠家，用之於市場。凡是廠家批複下來的促銷費用，全部一步到位，統統用之於市場。從不從中截流或貪占。以此行動，真正博得廠家的信任。主動請廠家監督。在舉行促銷活動時，讓廠家人員在場參與指導和監督，讓一切促銷都在陽光下進行，並且促銷活動結束後經理往往還要做促銷評估並上報廠家。更重要的是，由於促銷都用在了渠道和顧客身上，因此，促銷效果就有了保障。◎重視促銷申請。促銷申請要有條有理，讓人看了感覺非常規範。它包括：促銷的背景。即在什麼情形下，進行促銷的原由是什麼?促銷的目的。即為什麼要申請促銷，促銷的動機和目的有哪些?要達到什麼樣的結果?促銷效果。即促銷最終要給企業帶來什麼?是網點布局更加完善，還是搶佔更多的市場份額，還是維護現有客戶，提升企業的知名度、美譽度以及品牌力?促銷時間。即舉辦促銷的時間段或階段，任何促銷都是暫時的，不可能長期搞下去，因此，促銷申請必須要寫明舉行的時間。促銷的地點。即促銷要舉行的具體地點，場面狀況描述、促銷地點如何布置等。促銷形式。即採取哪種促銷形式，是實物促銷，還是現金促銷，抑或是折扣或返利?促銷階段和內容。即促銷要分具體的幾個階段，每個階段的具體促銷內容是什麼?促銷預算。即整個促銷活動下來，預計要投入多少促銷費用，產生多大的效益，這是促銷申請的關鍵一環，只有投入產出比合理的促銷申請，才容易獲得廠家的青睞和批複。◎保持雙向互動溝通。要向廠家申請更多的促銷資源，讓自己的促銷申請順利得到通過，還必須保持與廠家的雙向、正面、互動而良性的溝通：與廠家高層保持深層次溝通。善待廠家各級營銷人員。不僅關心他們的日常冷暖，而且還總是為他們著想，在他們最需要幫助時，比如，遇到沖抵任務量或打款的關鍵時刻，總能夠挺身而出，給予力所能及的幫助和支持，從而讓他們抱著一顆感恩的心。因此，當有什麼好的促銷項目，或代理商申請政策時，他們往往能夠「該出手時就出手」，不斷地在領導面前「吹風」．讓領導能夠快速做出有利於代理商的決斷。*以誠相待，以心交心。跳出生意圈，先交朋友。怎樣向廠家「要政策」LCT公司是一家從事節能電工、電氣產品的地區代理。公司地處江南的一個縣級市，雖然當地經濟較發達，但畢竟市場容量有限，故整體銷量不大，很難得到廠家的重點扶持。經過市調，LCT決定在鄰近的一個較大的城市設立分公司，代理權也獲得了廠家確認。隨之，進行了一系列市場策略、管理架構和主營渠道的調整，逐步過渡以新城市為中心謀求規模發展。但在實際經營中，LCT面臨著許多頭痛的問題，特別是來自與廠家的溝通上。比如，在新市場的人員、廣告、配送等方面的資金投入，以及新客戶賒銷風險分擔上，與廠家發生了分歧。他希望廠家能夠對他予以足夠重視，在新市場運作中投入、代墊相關費用，能夠分擔他的客戶風險。回憒的結果，卻大多不能如他所願。LCT很困惑，「雙贏」難道只是口頭上的?自己的「要求」過分了嗎?這就牽涉到發展中的中小型經銷商、代理商，如何獲得廠家重視與扶持?廠商間的利益是共同體關係，是全局觀的體現，但在在局部或特定客戶身上卻常常是模糊的、動態的，這是不用置疑的現實，特別是發展中的中小經銷商，和廠家形成「連體人」，更有一個漸進的孕育過程。心急又想吃熱豆腐，怎麼辦?這時候，不妨先走出「商家眼裡的好廠家」這個「心牢」，換個角度，給自己一個「廠家眼裡的好商家」的命題，重新考慮一下，自己那些曾經的「要求」，再想想「推出」它們的方式方法。經過換位思考梳理、過濾後的「要求」，比「單邊主義」的成功率要大得多。一般來說「廠家喜好」的是：·誠信重於資金，專心重於規模·合夥關係、所有權人、管理權人明晰·對區域市場有深刻認識，不盲目進入·對經銷產品有深刻認識，不衝動投資·合作前有一定系統性的人員、市場、財務準備·注重契約精神，簽約前與簽約後一個樣·經營者能夠積極引導經銷產品的重點推廣·理性地分析市場風險並有一定的危機準備·面對市場困難，能夠堅定信心，同舟共濟·維護廠家信譽，積極推廣廠家產品品牌·信守帳期，不惡意拖款、欠款·終端規範，執行即定價格體系 ·分銷去向清楚，市場信息能夠共享·不同利潤、規格、品類的產品銷售比例平衡得當·帳目往來清楚，能夠執行較規範的財務制度·穩妥經營，不貪大求快，急功近利·善意合作，不轉嫁經營風險或設置「合作陷阱」·袒誠相待，不搞經銷商「地下大聯盟」·以合法手段推廣經營，保持良性發展·能夠主動配合、積极參与廠家的市場活動·能夠做到不斷改進經營思路，適應變化·能夠做到持續的銷售增長，不忽漲忽落·溝通方便，責任人明確，家族色彩趨淡·上下團結，目標一致，無內部拆台現象·要求合理，有一定計劃性，多雙向思考 ·互相信任，不隨意聽信非正常渠道的廠家信息·善始善終，良性解除合作關係，無遺留問題仔細看一下上面的「廠家喜好」，不難發現，絕大多數「廠家喜好」其實和「商家喜好」並不矛盾，並且，大都是彼此對應、相互成就。也就是說，如果能在提「要求」之前，審慎的綜合、雙向思考一下各自的利益點和共同的利益點，將非常有助於目標的實現。「政策」人人會要，各有巧妙不同，什麼樣的「要求」容易獲得實現呢?RPAS四項衡量法有助於中小經銷商們通過事前自檢，判斷「要求」合理性與「方法」的科學性。(RPAS分別表示對所提「要求』』的四個衡量項，指：Rea]istlc現實的，P1anned計划了的，At—tal rlable能達到的，Sulted匹配的)R，現實的：指你所提的「要求」是立足當前市場實情，有益於改善現實關係和銷售狀況，不是遙不可及、不可預知的。所以．LCT公司在向廠家提出「扶持」要求時，要思考一下，當前面臨的現實壓力和存在問題，把它羅列出來，去掉那些遠期的、不可預見的要求項。這樣，在廠家眼裡，你的「要求」是現實而合理的、是為了解決當前實際問題的、是可以明確判斷取捨的。P，計划了的：生意場中，有這麼一類商家非常讓人不好受，他信奉「會哭的孩子有奶吃」、「政策都是無底洞」、「不要白不要，要了接著要」等等這樣觀點，並以之為自己的「商業準則」。不分需求、條件、場合、時間，想起什麼「要」什麼、別人有什麼自己也「要」什麼，很多「要求」，都沒有經過系統思考。「要」，似乎只是他的習慣。以LCT公司需要廠家支持市場費用為例，最好在提出這個要求的同時，能夠圍繞它，系統說明自己預想中一些市場舉措和費用計劃，以表明你是經過深思熟慮，是有計劃、慎重提出的。不然，誰不會認為你是腦袋一熱，獅子張口呢。A，能達到的：這是指你的「要求」是考慮到雙方實際兌現能力和市場一般規則，不是過分「宏偉」、「遠大」、難以實現的；同時，商家提「要求」的過程也是「承諾」的過程，是想通過對未來的「承諾」，建立廠家信心，促進「要求」達成，所以，中小商家給出承諾時也要謹慎，不要「用現在犧牲未來」。不切實際的要求會是「一廂情願」，水分太多的承諾也會落得「兩敗俱傷」。對LCT公司而言，應當在考慮到自己的經營能力和廠家的市場預期後，提出一個適當的「價碼」，不要貪大求高，防止「消化不良」。要知道，並不是所有東西都是「落袋為安」的。S，匹配的：絕大多數情況下，廠家的支持力度、方式都是和商家的銷售規模、企業資信、經營業態、發展態勢以及對廠家的實際利潤貢獻程度緊密相關。也就是說，儘管有人際、社會等因素的影響，儘管通過「吃喝玩樂」、「嘻笑怒罵」等手段在部分企業還能開到「小灶」，但從大的方面來說，是存在一個「匹配」的關係。所以，能夠結合自身實力，積極與廠家配合，共同把握市場趨勢、更新思路的中小商家，往往能「近水樓台先得月」，這無可厚非。沒有絕對能「一碗水端平」的廠家，沒有絕對能「放之四海而皆準」的「政策」，只要「匹配」，就是「合理」。LCT公司要有這樣的「心態」，能夠清楚判斷自身在市場、在廠家中的位置與作用，適時而動、應機而動，是所有「會要政策的人」的共同點，也是關鍵點!「恆天商貿」是一個知名電子品牌的地區代理，規模與LCT相當，起點不高，起步也晚，一樣面I臨著許多「再成長」困境。於是，通過各種途徑、方式向廠家「訴苦、哭窮、提要求」成了「恆天」的家常便飯。在一次不到3小時的廠家經理的來訪中，他陸續明示或暗示出以下一些「想法」：部分產品滯銷和零售商退貨，造成若干庫存，要退。自己增加了2名業務員跑大客戶，最好能解決人員工資。年初訂的指標太高了，完不成的可能性大。新上市的幾個品種不好賣，「我們這兒的人不認」。股票里套了不少，手頭特別緊，希望廠家在款子上……三月份參加市裡「3·15」活動，展位費若干，希望……半開玩笑：上次到廠家自提貨，一路被交警罰了3次，算在你們頭上。上個月做的那張「大單」，純粹是幫著打廠家打品牌，一分錢沒賺到。想開個專賣店，地點沒定，等著廠家經理來幫著長眼，最好能和廠家合開。自己轉送貨的費用太高了，能不能補貼點運費。「年終返利」遙不可及，最好按季度發，但給貨不要……鄰市經銷做得太差，希望能「輻射」過去，並且「歷史上兩地本來就是一家」。 競品在電視台「天天做廣告」，對自己這邊影響不小，希望為拿下某工程，打點了不少，瞧，發票都在這兒……希望簽一個某產品的獨家區域經銷，那做起來才「有勁」。如果廠家全力支持，到明年的這個時候完成多少多少不成問題。客觀的說，「恆天」們的以上「想法」不存在是否「合理合情」的問題，都是正常的商業行為。但為什麼，又總是讓人不易接受，甚至逆反排斥呢?問題出於以下幾方面，並且是可改進的：◎出發點單一，僅從自身處境考慮，忽視雙向思考。◎利益點單一，「要求」達成後的雙贏利益沒有強調。◎要求雜亂，主次不分，沒有做到「抓大放小」。◎被動應市，沒有向廠家表露足夠的信心與方法。◎經營乏力，管理低效，有轉嫁財務風險之嫌。以及其他種種能有助於廠家整體計劃實現的因素。最後，再主動提出自己的建議方案和支持要求，並且，對費用使用你也有著明晰的預計與預算。像這樣提「要求」，相信會得到廠家積極的回應。因為，你是以一個全心投入、能動思考、理性經營的經銷商形象出現。你有信心、有思路、有方法去應對困境。給你政策支持，成效將是肯定的，獲益的也將會是雙方。用十六個字可以概括你「要政策」的技巧，那就是：雙向出發，雙贏落腳；揚長互補，抓大放小。用幫助廠家做事兒的方式賺錢被動地適應廠商，不利於建設新型廠商之間關係的形成和維持； 走向卓越的經銷商具有一種積極的心態——幫助廠家做事兒。 目光長遠的經銷商從自身發展規劃角度出發，主動從廠家手裡爭取一些可以做到的市場工作，用幫助廠家做事兒的方式賺錢。1．替廠家接管導購人員在大型終端派駐現場促銷導購人員是快速消費品行業線下的常規促銷形式之一，這些導購人員的工資以及相關的賣場管理費用一般情況下均由廠家來承擔。當然，這些導購的管理權也集中在廠家手裡。由於工資是由廠家發放的，有些導購對經銷商也就愛理不理的。產品在終端的實際反饋情況經銷商往往也就沒法從導購這裡得到，而經銷商所需求的側重產品推廣也較難實現。廠家駐地機構人員(尤其是主管級)往往是非本地人，這在與導購的溝通上難免有些差距，多多少少隔著一點什麼東西，管理上就很難面面俱到，對導購人員的績效考核也難以到位。有些素質較差的導購還會借廠家的外地籍不熟悉本地風土人情為由，來矇騙廠家，為自己上班磨洋工偷懶找借口。廠家的外派業務人員大多是二三十歲的年輕小夥子，而當地導購經常會是一些四五十歲的大媽級人物，絲毫吃不得虧，管理難度可想而知。經銷商可及時抓住這點，放大廠家直接管理導購的負面作用，並可許諾在同等費用的投入下能保證更高的銷量產出。作為廠家而言，在終端投入導購也是為了提升銷量，現在有更有效的管理手段來管理這些導購，且又無額外費用的增加，還能減少廠家駐地機構的日常工作量，何樂而不為?導購人員與經銷商都同屬本地人，溝通交流以及調查了解上要方便的多，導購人員玩的那些磨洋工偷懶的小把戲很難得逞，導購的工作效率即刻能得到提升。此外，由於工資發放權改在了經銷商這裡，經銷商所要求的信息反饋及側重的主推產品也能被具體執行。其實，這些還都是些次要的，對於經銷商而言，導購的管理權一旦爭取到手，所產生的價值可並不一1-1疋i~增加幾個點的銷量，用廠家的費用投入，建立一支完全屬於自己的導購隊伍，而不是屬於那隻產品的導購隊伍。經銷商在同一家賣場投入的產品可能很多，這隻屬於經銷商自己的導購隊伍就可以實現多產品的同時導購，整體上提升經銷商產品群的銷量。反過來看，經銷商還可以同時向好幾個廠家來爭取導購人員費用。2．為廠家進行市場調研在市場越來越規範，消費者越來越理性的今天，充分的市場調研的確非常重要。廠家通常是為了了解市場狀況和消費者對產品的需求，以及為實施精準的促銷策略作基礎，在重要市場或是出現特殊狀況的市場，廠家都會安排進行各種類型的市場調研活動，從中獲取廠家想知道的信息與問題緣由。經銷商應從配合廠家的市場調研工作入手，摸清各類市調方式的整體思路、所計划起到的相關作用、具體使用方式、程序流程、側重點、大致費用等基本情況，逐步發展到設定項目來聯合廠家進行調研工作，並形成經銷商自己的小型項目獨立市場調查能力。沒有這些系統的市場調研，經銷商很難清晰全面的了解所在市場的行業狀況、未來發展趨勢、乃至全面的競爭狀況。在爭取或是加大廠家的市場費用投入上也具有專業的事實依據。3．幫助廠家設計促銷活動廠家的線下促銷活動往往是其總部來設計，然後全國統一執行的，但每個區域的市場特點及消費者價值觀都有所區別，全國一刀切的促銷活動不可能完全適應本地市場。當然廠家也不可能專門為每個市場來逐個設計促銷方案，其實經銷商對本地市場及消費者更為熟悉，知道本地的消費者想要什麼，這也是線下促銷活動的核心點，線下的促銷活動形式上並不複雜，無非是特殊陳列配合買贈、抽獎以及人員促銷，大凡操作過著名品牌的線下促銷活動的，很快就能掌握。以後廠家只要劃撥促銷品及費用就可以了。對經銷商自己而言，除了通過更多貼近本地市場的促銷形式來提升促銷效果外，還能藉機培養鍛煉經銷商自己的活動設計策劃人員，逐漸形成行銷策劃的能力，為更高水平的引領消費做基礎。4．協助廠家進行零售終端的培訓及新品上市培訓現在許多著名品牌的廠家在新品上市時除了安排經銷商的新品推介會外，還會進行分區域的二批商，零售商的新品上市推介會，迅速有效的讓各級渠道中間商和零售商明確知曉新品的產品概念、功能訴求、主要賣點等等產品信息，意在確保新品的綜合傳播概念到位，並樹立正面的產品形象，增強廠商關係，從而確保新品的面市成功。為了增強這種推介會的實用性，廠家往往還會針對二批商和零售商在日常經營中的難點問題和困惑，來有針對性的組織一些專題培訓和問題解答分析。這種廠商互動的形式目前在很多地方很受二批商和零售商的歡迎，也很大程度上提升了渠道商和零售商對廠家的信任程度，樹立了在經營方面廠家的權威性。但這種有效的溝通形式絕大部分都是由廠家來主導主持，經銷商只是出面來通知招呼一下與會者，臉上貼金的好事都讓廠家做去了，還有經銷商甚至有種被架空的感覺。實際上，由經銷商來組織這種渠道商和零售商的溝通會不是很難，是完全可以操作的，並沒有多少的障礙和困難。比如說產品概念上，肯定是經銷商首先接受到廠家的詳細講解培訓，還能有機會參觀到實際的生產流程，樣板市場的上市狀況，信息量絕對夠充足，結合經銷商對本地市場和風土人情的了解，能比廠家的代表講的更加出色。還有，經銷商絕大多數都是零售商二批商一步步走過來的，目前二批商和零售商所遇到的問題也曾經是經銷商以前以面臨解決過的，回答起來更加具有實用性和可操作性。不會像廠家代表回答此類問題時多少會帶些主觀理論性。還有，經銷商畢竟站在了比二批商和零售商更高的高度來看待市場、看待未來發展，加之每次廠家所組織的經銷商會議一般都會安排專家級的營銷人士來進行理論上的講解與提升，還有許多思維方面的新突破、新啟示。當時要是認真聽講、保持與講師的互動，絕對受益匪淺啊，但大家也知道，每次廠家開經銷商會議的時候，又有多少經銷商在打磕睡，壓根沒用心聽。安排這種會議還需要一定的組織協調工作，一定的講演水平和溝通技巧，但這都是可以通過參與廠家的經銷商會議來學習鍛煉提升的。這種會議對樹立經銷商在本地市場及行業的權威性有著極其重要的作用，並會形成一定的行業指向性，達到這一步，生意運作起來可就輕鬆多了。