萬科致股東的一封信：未來三年最重要的事，是找到那些「1」

06-14

[邦主說]政策超預期地寬鬆，但你不要再醉了。畢竟，除了一線城市和強二線城市，自去年以來樓市供求關係已逆轉，是事實。因此，今後過得好不好，關鍵還得靠自己。

今天，是萬科發布年報的日子，讓我們看看萬科在一年一次的「致股東的信」中，是怎麼講的：

2014年是萬科成立30周年。一個十年成為歷史，一個十年正在到來。但這並非簡單的十年循環。相對於以往的十周年節點，2014對萬科來說尤為關鍵。未來通往何方，我們何去何從？關於這組問題的思考，萬科從沒有像2014年這麼多。

我們身邊的世界正發生巨變。房地產行業正由黃金時代轉入白銀時代，而移動互聯網正在顛覆整個商業社會的運行規則。容納我們生長的大地已滄海桑田，我們以往成功所依賴的天空也或已斗轉星移。確實是深思的時候了。

白銀時代：從想像到輪廓

白銀時代將是怎樣的圖景？這一圖景將持續多少年？2014年，我們嘗試用一項對世界不動產價值發展歷史的研究來回答這個問題。這項研究覆蓋了全部27個有較為完整數據的經濟體（包括愛爾蘭、奧地利、澳大利亞、比利時、丹麥、德國、法國、芬蘭、韓國、荷蘭、加拿大、盧森堡、馬來西亞、美國、南非、挪威、葡萄牙、日本、瑞典、瑞士、泰國、西班牙、香港、紐西蘭、義大利、英國和台灣），覆蓋了它們過去40年的歷史。

過去40年，這27個經濟體除德國外，都出現過房價累計上漲100%以上的階段。其中包括12次上漲超過5倍和5次超過10倍的案例。在61次快速上漲之後，有14次出現大幅下跌。而日本是唯一一個持續下跌超過20年並始終不能修復的個案。我們試圖找到，能夠提前區分這14次和另外那47次的可觀測指標，再結合中國當前的情況進行預判。我們也確實得出了結論。

我們的結論是相對樂觀的。我們相信，在白銀時代中國住宅價格不會發生斷崖式的下跌。住宅開發仍將是巨大而且可持續的產業。但房價單邊高速上漲的時代已經結束，行業整體規模高速膨脹的時代已經結束。

因此，未來十年，萬科最重要的業務仍將是住宅。但為了保持公司良好的增長，並為之後的第二個十年發展期奠定基礎，萬科需要在這個十年內基本完成新業務的探索和布局，確定新的商業模式。

一項新業務的發展可以分為三個階段。0到1的階段，關鍵在於找到令人信服的商業模式；1到10的階段，關鍵在於驗證成功案例的可複製性；10到100的階段，進入穩定的發展階段，關鍵在於提升經營效率和競爭力，進而獲得更大的發展空間和更好的回報水平。

未來三年，萬科新業務的主要目標，就是找到那個「1」，或者說，找到那些「1」。

移動互聯網時代：變化與不變

只要市場經濟還存在，商業機會就永遠存在。這個世界上有無數的「1」。如果隨意投資，只要手中有錢，那麼「1」俯拾皆是。但要找到真正適合自己、屬於自己的「1」，卻需要時間。

在2014年，萬科對選擇新業務發展方向，確定了兩條基本原則。一是，新業務必須能夠體現萬科的優勢或潛力，必須與萬科的文化基因、體制特徵、客戶基礎和能力優勢相符合。二是，新業務必須代表著未來發展的方向，必須順應移動互聯網時代的大趨勢，而不是與之背道而馳。

過去兩年，萬科管理團隊走訪了多家互聯網企業，或者在移動互聯網時代廣受關注的優秀企業。我們試圖通過這些交流，結合我們自己的學習和思考，找到移動互聯網時代的變與不變。

我們認為，「對客戶好」是永恆不變的商業邏輯。移動互聯網時代，它只會變得更重要。移動互聯網時代，信息更對稱、更透明，「貨比三家」更容易。一切競爭性行業都將進入買方市場。產品、服務必須更有競爭力，並切中客戶痛點。

