現實生活工作感悟(11)---後續更精彩

024:所有的風景都是好風景

我在多家公司工作過,我有很多任上司。但我從沒有覺得哪家公司很爛,我也從沒有覺得哪個上司差。每家公司,我都有獨特的體驗,而且不可複製。從每個上司身上,我都學到過很多東西,而且一直受益。所以,每當遇到有人講他以前的公司有多爛多爛,哪個上司多差多差的時候,覺得不可思議。我不知道是因為我的運氣好,還是真如有些人批評的,我是 火星人,看不出地球上的壞來。用我的話總結,就是:我的人生,沒有壞運氣,我經歷過的所有風景,都是好風景。我參加工作的第一家公司,當時不大,百十號人。當時產值也很低,一個月一百多萬。有那麼幾個月,甚至沒有訂單,我們每天上班,不是跑出去給草坪澆水,就是種樹,要不,就是待在車間裡面瞎聊天。所以,紀律很混亂,人變得散漫起來。等到訂單正式來的時候,這種散漫已經成風了。結果,常常不是有人偷溜出去,就是有人擅自改動生產參數,縮短加工時間,影響到了產品品質。甚至還有幾個傢伙,在忙到熱火朝天的時候,偷偷溜到兩個設備之間,睡覺。後來公司花了很大的力氣,甚至不惜開掉幾個主力員工,才剎住歪風邪氣。所以我就吸取了一個教訓:公司員工的管理和培訓,千萬不能因為訂單少或者工作量小而有所放鬆,反而要在沒事可做的時候,更加註重對員工的管理和培訓。否則,壞習慣一旦養成,你就得付出更多的成本來糾正。我的第一任上司,脾氣大,嗓門大,要求嚴。有時,甚至不講道理。我還記得,有一個廢品,沒有什麼特定的保存期限要求,我跟其它廢品一樣,扔了,日積月累,被其它廢品壓在了下面。有一天,他忽然想起來,要那個廢品,我已經找不到了,只好告訴他,在廢品堆下邊。但是,他不幹,一定要。我很氣憤,很想跟他爭論。但想想,他這樣急要,一定有原因。於是,只好跑去翻廢品。花了半天時間,將廢品堆翻了個底朝天,終於把那個廢品找出來了。我很好奇,為一個廢品為何如此大費周章?偷偷跟在屁股上看。原來,是客戶有投訴,只有那麼一個廢品了,他要分析。類似的事情其實我遇到過很多次,我看到其他的主管,找不到,就算了,會回復上司說沒了。只有他,是這種一根筋,非要找出來。但他那次,確實把問題的根源給找出來了。這對我觸動很大。後來,我吸取教訓,每種產品的廢品,都保留幾個,防止他突然襲擊我。後來他確實也襲擊過我,但我有方法應付,再也沒出現過底朝天翻廢品的事。後來,隨著時間推移,我的職位有所變化,我的這個凡事都預先做準備的習慣,被保留到了其它崗位和其它類型的工作中,對我日後工作能力的提升,幫助多多。我參加的第二家公司,是那種官僚主義很盛的公司。一堆管理人員,常常泡在會議室里討論一個數字的真實性,一討論就是半天,常常爭得面紅耳赤。我呢,一聽他們爭論,就知道,這個會肯定是又臭又長,沒完沒了,有得開了。於是,我常常假裝上廁所,溜到車間里,翻翻原始記錄,找到他們爭論的數字,再上來,在大家的爭論聲中,把真實數字報出來,或者寫到白板上去。雖然,我也曾經多次建議過,開會能否上現場去開,但總不被採納。但也正是這種官僚作風,使得我知道了哪類討論會比較浪費時間而沒有效率,怎樣開會,才會更容易見效。日後,當我自己能主導類似的會議的時候,我就很少泡在會議室里,而是盡量選擇在現場去開會。我甚至規定,沒有具體可信的數字,不可妄自猜測,憑空爭論。我的第二任上司,跟第一任上司的性格恰好相反。他脾氣溫和,從不發火。但他問問題,溫婉細緻,邏輯嚴密,常常將我逼到死角,答不上來。每當此時,他就會笑笑,說,再去查查。我就會去查。最多的時候,為一組數字,我曾經被6次打回查數字。雖然他從不指責我,但我內心深處卻深感慚愧。所以,後來,搞不清所有的數字和相關信息,我絕對不去見他。漸漸地,我養成了一種習慣,一個課題一旦開始,我就會嚴密跟進整個過程,拚命記住所有的關鍵數據和異常數據,防止出現忽然被問,答不上來的情況。也正是這種怕,使得我養成了一種很好的跟進項目的習慣。直到現在,這個習慣和方法仍然沿用,益處多多。我們學東西,常常有一種誤區,以為,只有那些成功的經驗才是有用的。其實不然。有時候,失敗的經驗,讓我們更容易理解怎樣做,才對,怎樣改進,才更好。但常常,我們卻忽略了這些寶貴的經驗和財富,卻沒完沒了的埋怨、抱怨。入得寶山卻空手而歸,錯的是我們,不是山。你拿到了,山在那裡,你拿不到,山仍然在那裡。山還是那個山,但收穫過的人,已經不是那個人。他已經成長了,或者超越了。我們總以為,只有太陽的光芒,才讓我們成長。卻忽略了,寒冷,會讓我們變得更堅強,茁壯。還有些經歷,有些人和有些事,如星星,如月亮,如天上的雲彩,你看到了,它便存在,就鑲嵌在你的畫布里,是你美麗人生和風景的一部分。如果你沒有看到,它就不存在,了無痕迹