當然，廠家所進行許多市場功能都是具有一定的專業化水準和要求的，以許多經銷商目前的資源實力和能力水平尚很難全部達到，但至少可以從上述部分門檻較低的方面入手，逐步完善逐步提升。 5．幫助廠家進行「風險」管理經銷商的經營真諦就是要實現風險最小化，利潤最大化。因此，就要加強對廠商之間風險的管理。積極的按照雙方簽訂的合同進行定期結算、清理，從而讓自身的財務管理規範化，經營有序化。通過自身運營的流程模塊化來提高效率，並且積極的通過自身規範的營運系統來達到讓廠家運營與自己契合的目的。有自己整體的產品和品牌推廣計劃，並要求廠家投入一部分資源或者提供一些執行標準來進行雙方共同的推廣活動，獲取產品和品牌的利益最大化：依據達到廠家所要求的市場銷售量和保證渠道商獲得可觀的利潤兩項原則，與廠家共同制定符合區域內實際情況的價格體系和價格策略。採用動態庫存管理，根據實際銷售的數量或者金額來決定周期性的進貨行為。不斷的通過自身體系的組織行為來優化現有的渠道結構。選擇適銷自己區域的產品品項，在保證銷量的情況下做到出樣最少化和積壓資金最小化。經銷商要學會幫助廠家管理銷售代表的日常工作內容，讓他們的行為給廠家、給自己帶來效益。把區域內的售後服務做好，而減少顧客、廠家和渠道網點的後顧之憂。經銷商除了日常工作中加強對於廠家的各項合作事宜的管理，還可以在沒有標準的情況下搶先提出合作的規則，讓自己處於比較有利的位置。虛心探討、借鑒、請教更好的操作方法，讓自己不斷成長。幫廠家貼POP安徽北部H市的經銷商張老闆主要做食品飲料生意，擁有當地市區內的500多家終端的直接配送服務能力。張老闆的一個上游廠家推出了一款新的果奶產品，在廠家的整體上市案中，要求駐地機構的業務人員要在H市500家終端張貼POP和橫幅，至少要持續半個月。廠家在當地的辦事處有6個人，全部出動跑各個中小型終端張貼POP差不多需要三天的時間，以每人每天平均工資100元計算，人員的成本就是：6×3×100=：1800元；給每家店的小禮品平均費用約為4元，合計就是4×500=2000元；其他車輛雜費約500元。這個市場方案的執行成本是：1800+2000+500==4300元。同時還存在這樣一個問題，這些POP張貼到終端後，平均保持時間不過5天，不是被風吹了，就是被人撕掉了，或者是被其他廠家業務員給覆蓋了。錢是花了，真正的效果沒有多少，若要重新安排張貼，費用又得翻一番。張老闆由此受到啟發，讓手下的業務員對H市的各中小型終端進行了專項調查。調查表明：H市共有500餘家中小型終端，平均每個終端可以有效張貼10張POP，掛兩條橫幅。經過談判，張老闆每年給每位個體老闆約價值600元的產品，然後取得每個終端POP及橫幅的獨家張貼權，並且利用自己的業務員在送貨的時候進行POP張貼工作。最後有八成以上終端接受這個方案，畢竟一年多賺了600元。回過頭來，張老闆又找到了自己的上游廠家，提出了下面的方案：H市有500餘家中小型終端，張老闆保證在這些終端POP的張貼覆蓋率在80％以上(每店一張)，每個檔期是10天，每次收取3000元的費用，一次多張及長期客戶可以再打點折。超乎張老闆的想像，7個大廠家有5個立即答應下來，因為這賬誰都會算：一方面是費用要比自己組織業務人員出去張貼便宜，更為關鍵的是能保證覆蓋率和持續時間。張老闆再接再厲，又聯繫了其他一些大廠家。很快，首批第一個月三個檔期的名額爆滿。張老闆安排業務人員與各終端簽署合同，自己再與廠家分別簽署合同，張老闆的盈利是：收入。每次10個廠家，每月3次，共應收取費用：10×3×3000=90000。扣除折扣因素，實收85000。支出。400個簽約終端，每個終端平均每月50元成本，共支出費用：400×50=20000。加上一些因此給業務人員的獎金成本及部分地段好終端的後期加價，實際付出38000，每月利潤四萬多塊。張老闆在代理終端POP張貼上已經賺了20多萬元的純利潤，提高了業務人員的收入，增強了員工的工作積極性。而且，張老闆藉此與一些原本沒有往來的廠家搭上了線，為今後的合作打下了一個很好的基礎。最重要的是張老闆藉此控制了H市的終端宣傳陣地，為今後的盈利打下了基礎。替廠家開發經銷商寧波大通貿易商行主要從事食品經銷生意，在整個浙江省的商圈內也頗有名氣。近年來受大環境的影響，公司盈利狀況下降嚴重，為此大通商行的劉總一直在尋找新的盈利模式。很多經銷商尋找新盈利增長點的主要方式就是尋找新產品，劉總也不例外，但是新品越接越多，成活率卻一直維持在一個較低的水平，所帶來的利潤增長也很有限。在頻繁與各類廠家接觸的過程中，劉總偶然發現了另外一個盈利模式——幫助廠家開發經銷商。 劉總結識了北京某糖果廠的老闆，這家糖果廠對浙江市場垂涎已久，也曾數次派業務員前來開發，但是由於業務人員對當地市場缺乏了解，加上產品在華東地區的知名度較低，廠家又沒有專項的招商廣告投放，一直沒有招到經銷商。經過分析之後，劉總覺得無論產品本身還是經銷商政策，乃至市場趨勢和市場空間，該廠家在浙江市場還是很有潛力的。於是就和這家糖果廠簽下了經銷商開發協議。隨即，劉總聯繫了杭州和溫州幾家做糖果的經銷商，向他們了解了浙江糖果市場的特性以及經銷商對廠家政策的要求和期望值。然後，他聯繫北京廠家的老闆，修訂了針對浙江市場的經銷商政策，並且專門印製了該廠家及產品的宣傳彩頁。準備工作到位後，劉總開始一個一個拜訪自己熟悉且適合承接糖果產品的經銷商，向他們介紹北京這家糖果廠的情況，並且以一個老經銷商的眼光進行了一番市場前景分析。本鄉本土的熟人、入情入理的介紹，使很多經銷商消除了隔閡和警惕心理。這樣，劉總一圈跑下來，已有9個具備一定規模的經銷商初步表達了承接的意願。接著，劉總將這9家經銷商的基本情況做了一個情況分析列表，提交給北京廠家，再由北京廠家派業務經理趕赴浙江進行最後的洽談和確認。在該廠家與經銷商的合同簽署後，劉總按約收取了首批7家經銷商的開發代理費。接下來，劉總又開始為該廠家進行第二輪的經銷商開發工作。整個開發代理項目結束後，劉總一共為北京的這家糖果廠在浙江開發了11家經銷商，在福建(與浙江省鄰近的城市)開發了3家經銷商，合計收取廠家的服務費8萬多元。下一步，劉總打算註冊獨立的市場管理諮詢公司，專門代理廠家的經銷商開發任務。在相關媒體上進行軟文和廣告的同步投放，以吸引更多的廠家，同時與江西和福建的同行聯手，將這項業務複製開展。經銷商如何選擇廠家隨著農資行業的發展及國家政策的調整，目前上千家農藥企業面臨著洗牌、兼并、重組、聯盟的局面。大浪淘沙之後，優勢資源必將集中到少數企業手中，與此同時經銷商也將面臨著巨大的機遇和挑戰。在未來競爭格局中，財富來自於眼光，成功源自於理念，經銷商要想成為一方「霸主」，除修鍊自身內功外，選擇好合作廠家，並與廠家和諧相處也顯得極其重要。選廠家的企業文化企業是發展的，萬物是動態的，唯有企業文化可以一脈相傳。當今的農藥企業管理已逐步進入文化管理階段，企業文化是農藥企業向現代管理縱深挺進的一個里程碑，是企業運作的靈魂，是一個存在和生活於環境之中的生命有機體。為此，經銷商選擇廠家時應重點選擇廠家的企業文化。具體來說就是選質量、誠信、品牌、服務、創新、特色文化；選管理、形態、績效文化；選老總、體制文化；選育人、用人、留人文化；選培訓、學習文化等。選廠家老總老總是企業的中心和靈魂，好的廠家必定有一個好領導，好領導眼光遠、講誠信，產品等於人品，品牌源於人品。經銷商選廠家，要儘可能了解企業老總人品、理念、心胸、為人、風格。現在，許多廠家的老總就是企業的創始人，他們的個人特質決定了不同的企業文化、經營風格和團隊建設，同時也決定了廠家的誠信和未來的發展。為此，在廠家選擇上，經銷商要注意，選擇好廠家的老總，才能給自己帶來長期穩定的品牌利益。選廠家的營銷團隊農藥廠家營銷團隊打造和成員的勤奮、敬業、忠誠、穩定、激情、活力、向心力在一定程度上決定了企業的發展。經銷商直接接觸的是企業的營銷團隊，好的團隊才能真正給經銷商和終端農民做好服務，才能使廠商之間長期、穩定、友好地發展。為此，選擇好企業的營銷團隊，才能給經銷商帶來先進的企業文化 和經營理念，幫助經銷商做大做強。選廠家的研發經銷商選擇廠家，要既看企業文化、規模、實力、市場策劃、運行思路，又要看其主導產品的市場潛力，更重要的是看其研發新產品的後勁足不足。大廠家會同時進行多項技術研發，產品形成序列化，質量較有保障，前景看好；小廠家則會重點投入少數幾項產品開發，在「專業化、精細化、特色化」方面有比較優勢，產品更符合市場需求，可謀近利。選廠家的產品有的經銷商認為產品越多越好，在選擇廠家產品時以追求短期最大贏利為出發點，不重視產品質量，不管什麼廠家的產品都接，特別是賒銷、代銷產品。產品多了，哪個產品是重點?銷售過程中只有眉毛鬍子一把抓，精力分散，重點不突出，到年底一盤點，沒幾個產品上量。不僅積壓了一大堆產品，還佔用了周轉資金和倉庫。最終使廠家、經銷商雙雙陷入回款和退貨的泥潭之中。值得提醒大家的是，農藥企業上千家，農藥產品數萬計，選廠家產品時一定要慎重。對自己公司發展無信心，不賣自家產品，不斷更換廠名、品名、地名，不創自身品牌的公司，即使只收走一定比例的貨款，但因產品假劣、價很低，也會使經銷商上當受騙或被套住，選擇這種廠家的產品合作是談不上服務和承擔責任的。為此，建議經銷商選擇廠家產品時注意以下幾點：(1)認清自身在當地的優勢，包括經濟實力、網路覆蓋、作物特點；(2)考察並選准有實力、有品牌、重質量、重服務廠家的產品；(3)對產品特性有充分的了解、胸有成竹、適銷對路；(4)對產品的市場需求進行準確調研、科學論證、合理預測；(5)選擇產品應主次分明，結構合理、優勢互補；選擇產品時，應做到少、新、特、精、准、狠。選廠家的經營理念精神賦予靈氣，事業不朽存在。農藥廠家的經營理念是企業經營的一個完整價值系統，它貫穿企業的研發、生產、市場、社會行為等一切方面。經營理念是廠家使命感、責任感、目標感、根本戰略發展方向的構想，維繫企業的生命，決定企業全部經營行為的出發點，為企業經營指引方向，是企業一切行為準則的依據。農藥行業已進入品牌競爭時代，已由混亂走向有序，經銷商要想在競爭中立於不敗之地，在重新洗牌的潮流中先人一籌搶佔先機，就應正確選擇經營理念先進的廠家作為戰略同盟，以便儘快建立自身品牌。具體來說，可以重點選擇廠家的質量、誠信、品牌、服務、創新等經營理念。1．質量：質量是企業的生命，是發展的基礎。經銷商選擇質量不好或假冒偽劣的廠家產品會嚴重影響自身口碑和品牌的建立，而且很難扭正這種壞影響，不僅給未來創建品牌帶來難度，而且會嚴重影響銷量和別人與你的合作關係。俗話說「好事不出門，壞事傳千里」。由於過去農民深受假冒偽劣產品的坑害欺騙，現在越來越看重產品質量，只要選擇的產品質量好，優質優價不是主要問題。2．誠信：「做事先做人」是千古名句，其實做人最關鍵的是「誠信」二字。農資經銷商選擇產品，主要是選擇公司，而選擇公司主要是選擇誠信。當今農藥行業的混亂現狀決定了誠信的重要性。如果經銷商選擇的廠家不誠信，那生意只有一鎚子買賣。為此，經銷商選擇廠家的誠信可參考如下幾點：廠家的產品質量是否過硬,承諾問題是否兌現；是否欺騙經銷商、農民、供應商；是否規範市場和價格，並解決後顧之憂；是否做好了售前、售中、售後服務，並幫助經銷商消化產品；是否嚴格執行制定的銷售政策，並與經銷商結成聯盟等。3．品牌：經銷商要想做大做強，做品牌是唯一的出路，為此經銷商應選擇有品牌的廠家和產品，並整合品牌廠家的資源優勢，與自身在當地的資源優勢配合，相互依託，共同成長，攜手建立起區域性的連鎖經營，從而有效提高經銷商品牌的知名度和美譽度。但是，一個有品牌的農藥廠家，必須要與做品牌的經銷商聯盟，這個品牌才能得到充分的展示和發揮其價值。如果一個不重視品牌的農藥經銷商選擇了一個有品牌的廠家，那麼這個品牌的價值和形象就會大打折扣，品牌也會受到貶值，影響其口碑。4．服務：當今農民不缺產品，缺的是技術。用技術服務提升產品的價值和自身品牌才是出路，因為真正的農藥競爭不在城裡，也不在經銷商的店鋪里。而是在農民的地里，要把質量和品牌真正建立在農民心中，做好服務才是出路。經銷商選擇廠家時可借鑒如下 兩點：(1)物流配送服務：農藥產品是季節性很強的產品，有些產品的銷售就那麼幾天。若提前預計不準，進貨太多會造成積壓，這樣既占資金又占庫存，隔年產品還會影響來年銷售；進貨太少，會因貨物短缺影響銷售和使用季節。為此，經銷商應考慮廠家在全國主要物流集散地的物流體系和配送能力等情況，是否能不誤季節及時滿足貨源。(2)終端服務：「終端為王、決勝終端」，經銷商在選擇廠家時可以考察廠家是否做好了如下終端服務：廠家的業務人員是否把經銷商和零售商的工作當成自己的工作，把工作重心放在幫助經銷商說服零售商分銷產品，並將分銷的產品消化到田間地頭，不產生退貨、壓貨現象；是否幫助基層零售商策劃產品的市場運作、增加銷量；是否實行按合同發貨、建點，有效保護零售商的利益；是否加強終端渠道的開發和管理，防止和處理竄貨、亂價現象；是否對零售商進行技術培訓和理念培訓，並和經銷商、零售商一道做廣告、做田間藥效試驗、開田間應用現場會、開展技術講座、門市促銷、趕集散發技術資料、給農民提供技術支持等終端服務。5．創新：保守就是落後，穩定就是退步，在「群雄爭霸」的農資環境下，大家都在快速提高市場份額，提升自己的實力．打造核心競爭力。而打造核心競爭力的關鍵是創新。為此，經銷商應從長遠的戰略眼光選擇有創新意識和能力的廠家結盟，並積極形成自己的經營特色，這樣你的發展才有活力，有動力，有競爭力。選與廠家的匹配「仁者見仁，智者見智」，合適的才是最好的。經銷商在選擇農藥廠家時，不一定一味選擇什麼國外公司或國內大廠合作。建議經銷商在選擇廠家時，首先要「知己、知彼、知農資行業背景」，在滿足終端農民需求為中心的前提下，盡量獲取雙方利益的最大化。然後再用swoT方法分析自己的優勢、劣勢、機會、危機，最後給自己合理的定位。只有定位準確，才能選擇好適合自己的廠家，也只有選好了適合的廠家。才能有利於自己的發展和壯大。觀念是資源，意識是資本，思路是出路。經銷商要想建立品牌、做大做強、提升業績、獨霸一方，除適時加強自身修鍊，並在實踐中不斷發現問題、分析問題、解決問題外，還應積極地以戰略眼光選擇重質量、有品牌、服務到位、重視基層推廣和幫助客戶消化產品，資金實力雄厚、研發能力強、技術先進、能自行合成原葯、證件多，在行業中口碑好、有發展潛力、前景好、眼光遠、講誠信、重創新的合作廠家，並同這些廠家和諧共處，結成共生、共榮、共贏的戰略合作夥伴。代理商最需要廠家什麼政策支持區域獨家代理權(壟斷)支持產品或品牌壟斷能為代理商帶來比較大的利潤，除非是特彆強大的品牌，代理商在與生產企業合作時最好爭取到所在區域的獨家代理權。在合同中明確約定所代理的區域、代理級別、躥貨處罰等相關權利和合同期限等。這樣方能對該產品和品牌在所在區域市場的操作進行一個長遠的市場開發規劃，從品牌的導入到市場的培育，再到銷售網點開發和各種促銷活動的展開，做好基礎工作，按照既定的目標進行。有賣點的產品和有競爭力的價格支持代理商做企業的目的就是賺錢，並儘可能地賺「大錢」。而生產廠家有獨特賣點的產品或有競爭力的價格優勢的產品則是代理商能賺取更高利潤的有效途徑。每個代理商都希望能以儘可能低的價格從生產廠家拿到產品，而以儘可能高的價格賣出，或者通過低價來擴大產品的銷售量。儘管全國各地區域差異很大，但代理商選擇產品的標準大同小異：要麼高利潤。要麼能上量。適當的廣告和促銷支持代理商在取得一個新產品的獨家代理權之後，需要付出許多的艱苦勞動才能打開當地市場。同時還需要採取多種營銷手段和開展形式多樣的促銷活動。生產廠家要根據各地市場的實際需要和具體情況，給予代理商適度的廣告和促銷資源支持，起到對品牌和產品的拉動，幫助代理商儘可能快地打開局面。只有市場啟動了。產品賣出了，那些所謂的「利潤」才能變成現實，否則只能是空中樓閣，畫餅充饑。