組織架構：永恆的層級管理
管理的進化、組織的變革不是一兩個靜態的片語就能展現出來的，這背後是一種一直在行動的精神和求變的強烈意願。
層級不是替罪羊
許多學者和管理者將層級視作了變革路上最大的絆腳石，最重要的理由便是層級阻礙了創新。
的確如此。堪稱21世紀第一大公司新聞的莫過於底特律三巨頭的沉淪。當人們重新審視以通用汽車為代表的美國車商為何被逼上破產絕路，不約而同地認定是腐朽的官僚機制帶來了企業文化的墮落。一位通用的高管這樣說到，「在通用汽車，壓力並不在於獲取勝利的結果，而是來自於官僚制度和整個通用汽車體系的認可」。層級制度讓昔日現代公司的榜樣積重難返。
但是，我們不能忽略一個事實，同一時期另一樁巨頭破產案中，主角雷曼兄弟是一家相對靈活，更加鼓勵個人創新和成長的公司，可是它依然沒能擺脫失敗的命運。
倫敦商學院的伯金·肖教授認為，正是因為缺少了組織內部的動力，過於依賴外在動力，導致了雷曼兄弟的管理一團混亂。而提供組織內動力，正是層級制度的強項。
看一個層級的正面案例。隨著收購《華盛頓郵報》而成為全世界媒體寵兒的貝索斯，其創新精神和對行業的顛覆能力不在喬布斯之下。他帶領的亞馬遜從電子商務興起之時就在引領時代，今天炙手可熱的雲計算與大數據的主力軍中，均能看到它的身影。但就是這樣一家公司卻是經典的層級組織架構，貝索斯大權獨攬，據說其專製程度更是超過了喬布斯。
伯金·肖認為現代管理在新千年以來遭遇了種種挑戰，這並非是層級的罪過，而是你是否選對了與自己相匹配的組織架構，這樣的架構包括橫向溝通協作和縱向指令傳達兩個維度。如果你是喬布斯或者貝索斯這樣的性格，無疑，專權與層級是最好的組織形式。如果你是喜歡穿著拖鞋上班的扎克伯格式的性格，無疑，網狀組織更適合你。
組織跟隨戰略，更要跟隨管理者的內心。
為了活著有個秩序
在電影《義海雄風》中，湯姆·克魯斯扮演的律師丹尼爾問小古巴·戈丁扮演的海軍中士卡爾，「你為什麼要當海軍?」卡爾說，「我就是為了活著有個秩序。」
軍隊管理一直以來都被認為是現代企業管理的模版，其嚴密的等級秩序保證了軍隊運作的高效和精密。但這僅僅是客觀理由。因為我們誰也無法否認的是，複雜的人性中存在「依賴」的一面，就像卡爾所說的，也許對這種大型層級組織的依賴是他的人生追求。
哈羅德·萊維特在總結百年組織架構演變的時候，提出有一種意識形態層面的冷戰一直存在，這兩大流派時而彼此唾棄，時而彼此融合，它們分別是「人性流」和「系統流」。
人性流的擁躉認為組織是為人而設計，組織要滿足個人的樂趣和發展需要。系統流則認為，人要為組織而活，一切都應該嚴格按照事先設計好的秩序成長。這兩種流派的爭鬥從卓別林的那部《摩登時代》就已展開。
很少有人注意到，人性流中有一個悖論，即人的天性中真的是由追求個性解放那一面主導的嗎?正是因為忽略了這一點，人性流始終沒有擺脫層級理論的框架，雖然有人提出「熱情的團隊」(Passion-DrivenTeams)的概念，但其實也不過是一種鬆散的層級形態。
奧迪康是丹麥的助聽器製造商，在1988年的時候由CEO拉斯·科林德主導了一場顛覆組織的計劃，被稱為「意麵組織」(SpaghettiOrganization)。所謂「意麵組織」即徹底打破原有架構，讓員工根據興趣自由結組。這次變革遵循達爾文主義，只有獲得客戶青睞的項目才能得到資金支持。在變革進行到1996年的時候，有學者發現奧迪康的業績大幅提升的背後並非是「意麵組織「的勝利，而是科林德悄悄地把傳統層級的一些要素慢慢拉了回來。這場變革中，不能說「意麵組織」失敗了，更不能說層級制度勝利了，用伯金·肖的話來說，是因為奧迪康把自己置於了一個中間的位置。
通過觀察奧迪康的變革，我們發現並不存在純粹的孰優孰劣，反而是「人性流」與「系統流」之間通過博弈獲取的某種動態平衡，起到了至關重要的作用。正如前文所講，組織並非是一個靜態的修辭，而是一個不斷伸縮和解決實際問題的過程。