025:「好用」才是硬道理

我剛參加工作的時候,我的上司除了教我做本職工作,還會給我交給一堆與我所在崗位和職位無關的工作去做。當時,我對這個沒有太多的思考,覺得既然是上司交給我的,就應該好好去完成。後來,相鄰部門的主管,也會時不時來找我,請我幫忙做一些原本不該屬於我的工作。如果這種工作獨立性很強,不跟別人的工作發生衝突,我一般都會做。如果跟別人會發生衝突和重疊,我會委婉拒絕,我主要是擔心原來做這個工作的人會有想法。但不管是我的直屬上司,還是相鄰部門的主管要我做事情,只要忙不過來,我都會立即提出來,或者請求時間衝突的部分延期。也許是因為這個原因,我比較受歡迎,而且,有些什麼問題,上司也喜歡交給我去做。後來,我換了一任上司,他的風格恰好相反。他要求我們只做本職工作,不得做本職工作以外的事情。更別說兄弟部門主管請我幫忙做的事了。他還要求,我只能接受直接上司——也就是他的命令,其餘人的命令,不管是誰,都不得接受。如此一來,我有較多空閑的時間,有時候甚至閑得無聊,只好到處亂竄。有一次,瞎竄到車間,看員工操作,總工正好看見我,所以找我上去聊了聊,而後請我統計一年的某個項目的數字給他。那天我的上司正好不在,所以我就做了。但我們部門不直接屬於總工管理,我擔心我的上司會有什麼想法,所以在第二天,我就主動給上司報告,說昨天我有空閑,幫總工統計了一組數字。不料我的上司一聽,火冒三丈,直接跑到總工辦公室去,跟總工吵了一架。他的理由是總工越級,且越部門直接指揮了他的下屬。之後,他與總工的關係一直不是很好。所以,好多年,我都很負疚,覺得是因為我處理的不好的原因,造成了他們之間的衝突。又過了幾年,我也開始擔任管理工作。我突然發現,這確實是管理上,很多人所面臨的一些困惑,甚至是困境。很多管理者希望對自己管理的部門有較好的控制能力,所以希望下屬只接受直屬上司的指揮。這似乎是對的。但人不是機器,總會有跟兄弟部門打交道的機會,跟兄弟部門同級交流溝通協作的工作。自然,也就會有一些兄弟部門職位比自己高的上司會發布一些命令給你。如果同級的溝通和協調,因為自己的許可權和判斷能力就能解決的話,兄弟部門上司的命令,就難處理了。似乎執行與不執行,都出現了問題。實際上,很多部門之間的嫌隙,以及誤會,就是這樣來的。畢竟,工作是靠人來完成的,人的溝通要複雜很多,而不能像天平一樣,將責任和溝通方式,分得那麼清楚明了。那麼我自己是如何解決的呢?我只好依據我自己的經驗和判斷,對我的下屬如此要求:原則上,所有的命令都聽直屬上司的。但如果出現緊急情況下的越級指揮,要接受。但接受命令的人,需要向自己的直屬上司回報。原則上,越級發布了命令的上司,也應該向下屬知會和說明。兄弟部門要求和需求,根據自己的判斷進行處理和協調。兄弟部門上級的命令和要求,根據自己的本職崗位和職責進行判斷,如果是屬於自己職責範圍內的事,則要取得自己直屬上司的同意。如果是協助性的工作,則可以根據自己的實際情況進行判斷,給予協助,但需將協助工作的內容和項目的進度及結果,抄送給自己的上司。後來,讀關於管理學的著作,我才知道,其實這是兩種管理模式。我第一個上司的管理方式,似乎是接近於矩陣式管理,簡單一點說,接近於雙線回報模式。其特點是,回報雙線,一條是對自己的直屬上司的,也就是專業上司;一條是針對流程中需求結果的上司,也就是流程上司。這樣的好處,是可以有效發揮員工的能力和才華,可以善用現有資源,做出更多的成果。而我後一個上司的,則是接近於垂直式管理,也就是所有的命令,都從上司處發布下來的,特點是執行力強,效率高,缺點是橫向部門之間的溝通難度會增加,協作的難度也會增加。我自己的管理方式,似乎是偏矩陣式的。我認為,這樣的好處有一籮筐,比如:讓員工一開始接觸工作,就不對自己設限,這樣可以較好發掘他的潛力;這樣子的工作環境下成長起來的員工,態度開放,做事主動、積極,學習能力強,接受新知識的能力強,可塑性比較高;在這樣的集體和團隊里成長起來的員工,團隊精神好,協作能力強,勇於挑戰難題,做事的成功率高。用通俗易懂的話講,這樣子環境中訓練出來的員工,「好用!」

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