產品樣品和人員支持市場開發初期，首要的任務便是開發網點，提高產品與消費者的見面率，這樣無論是終端還是零售商那裡都需要產品的樣品進行陳列。開發的網點越多，這部分需求量越大，需要得到生產廠家的大力支持。有的廠家是根據代理商的進貨量來配套樣品，許多代理商對此頗有微詞：我們現款進了貨，廠家卻連樣品都無法充分保證……其實做任何一個市場，都需要廠家與代理商共同投入，單靠某一方去投入是難以合作長久的。而在區域市場的實際操作過程中，代理商同時也希望廠家能夠派駐業務人員在當地給予指導和輔助，這樣與廠家的聯繫和溝通會更直接，對市場的動向才能做出積極的響應。廠家業務也可以說是操作這類產品的行家裡手，代理商也能夠從他們那裡得到許多的幫助和指導。源源不斷的新產品支持大多數情況下，新產品能夠帶來更為豐厚的利潤空間，生產企業對於新產品的投入也比較大，代理商希望能夠繼續取得生產廠家新產品的代理權。合適的銷售任務目標和銷售獎勵代理商在取得生產廠家產品區域獨家代理權時，不希望生產廠家提出不切實際的銷售目標和銷售任務，而是制定出比較合理能夠達到的任務目標。同時也希望在完成任務後能夠得到一定的獎勵作為回報，如返利、實物獎勵、旅遊等。這樣才能提高其對所操作品牌的信心和工作積極度，並慢慢培養其對生產企業的忠誠度。生產企業相關培訓與輔導支持農藥生產企業面對的是全國市場，對產品多年的實際操作積累了豐富的頗具實戰性的寶貴經驗，同時為了提高業務人員的業務水平和銷售技能。也會不定期請部分專家進行培訓。而代理商由於自身條件限制，不一定每個代理商都有這樣的系統培訓和輔導機會。隨著市場經濟的發展，現代營銷制度越來越要求代理商必須是具有相當經營理念和營銷能力的人。否則將會被市場無情淘汰。其實農藥生產廠家與代理商是相互需要，是一個利益和矛盾的統一體。在市場運作中，除了以上幾點，代理商需要生產廠家的支持還有很多，比如有時需要貨款周轉支持等。不論怎樣，有一點勿庸置疑：要想獲得區域市場品牌運作的成功，生產廠家必須制定出符合當地市場實際的可行性銷售方案，提供代理商最需要的銷售政策，並在實踐中根據需要不斷加以完善，與代理商雙方資源共享，優勢互補，齊心協力，追求共贏。代理商如何與廠家共擁和諧世界——代理商與廠家關係協調的技巧對於廠商關係，日前有很多種比喻。說廠家與省級總代理為「夫妻關係」，唇齒相依，榮辱與共，忠誠堅貞；與城市二級代理為「情人關係」，表面上承諾對您忠心耿耿，暗地裡卻為了利誘而與第三方或多方合作。那麼，什麼才是廠商關係的實質呢?我們代理商又該如何與廠家處理關係呢?其實，廠商間的利益共同體關係，是全局觀的體現，但有時在代理商身上卻常常是模糊的、動態的，這是不用置疑的現實，特別是發展中的中小代理商，要和廠家將來能成為「夫妻關係」，更有一個漸進的孕育過程。這一點，代理商要有正確的認識。而心急又想吃熱豆腐，怎麼辦?這時候，不妨先走出「商家眼裡的好廠家」這個「心牢」，而換個角度，給自己一個「廠家眼裡的好代理」的命題，重新考慮一下，自己那些曾經的「要求」，再想想「推出」它們的方式方法。經過換位思考梳理、過濾後的「要求」，比「單邊主義」的成功率要大得多。也就是說，如果我們能在提「要求」之前，審慎地綜合、雙向思考一下各自的利益點和共同的利益點，將非常有助於我們代理商的目標實現。第一，它能改變代理商的工作心態。使我們「要」得更有「底氣」。以前代理商只是純粹從單方利益及單方從自己的可能性出發，欠通盤考慮和雙贏策略，甚至有時連自己也知道是「十拿九不穩」；而現在的「要」則更多的體現為「對市場的積極態度」、「對更大銷售責任的承擔」和「對廠家的主動配合」。第二，它改變了代理商與廠商談判時的方法，使自己「要」得更有「技巧」。死纏硬磨、拖貨款、誇海口、以難制難相脅迫等方法，不僅不利於引起廠家重視，無利於要「政策」，而且絕對有害於合作關係的發展。即使是以規範與正統著稱的外資大品牌，廠商操作中的政策施放也還是有一定人為掌控的成分。所以，如何要「政策」，如何獲得應有甚至額外的重視與扶持，真的是一門學問。下面筆者就代理商如何與廠家處理關係談幾點看法：對方關心點在廠商關係中，代理商最關心的是：更高的利潤保障，具體講就是返利高低、滯銷產品是否可以退貨、廣告支持力度、降價後對庫存產品是否補差、各種促銷支持、產品如出問題廠家能否及時處理等，更大的區域代理，更多的政策優惠等；而廠家最關心的是：最大銷量的利潤最大化，最大銷量的成本最小化，即通過代理商良好的實力，有效降低營銷成本。如：嚴格遵守廠家制定的市場規範，對經營公司的產品有極大的忠誠度，合作代理商有成熟的網路、強大的配送能力，對廠家各種促銷政策的執行力度，對銷售本公司產品的投入情況等。學會和廠家換位思考換位思考才能了解廠家的戰略意圖和部署。市場精耕細作已是廠家不得不面臨的選擇，作為代理商一定要清楚市場發展的趨勢。一方面配合廠家進行市場的精耕細作，另一方面對於自己沒有能力運作的區域該讓出就讓出，不要沉醉於自己有多大地盤的自豪感中。其實現在許多聰明的代理商已經意識到隨著利潤的微薄，自己賺錢的秘訣是圍繞一定的運輸半徑進行市場精耕細作，而不是不做成本核算地成天跑幾百公里去送貨，然後給廠家發牢騷說自己賠得一塌糊塗。作為商家如何合理的壓縮自己的運營成本，是我們代理商自己的事，廠家無義務幫代理商承擔高出平均成本的不合理成本。不要腳踩幾隻船廠家之所以反對自己的代理商經營競品，是因為競品爭奪的是自己產品的消費群。許多廠家在對代理商的經銷協議或通知中都明確告知代理商不得同時經營競品，否則將會給予相應的處罰直至撤銷代理權。代理商同時經營兩家兩個甚至多個相互衝突的品牌，顯然會造成資源的分散，這是任何一個廠家都不願看到的。而且這樣會導致代理商自己所代理的所有廠家的產品都做不好的局面，這也是每個廠家都不想看到也最不滿意的狀況。因為廠家通過代理商投入的部分資源，在提高自身品牌吸引客戶的同時，也提升了代理商的品牌形象，擴大了客戶群。因此，廠家不希望自己的投入被其他競爭對手分享。一個有實力的廠家是不會長期依靠一個只看暫時利益、腳踩幾隻船並有頻繁跳槽史的代理商的，代理商要清醒地意識到這一點。培育相互信賴關係一個著眼於長遠利益的廠家，更願意與已建立了信賴關係、值得長期給予支持、能夠長久依靠的代理商進行合作，使代理商能為用戶提供有競爭力的產品和長期有保障的、完善的售後服務，從而鮮明地突出雙方的品牌形象。這種廠商關係在遇到市場變化或其中一方遇到困難時，可共同抵禦風險，渡過難關，目前國外的這一做法在國內許多行業已逐漸被接受。建立共同目標體系站在代理商的角度來想，代理商追求的是廠家給予最優惠的銷售政策，而廠家追求的是以給予代理商開拓市場的最大支持，來降低營銷成本。由此不難看出，代理商是廠家打開當地市場的鑰匙，是廠家與終端市場之間的橋樑。代理商與廠家的關係是既對立又統一的辨證關係。那麼，我們廠商雙方都要以長期合同為基礎，去建立一個契約式的營銷網路體系，認真界定雙方的責任和義務。這就是說雙方將為共同的目標服務而努力，這個目標服務要與長期問題的解決相適應。學會溝通以感情籠絡人感情因素在中國的人際交往中佔據著一個非常重要的位置。代理商在與廠家經理交往中，也避免不了這一點。聰明的代理商會從利益之外的感情出發，努力取得廠家的好感，並且確實應該做到這一點。因為建立了良好的人際關係，尤其是廠商之間的經理級別的個人關係，能很好地提高自己區域市場銷售業績，而且廠家的經理們也會更加地扶持自己。如古井貢酒公司一位區域經理經常描述他和代理商之間的關係：「我喜歡他，我們建立了私人關係，我們總是可以積極地解決重大問題。很多問題的核心就是人們的態度和個性，因此，我們之間很坦率。」要尊重廠家業務人員有的代理商由於與廠家合作時間較長，也有過一定成績，以前分管的業務人員得到廠家的提拔，於是對廠家現有的分管業務人員就不予尊重。請示彙報工作直接找老闆和高層領導，有事也不與現有分管人員溝通，甚至經常對現有人員出言不遜和人身攻擊，動輒就是我跟老闆和某領導怎麼怎麼樣，導致現有人員工作幾乎無法開展，無奈之下只好採用「我死之前先找你墊背」的舉動。代理商必須明白和廠家業務人員建立良好的合作關係是廠商合作良好的標誌之一，同時與代理商打交道最多的就是廠家的業務人員，和他們搞好關係。他們才可能盡最大努力為自己搞好服務。而不管大小事都向老闆和高層領導彙報請示的代理商實際上會把自己搞得很被動，且不說會和廠家業務人員關係搞得緊張，自己還會什麼也得不到，甚至失去代理權，因為在規模較大、管理正規的企業里，老闆和高層領導是不會插手業務人員按照相關制度進行的正常管理活動的。順著廠家的經營理念走按照通常的看法，代理商是廠家的客戶，但實際上雙方又是合作的夥伴。代理商通過銷售廠家的產品和提供服務來獲取利益，同時也提高了自身的知名度。許多代理商往往只著眼於從廠家獲取更多的促銷費、返利、賒銷額度、市場保護等，而真正聰明的代理商會從廠家獲取更多的經營理念、管理思想、銷售方法、售後服務等方面的支持，著眼於在合作過程中通過不斷學習與實踐提高自己的實力，把自己的事情做好了，廠家會更加信任予以依靠，從而深化雙方的合作關係。一般來說，雙方的關係會從合作初期的觀察期——雙方進行取捨，進入調整期——對雙方的關係及相關政策進行調整，最終進入長期的合作期。廠家在對市場及代理商進行投入與支持的同時，會要求代理商在資金、人力資源、客戶關係、市場促銷等方面同樣進行投入。一個合格的代理商會認識到這樣投入的價值，最終會帶來合理的回報。理解廠家的戰略規劃和市場整合意圖由於市場競爭加劇，許多廠家迫於競爭壓力，不得不進行通路分解、市場分解和通路壓縮，這就給許多代理商產生了衝突。因為許多代理商在市場運作前期，廠家一般給其銷售區域較大，但是由於代理商自身的資源制約，無法對市場進行進一步的精細化運作，從而給競品廠家留下了許多空隙。而代理商又不願意讓廠家分割其銷售區域，於是很多代理商就對廠家的通路分解行為進行抵制，甚至對廠家的業務人員進行人身威脅，最終導致廠家給的區域得不到，反而失去代理權。如某酒廠家的連雲港客戶，原來銷售區域是整個地區，月銷售量也在兩百多萬以上，在當時該酒客戶銷量中排名前三名，但是該酒為了抵禦另一競品進攻，通過市場調查，發現該客戶的網路無法覆蓋整個地區，許多市場見不到公司產品，廠家決定對其進行分解，但是該客戶拒不配合。結果不僅沒有拿到公司的市場分解補償和分解後的銷售區域，反而失去了該公司的產品代理權。總而言之．廠家是喜歡代理商理解並接受自己的經營理念，有良好的信譽，有能力按照廠家的要求進行銷售並提供良好的售後服務，並盡量接近渠道的終端，願意接受廠家對渠道的管理。而持續合作，相互信任與理解的廠商之間戰略性夥伴營銷關係，必將帶來市場永續的經營，帶來雙方恆久的利益．從而實現風險共擔、利益共享的一體化經營。建立預防機制，識別害群之馬最近筆者在拜訪經銷商時，談起廠商關係，不少經銷商都舉出自己被廠家業務員欺騙的經歷。總結這些經歷之後，我們發現欺騙經銷商的廠家業務員大體可以分為5類，他們是廠家業務員中的害群之馬，不但給經銷商帶來了損失，更損害了廠家名譽，那麼經銷商如何才能識別這些害群之馬，又如何預防呢?就這個問題，筆者和經銷商問題研究專家潘文富老師進行了交流。業務員中的5類害群之馬劉：潘老師，我在拜訪經銷商時，經常會聽經銷商說自己被廠家業務員騙了。比如河北一個經銷商一直苦於找不到業務經理，有一天一個廠家的業務員上門應聘，該業務員業務能力很強，溝通能力也強。於是這位經銷商朋友很高興就聘用了他，並提供資金和網路，讓這個業務員去幫他發展分銷商。但是兩個月之後，這個業務員提出了辭職。後來這個經銷商才知道，這個業務員是利用自己的資金和網路，建立他的業務網路。有了這個網路和人脈資源，這個業務員有了資本，又投身到了另一家企業。潘：首先得明確這麼一個前提，廠家的業務員並不全是「騙子」，你說的那個業務員是個害群之馬，屬於我們所說的5類害群之馬中的「創業型」業務員。這類業務員的特徵是，創業慾望強烈，但資金不足，這時他們就要打經銷商的主意了，讓經銷商鋪路．然後自己回來摘果子。他們有的自己做貼牌，有的是接到個產品代理權，但自己沒有資金和網路進行啟動，為了解決這個難題，他們以應聘的形式，投身經銷商門下，時機成熟了，馬上離開。劉：創業無可厚非，但用這種損人利己的方式，的確可恨。和這種類型相似的還有一種「轉移型」業務員，他們也是利用經銷商的網路，打著市場協銷的旗號，把經銷商的下線資源逐漸轉移成自己的。另外我還聽經銷商說過「轉移型」業務員，不僅轉移經銷商網路，還轉移廠家的支持，比如把廠家給經銷商的市場直接截留下來。和這兩種業務員相比，那種偽造一些證件，然後和經銷商套關係，利用經銷商的信任給經銷商提供自己私人賬號，最後攜款消失的業務員更讓人痛恨。潘：你說那種屬於赤裸裸的欺騙，這類業務員屬於「身份證型」業務員，即偽造證件，騙取貨款。和這三類害群之馬相比，還有兩類業務員的手法更隱蔽，給經銷商造成的損失更大。一類是「游擊型」業務員，他們的特徵是業務能力強，在職時間短，賺到錢後迅速離開。這類業務員由於有能力，所以能很快搞定廠家，在廠家取得很高的職務，最低也是個區域經理。另外他們也很容易搞定經銷商，因為溝通能力強，對市場有很強的規劃能力，經銷商容易相信他們。在取得這兩方面的信任後，他們就該「下手」了。最常見的方式是，最大限度地給經銷商壓貨，然後在區域內迅速發展分銷商，在短時間內完成廠家交給的銷售任務，之後拿了提成迅速「閃人」．給廠家和經銷商留下個爛攤子。劉：的確如此，現在「游擊型」業務員比較常見，也是經銷商經常遇到的。這種類型的業務員除了「單兵作戰」外，有時還以團隊的形式出現，比如一個人擔任了某個廠家的銷售經理之後，會把自己的弟兄召集過來，擔任區域經理，然後以您說的那種方式，採取短期大批量壓貨和多開戶的形式，迅速完成銷售任務，之後集體轉移。我想，損失最大的應該是廠家，因為它的商業信譽受到了損害。那麼最後一種類型是什麼呢?潘：最後一種類型是「四拍型」業務員。在剛找到經銷商時，先「拍腦袋」，通常的台詞是「哎呀，王經理終於找到您了，您的市場就是我們要打造的樣板市場。您就是我們的重點客戶，真是，我早應該來拜訪您了」。在經銷商猶豫不決時，就開始「拍胸脯」，台詞是「您放心，一百個放心，我在廠里有很多兄弟，某某是銷售經理，拿點政策沒問題；某某管發貨的，貨物沒問題；某某負責配送，物流沒問題」．反正一句話「什麼都沒問題」，潛台詞是「您就放心打款吧」。在經銷商打款之後，貨發了，支持沒有了，出廠價也提高了，這時候這個業務員開始「拍大腿」．台詞是「哎呀，王經理要不是我管銷售的兄弟得罪了總經理，被拿掉了，支持能跑么?要不是總經理不在家裡，我說說也就給了，您再等等，我去疏通一下，沒問題啊」，等吧，這個業務員最後一招就是「拍屁股」，閃了，經銷商怎麼辦?劉：實際上您說的「游擊型」和「四拍型」業務員是最常見也最難預防的。總結一下，剛才談到的廠家業務員中的5類害群之馬，我們可以給他們畫畫像(見下表)：多考察。重防範劉：潘老師，我們剛才一起總結了這5類廠家業務員中的害群之馬，可經銷商和廠家業務員打交道最多，不能對每個業務員都懷疑吧，我們又該怎麼識別或防範呢?潘：要說如何防範，我們首先得明確這麼一個問題：經銷商為什麼會被騙。我認為出現這些事情，一是經銷商認識上有誤區。把業務員和廠家混為一體，認為業務員是廠家的代表，實際上業務員有的是代表廠家的，有的是代表自己的；二是經銷商沒有預防機制，還是靠感情辦事，和哪個業務員談得來，就賣他的產品；三是管理不完善，給那些害群之馬以可乘之機。對這些害群之馬，我建議以預防為主，一般來說，經銷商可以從下面6個方面進行考察：1．身份查驗。業務員登門拜訪之後，會給經銷商留下一張名片。經銷商可以根據上面的電話，向廠家進行核實，內容包括廠里有沒有這個人，他在廠里任職多長時間等。2．和業務員要個東西。要什麼呢?廠家的內部通訊錄。一般來說，業務員為了聯繫方便，都會有通訊錄。如果能出示，那麼說明他心裡沒鬼。如果躲躲閃閃，就要小心了。3．