而移動互聯網時代對房地產行業的具體影響，我們主要關注以下三點：

住宅地產方面，客戶關注的將不僅是房子本身，還有圍繞居住的一系列生活服務，以及鄰裡間互動的社區氛圍。

消費地產方面，電商全面顛覆傳統零售渠道，購物中心走向沒落，但面向體驗和展示的新一代消費中心將興起。新生代將追求更豐富的人生體驗，度假需求將迅速增長，並取代原來單一的觀光旅遊模式。

產業地產方面，創客文化興起，中小、小微企業創業將成為中國未來經濟增長的主要動力。原有物流地產難以適應現代物流的要求，需全面升級換代。

基於這樣的分析，萬科將自身未來十年的業務版圖歸納為：「三好住宅」+「城市配套服務商」。我們希望在十年後，後者能取得和前者並駕齊驅的地位。

三好住宅，指的是好房子、好服務、好社區。我們將以互聯網時代的極致精神，不斷更新行業和消費者對優質居住體驗的定義和標準，捍衛和擴大我們在居住品牌上的優勢。我們相信客戶價值的提升將帶來更豐厚的股東回報。我們將謀求投資回報的增速超過銷售規模的增速，並向萬科股東回報率的最高歷史紀錄發起挑戰。隨著資金效率的提升，我們將加大以現金回報股東的力度。

城市配套服務商，將主要體現在兩個方面。一個是，有別於傳統商辦、符合移動互聯網時代大趨勢的新興地產業務。一個是，與萬科的客戶資源以及技術、信用優勢存在關聯性的延伸業務。未來三年，萬科這些業務方向將逐漸顯露出來。

事業合伙人：從共創、共享到共擔

在白銀時代，住宅行業的利潤率和回報率將逐漸回到社會平均水平。萬科如何實現「逆生長」，做到回報增速高於規模增速，如何創造股東回報率的新高度？

作為一個已經攀上兩千億規模的公司，萬科又如何擺脫大企業的「創新困境」，回歸創業心態，煥發創業激情，實現新業務的成功孵化？

回答這兩個問題，或許是一個系統工程。但其中最重要的一點，或者說萬科信心的最重要來源，是我們的事業合伙人計劃。

萬科的事業合伙人計劃，基於經濟利潤獎金制度。作為中國最早全面採用經濟利潤作為核心考核指標的企業之一，我們早就意識到，股權投資是有成本的，而且其成本遠遠高於債權資本。只有扣除股權資本機會成本之後的經濟利潤，才是我們為股東創造的真正價值。

2010年推出經濟利潤獎金制度以來，萬科全麵攤薄凈資產收益率水平逐年上升，到2012、2013年，上升到19.66%，這是萬科二十年來的高位。但之後公司股價的波動，讓我們進一步意識到，股東不僅希望我們重視回報率，也希望我們重視股價。我們沒有能力改變資本市場的偏好和波動，但我們至少要讓股東意識到，在股價問題上，管理團隊和他們是利益一致、同甘共苦的。

2014年，萬科推出了事業合伙人持股計劃和項目跟投制度，萬科骨幹團隊，從此跟隨股東成為公司的投資者。無論持股計劃還是項目跟投，都引入了槓桿。這意味著，事業合伙人團隊將承受比股東更大的投資風險。

共擔，也就是說，與股東共同承擔投資風險，是事業合伙人與職業經理人最大的區別所在。在存在浮動薪酬、獎金制度和股權激勵的情況下，職業經理人與股東之間本身存在共創、共享的關係，但事業合伙人增加了共擔。

當同時存在共創、共享和共擔機制的時候，管理團隊的利益將與股東高度一致。在這樣的制度下，團隊將更真切、更直接地感受到經營的好壞，也更加關心這一點。2014年，我們欣慰地看到城市公司在投資上變得更加謹慎，看到公司團隊為提升效率、減少浪費的大量創新和努力，看到了專業壁壘正在被打破。我們看到，團隊成員不僅關心自己的工作內容，也開始關心他們所看到的其他情況。這種自我激勵和相互管理，比一切嚴密的「他律」制度更加有效。

事業合伙人制度培養的，不僅是忠於職守的職業經理，更是具備企業家精神和企業家才能的經營者。在創業的過程中，沒有其它任何資源比這二者更加重要。

無論從現有業務的效率、效益提升角度來看，還是從新業務的創新、創業來看，事業合伙人制度都是重要的基礎和保障。未來它可能作為企業管理機制的一次重要提升而載入商業史冊。

能參與這樣一個偉大的進程，我們深感榮幸。而我們的路，才剛剛開始。

來源：地產邦