稻盛和夫VS張瑞敏
張瑞敏經常被人問這樣一個問題，海爾的自主經營體和稻盛和夫的阿米巴之間究竟有什麼區別?張瑞敏的回答是，阿米巴的內部依然是長官意識，存在層級。而自主經營體的使命就是要打破層級，讓每一個員工接觸到市場，由市場對其進行績效考核。
實際上，筆者認為自主經營體和阿米巴的本質區別並不在於是否有層級，而是前文所述的兩大流派的完美體現。人力資源專家康至軍在著作《HR轉型突破》中分析，海爾信奉的是利己，京瓷信奉的是利他。所以我們看到，支撐海爾「人單合一」雙贏模式的是「人單酬」，與業績掛鉤的物質激勵是促使員工自我提升的關鍵。張瑞敏在早前接受媒體採訪時也說過，他是市場成果主義者。事實也的確如此，海爾的崛起就是因為張瑞敏是一個始終關注市場也就是用戶的人。正是因為市場的多變，才有了他那句著名的「沒有成功的企業，只有時代的企業」。
反觀阿米巴，稻盛和夫一直以來都被認為是「石門心學」的大成者。他對自己的哲學有一個總結性的說明：「我到現在所搞的經營，是『以心為本』的經營。換句話說，我的經營就是圍繞著怎樣在企業內建立一種牢固的、相互信任的人與人之間的關係這麼一個中心點進行的。」他堅持認為簡單直接的薪酬制度無法實現員工的自我圓滿，除了錢，員工更加需要同伴的認可，個人的榮譽，對組織的忠誠等等，所以阿米巴講求的是「整體激勵」。
除此之外，我們還應該繼續深入思考兩者緣何有此區別。難道張瑞敏僅僅是簡單地繼承了泰勒的思想體系嗎?難道稻盛和夫真的就憑「心學」能成為一代管理之神嗎?
顯然不是。稻盛和夫開創阿米巴的時候，京瓷僅僅有幾百名員工。張瑞敏對海爾進行組織再造的時候，海爾已經擁有了2萬名員工。京瓷是知識型公司，海爾是純粹的製造型企業，張瑞敏面臨的變革局面比稻盛和夫更為複雜和棘手。 或許可以說，張瑞敏對現代管理的最大貢獻之一就是把從泰勒開始的「系統流」和「人性流」兩大管理流派都進行了提升，一方面把泰勒主義的著眼點由簡單的物質激勵升華到了「創業者」的培養之上，一方面把組織轉變為平台，解決了「組織與人」誰該為誰存在的爭論。CEO的決心
康至軍在書中寫道，「瓶頸通常都在瓶子的頂端。任何企業都不可能展現出比它的最高主管更宏觀的願景」。我們在比較稻盛和夫和張瑞敏的管理創新之道的時候，發現儘管道不同，但是都取得了成功。
為何?康至軍將其歸結為「人性的複雜」，也正如筆者所言，人性並非只在組織中展現其積極、獨立的一面，依賴和獲取安全感的訴求自古以來都存在。有的企業需要依賴感強的員工，有的企業則需要具有CEO精神的員工。張瑞敏不止一次在內部會議上強調，如果誰想在海爾當官，誰想在這裡過國企或者政府機關的日子，誰就趕緊離開。
我們應該看到，也必須承認的是，組織變革的科學性僅僅是其合法存在的一個方面，更多地還是要看CEO的意願和決心。從二戰之後出現「知識型員工」到70年代信息技術的崛起，再到移動互聯網時代，管理學界從科學的層面倡議取消層級幾十年了，但是層級並沒有真的消失，它或多或少地存在於商業世界中，而且和創新的成敗也並沒有直接且必然的因果關係。
康至軍認為，活力曲線在GE之所以能成功，更多地在於傑克·韋爾奇推行變革的力度和決心，因為其實質就是「末位淘汰」。這也是很多效仿GE卻換來失敗的企業沒有看到的。
「今天的層級組織當然已不是父輩時的層級組織了，它們已經發生了變化。它們受到人性化和系統化的推拉，還被技術和社會的颶風所壓迫。它們已經跟以前不一樣了。其中一些已經枯萎、死掉或者被其他組織吞併，然而其他的通過適應和變革已經繁榮，或者正在吞併其他組織。它們仍然在變革，但它們仍然是層級組織。」斯坦福大學的哈羅德·萊維特教授在《自上而下》一書中這樣寫道。該書的副標題意味深長：永恆的層級管理。
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