多問問工作經歷。經銷商可以問問業務員以前在哪個市場做過，有哪些客戶，為什麼離開。然後可以打電話問問原廠家和客戶怎麼評價他。4．在業務員拜訪的前幾次，要有談話記錄，或者是有錄音。5．對於業務員提供的各種證明，要進行驗證。6．對於廠家文件，必須要有公章。沒有公章的東西，最後業務員不認，廠家也不認。劉：除了您所說的6點以外，我再補充一點，還要考察業務員背後的廠家，比如廠家的信譽、知名度等，一般來說，知名廠家培養出來的老業務比較可信。最後還要謝謝潘老師，給我們提出這些寶貴建議。潘：不客氣，希望以後多和經銷商朋友進行交流。經銷商與廠家打交道要用大智慧選擇目標一致的廠家在筆者看來，許多經銷商在如何選擇代理廠家的問題上看法比較片面，相當一部分經銷商最關心的是產品價格、能否賒帳、獨家代理權等。其實，筆者認為經銷商選擇代理廠家首先需要了解：廠家的市場策略和目標是否與本公司的策略和目標一致(至少短期目標或策略應該一致)。如果是，那麼雙方的合作便有了良好的開端，你也很容易獲得廠家各方面的支持；如果雙方的策略和目標有差距，而你又不能確認可以縮短差距．那麼還是放棄這樣的合作，因為很難從企業獲得你所希望的支持，最後的結果大都是不歡而散。不同廠家，廠家不同階段，不同地區的市場策略和目標各有不同。市場策略的核心是4P——產品策略、價格策略、渠道策略和促銷策略，而廠家不同的市場策略決定其目標各有不同．大致有二：一是市場優先：其目標往往是銷售額、增長率、市場份額；二是利潤優先：其目標往往是利潤、利潤率、重點產品銷售額、重點客戶銷售額。或是二者兼而有之。與市場優先型企業合作的策略採取市場優先策略的廠家大都是市場的後來者，為追求銷售額的增長率、市場份額和市場領導地位，其價格策略往往是：價格戰(折扣和高比例的年終返點)，賒帳和寬鬆的信用政策；渠道策略往往是：最大限度利用當地經銷商的銷售網路(而此時廠家對渠道的管理往往是粗放型的)，提高分銷渠道的鋪貨率，大規模廣告促銷等。經銷商如果也是以銷售額的增長率、市場份額為目標，雄心勃勃欲成為本地區行業內的領軍人物，銷售額上千萬過億元，願意在市場開拓和渠道建設方面進行投資，也許這個經銷商目前在行業內實力可能不是最強．但其衝勁和霸氣一定是最強的。那麼兩者的合作即使不是強強聯合，也一定是珠聯璧合。這時，經銷商與廠家的合作無疑使其站在了更高的操作平台上，不用說，廠家會在價格扣點、信用政策、渠道鋪貨、廣告促銷等方面給予經銷商最大的支持；同時，由於廠家初入市場，兩眼一抹黑，還沒有能力控制下線渠道，有時甚至同意你地區總代理。如果這時商家選對了廠家，抓住了機會，很可能在短短几年內由弱變強。由小變大，一躍成為聞名遐邇的大批發商。當然選擇與市場優先類廠家合作，經銷商除目標和策略與上游廠家一致外，還需要注意以下幾點：(一)珍惜機會，只爭朝夕。其實留給經銷商做大做強的時間並不多，也就2～3年的時間，經銷商能夠迅速做大，一定是天時地利人和的最佳組合，錯過了也就永遠錯過了。(二)投其所好，思路合拍。廠家選擇合作夥伴，除了要求客戶有一定生意規模、銷售網路、資信狀況良好、運輸倉儲能力等外，恐怕最看中的還是與廠家的合作願望及經銷商老闆的經營思路和理念。所以，經銷商要取得廠家的大力支持，還要：1)表現出積極與廠家合作的願望和態度；2)變「坐商」為「行商」(廠家都喜歡「行商」)；3)有被廠家培訓的強烈願望，積極要求廠家的培訓支持；4)向廠家提供競爭對手和市場動態報告(最好是書面的)；5)表現出品牌忠誠度。(三)建立關係，獲得支持。與廠家關鍵人物保持良好關係，以保證廠家的陽光雨露不時灑在你身上，使你的企業能夠快速成長，但同時也要注意與一般銷售人員搞好關係。與利潤優先型企業合作的策略採取利潤優先策略的廠家，往往已經是市場的領先者，為追求利潤和增長率，其產品策略強調：重視產品線中高利潤率產品和同樣能帶來高利潤的優良客戶；其價格策略則表現為價格高於競爭對手和緊縮信用政策。與前一類廠家最大的不同是：利潤優先型企業渠道策略有了很大變化，銷售網路趨向扁平化和終端化，廠家對渠道的控制力在加強，經銷商的利潤空間和地理空間越來越少，地位也越來越低。這使得大部分經銷商尤其是早期追求銷售額、擅長大批發大流通的經銷商大為不爽，要和這樣的廠家合作，經銷商有三條路：1)順應潮流成為廠家手中的一個棋子或成為廠家的物流配送公司；2)跟廠家拜拜，重新尋求第一類的合作夥伴；3)提高競爭力和話語權。為此，經銷商自身應作如下改變：(一)首先要對自己的分銷網路進行扁平化管理。某些經銷商下線客戶結構不合理，若干大客戶銷售額占其整個下線客戶銷售額的很大比例，而大客戶往往又是廠家潛在發展的目標。發展大量中小型客戶，使你的下線儘可能向終端靠攏，畢竟廠家不可能跳過你與一百個小商小販直接開展生意往來，因為這樣的服務成本是所有廠家所不能承受的。(二)改變下線客戶結構，提高最終用戶比例。如果下線客戶中批發類客戶占銷售額比例過大，而最終直接用戶銷售額比例過小，就很危險。批發類客戶大都在市場上出現，在明處很容易為廠家所注意，而最終直接用戶是在暗處，且與經銷商有千絲萬縷的關係，不易倒戈。(三)與下線客戶建立起雙向的生意往來關係。如你是A品牌的一級經銷商，而你的下線客戶也許是B品牌的一級代理商。如果是兩個互不衝突的產品或品牌，你完全有可能成為你的下線客戶B品牌的二級代理商。雙方銷售對方的產品利益互為依賴，廠家要想跳過你直接發展你的下線客戶成為經銷商還真不容易。(四)加強經銷商資金平台和物流平台的作用。資金平台說穿了就是為廠家承擔資金風險，或現款從廠家進貨然後賒貨給二級商．或提供擔保從廠家獲得信用賒貨給二級商。對有經濟實力的經銷商而言，這是其存在的價值。物流平台也是同樣道理，當廠家受運輸成本所限只能靠大批量運輸時，當地經銷商起到的物流平台作用更是廠家網路扁平化一個邁不過的坎。第七章 經銷商要學會從下游賺錢做幫助下遊客戶壯大的經銷商——基礎不牢，地動山搖；下游不壯，賺錢無望；做與下遊客戶「結親」的經銷商——選擇分銷商不是為了一筆買賣，而是為了「結親」；做對下遊客戶負責任的經銷商——一流經銷商是下遊客戶的親密朋友；做「向客戶出售成功」理念的經銷商——客戶成功才會帶來經銷商的成功；做向下遊客戶提供增值服務的經銷商——廠家提升產品價值，經銷商提升服務價值。做幫助下遊客戶壯大的經銷商基礎不牢，地動山搖；下游不壯，賺錢無望； 下遊客戶需要的是業務顧問，需要的是賺錢的好幫手。 下游市場是銷售鏈中不可或缺的一環，他們的工作能讓產品銷售的觸角得到進一步的延伸和擴展。下游的生存與發展，對經銷商具有戰略意義，其作用可以說無可比擬。經銷商做哪些工作能促進二批商的銷售?1．穩定市場。建立科學合理的價格體系二批商的利潤要依靠經銷商的政策，他們會考慮經銷商給予的利潤空間值不值得他們投入更大的人力、物力、財力、精力來運作市場。所以，經銷商僅考慮到自己賺多少錢是不行的。二批商作為經銷商的下線，是否有利可圖，是他們必須考慮的問題。這就要求經銷商必須為穩定市場而建立科學合理的價格體系，讓二批商有錢可賺，產生合理的利潤。只有這樣，經銷商才能與二批商建成利益共同體，風險共擔，利益共享。價格體系的穩定自然會帶來市場的穩定，市場一旦穩定自然會回報雙方的共同努力。2．幫助做市場。提供服務和支持經銷商不僅有管理二批商的義務，更有義務幫助他們做市場，提供全方位的服務和支持。同時，作為二批商也有必要積極配合經銷商的工作，與時俱進，達成默契。二批商只是經銷商的下線客戶，但如果經銷商認為二批商是他們的最終客戶，那就大錯特錯了。經銷商的貨流向二批商，實際上沒有實現任何的銷量，而只是實現了一次庫存轉移，萬里長征僅僅走完了第一步，下面的路還很漫長。經銷商通過多年努力，已積累了一套做市場的經驗與方法，比如促銷活動、市場推廣方案、客戶維護、品牌宣傳、人員管理等。這些成功的嘗試肯定有它的相通性，二批商完全應該借鑒。如果經銷商能夠幫助二批商結合他們的實際情況進行靈活運用，可能就會實現事半功倍的效果。當然經銷商也有失敗和教訓，而這些就可能作為二批商的「鏡子」，幫助二批商少走彎路，讓二批商走得更快一點。3．既要「硬性管理」。又要「軟性管理」二批商是需要管理的，因為他們必須要列入經銷商的整體考核範疇中，必須要服從於經銷商的制度、政策等「硬性管理」，還必須接受經銷商的企業文化、價值觀等「軟性管理」，彼此肝膽相照，榮辱與共。「硬性管理」，包括銷量任務制定、價格體系維護、促銷活動執行、合理庫存安排等。營銷人都知道一句話：「有情領導，無情管理」，聰明的經銷商會把這個戰略「玩得很轉」，讓二批商緊緊圍繞他的決策來開展工作。「軟性管理」，包括企業文化、營銷理論、產品知識等方面的培訓。共同發展，共同提高，也就是為了達到共同目標、共同方向、共同價值觀的目的進行的多方面的溝通。軟硬結合，軟中有硬，硬中有軟，這種管理能幫助經銷商有效提高二批商的質量，讓他們不僅能大踏步前進，同時也可壯大經銷商的實力。另外，二批商的優勝劣汰也是難免的，只要他們無法實現與經銷商的共同繁榮，就要進行篩選和淘汰，這是市場的規律，也是經銷商不得不做的選擇。4．高效服務下線客戶隨著經銷商實力不斷增強，無論資金積累、經驗積累還是人才積累等方面都得到了一定的保證，在這個過程中，經銷商的下線客戶也逐漸多起來了，對下線客戶進行適當的管理成為一種必須，但在管理過程中卻並不那麼順暢，不少經銷商感到對下線客戶管理力不從心，或者由於對下線客戶的管理理念和手段跟不上導致對下線客戶二批和零售點的管理成本及管理難度不斷增加。經銷商承擔著承上啟下的作用，是廠家產品在市場前沿的集散地，也是廠家產品走向市場的關鍵環節，廠家通過經銷商這樣一個群體把產品分銷到二批、三批和零售商。在分銷過程中，經銷商要提高對下線客戶的管理和服務，可以從以下幾個方面著手：1)練好內功現在的市場是一個幾乎沒有秘密可言的環境，互聯網已經影響到市場各個環節的主體(包括廠家、經銷商、零售商、消費者等)，在這樣的情況下，經銷商要想快速發展，練好自己的基本功是必要的。要從兩個方面做起：要想管理好下線客戶，先要管理好自己。經銷商管好自己要從內部抓起，首先是建立規範的制度；其次是加強營銷過程中的執行力；第三是建立監督機制。要想服務好下線客戶，還要服務好「自己」(善待自己的員工)。在經銷商企業內部建立起一種互信機制，無論經銷商企業內部有多少個部門，各個部門之間要建立一種有效的溝通機制，這是其一；其二是各個部門之間要形成相互體諒的氛圍，比如銷售人員很辛苦，每天送貨到很晚才回公司，公司行政部門能不能為他們準備一杯開水，給他們一絲微笑，公司能不能為他們·準備晚餐等，要讓員工戀「家」(即公司)，只有這樣，員工才會有幹勁，才會去善待公司的客戶。在這樣的基礎上才能夠去管理下線客戶，服務好下線客戶。2)重「理」兼「管」「理」是指理順關係，建立深度信任，協助下線客戶把生意做的更好，更多的是指導、商量，而不是硬性的「管」。在「理」的過程中，要把責任權利分清楚，當然這個過程中更要貫徹公司的方針政策等，遇到一些特殊的情況，該特事特辦的一定要能夠靈活掌握，但要有原則和底線。重「理」兼「管」促使經銷商轉變自己的經營思路，不能把下線經銷商僅僅當作自己產品銷售的一個渠道或工具，而是把他們當作自己生意的重要部分，只有把他們的關係理順了，產品的分銷才會順暢起來。比如二批商是協助經銷商拓展市場的重要力量，通過二批的參與，可以對市場的高覆蓋產生積極的影響。但隨著實力的不斷增強，二批也形成了圍繞在自己周圍的零售商甚至三級批發商，在這種情況下，二批就可能形成對經銷商市場控制上的威脅：比如尋求更多的政策支持，如果得不到滿足，會背叛經銷商，與廠家直接合作，甚至與競爭對手的廠家進行合作，直接威脅到當前的市場，也可能出現比如打折降價問題等。在這種情況下，先「理」後「管」是基礎，如果下線經銷商已影響到經銷商的發展，那麼，「管」就成為了一種必須，只有通過「管」才可能解決問題。經銷商之所以能發展，也離不開零售商的支持，他們就象「長尾」一樣構成了經銷商的生意版圖，對他們的「理」更多的是現場的指導和身體力行的影響，這就要求經銷商的業務人員紮實營銷基本功，確實能夠幫助零售商，比如在陳列上更規範，在銷售技巧上更專業等。因此，「管」只是一種手段，促使下線客戶更加遵守遊戲規則，而「理」才是經銷商管理下線客戶的根本。3)服務為本經銷商的下線客戶(二批商、零售商等)在經營過程中，肯定會遇到一些問題，比如產品配送、產品質量問題、銷售過程中的方法問題等。這些問題的解決就需要經銷商把服務提上去，服務是解決與下線客戶之間矛盾最好的方法，同時也是提升與下線客戶之間合作質量的關鍵要素之一。市場競爭的加劇促使經銷商之間也存在不同程度的競爭，在這種情況下，服務就成為了一種最好的方法，成為對下線客戶附加值最高的競爭利器。服務不僅僅是下線客戶要貨時及時地送過去，還要建立服務體系，如定期幫助重點客戶盤庫，提供最新營銷資訊，提供營銷指導，幫助他們搞定大客戶(這種事情往往是下線客戶提供了信息等關鍵要素，但在產品價格和談判地位上迴旋餘地不大，這時經銷商就要提供支持，比如價格降到適當的價位，並協助下線客戶去談判，直至成交)等。陳老闆成功掌控二批的秘訣六月初的一天，南昌某飲料經銷商陳老闆得到一個消息：浙江某著名飲料企業W公司即將推出一個新的夏季飲料。依照W公司的大手筆市場推廣方式和已推產品的市場高度成活率，陳老闆迅速做出了判斷：這支產品必將又是市場上的一匹黑馬。 陳老闆迅速做出一個計劃：去找W公司，爭取該飲料在南昌的經銷權。促使陳老闆做出這個計劃的原因也很簡單，陳老闆手頭所做的飲料產品大多是二三線品牌，一直缺少一線品牌來為自己撐門面和提升網路覆蓋力，而這樣的產品對自己的產品組合和經銷品牌的提升有相當大的促進作用。陳老闆迅速聯繫了W公司駐南昌分公司，在電話中向負責南昌市場的業務主管簡單表達了一下意向，正巧W公司的華中區域方經理也在，對方邀請陳老闆這兩天有空的話過來一起聊一下。事不宜遲，陳老闆當即準備好資料趕往W公司南昌分公司。W公司的區域經理倒也是個爽快人，雙方很快進入正題。W公司確有在南昌設立經銷商的打算，但由於陳老闆手頭也沒什麼一線品牌的經銷權，方經理有點擔心陳老闆沒有把握做好W公司這樣的一線品牌。說到這，陳老闆不慌不忙地從包里拿出幾個文件夾。第一本是終端資料。按規模等級、區域、路線將南昌市區的各類終端進行劃分描述，並進行了地圖化標註，還註明了其中重點終端的銷售情況，甚至還有最合理的拜訪線路標註。第二本是市場分析。目前南昌市場上各飲料類品牌的銷售情況，各品牌的經銷商狀況、年度銷量、市場佔有率，還包括其中幾家主要品牌飲料的分銷結構圖，並收錄有這幾年在南昌活躍著或曾經活躍過的舊類產品品牌，對其中有代表性品牌的成功與失敗分別做了案例分析，清晰到位地點出了箇中原因。第三本是傳統渠道的二批商分析。這裡面有南昌市區所有涉及飲料類經營的二批商詳細資料，精確到每家二批商的老闆性格特點，所服務覆蓋的區域及終端情況，甚至有沒有沖貨歷史都記錄在案。資料之詳盡，讓方經理也不由得佩服不已，許多資料連廠家都沒有做到這麼詳細到位，要不是深入下去對市場有詳盡的熟悉和了解根本做不出來這麼一套東西。根據方經理的經驗判斷，能有這麼清晰的市場操作思路的經銷商今後與廠家的配合會輕鬆很多，也很容易出成績。加之新品即將上市，時間耽誤不得，所以方經理心裡已基本確定了讓陳老闆來做南昌市場的經銷商。但考慮到近幾天還會有其他經銷商找上門來(前期的風聲就是W公司的駐地分公司故意放出去的)，方經理表示一周後一給陳老闆一個明確答覆意見。隨後幾天，陸陸續續有經銷商上門前來商洽新產品的經銷權一事，但方經理沒看到有哪家經銷商能整出來像陳老闆那樣詳盡的市場檔案和市場分析，心裡就對陳老闆愈加肯定。一周後，陳老闆如約與W公司簽署了這個夏季飲料的南昌市區經銷合同。首批訂單的八百件飲料到貨後，陳老闆沒像其他經銷商一樣忙著開始鋪貨，而是聯合W公司的駐地辦事處，根據手頭二批商檔案資料，挑選了部分條件適合的二批商，通知他們來開了個新品推薦會。會上，由W公司的市場代表進行了今年夏季飲料市場的整體分析和產品分析，播放了W公司夏季飲料的廣告樣片和終端陳列效果圖。陳老闆則親自上台做了本地市場的消費特性分析和利潤分析，並且組織大家將市面上的所有夏季飲料進行了口味評測。當然，W公司產品憑藉過硬的口味評測獲得大家的一致好評，推薦會開到這裡，二批商們紛紛表示看好這支產品在南昌市場的前景，已經開始詢問產品的放貨和進貨獎勵政策了。但是，陳老闆話峰一轉，宣布了一個市場鋪貨計劃，並不是常規的全面開花，而是只選了三條路進行集中鋪市。陳老闆解釋說也是對各位老闆負責，現在光產品好沒用，消費者認不認帳還得另外一說，要是試銷的確實好，再進行大規模鋪市推廣也不遲，不必要讓大家承擔風險和壓貨。以退為進，陳老闆心裡有數著呢，話都是說的一個比一個好聽，產品要是不好賣，絕沒有多少耐心打持久戰的，才不可能與經銷商共同努力進行推廣，而是迅速退貨換牌子。陳老闆對新品的推廣很有些心得，在傳統渠道里，新產品的生命力很弱，而且是產品檔次越高生命力越弱，簡單地把新產品投到傳統渠道里，它不會自己生存、發展，而是要精心照顧。作為經銷商，資源和精力都是有限的，關鍵點是要把二批商們發動起來進行整體推動，而要想發動這些二批商實現向終端的產品推薦就必須給他們打足氣。這些二批商可不是那麼容易鼓動的，開產品推薦會只是一個表面的推薦工作，沒有實實在在的事實擺在這裡，他們是不會確信這個產品的生命力的，那後期的推薦也就無從談起了。所以，根據二批商的這個特性，陳老闆決定選擇三條街作為樣板來打造。一周後，在陳老闆的親自安排下，聯合這三條路上的所屬二批商，集中所有人力物力，實現了高密度鋪貨，加上廠家市場人員的跟進，陳列和宣傳品布設工作很快達到廠家的要求標準，由於面少點精，且資源投放密度高，這三條街的陳列銷售工作馬上就有模有樣了。很快，這三條街就產生了良好的效益。產品迴轉也達到了一個比較正常的水平。首戰告捷，按說緊接著應該擴大戰果了吧，再說W公司駐地分公司的市區業務主管也天天催著陳老闆說要開始加大鋪市面了，陳老闆說不急不急，還要再加把火。挑了一個風和日麗的天氣，陳老闆又開了一次現場會，把上次那些二批商又約了出來，這次不在賓館開會了，而是安排了一檯面包車帶著這些二批商把三條樣板街去逛了一遍，讓二批商親眼看到這個夏季產品在終端的陳列銷售狀況，然後再拉到賓館會議室，由W公司市場代表進行這三條街的銷售狀況的分析，終端進貨回裝情況的比較，再由那三條街的所有二批商談些推廣經驗和存在的小問題。針對相關問題，W公司的市區業務主管和陳老闆分別給予了當場解答和處理意見。這下，二批商們感到這次新產品上市與以往大有不同，有理有據，還有事實擺在這裡，加上這麼大的牌子，廠家和經銷商的認真態度在這裡，肯定能賣好!最後，陳老闆宣布了進貨和陳列獎勵政策，正式放開出貨。一個月過去了，該夏季飲料在傳統渠道和終端鋪市率高達85%，創造了W公司所有產品在南昌市區的歷史新高，且渠道終端對產品信心倍增，在銷售時做重點推薦，短短一個月銷量就超過了W公司原定兩個月的銷量，而且終端建設得這麼好，獲得了W公司駐地分公司的上下一致好評，W公司的區域方經理更是直接把銷售部總經理拉到南昌來看市場。陳老闆為何能取得W公司的信任得到新品經銷權，又為何能做好新品上市和鋪貨工作?關鍵的一點，就是在傳統渠道裡面對二批商的成功管理和運作。做與下遊客戶「結親」的經銷商選擇分銷商不是為了一筆買賣，而是為了「結親」；『『結親」的商品分銷關係成為戰略夥伴關係。 分銷渠道結構不僅會影Ⅱ向分銷成本、產品能否及時、準確地轉移到消費者手上，還會影Ⅱ向產品在消費者心目中的定位。因此，選擇優秀的分銷商是產品運作成敗的關鍵。選擇分銷商可遵循兩個原則，一是把分銷渠道延伸至目標市場原則。這是建立分銷渠道的基本目標和選擇分銷商的基本原則。選擇分銷商，建立分銷渠道，就是要把產品打入目標市場，讓消費者能夠就近、方便地購買。根據這個原則，我們應當注意所選擇的分銷商是否在目標市場擁有其分銷通路(如分店、子公司、會員單位或忠誠的二級分銷商)，是否擁有銷售場所(如店鋪、營業機構)；二是形象樹立原則。在一個具體的局部市場上，我們顯然應當選擇擁有消費者或二級分銷商願意光顧甚至願意在那裡出較高價格購買商品的賣場的一級分銷商。這樣的一級分銷商在消費者心目中具有較好印象，能夠烘托並幫助樹立品牌形象。這兩個原則都是就實現建立分銷渠道的目標提出的，它可以保證所建立的分銷渠道成員的素質和合作質量，提高分銷渠道的運行效率。對客戶進行人格調查在客戶資料中，客戶的人格調查是你和他以後合作的依據。他到底值不值得你信賴?值不值得你扶持?我一般調查客戶的這幾項：其家庭氣氛和店鋪氣氛是否冷淡?其夫妻關係是否緊張?其所作所為是否和我公司的經營理念契合?是否有賭博、酗酒等不良嗜好?是否對工作放任自由?是否有明確的經營方針?是否有領導才能?是否顛三倒四，朝令夕改?是否整天面容憔悴、疲憊不堪?行蹤是否飄忽不定?這些調查從一個側面可以反映客戶本人的精神狀態，有利於我更準確地把握這個人的性格特點，以確定與他合作的方式。 八種思路，讓鋪貨快而有效實現快速鋪貨有以下八種思路：思路一：抓大放小，以寸進尺一個經銷商的資源總是有限的，產品鋪貨難免要動用公司的人、財、物資源，因此，經銷商不能面面俱到地同時對自己所有的區域鋪貨。在資源不支持的條件下全面鋪貨，可能會導致所有區域都鋪了但所有區域都沒有達成目標。這種情況下，經銷商一定要本著「有所不為才能有所為」的思想，綜合評估自己的資源後，再確定自己的鋪貨目標，應考慮那些最有潛力或最容易的渠道和區域，先集中資源把這些區域和渠道做起來，發展自己的第一批根據地，暫時放棄其他潛力稍弱的區域和渠道。等第一批根據地成功建立後，再考慮第二批、第三批根據地的建設。思路二：廣泛播種，重點培育這個思路乍看起來與思路一是矛盾的，其實思路二以思路一為前提，即經銷商一旦確定了自己的第一批目標根據地，就要集中資源全力以赴。在目標根據地必須採取飛機播種的方式，進行全面客戶拜訪，並與意向性客戶進行合作。在合作過程中再發現一些目標客戶，進行重點培養。這個思路重點是針對批發市場客戶，這個過程中需要銷售人員對整個批發市場所有客戶進行一次全面的拜訪，派發產品宣傳資料、最高分銷價格、銷售人員名片，確保批發市場所有客戶都接到產品信息。這其中會有客戶表示出合作意向，銷售人員要趁機進行重點談判，實現合作，並對其進行重點培育和支持。「廣泛播種」可以發現有潛力的目標客戶，同時也為後期批發市場的再分銷創造了認知條件。思路三：以小誘大，反覆跟進很多經銷商經銷的品牌都要進入區域的KA進行銷售，這就涉及對KA的入場談判問題。根據KA採購人員的工作方法，談判初期他們一定會挑三揀四，把談判籌碼放得很高：毫不留情地告訴經銷商「我們絕對不考慮你這個品牌」、開出天價的入場費、高額返點和費用支持。這是採購人員的職業習慣，為自己的老闆獲得更多的費用、更低的價格、更優惠的條件是其職責所在。因此，對這類客戶，經銷商一定要一邊精心準備反覆談判，一邊要對其競爭對手或周邊連鎖店進行入場談判。通過快速實現其周邊店面的鋪貨、促銷和產品展示，促使KA接受產品入場。當然這個環節的操作要有較專業的KA業務人員來做，他們需要不斷地與KA採購人員進行談判，要有一定的耐力和方法。思路四：組合套餐經銷商要根據區域市場的特點、經銷的產品定位以及競爭對手情況，分別確定哪些SKU(最小存貨單位)適合哪些渠道銷售、哪些SKU之間可以互補、哪些SKU可以用低毛利沖高銷量，哪SKU可以用來體現品牌形象。經過仔細分析，可以分別設定不同的產品組合。比如，針對傳統渠道，制定一個產品組合併結合合理的鋪貨政策提高其接受度；針對單一渠道，可以考慮以具有競爭優勢的產品打先鋒的倒「T」型鋪貨模式，最快實現鋪貨並讓客戶感覺到產品能很快銷售，為下一步的補充SKU工作製造更好的機會和更低的交易成本。這個環節建議經銷商和廠家的銷售人員一起確定，因為廠家對產品有較好的定位，甚至能告訴經銷商在相關區域已經表現出來哪些渠道哪些產品能快速銷售，這樣就可以避免經銷商組合搭配產品的過分主觀性，避免鋪貨失敗。思路五：借舊迎新，恃強扶弱很多經銷商都在自己的區域打拚多年，手中也擁有一兩個較強勢的知名品牌，這是經銷商最好的渠道資源，經銷商要充分利用，以快速實現新品的鋪貨。方法有很多，如直接利用自己當前經營的成熟知名產品，與新品捆綁向客戶鋪貨，促使客戶被動接受。比如：將新品鋪貨獎勵用的獎品設定為自己的成熟產品；將新品強行簽入與下遊客戶合作的分銷合同中，利用知名品牌的分銷權促使下遊客戶做新品分銷。思路六：強強合作，間接控制如果經銷商某些下轄區域中，存在很多較有實力的地方分銷商，他們擁有豐富的地方渠道資源和銷售團隊，那麼經銷商就可以考慮如何利用、分享其資源，儘快實現產品在該區域的「借殼上市」。為此，經銷商要主動給予這些地方分銷商較好的合作條件，比如價格、獎勵政策、費用支持等，以提高其積極性，促使其主動充分利用資源實現快速鋪貨。有的經銷商可能會迷茫：「那這樣我不是就失去了這個區域市場，得損失多少利潤啊!」當然，僅有上面的這種合作方式是不夠的，經銷商的銷售人員應以協助地方分銷商維護、開發客戶為切入點，掌握客戶資源。經銷商千萬不能因看到分銷商銷量快速增長而在家睡懶覺，一定要找到其增長關鍵點和重點客戶，要不然，一覺醒來經銷權就可能已「旁落」到分銷商手中。思路七：一而再，再而三這也算策略?其實「一而再，再而三」是最持續有效的鋪貨策略，這個工作在很多知名快速消費品企業操作得非常成功。經銷商在對一個區域進行鋪貨的過程中，一定要建立完善的客戶拜訪卡，上面詳細記錄客戶名稱、電話、進貨產品、存在異議、拜訪結果等，每一輪集中鋪貨結束後都要匯總分析並存檔。這樣做的目的有兩個：第一，充分了解分析未接受鋪貨的客戶信息，以便及時而更有效地進行持續拜訪和跟進；第二，及時進行回訪僅鋪了少量產品的客戶，了解產品銷售情況並適時增加產品品類和數量。很多經銷商鋪貨一輪結束後就什麼都不管了，這樣既導致之後一些下遊客戶想銷售這個產品卻沒貨。也導致一些客戶因為沒有人來持續對鋪貨進行維護和銷售支持而放棄產品的銷售。因此，經銷商一定要建立鋪貨過程客戶檔案，同時還要要求銷售團隊根據客戶檔案進行一而再、再而三的回訪和跟進，確保真正建立起銷售渠道。思路八：團隊鋪貨，人氣致勝經銷商新品鋪貨最好採用團隊作戰方式，即徵召臨時人員或將所有銷售人員集中在一個區域進行一次階段性的鋪貨動作。鋪貨團隊要統一著裝、口徑、規劃線路、豐富廣宣用品等，每到一個市場或一條街道，都要給客戶留下激情而有氣勢的印象。這種印象會快速提高客戶信心，並刺激其同意試銷新品。因此，經銷商應在鋪貨前專門培訓一支臨時的鋪貨團隊，而不應不溫不火地單兵作戰。總之，鋪貨永遠是一個過程，實現銷售最大化才是目標。根據過程決定結果的道理，希望經銷商能夠通過高效的過程式控制制結果。做對下遊客戶負責任的經銷商三流經銷商和下遊客戶的關係是買賣關係； 二流經銷商是下遊客戶的精神領袖；一流經銷商是下遊客戶的親密朋友。 有的經銷商把產品出售給客戶後就不再與客戶聯繫，認為廠商關係就是買賣關係。這種類型的經銷商認為自己就是做買賣的，與下遊客戶的關係就是買賣關係，其經營活動就是簡單的生意，生意的本質就是買和賣。有的經銷商在產品出售給客戶後，與客戶保持聯繫，並給客戶提供一些售後服務。這些經銷商能夠為下遊客戶提供良好的銷售服務，還能為下游提供培訓、諮詢等指導服務。他們的經營意識比較先進，管理能力比較強，在與下遊客戶合作時能夠為下遊客戶提供指導、培訓、諮詢服務，讓下遊客戶跟上廠商的發展步伐。這些經銷商是下遊客戶的精神領袖。負責任的經銷商則定期主動與客戶保持聯繫，了解客戶銷售中存在的問題，並給予一定的支持。他們常定期或不定期地對一些下游終端客戶的促銷和公關活動提供支持。或邀請廠家共同參與和下游終端客戶三方互動，開展各種類型的廠商、下游終端客戶聯誼會暨產品訂貨會；或贊助下遊客戶開展促銷活動，在活動中加強與下游終端客戶的聯繫和密切合作，實施精準的終端渠道攔截，搶奪競爭對手的下游終端客戶，爭奪市場資源，促進與老客戶的緊密合作，達到長期、穩定地銷售產品。向下游提供順問式服務某地有一個做調味品的經銷商，公司名為飄香食品公司，老闆叫裴曉生。當年他由政府公務員下海做了經銷商，幾年之後，他成為一個地級市場首屈一指的調味品經銷商。這個經銷商在與下遊客戶合作的過程中，能夠給下遊客戶提供一種指導服務或叫顧問式的服務。他認為，總經銷走過的路，是二批商沒有走過的路，因此總經銷有責任向二批商指明應當向哪個方向發展。很多總經銷商當年都是從批發商一步一步發展起來的，他們已經走過了從批發商到總經銷的這條路。而現在還有許許多多批發商依然在批發領域，每天辛辛苦苦去倒貨、去掙錢。批發商下邊的路該怎樣走?批發商該怎樣發展?總經銷有責任幫助他們指出來。因此裴曉生在和下遊客戶合作時，總是向下遊客戶灌輸新的營銷理念，把一些新的營銷理念傳達、貫徹給這些批發商們，讓批發商將腦中那種陳舊、落伍的觀念拋到一邊。有些客戶抱著什麼產品好銷賣什麼的觀念，總去賣一些假冒偽劣產品，不講信譽、不重服務。裴總在和他們合作的過程中，總是耐心地諄諄教誨他們，告訴他們這樣一個思路走不通，告誡他們要樹立正當經營、信譽經營、誠信經營的理念。裴總每年都要幫助這些批發商們制定新一年的發展目標以及實現這些目標的策略、方法。 做「向客戶出售成功」理念的經銷商經銷商經營的是產品，銷售的是服務； 經銷商要向客戶出售「成功」，因為客戶成功才會 帶來經銷商的成功。 經銷商要樹立新型營銷理念：購進的是產品，賣出的是服務。◎銷售新準則，向客戶出售「成功」，因為客戶成功才會帶來你的成功一經銷商銷售的不是產品，而是成功，是幫助客戶成功的機會。面對客戶，經銷商應站在對方的立場上，考慮怎樣才能幫助他們取得成功，怎樣的方案才適合他們，怎樣才能幫助這些客戶打開市場獲得成功，怎樣才能引導和帶動行業的發展，怎樣才能為他們帶來價值。經銷商與客戶是唇齒相依的關係，只有客戶強大了，行業發展了，經銷商才有發展的空間，成就客戶實際上就是成就自己。◎幫助二批商樹立品牌形象經銷商的生存與發展與二批商的發展密不可分，作為市場上的兩個主體，經銷商的首要目標是獲取利益，求得繼續生存和發展的機遇。經銷商尋找優秀二批商，關注的應該是除利潤之外的更高追求，不僅為自己的當前利潤考慮，更要注重長遠發展，幫助二批商提升自身形象。可口可樂和寶潔的知名度、美譽度可以提高經銷商的自身形象，在代理其它類別產品時這些就轉化為砝碼，幫助他們整合各方資源，使自己能更長遠地發展。所以，經銷商在選擇二批商時不僅要注重產品質量、企業實力，更要注重企業的品牌文化、品牌形象、品牌理念等。◎用「五化」管理客戶1)品牌化。很多批發商沒有品牌觀念，選擇產品時，看哪個產品價錢便宜，哪個產品好賣，哪個產品促銷力度大，哪個產品利潤空間高，就去賣哪個產品。經銷商要用廠家的品牌去「武裝」批發商，告訴他們只有經營品牌、代理品牌、經營品牌才能把生意做好。2)專業化。協助下遊客戶進行產品品牌組合。許多經銷商手中代理幾個、幾十個品牌，各個品牌之間缺乏有機的聯繫，沒有發揮出一加一大於二這樣一種促進作用。對此，經銷商應當引導他們重新組合經營的產品，哪些產品是形象產品，哪些產品是利潤產品，哪些產品是走量產品，哪些產品是用來打擊競爭對手的，幫助其進行品牌組合，實現一加一大於二的促進作用。3)個性化。每個批發商都有自己的長處和短處，有自己的強勢、強項，也有自己的弱勢。4)人性化。要學會與這些批發商們交朋友。5)知識化。批發商要起到「五員」的作用，即理貨員、送貨員、宣傳員、業務員、管理員。經銷商經營的是產品，賣的卻是服務，這是經銷商一定要明白的一個概念。經銷商從廠家進的是產品，但必須加上服務之後再賣給批發商，再賣給零售終端。反過來，如果找的經銷商沒有服務意識，沒有服務觀念，一味只考慮自己掙錢，那麼這樣的二級經銷商，會毀掉經銷商的產品，毀掉自己的市場。做總經銷的三個新理念北京名飲集團在發展經銷商的時候，堅持「總經銷肩負更大責任」的理念，為分銷商著想。於是越來越多的經銷商代理北京名飲的產品，讓北京名飲集團迅速躋身於全國強勢經銷商之列。對於總經銷該肩負何種責任，名飲集團北京貿易公司總經理馬東迪總結了三個理念：理念一：優選產品，替分銷商總結產品賣點名飲集團在引進或開發新產品時，首先在自己的渠道內進行「試銷」，確認此類產品為暢銷產品，能得到廣大消費者的喜愛之後，才會發展經銷商，並進行全國招商。例如名飲的德國原裝進口啤酒在自有渠道內持續熱銷了近一年，並且消費者一致肯定了該款德國EKU啤酒與同類品牌相比，在口感上有絕對優勢後，名飲才把它推向全國市場。這種做法，一可以避免下遊客戶盲目引進產品，造成損失；二可使經銷商更加信任名飲的產品，使招商工作得以順利開展。此外，名飲在自有終端的銷售中，通過收集消費者反饋的信息，結合廠家的特點，總結出一套完整的賣點，這些工作縮短了經銷商對產品的摸索期，加快了經銷商拓展市場的步伐。如對於德國EKu啤酒的賣點總結：頂級純德國啤酒的口感和品質，德國啤酒金獎品牌，獨特德國5升專利包裝；立足啤酒的高端市場；基本沒有競爭對手及競爭產品； 市場空間、操作範圍及操作方式廣泛；各層渠道有充足的利潤空間；該產品有作為禮品的特性，在餐飲消費的市場淡季中，該產品能進入節日市場旺季。理念二：維護產品價格體系，避免竄貨名飲集團價格管理非常嚴格，例如對於報價的管理，立了三個「規矩」：1．諮詢產品，先要傳真企業營業執照。2．決不在電話(尤其是手機)諮詢中透露價格。3．在有經銷商的地區不報價。此外，名飲集團在經銷合同上嚴格限定產品的最低終端零售價格，並把此條款作為合同履行的重要依據。在壓貨方面，名飲集團認為好的產品被消費者接受需要時間，經銷商推廣一種產品需要一定的過程。有些總經銷，動輒要求分銷商一個月鋪貨幾十家店面，每個月進貨上千件，實際上這樣的做法只能讓經銷商自亂陣腳，自毀長城。分銷商一旦超出自己的消化能力，價格體系就會失守，利潤就會下降，同時竄貨現象的發生幾率也就隨之升高。因此，總代理要對經銷商給予充分的理解，不能因為一時之利損害分銷商的利益，損害產品的生命周期和價值。因此，當名飲集團發現根據自己銷售能力制訂的市級經銷商銷售任務偏高時，會及時主動調低市級經銷商的年終任務，此舉得到了市級經銷商的極大歡迎。所以名飲集團的產品價格相當穩定，竄貨現象也鮮有發生。理念三：給分銷商做好服務名飲集團代理很多進口產品，斷貨是比較普遍的現象，但名飲集團寧可增加自己的庫存壓力，也要保證經銷商及時供貨。此外，名飲集團每個月都會與經銷商一起商量下兩個月的訂貨計劃，只要在計劃之內，都能保證產品的供貨穩定。名飲集團在物流上也嚴格管理，每一批貨物的發出，都為貨物上了保險，避免了分銷商由於貨損產生的損失。對集團的一級經銷商，名飲還會提供一個特殊的支持項目，即「區域招商支持」。每年每個省市都會有自己的糖酒交易展會或大型活動。名飲每年會協助一級經銷商參與這樣的活動，這樣既減少了一級經銷商的費用支出，又能協助經銷商拓展市場。為了及時和分銷商進行溝通，名飲集團還為經銷商建立了公共郵箱及專用郵箱。公共郵箱負責發布專業的產品資料及圖片信息，為經銷商在節日和重大活動中製作宣傳海報和展板及公司公告、新品介紹、市場動態。專用郵箱隨時通知合同及到賬信息、發貨信息，並且確認訂單，提前預告庫存數量和到貨信息。抓住分銷商的心某地張經理代理雀巢咖啡、淘大醬醋和其他國內知名企業的奶粉、麥片等食品，分銷商幾年來和他同甘共苦，為廠家打造出了一片天地，大家也都掙到了錢。但好景不長，分銷商到地級市去的次數多了，進了其他客戶的產品，有的乾脆做起了一些廠家的經銷商，靠的樹多了，對張經理產品的銷售就不積極了。由於總體業績下滑，某些廠家要取消張經理的經銷權，直接操作分銷客戶。如果不能及時改變局面，張經理最後可能是「鳳凰落水不如雞」。那麼，張經理該如何抓住分銷商的心呢?胡蘿蔔加大棒，勸其歸心。利益是分銷商背靠其他大樹的最主要動因之一。由於現代信息的發達，分銷商一旦認為總經銷商可能在自己所銷售的產品中間賺取高額利潤，自己辛辛苦苦是在幫總銷商多掙錢，就會另尋其他賺錢機會。A地的分銷商不安心於淘大產品的經營，自己到縣城進了海天，而實際上海天的利潤空間比淘大高不了多少。分析一下張經理所有產品的利潤，淘大的利潤空間確實很低，如果再讓利給分銷商，只能自己虧損，然而張經理代理的其他產品有更大的操作空間。所以，張經理對其他高利潤產品進行量販政策加大，搭贈產品的前提就是多採購相關數量的淘大，對其他的客戶識別性地採用配套銷售。在這樣政策的威逼利誘下，好幾個分銷商耐不住胡蘿蔔的引誘，也不想斷掉其他掙錢機會，所以又回歸到了前期的合作軌道上來。三十六計，安其心。只利用自己手頭的資源進行胡蘿蔔加大棒的做法是難以持久的，下一步就是怎樣調動經銷商的積極性，穩定軍心。讓大家一直有事情做，始終跟從於自己的指揮棒走，才是上上之策。張經理從分銷客戶的角度考慮，要政策就給予一定的政策，還要督促其底執行，但這個政策一定是自己能夠承受得起的，最好能從廠家得到更好的政策；要返利可以給予一定的返利，但要有一定的條件。在給予這些政策和返利時，為贏取更大的利益，要有一定的策略。A客戶前期因為得不到政策支持，要另尋新歡。在某奶粉廠家沒有給支持的情況下，因為有較大的操作空間，張經理就自己出政策讓A去大力鋪貨，以此瞞天過海之計，使A認為張經理還是非常仁義的，沒有時間去考慮找其他替代產品。B客戶在縣城代理膨化類產品，主要走流通渠道，但現在想藉助該渠道滲透另一品牌奶粉。張經理給在同一縣城主做瓜子產品的分銷商以陳列面擠佔為主要措施，加大渠道滲透力度。B客戶因擔心售賣空間縮水，導致膨化食品分銷權被取消，而專心於膨化食品的銷售。這樣一來，張經理通過「圍魏救趙」之計，取得了成功。C客戶一直是個游擊分子，做分銷產品三心二意，很多的強勢品牌產品在他那個縣城銷售一直非常差，實際上該地的消費潛力很大。問其原因，C客戶回答「不知怎麼提高銷量」。張經理於是以派人、派車協助的名義幫助他做市場、做鋪貨，順道將其網路摸了一個透。因為掌握了市場情況，張經理告訴C客戶該如何做好市場，如果做不好，就只有自己來直接操作了。剛開始時，張經理還認為這樣花費較多，後來他認識到釜底抽薪是要花費一些成本的，只有這樣，才能讓其長期處在自己的控制下，使下遊客戶長期在自己的「威逼」下「賣命」。當然，在這些措施實施的過程中，張經理也始終本著自己不虧損，維護長期合作的目的。實際上即使平時不掙錢，有眾多分銷客戶的幫忙提升銷量，年底的廠家返利也是非常豐厚的。利益同盟建設，使其傾心。經過一段時間的運作，張經理認識到要維持長期的發展，只有和分銷客戶建立利益同盟關係，才是長期發展的保障。於是，張經理首先對產品結構和分銷商進行了調整，自己也充當起了分銷客戶的策劃師，針對分銷商所在的市場情況，進行指導並進行共同協作。對分銷商的管理借鑒了廠家對經銷商的管理：進行庫存管理、定期人員維護、協助鋪貨和宣傳等。對自己直接操控的縣城終端也採用了廠家的做法，由分銷客戶進行供貨，自己給予一定的費用補貼。當然，有許多費用甚至人員是得到了廠家的大力支持的。由此，張經理和分銷商的利益同盟基本形成，如果有好產品，張經理就找分銷商共同商量上市策略，渠道和終端促銷盡量保持一致，給分銷客戶盡量大的生存空間，和分銷商實現信息共享，共同致力於市場的開發和維護。做向下遊客戶提供增值服務的經銷商服務下游經銷商兩大關鍵：給客戶以意外驚喜；細節動人；服務下遊客戶的兩類方式：傳統銷售服務；超越銷售服務的增值服務； 廠家要提升產品價值，經銷商要提升服務價值。 分銷就是服務，而且是為廠家和客戶提供增值服務。經銷商想向下遊客戶輸入的是什麼?1．將先進的營銷理念、管理理念傳授給客戶。制約客戶發展的最大瓶頸不是資金、人才、管理，而是落伍的觀念。2向下遊客戶提供市場信息，向客戶提供信息就是送給他們最好的禮品。3．向下遊客戶提供營銷管理和賺錢的方法。4．對下遊客戶進行業務指導，以提高客戶的銷售能力和管理能力。5．為客戶提供相關培訓，培訓是最好的促銷品。6．幫客戶設計市場推廣促銷方案。別人做到的，我們也做到，這是原則；別人沒做的，我們做到了，這是服務。一次起死回生的渠道開發瀋陽君悅紡織品貿易公司的李老闆這幾天又犯愁了。四個月前，李老闆通過關係拿下了TT牌領帶東北三省的總經銷權，當時和廠家簽了合同，拍了胸脯，保證三個月後，將銷量做到每月一萬條以上。但是，眼看三個月過去了，現在的銷量還只勉強維持在七八百條，連瀋陽當地的市場都沒開發好，更別提整個東北三省了。怎麼辦?廠家威逼，下遊客戶不睬看到李老闆做市場遲遲沒有起色，TT牌領帶的總公司人員坐不住了，幾次示意他，如果再這樣發展下去，可能他們就得「移情別戀」，另找經銷商了。同時，他們建議李老闆集中優勢兵力，先把瀋陽市場拿下來，再考慮逐步擴張。李老闆實在是不想失去這個領帶的經銷權，領帶生意雖然小，但發展前景不錯，自己對領帶又很感興趣，況且領帶是屬於配飾類的產品，受干擾因素少，一旦銷售渠道穩定，總體收益還是比較穩定的。所以，李老闆決定接受上游公司的建議，先在瀋陽市場拚命一搏。然而，有了決心還得有著力點。李老闆仔細分析過領帶不暢銷的原因：主要原因是自己公司實力小，影響力小，對下遊客戶沒有多少吸引力；同時，李老闆剛從國有外貿公司跳出來，缺乏獨立整盤操作的經驗，市場主動開發意識和經營能力偏弱，目前所擁有的下游零售終端有限，下游終端數量小，銷量也就很難提高。看來，要做好市場，首要任務就是吸引下遊客戶。重新認識市場要想吸引下遊客戶，要麼實力強大，要麼擁有創新的經營思路。李老闆權衡一下，覺得自己實力有限，只有靠創新來吸引下遊客戶了。然而，李老闆以前一直在國有企業工作，感覺自己的思維模式已經比較僵化，很難有多少創新的東西。面對這一難題，李老闆沒有堅持用自己的思路來指導公司的下一步市場運營，而是積極地試圖通過引進外腦的方式引進新思維。為此，李老闆先嘗試高薪聘請職業經理人，可能因為自己的廟小，留不住高人，幾次聘請都以失敗告終。直到偶遇一家專為中小型企業做市場諮詢的諮詢公司，他尋找外腦的曲折道路才算結束。經過協商，李老闆和這家諮詢公司簽訂了合作協議，希望通過諮詢公司把下遊客戶挖出來，將領帶生意做起來。沒有調查就沒有發言權。該諮詢公司的專家入駐李老闆的公司後，首先對瀋陽當地的領帶市場做了整體調查，把整個領帶市場的基本狀況(如領帶產品的質地、價位、檔次、零售終端的類型及分布狀況，領帶的流行趨勢、逐年銷售遞增量、單月的銷量變化趨勢等)先整理出來。調查過程中，很多「發現」讓李老闆大吃一驚。因為此前他對市場狀況的了解基本上依據個人的經驗和感覺。例如，他過去一直以為領帶的主要零售點在百貨公司，以男性個人購買、自己使用為主。於是，他把零售終端的開發重點放在各大百貨公司的男性服裝區域，設立專櫃或委託銷售。而調查顯示的實際情況是：在瀋陽市場，領帶的零售多集中在個體服裝店，以饋贈購買為主，且以女性購買居多(送丈夫或是男友)。搶斷渠道，創新服務李老闆對本地的領帶市場有了一個清晰的認識，不再像以前那樣靠自己的直覺來看待市場了。了解當地市場以後，就得想辦法尋找進入市場的切入點。因為瀋陽當地的領帶終端都已擁有自己的領帶進貨渠道，李老闆的市場開發工作，在很大程度上都是對這些現有領帶進貨渠道的截斷和轉移，這就要求李老闆必須向各領帶零售終端充分展示自己的優勢和特點，讓眾零售商覺得在李老闆這裡進貨，無論是從方便性、服務性、產品選擇面、進貨成本等方面都要比其原有進貨渠道更加優化。李老闆調整了終端的開發對象，以個體服裝零售店為重點開發對象，製作了公司和領帶批發項目的宣傳單頁，派遣業務人員劃片進行終端拜訪。在宣傳單頁上，他首先強調這些零售店面臨的問題：個體服裝店的單店領帶零售數量畢竟有限，每次不可能大批進貨，這樣單條領帶的進貨成本就比較高。每個零售店的庫存非常有限，遇到緊急的大單時，短期內無法迅速調來大批貨源。當地批發市場的領帶批發商雖然從領帶產地大批量進貨，但在經營上還是將領帶作為附帶產品，過分強調價格，而不願將心思花在領帶花樣翻新上。這樣，零售店也隨之失去了經營領帶的核心競爭力——款色。領帶屬於典型的款色主導產品，沒法讓別人帶貨或直接下單進購，每次進貨必須由進貨者本人上門進行挑選，難免費時耗力。無論是從哪個渠道進貨，上游供應商都很難提供專業的市場服務或是銷售指導。無論從哪個渠道進貨，都沒法保證零售商拿到的是最新的款色，零售商也無從知曉當年度的領帶花色發展趨勢。接著，他在宣傳單頁上強調自己作為領帶供應商的獨特優勢：有足夠的庫存。對流行趨勢及方向掌握得非常清楚。 保持足夠的翻新率。可以提供上門送貨服務。有迅速的大批量供貨能力。能提供專業的銷售指導與市場策劃方案。能提供專業的銷售工具及宣傳資料。能提供專業的陳列設計方案。這些優勢，尤其是最後三點，非常吸引個體服裝店的老闆們，因為領帶大多都是附帶經營的產品，老闆們也很缺乏相關的專業知識。例如，在領帶如何進行陳列，如何幫助消費者挑選配色等方面服裝店老闆也是外行。李老闆的業務人員定期上門幫助個體服裝店老闆們進行陳列設計，傳授領帶與服裝的配色知識，很大程度上提升了個體服裝店老闆們的銷售技能，他們交易的成功率也隨之提高。結果，李老闆因為這些英明的舉措而贏得了個體服裝店信任和好感，從而繞過了實力的瓶頸，實現顧問式銷售，開發並穩定了下遊客戶關係。雖然開發個體服裝店的形勢一片大好，李老闆根據專家建議，並沒有迅速展開廣泛的鋪貨，而是精選了十多家個體服裝店，側重人力物力，精心扶持。在形成一定的影響力之後，再以這十來家個體服裝店為樣板店，逐步向其他個體服裝店展示、推廣。緊接著，經過進一步市場調查發現，還有一個更大的領帶消費市場，就是廣告公司。因為許多廣告公司都兼營商務禮品業務，這些商務禮品被各大企事業單位購買，被用作會議紀念品、員工福利、活動紀念品等。廣告公司作為經營實體，當然希望商務禮品表面價值高，產品利潤空間大，領帶無疑是個很好的選擇。隨後，諮詢專家又幫助李老闆開發出酒店購物中心、婚紗店、女性內衣店等適宜領帶零售的終端。兩個月後，李老闆所擁有的各類終端數量達到一百五十多家，合作廣告公司近二十家，有了這些終端網路作基礎，銷量也從每月的七八百條上升到三千多條。這個案例給中小型經銷商以下三點啟示：人才永遠是核心競爭力，讓專業的人做專業的事，放開心胸，及時引進外腦，以彌補自己在專業和經營能力方面的不足，沒有必要事必躬親，自己不精通的東西就請高人來做。世界上沒有全能的人才，作為老闆，尤其是實力欠缺的中小型經銷商，善於用人比自己會不會做生意更重要。在吸引下遊客戶的過程中，如果經銷商本身的實力有限，那就得設法走另外一條路，即以服務和專業技術來吸引客戶，或者說以此來打動客戶。注重發揮樣板的作用，中小型經銷商的精力和實力有限，大的市場很難運作起來，不如集中精力先做好一些局部的點，以此為樣板，形成一定的影響力，再逐步推廣。為什麼做不好客戶服務時常聽到經銷商朋友說：「我努力去為客戶服務了，為什麼總是得不到應有的效果呢?」◎不知道服務的精髓服務就是你是否樂在工作，而且能讓別人得到快樂。真正高品質的服務是發自內心的一種意願。服務就是心服口服的心境，讓自己做得舒舒服服，同時帶給顧客一樣的感覺。只要找到服務的精髓就知道改變服務的重要性與改變服務的方向了。◎不知道服務的好處在哪裡服務就是給顧客帶來快樂、好處，同時也可以成就自己的事業。服務是一種責任和義務，服務是幫助別人得到智慧，服務是在為自己作貢獻。◎不知道為誰在服務永遠要做有價值的服務。永遠要明白顧客在哪裡，你的顧客是誰？ 同時，服務不好的原因還有下面幾種：來自於工作上的壓力(人際壓力、精神壓力)。私人問題(情緒控制、家庭是否和諧、價值觀是否清楚)。不良管理。管理不善，往往是衰敗的關鍵。責任問題。技術問題。服務與銷售是息息相關的。服務不好，銷售的結果肯定不會好。唯有做好客戶服務，客戶才會自動找上門來，上門的財富，你擋都擋不住。幫助客戶搞策劃杭州某經銷商某年買了一個當地龍頭酒店的酒水獨家配送權，花了15萬。合同到期後，競爭對手也看上了這家酒店，出價25萬要強行奪走這個店，而該經銷商還是繼續出價15萬，最後卻中標。為什麼呢?就因為酒店老闆信得過她——這種信賴關係甚至可以超過10萬元現金!有段時間，酒店包廂生意很好，可是大廳卻是很冷清。該經銷商就動腦筋了：怎樣讓酒店大廳也坐滿客人呢?她就策划了一個活動，凡是婚宴在這個酒店舉行的客人，每桌贈送4瓶啤酒。這個很小的活動取得了很好的效果，該酒店成了去年婚宴旺季的大贏家，大廳天天爆滿。酒店老闆非常高興地說，「這個供貨商不僅服務好，還能幫助我搞策劃、做生意，我就喜歡和她合作。」經銷商說：我經常去看看有什麼幫得上忙的，如果有好的想法，就會立刻去做。酒店生意好了，最後受益的人也包括送貨商自己啊!經銷商「套牢」下遊客戶的五類新法如何吸引、維繫下遊客戶是重要而又困難的事情。總經銷商經常面臨兩大難題：一是為了吸引下遊客戶匯聚門下，低價、促銷等大旗都搖累了，下遊客戶還是不為所動；二是好不容易與下遊客戶進入合作階段，卻發現得到了下遊客戶的「人」卻得不到它們的「心」，下遊客戶總是有很多的抱怨。如何解決這兩個棘手的問題呢?眾所周知，「低價供貨」和「廣告促銷」都曾經是總經銷商或總代理商吸引下遊客戶「跟庄送錢」的兩大利器，也正是這兩把利器幾乎每次都能將產品交換時產生的第一筆利潤悄悄擱進總經銷商的口袋，而將市場風險完全地扔給下遊客戶。然而，今非昔比，眾多的下遊客戶在交完幾筆學費後，不僅對種種賺錢的「誘餌」已無動於衷，甚至還學會以「壓貨賒銷」的方式徹底套牢上游總經銷，讓總經銷和總代理們「賠了夫人又折兵」。總經銷商面對廣闊的市場區域和沉重的銷量壓力，無論是借用渠道之便還是想大打終端戰，其實都繞不開下遊客戶這一關。面對下遊客戶冰冷的面孔，總經銷商如何設法喚起他們的熱情?第一類方法：集群型供應現在不少總經銷商和總代理商所面臨的種種推廣阻力，其實與所推廣產品的屬性和品牌等「先天基。因」關係不大。如果重溫一下客戶與總經銷商第一次商談的情景，就能看出其中端倪。下遊客戶問：你們除了這個產品，還有別的產品嗎?總經銷商答：我們目前主推這個品種，以後會上別的品種。下遊客戶心想：哦，就一個產品啊，這樣風險會不會很大?下遊客戶就繼續問：那銷不完可不可以退貨啊?總經銷商往往回答：退貨是不行的，但可以適當換貨。下遊客戶再想：不能退貨，那風險就更大了，算了吧，我再看看吧。於是，下遊客戶面對總經銷商的種種「誘惑」自然也就無動於衷了。在北京一家知名醫藥公司做了幾年招商操盤手的小康，就針對不少下遊客戶的這種心理，制定出「產品線和產品面」的渠道策略，以集群型的供應方式，為市場操作者拓寬贏利面，讓越來越多的下遊客戶匯聚旗下。小康所在的醫藥公司主要經營處方葯、0TC及保健品。小康首先將公司所有的招商產品按這三個層面進行劃分，進而形成三個渠道推廣層面：醫院推廣層面、藥店推廣層面、操作團隊或個體代理層面。在三個不同渠道層面的基礎上，小康又針對產品銷售特徵劃分出產品銷售線，如骨科產品線、普葯產品線、營養補充線等。這樣當下遊客戶前往商談產品經銷事宜時，小康立馬就亮出其招商絕招：做一個產品，不如做系列產品，用做一個產品的錢，就可以賣一系列的產品。想想如果你是下遊客戶，你能抵制這種「集群型」供應方式的「誘惑」嗎?用集群型供應方式進行推廣的總經銷商，對下遊客戶的吸引點是，在有限的資金範圍內，為基層經銷商拓寬贏利面，提高其贏利期望值。當然，總經銷商如果採用這種方法，就不能只經銷或代理單一品種，否則只能是「巧婦難為無米之炊」。採用集群型供應的要點在於將合適的產品面推薦給下遊客戶，同時讓下遊客戶自己選擇合適的產品線，然後總經銷商只需將下遊客戶選中的產品「打包」供應給下遊客戶經銷就可以了。第二類方法：象徵性授信總經銷對下遊客戶下放貨物的信用其實也是一種市場博弈行為，因為許多下遊客戶在選擇經銷某一產品時，通常希望從總經銷商處贏得最大的信用額度，以降低市場操作風險。但在這一點上，許多總經銷商在制定經銷政策時，往往會過多地考慮自己的利益，而忽視下游經銷商的風險承擔底線。對於一個明顯對自己不利且容易陷入被動的產品經銷政策，基層經銷商唯恐避之不及，又怎會熱烈響應呢?總經銷商對下遊客戶授予一定信用額度的做法有很多種，但直觀地看來也無非是鋪底貨、付半款甚至全額代銷。當然，在這三種信用額度的使用過程中，總經銷商不到萬不得已是不會輕易答應給下遊客戶做全額代銷。因為在銷售實戰中，全額代銷不僅會讓總經銷承擔絕大部分市場風險，而且還將造成總經銷商貨款回收困難。採用象徵性授信來發展下遊客戶，目前正成為一些大經銷商的務實做法。象徵性授信，顧名思義就是以提供小量貨物讓下遊客戶先行試銷的模式，進駐終端，爭取基層經銷商市場資源或店面資源，以現實的銷售業績來建立上下級經銷商之間的信任，進而喚起基層經銷商的經銷熱情。這種象徵性授信的渠道推廣方法，不僅在快速消費品領域悄然興起，在其他行業(如農資)也開始顯示魔力。遼寧周先生開辦獸葯經營公司，周先生的獸葯銷售對象是廣大養殖戶，其下遊客戶是各鄉鎮的獸醫站或農資經營部。在農資行業，代銷之風盛行，周先生則打破這一慣例，安排業務人員有計劃地分區域向各經銷商派發象徵性授信貨物，並簽訂試銷協議。協議要點如下：1．凡願意簽訂試銷協議的客戶可獲得公司前期一次性授信貨物試銷；在試銷期間，經銷戶應配合公司業務員開展銷售推廣工作，並將該產品列為第一推薦產品；試銷成功後，在二次進貨時若不能做到現款結算當批貨款，應將上批授信貨款結清，且公司有權根據經銷商銷售進度限制經銷戶二次進貨數量；如果經銷戶在二次進貨及日後進貨時，均採用現款支付的方式，則公司將授信貨物的貨款作為合作獎勵金獎給經銷戶。第三類方法：開懷式參股讓總經銷商與下游經銷商以參股的方式合作打市場，很多人聞所未聞，即使聽過也覺得太理想化了，不太具有可操作性。但如果我告訴你今年以來在河北乃至全國不少省會市場瘋狂開打廣告的兩種醫藥產品，你就不得不佩服操作者的運用之妙。一個是零售價不到10元的減肥品，以萬元為單位進行廣告投放，在市場上一呼「百商」應；另一個是目標人群比較窄的醫藥產品，售價不低，對症人群絕對不多，然而這個產品通過蒙派經銷商的大幅廣告拉動，也獲得了階段性的成功。原來這是「開懷式參股」模式在「興風作浪」。其絕妙之處就在於資源共享，資金分擔。開懷式參股的模式通常是總經銷商免費供應一定量的產品，讓下游經銷商出錢做區域廣告，最後實行按銷售比例分成。當然這種「你出貨，我出錢」的開懷式參股運作起來也非常不易，涉及成本返回、10％墊底、經銷再授權等諸多環節。開懷式參股模式就是總經銷點燃下游經銷商經銷激情的一粒火種，但這粒火種在被點燃之前同樣需要經過一些思量：一是開懷參股可以共享哪些現實資源；二是「股金」的分紅模式是否簡單可行；三是產品是否屬於廣告拉動型產品；四是對擴招基層經銷商會不會起到明顯的示範作用。第四類方法：低密度反銷「低密度反銷」，是從「倒著做渠道」的經驗中得到啟示並發展起來的另一種吸引下游經銷商的新型推廣模式。低密度反銷往往通過總經銷商的精心運作，給下遊客戶送去強烈的暗示，刺激其經銷慾望：這個產品不錯，下面都銷得動，我還怕銷不動嗎?都說市場啟動困難，現在別人都將路鋪好了，我還不抓緊機會啊!前期的點不多，還有許多擴展空間，我相信自己能做得更好。 在低密度反銷中，既有樣板市場的作用，也有倒著做渠道的影子，這兩者一結合就實實在在地擊中了下游經銷商想賺錢、怕風險、看眼前、愛跟風的投機心理。第五類方法：金牌榜導購嚴格意義上講，金牌榜導購是一種市場銷售策略和方法，而非一個渠道推廣模式。但為什麼我在這裡要提到它?因為現在許多總經銷商在跟下遊客戶打交道時，通常會遇到下遊客戶要市場操作方法或市場操作模式的情況。對於比較理性的下遊客戶來說，這也是關鍵的一個環節，如果沒有一個清晰的操作模式或讓他認可的市場運作模式，相信這類比較理性的客戶也很難簽下這筆經銷合同。金牌榜導購模式其實就是告訴下游經銷商如何解決店員、如何銷售和顧客如何購買的問題。金牌榜導購模式的兩大核心就是發展「金牌店員」和發展「金牌顧客」：前者可以讓店員明白為什麼要去賣這個產品，而且還要把其作為第一產品努力向顧客推薦，它跟做店員的客情關係有著根本的區別，而跟安利公司的直銷代表則有著類似的地方；後者可以讓顧客本身得到購買的理由和實惠，同時讓金牌店員找到合適的推薦理由，也利於經銷商有效建立顧客資料庫。總之，總經銷商如果能結合上述五類方法，從拓寬贏利面、降低風險率、共建投資面、築巢先鋪路及金牌幫銷售五個方面下些功夫，相信振臂一呼「百商」應的局面很快就會出現。「我們緊急尋找頭兒」HC企業是一種營養食品J產品的全國總代理，每盒市場零售價30元。由於同類競品較多，HC企業在一些媒體投放招商廣告後，應者寥寥。其實J產品的營養價值及口感極佳，HC企業通過小範圍的試銷發現回頭客非常多。基於這份自信，HC企業重新調整經銷政策，決定直接從縣城開始找銷售終端來現金經銷。得益於縣城的經銷商相對樸實，HC企業通過努力找到兩家願意做現款進貨的藥店(以進價15元／盒購進小批量貨物)，繼而很快在H省近50個縣建立了第一批基層銷售網點。市場有起色了，但隨之帶來的小額進貨、配送困難的營銷難題，不僅讓HC企業的市場費用居高不下，而且因送貨不及時、甚至無法送貨的情形開始影響基層網點的積極性，於是，HC企業在省級報媒上打出「我們緊急尋找頭兒!——50家縣城銷售網點的呼喚」的招商廣告，廣告一經發布就掀起一輪市場經銷熱潮，不到10天時間HC企業就將H省所有地市級的代理經銷權全部簽出，不僅如此，各地級市市區內的基層經銷商數量也迅猛增長，原來的縣城基層經銷網點也都找到了「上級」。四種手段，讓合作比「蜜」甜在實戰中有一些有利於總經銷商們團結下級經銷商的方法或手段，見效快、威力持久。1．轉換使用價格手段情景：下級銷售商經常會抱怨產品賣不動，利潤太低：「剛開始合作的時候，總經銷商的業務人員拿著他們的價格體系給我們看，承諾只要我們嚴格按照這個價格標準去做肯定可以有8％的批發利潤、20％的零售利潤，我們挺高興的。這裡所有的商家沒有一家亂殺價的，也沒有倒貨的，消費者卻總是問我們有沒有優惠，在他們看來任何標價都是可以討價還價的。剛開始我們還硬挺著，但一個月之後就漸漸挺不住了，先是對一些老客戶優惠，接下去不得不全面降低零售價銷售。兩個月後，零售商的利潤只有10％了，他們希望批發商讓利。現在批發商只有2％的利潤，零售商的利潤也只有8%左右了。利潤這麼低、銷售指標還是這麼高，壓了這麼多貨，我們的積極性怎麼高得起來呢?」針對這種情況，總經銷商通常會利用廠家給予的一些價格方面的政策，或通過讓出自身的部分利潤，給下級商家一些讓利促銷方面的激勵，這些行為在短期內確實能達到提高下級商家進貨熱情的目的。然而，如果市場消化的速度跟不上商家進貨的速度，那麼庫存壓力將導致他們繼續進貨的熱情迅速消失，甚至很多商家會要求總經銷商繼續給予促銷政策以幫助他們消化庫存。可見，這種單純的價格促銷方式，非但不能產生持續有效的銷量增長，還會攤薄大家的利潤，所以不能長期有效地激勵下級商家。其實，經銷商抱怨利潤太低的原因在於實際的利潤低於原來設計的利潤。所以，有必要重新思考現行的價格體系。一般越是強勢的總經銷商越是要求下級商家不折不扣地執行他所制定的價格體系，包括給其他分銷商的價格、給零售終端的價格乃至零售價格。但是最終哪個總經銷商能確保價格體系在執行過程中不「走形」呢?沒有。這些價格體系幾乎都是先從零售價被突破、隨之各級分銷價格出現鬆動，於是原先規劃的利潤開始縮水，這樣，經銷商的利潤越來越少，銷售量往往又停滯不前，他們也越來越喪失積極性。看來，標價體系在制定之初就有問題，因為制定者忽視了購物行為中必有的一項活動：談判。通常的購物談判內容就是價格談判，既然有價格談判，那麼在價格上對消費者做出一定讓步就是理所當然的事情了。所以，下級銷售商圍繞價格利潤的抱怨，其實是因為實際操作的價格沒有預先計劃的價格高，甚至有相當的差距，他們的利潤也因此沒有預期的高甚至相差甚遠。建議下級銷售商以高出原定價格5％的價格作為零售標價，也就是說留出5％的價格空間與消費者進行價格周旋，從而確保預定價格利潤的實現。零售價格的保護性措施，保證了各級經銷商的利潤空間。為什麼是5％的浮動率呢?因為大量的研究發現：在標價方面，5％上下的價格變動對銷量幾乎是沒有影響的。注意事項：僅調整零售標價，其餘分銷價格不變。因為提高零售價格是為了留出與終端消費者或客戶的價格談判空間；如果隨之改變分銷商的接貨價，勢必引發分銷商之間新的談判，導致渠道內部交易成本增加。2．提高市場推廣的效益情景：十分之九的下級銷售商會告訴你：「我們沒有積極性是因為你的宣傳力度不夠、產品推廣不力、品牌知名度不高，我們一直在努力推薦，但消費者總是說這個牌子聽都沒聽說過，不敢買。你們要是多打些電視廣告就好了。」分析：電視廣告是用錢堆出來的，在沒有看到希望之前，很少有總經銷商願意進行大量的廣告投入，此時雙方通常會進入僵持階段：總經銷商希望通過銷售人員的如簧之舌打動客戶的心；下級經銷商則希望儘可能多拿政策以減少未來的經營風險。其實，下級銷售商的顧慮就是進了貨以後賣不出去。幾乎所有的中國下線經銷商都講不出太深奧的推廣理論，他們只認準一個理兒：只要消費者知道這個產品，最好這個產品還有個不錯的名聲，賣這個產品就基本上沒問題了，他們賣這個產品的基本信心就有了。所以，下級經銷商所說的廣告實際上就是有效傳播的意思。既然是有效傳播，那麼就有很多途徑可以實現。建議運用傳單、POP等投資少的工具進行推廣宣傳。這些工具雖很傳統但仍不失實效。推廣之初的傳單及POP的內容切忌繁瑣，信息量要適當精簡，盡量突出一個賣點。例如：我們為某地摩托車總經銷商設計的傳單和POP就只有「專家賣車」四個字和產品品牌Logo，賣點突出，差異化明顯，推廣效果顯著。另外，還可以運用人力進行零售終端的推廣。零售終端宣傳推廣的目的就是為下級經銷商培養終端客戶。人力推廣可以通過臨時組建專門的銷售推廣隊伍來實現。最後，可以利用人流比較集中的地點進行消費者推廣。用這個方法的關鍵在於所選的地點是目標人群比較集中的地方，在男人集中的地方推廣口紅顯然是不合適的；也可以選擇離目標人群比較近的零售店，比如在學校附近的小店推廣學生可以接受的方便食品等。3．客情靠腳說話情景：有經銷商說：「總經銷商的銷售人員經常來拜訪我們，態度很好，每次都很認真地和我們探討一些市場問題，但是他們很多時候顯得很外行，出的主意通常行不通。所以，剛開始的時候我們很歡迎他們來，現在他們來不來都無所謂了，有時候他們來反而添亂。」分析：這個情景告訴我們，隨著交往時間的推移，曾經很有效的多拜訪、勤溝通客情方式，因為溝通內容的空洞，已經不能為下級經銷商所接受。其實，下級經銷商需要的不是總經銷商銷售人員的「說」而是「做」。所謂的「做」就是幫助他們把貨賣掉、變成有利潤的錢。方法：幫助下級經銷商開發客戶。長期以來，如何開發和維護下級零售網點，一直是下級經銷商頭疼不已的問題。總經銷商的銷售人員具備相對多的品牌和產品知識，下級銷售商通常希望他們提供幫助，實實在在地幫助自己開發一些網點，而不只是說教。為激勵銷售人員幫助下級經銷商開發和維護網點的積極性，我們在銷售人員的KPI(關鍵業績指標)中加入了下級經銷商庫存量及周轉率、下級經銷商有效零售網點數兩個指標，以此鼓勵銷售員積極幫助下級經銷商開發和維護網點。拜訪零售店，安排一定的時間在零售店賣貨。除了幫助開發網點之外，總經銷商的銷售人員每周至少有8個小時工作在零售店「站櫃檯」。一來促進實際銷售，二來切實了解消費者的想法，掌握一手的市場信息。幫助銷售商協調客戶關係。下級銷售商之間難免會有一些矛盾，作為總經銷商的銷售人員千萬不要通過壓制或訓斥來化解雙方的矛盾(這樣做往往治標不治本或激化矛盾)；而要在充分了解情況的前提下，耐心調解。我們建議將銷售人員處理客戶投訴作為一個CPI(普通業績指標)，以此激勵銷售人員積極調解下級經銷商之間、下級經銷商與其網點之間的矛盾。總經銷商的銷售人員通常只具備批發、移庫的能力與經驗，不具備零售實銷的經驗。所以在安排角色任務轉換之前要對他們進行必要的培訓；同時因為建立、維護這種客情關係勢必增加銷售員的工作強度，銷售經理必須以身作則，制定合理的工作計劃和業績評估標準。 4．用服務讓客戶感動情景：總有下級經銷商抱怨總經銷商的服務不好，原因就是他們的服務沒有讓下級銷售商感到有用。比如，總經銷商花錢辛辛苦苦地請老師來培訓，下級經銷商們除了會抱怨培訓內容不符合他們的實際工作之外，還會抱怨讓他們花了差旅費。這對總經銷商的打擊是很大的，下級經銷商所需要的服務究竟是什麼呢?是讓他們省錢嗎?其實不完全是。下級經銷商需要的服務是：讓他們感到被尊重。服務的出發點是完成我們對於客戶的產品不能完全兌現的那部分承諾。而令客戶感動的服務就是源於對他尊重，使他在情緒與精神上得到滿足的某件事或某種東西。所以，幫助下級經銷商樹立個人商業品牌。銷售商除了希望掙錢之外最需要的是面子。某經銷商幫助某一地方的所有下級銷售商進行個人宣傳。方法非常簡單：把銷售商老闆的形象直接做成店招——一塊跟真人一樣大小的看板，上書四個大字「專家賣貨」，放在店門口最「招搖」的地方。對下級經銷商實事求是。及時通報他們所需要的商品及市場信息，盡量兌現所做承諾，實在不能兌現的也應及時溝通、解釋。給下級經銷商一個吐露心聲的空間。一些總經銷商辦二個內部報紙。除了公布一些市場信息外，最主要的是鼓勵下級經銷商發表自己對市場的一些看法，而且不管他們的看法成熟與否，總經銷商都要積極回應。如何淘到有潛力的下遊客戶下遊客戶助攻，經銷商突破經銷商一旦擁有了優秀的下遊客戶，也就擁有了高質量的渠道資源和未來的發展空間。對此，經銷商要做到以下兩點：一是持續不斷地增加下遊客戶數量，把一些優秀的二批商整編到自己的旗下；二是設法提高現有下遊客戶的水平，提高雙方之間的配合度和對接效率。經銷商建設渠道不是一勞永逸的，而是需要不斷地投入和維護。然而，經銷商的人力、財力、物力都是有限的，必然是有選擇性地進行維護，將現有資源儘可能地分配給那些有潛力的下遊客戶身上，讓產出投入比儘可能大。筆者在此方面有些相關的親身經歷：一是在1997年，筆者在現有的二批商群體中，通過一番內察外訪．確定了6家二批商為重點客戶，將其作為骨幹力量，給予側重性的資源投入。後來，這6家二批商的銷量佔據了總銷量的一半，成為筆者渠道中的中堅力量，穩固了在當地市場的渠道地位，確保了渠道競爭力。二是在1998年，筆者從食品飲料行業轉到家用電器行業。對筆者來說，這是一個全新的行業，現有的二批商不適用，得重新選擇開發二批商。筆者同樣又通過一系列的調查分析，從當地30多家家電二批商中，選擇開發出其中較為優秀的10餘家作為筆者的下遊客戶。由於選擇客戶得力，這個新組建的渠道很快就發揮了作用，筆者經銷的飲水機一舉佔領了當地的飲水機市場。實現了經銷商與下游二批商同步快速增長。篩選苗子。邁向「大力神杯"那麼，如何從下遊客戶中挑選出一批有潛力的優質客戶呢?筆者的做法是分兩步走：先從現有的銷售資料入手，然後再設計方法，進行實際的調查走訪。首先是對現有資料進行分析(運用於對現有客戶價值評估)。把以前的銷售資料調出來(從生意起步開始，筆者就保存了所有的銷售台賬)，設計檢測標準，逐一進行統計分析，相關的檢測內容如下：進貨狀況分析根據銷售台賬，主要分析以下幾個指標：1．進貨頻率(分為1次／月、2次／月、3次／月、4次及以上／月)。2．平均單次進貨金額。3．進購產品的組合。尤其是檢測其進購的高毛利產品所佔百分比。4．退換貨的記錄。尤其需要分析其退換貨的原因何在：的確是產品本身的問題，還是因為其錯誤進貨，或是缺乏銷售能力而導致的退換貨。從以上四點出發．粗選出基本入圍的客戶。產品推廣分析為了保持在當地市場的活躍度，同時為了優化產品線的盈利模式，公司在每個月都有新產品推出。推出新產品的成功與否，首先就得看這些二批商們的接受狀況。同樣以銷售台賬為基礎，分析出在每批新產品到貨時，各二批商的進貨量。一般來說，能聽從筆者的勸說，在每次新產品面市都能較好地接受並進購的，這屬於好同志。而那些死活不肯進新貨，堅持等到新貨在市場已經有起色之後才敢進貨的，這屬於改造成本很高的老頑固。賬款往來分析這主要是檢測與各下遊客戶之間的應收款狀況。分析每位客戶的賬齡、額度及頻率，也就是看是否存在拖延，以及拖延的時間和原因。對賬款的分析一方面是檢測下遊客戶的實力．更重要的是檢測下遊客戶的誠信度。意外事故做生意不是每次都順風順水，意外事故難免出現。做商品經銷，最常見的莫過於商品出現質量事故了。筆者公司里，對每筆質量事故都有全程處理記錄。這裡需要注意的是，當發生產品質量事故時，要注意觀察二批商的反應：是積極處理問題，還是一味地推卸責任。假若二批商屬於後者的話，你可要多加小心了。親臨現場，鎖定勝局第一步要說是「室內運動」的話，接下來要做的可稱得上是「戶外馬拉松」了——親自出馬走訪，挖掘「苗子客戶」。這種方法主要適用在進軍新領域時。壓根沒有現成的合作客戶，那只有完全靠出去走訪來尋找客戶，然後對其中較為合適的二批商展開開發工作。筆者所使用的調查走訪的方式有三種：1．直接上門。上門主要看四個地方：(1)員工的素質，員工之間的默契程度，員工和老闆之間的關係。員工的素質可以通過他們的言談舉止進行考核。另外，老闆若能和員工相處得很融洽，至少說明他的為人還不錯。(2)內務的整潔程度。內務的整潔程度最能反映出這個老闆的管理思維和水平，連自己門面里都亂七八糟，也就不太可能有經營和發展規劃。按照筆者的經驗，這種二批商是屬於那種扶不起來的阿斗，只會把經銷商在市場建設方面的資源投入直接變成自己的利潤，沒有多大培養價值。(3)夫妻倆之間的融洽程度。絕大多數二批商為私營經營，其中又以夫妻聯合經營為主，這夫妻之間的感情融洽程度與生意的發展速度有著相當密切的關係。(4)客戶的人生態度。通過交流，判斷其屬於積極樂觀者還是消極被動者，因為這會在很大程度上影響他的做事效率。在交流中，同時還得了解其社會資源狀況。做生意，自己的資源永遠是不夠用的，關鍵要學會借用資源。2．以下家的名義(二批商的下家主要是零售店)進行調查了解。以合作訂貨等名義，觀察二批商的反應速度、服務態度和處理問題的方式，判斷其是否具備管理一個商業個體的基本素質。3．向當前的同行及眾零售店店主調查了解。對於眾多零售商一致認可的二批商，說明其市場基礎比較紮實，也有了一定的個人品牌積累，這以後的生意必然較為穩健。4．參加各類廠家組織的產品推薦會和學習會，從中留心觀察各二批商的現場表現。現在，越來越多的廠家開始把這類會議放到各個市場來舉辦。這類會議中除了廠家的產品推薦活動外，一般都會安排一些培訓學習的內容。這時，就得留意觀察參會的二批商對培訓學習的態度，是認真學習還是輕視敷衍，學習心態很大程度上決定了一個商人的發展潛力。巧用「杯子"．再淘一杯金通過資料分析和實際走訪這兩步後。基本可以從中挑出有潛力的客戶，接下來就是進行客戶定型工作。這裡需要注意的是，二批商的基本功能就是幫經銷商賣貨。但是，不是所有的二批商都只能是幫經銷商賣貨而已。這裡涉及對二批商的功能化區分問題。什麼是二批商的功能化區分?其實就是按照各二批商的專長所在，給其分配不同的市場功能。例如有的二批商就是跑量的；有的二批商則擅長推廣新產品；有的二批商擅長開發封閉渠道(例如團購或特殊的封閉型終端)；有的二批商配合意識很強，會作秀，適合讓其作為樣板，用來鼓動其他二批商。在制訂具體合作方案時，還得根據二批商的個性化需求，有針對性地制訂開發或是合作方案。例如，有的二批商希望通過承接著名品牌的分銷，來提升自己的公司形象；有的二批商希望能和有水平的經銷商合作，以便從中可以學到一些經營和管理之道；有的二批商承接新產品，則是為了完善自己的產品線，從而更好地面對零售商的選擇；有的二批商自己缺乏對市場趨勢的判斷能力，希望通過與經銷商的合作，及時獲得各類市場變化趨勢的信息，以便及時調整自己的產品組合，保持盈利模式的不斷優化。總而言之，淘到有潛力的下遊客戶，前提就是要進行相關的調查了解工作。篩選出一些符合基本條件且有潛力的下遊客戶，然後在此基礎上再展開相關的改造提升或是開發工作。具體來講，就是要立足當前市場情況，以未來發展為著眼點，針對有潛力的下遊客戶重點投入，確保銷量的穩步增長和長遠利益回報。 如何激發零售終端的積極性做好小型零售終端，對於農藥企業深度分銷、擴大市場份額有著重要的意義，但是，無利不起早，是小型零售終端的生存原則。「我們是小本經營，本來也沒有太多的錢。讓我怎麼相信你能給我帶來利潤呢」?因此，在市場進行運作的過程中，如何激發零售終端的銷售積極性，成為了攻克小型零售終端的首要任務。打消零售終端的顧慮小型零售終端資金較少，屬於小本經營，每次進貨的數量少，進貨頻率較高，抗風險能力較差，經營比較謹慎，對新上市的產品或未曾銷售過的產品往往持懷疑態度。廠家可以採取適當的措施打消小型零售終端的顧慮．調動他們進貨的積極性。首先，向他們承諾，若銷路不好，可以調換本企業的其他暢銷產品。其次，承諾無條件退貨。廠家對自己的產品在某些小型零售終端的銷售前景充滿信心時，可以承諾無條件退貨，免除小型零售終端的後顧之憂，最大限度地降低商品滯銷給他們帶來的風險。案例：兌現承諾，安心銷貨新品在上市時，廠家的承諾會使商家像吃了定心丸一樣安心銷貨，不會擔心萬一銷路不暢而擔負較大的經營風險。如樂百氏等廠家在推出新品時都做此承諾，如果商家對新品的銷售失去了信心，可以調換公司內的其他系列產品，甚至可以進行退貨。因此，商家在經營這些新品時完全沒有顧慮，並且還對企業產生較強的信賴感。要有合理利潤空間利潤是小型零售終端的第一需求 跟經銷商相比，小型零售終端很難得到廠家返利的機會，更不要說廠家的促銷支持、設備提供了。一年辛苦所得，只有微薄的價差利潤可以賺取，因此如果有某個新產品許以高額價差利潤，小型零售終端就會優先考慮作重點推薦。產品利潤空間的大小是影響小型零售終端進貨決策的首要因素，也是直接影響銷售積極性的重要因素。在保證銷售的產品有足夠利潤空間的前提下，小型零售終端才考慮產品是否暢銷。是否能輕鬆地推銷出去。如果沒有較高的利潤空間，即使是名牌產品，也會遭遇小型零售終端冷處理或排斥，所以薄利多銷並不適合小型零售終端。新產品要留有充裕的零售利潤空間新產品上市制定價格策略時，一定要做足價格文章，要給零售環節留有充裕的利潤空間，保持新產品銷售的高利潤優勢。對新產品來說，價差利潤必須高於競爭對手同類產品在當地小型零售終端的利潤，而名牌商品也應接近平均價差利潤。一般而言．引起小型零售終端銷售興趣的利潤臨界點，新品為20％，成熟產品為10％．縮短通路，提高小型零售終端的價差利潤以往的傳統銷售渠道是由廠家下設一批、二批和三批，產品到小型零售終端手中時已經過層層轉手，導致小型零售終端得到的進價過高，自然價差利潤小。廠家可以通過縮短通路如簡化三批等手段來提高小型零售終端的價差利潤。案例：忽略小型零售終端的利潤空間，使產品推廣受挫某著名飲料公司生產的兒童可樂，不合咖啡因，從產品訴求、產品包裝、產品質量、成本、利潤、需求和競爭等方面都考慮很周到，但是卻忽略了給小型零售終端適當的利潤空間。該產品定價為：出廠價1．1元／瓶，經過二批到小型零售終端之手，該產品的進價為1．35元／瓶左右，小型零售終端賣1．5元／瓶。小型零售終端認為這個產品利潤太薄不合算，不願意進貨。結果，一個很好的產品卻因定價問題沒有打開市場。制定「利益激勵」政策各小型零售終端的經營業績差別較大，其中也有一些小型零售終端在某些商品的銷售方面有著不俗的表現。廠家應針對小型零售終端制定門檻適宜的銷售獎勵政策，讓他們有機會嘗到大量銷售的「甜頭」，從而調動小型零售終端銷售某種商品的積極性。對小型零售終端利益激勵的具體操作方法如下：隨貨附贈整箱的大包裝中附贈獎金、贈品和分值卡等，以刺激小型零售終端以整箱為單位大量進貨。配貨獎勵為激發小型零售終端的進貨熱情，促進產品銷售，根據不同情況，可對部分產品實行配貨獎勵措施，如某日化企業實行袋裝洗髮水10配1；花露水20配1；空氣清新劑24配1的配貨獎勵政策。配貨獎勵是進貨時就要兌現的。返點獎勵根據小型零售店月度或季度累計銷售回款總額，制定返點獎勵政策，並及時兌現。比如210ml洗髮水，月度以供應價結算回款累計達1萬元．則另行給予5％～10%的返點獎勵。返點獎勵是在一定時期後達到獎勵標準才兌現的，是事後獎勵。廠家在確定累計折扣的起點及不同檔次時，應考慮市場淡旺季、市場成長度、其他同類商品銷量和本商品的銷量變化等。獎勵的方式不宜採用現金方式．應以獎勵企業的產品或其他類商品為主。不定期抽獎不定期抽獎既激勵了小型零售終端，又不會誘發其降價銷售。小型零售終端為了得到更高的返利或獎勵，往往會降價銷售。如果廠家採用不定期抽獎的方式，使小型零售終端不知道確切的額外利益，自然不會輕易降價銷售。店面支持廠家可以把給小型零售終端的獎勵轉化為其他形式的回饋，比如提供店牌、裝飾店面以及提供銷售設備等。這些利益激勵手段更能和競爭對手形成差異，在提供利益激勵的同時，也做了終端宣傳工作，從而增強了產品在小型零售終端的競爭力。案例1：洛克啤酒對零售商實行紅卡獎勵台州洛克啤酒公司為了調動零售商的銷售積極性，對零售商實行紅卡獎勵。該公司給每個零售商發放一張紅卡，同時對其資料進行詳細登記。本地區域市場由送貨員登記進貨的品種和數量，外埠區域由經銷商業務員登記。每個月末結算一次返利，根據其銷量大小贈送相應的促銷獎品，如零售店1個月內銷售達50箱贈送飲水機1台，100箱贈送自行車1輛，也可為其提供等值的產品，此舉大大調動了零售商的積極性，促使銷量穩步上升。案例2：以利益激活零售終端廠家一般對小型零售終端採取放任的態度，而琥珀啤酒則通過利益捆綁的模式來綁住小型零售終端，使安陽市的1萬多個小型零售終端幾乎成了琥珀啤酒的專賣場。琥珀啤酒與小型零售終端簽訂銷售合同，採取3個月結算1次返利的方式，若小型零售終端超標完成銷量任務，另加獎勵。另外，在年底視其銷量大小、貸款回籠等情況給予獎勵。進行雙促銷政策支持對小型零售店的促銷，往往能收到事半功倍的效果。比如，定期在一些配合較好的小型零售店做促銷活動，此舉對於激勵店主進貨，促進當地消費者購買產品的效果很明顯，並且，每次促銷後，小型零售店總要熱銷一段時間。令店主非常滿意，隨之進貨量也增大起來。不過，要注意的是，在針對零售終端搞促銷時。一定要進行雙促銷政策支持。就是在小型零售終端對消費者開展促銷活動的同時，也要對小型零售終端開展促銷。如果只對消費者促銷，則小型零售終端的積極性會大大降低。要想取得產品推廣的成功，就必須使得消費者和小型零售終端都不落空，這樣才能調動小型零售終端的積極性。案例：三得利對小型零售終端和消費者實行兩手抓三得利公司針對消費者開展促銷活動，購買1瓶「三得利」啤酒配有1張刮獎卡，獎品包括價值1500元的美味佳肴，刮中現金獎有0．5元，如果刮開後未中獎，集滿3張可兌換0．5元。小型零售終端需要進行配合的工作是負責對刮中現金獎的消費者兌獎0．5元，對集滿3張未中卡的消費者兌獎0．5元，集中回收的刮刮卡到「三得利」經銷處統一兌換。三得利公司為吸引零售店協助推廣刮刮卡的促銷活動，採取了花色繁多的禮品獎勵零售店。凡零售店進3箱「三得利」啤酒，即可在精美掛曆、新潮計算器、腰包和廚房圍裙4款禮品中任選1款。三得利啤酒對小型零售終端和消費者同時促銷，兩手一起抓，可謂一網打盡，收效良好。下好情感溝通棋要想將小型零售商緊緊掌握在自己手中，利潤雖然很重要，但僅有利潤還是不夠的。作為廠家，業務員必須能定期上門了解小型零售終端的經營狀況、店主的具體需求等信息，並把店主及其家人的興趣、愛好、生日等都登記在冊，做個性化的感情交流。廠家要做好店主關係管理，和小型零售終端建立良好的關係，使其能主動向顧客推薦產品，就必須下好感情溝通這盤棋。
推薦閱讀：