提升教育教學質量過程中熱點問題的對策研討[轉載

提升教育教學質量過程中熱點問題的對策研討

推進新課程改革五年來，應該說我們有很多探索的艱辛，也有很多失去理論導向的茫然。作為一個小學教學管理工作者，就個人的視角而言，這些艱辛與茫然的凝結點就是提升教育教學質量中相關熱點問題的出現。大致嘗試歸納如下：熱點一：關於「真實」真實是教育的真諦，是教育教學質量提升的靈魂。然而，對教育相關政策出台的懷疑甚至抵觸；對領導人格和信譽度的不信服甚至蔑視；對教育教學功利和形式主義的冷漠甚至不屑，對現行課改管理模式的茫然甚至憤怒；也包括關於質量監測的種種謠言……。無一不透漏出當前形式下，對教育真實的呼喚。一句話：我們曾經擁有的真誠——這一教育發展的重要資本，面臨著前所未有的信任危機。熱點二：關於「專註」教育教學質量提升的最重要秘訣就是專註，專註是一所學校生存和發展的生命！而學校有關工作彙報流水帳般的「豐功偉績」，能說明專註嗎？隨心所欲塗鴉的學校特色，會專註嗎？學校發展理念中缺乏針對性而又羅列了諸多「時尚的辭彙，無所不包」，會專註嗎？引用幾位教學校長的感慨：忙忙碌碌了幾年，回頭才發現，原來很多最基本的東西我們並沒有做好！我們的確缺乏專註的學校；我們的學校也的確缺乏專註。我們需要把有限的精力和有限的能力投入到每一個學校更應該專註的方向上。最好是與眾不同的，最好是專而又專的。一所學校所專註的，也應該是最獨特和最好的，其它學校一遇到類似的問題就會想到這所學校。我們可曾擁有這樣的學校？熱點三：關於「興趣」教育教學質量提升不是一件輕鬆愜意的事情，因此很難讓人把它和興趣聯繫起來。然而，一件事業的成功，最好的動力當然是對此擁有足夠的興趣，在一定時期內也可以稱做激情。如果提升教育教學質量有了興趣做保障，就可以忘掉各種功利主義的意識。關鍵是如何把我們領導和教師的興趣集中到教育教學質量提升上來。很多教育教學管理者失去了對此的興趣，許多教師失去了研究教育教學的興趣，這應該是一個極其危險的信號。熱點四：關於「勤奮」教育教學質量的提升99%還是要靠勤奮的。學校提升教育教學質量的能力，教師素質的提升，學校文化內涵的發展，是需要不斷更新，不斷完善的。因而，勤奮和持之以恆是必由之路。而我們的勤奮在哪裡哪？是那些在教師眼中曇花一現的現場會、研討會？還是質量監測前，全天都是語文數學課？或者加班加時？這是不是我們應該堅守的，或者說唯一「勤奮」的方式？5、關於「開放」：沒有開放就沒有交流，沒有交流也就沒有了補充。「自掃門前雪」是當前校際間關係的真實寫照，包括學區中學校間的交流。是我們各自有所保留？還是捨不得自己的「寶貝」的專利？或者，我們本來就缺乏真實有效的措施？至少，我們分享不到一個學校優秀的東西，也分享不到教學管理中真實的喜怒哀樂，我們交流到的大多是學校包裝了各式口號的「流水賬」。坦率的說，我們並沒有通過交流解決好一件真正的問題。我們並沒有真正重視學校的開放，或者說根本就沒有真正實質上的校際間交流。對這些熱點問題的困惑，我的體會：其根本就是源於理論上的模糊甚至是誤導。——「一個熱點問題的出現必然會有其理論上的盲點。」第一專題：績效主義對當前學校管理模式的誤導所謂績效主義，就是：「工作成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多的報酬而努力工作。」這是源於美國企業管理的模式，曾經風光於日本，最終導致索尼公司衰落，而又被當前企業管理精英們抨擊的管理策略。這種管理理念的危害有三：一是「激情組織」的消失。管理的要義就在於發掘職工的潛能，激發創造的激情，讓職工有發自自身的衝動。與此相反就是「外部的動機」，比如想賺錢、升職或出名，即想得到來自外部回報的心理狀態。如果沒有發自內心的熱情，而是出於「想賺錢或升職」的世俗動機，那是無法成為「激情組織」的。所以，我們學校發展的功利主義就是發源於此二是「挑戰精神」的衰退。如果總是說「你努力干我就給你加工資」，那麼以工作為樂趣這種內在的意識就會受到抑制。如果「工作的報酬是工作。」——就是說，如果你幹了件受到好評的工作，下次你還可以再干更好、更有意思的工作。那麼，許多人都是為追求工作的樂趣而埋頭苦幹。績效主義就是前者的做法：職工逐漸失去工作熱情。為了衡量業績，我們首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。為統計業績，我們曾經花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。　　另一方面，因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標。可以說，校園文化的核心——即「挑戰精神」，消失了。而追求眼前利益的風氣卻不斷蔓延。這樣一來，短期內難見效益的工作，比如教學質量的提升自然會受到冷落。因此，我們很多教育教學行為淪為了形式主義的奴隸，而且樂此不疲。即便想到要改變，也如同「在冷水中被煮熱的青蛙」，已經喪失了脫離困境的能力。三是團隊精神的消失。績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。但我認為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了學校內的氣氛。領導不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用「評價的目光」審視部下。因為我們實行了看上去很合理的評價制度。於是大家都極力逃避責任。這樣一來就不可能有團隊精神，這也就導致了身心疲憊的職工急劇增加。另外，不僅對每個人進行考核，上級還要還對每個業務部門進行考核，並由此決定整個業務部門的「報酬」。最後導致的結果是，各個業務部門因爭有限的時間和資源配置而互相拆台，都想方設法從學校的整體利益中為本部門多撈取好處。這樣，團隊精神徹底消失了。同時，績效管理因為量化了工作，使得管理更為簡單而易於實施，這使得管理者不必通過勤政就可以進行簡單的操作——簡單到對出現的問題只需通過扣罰工資的多少就可以進行調控，所以愈發受到學校管理者的推崇。而這種管理又恰恰是一種由上至下俯視的，並沒有對管理者進行有效的評價——至少教師沒有看到。所以使得幹群關係日益緊張。事實上，當我們通過績效管理把每一個員工塑造成工作流程中的工具或機器的時候，我們的管理從此便泯滅了人性，也就與「以人為本」的基本原則背道而馳。我們現在的熱點問題就是這樣在長期的時段里不知不覺的慢慢地形成了。　　　對策研討：「願景」式管理模式所謂願景，就是「願望」和「前景」的意思。願望是針對個體而言的，它包括對個人利益的願望，以及個人價值得到認可的願望。前景是針對整體而言的，包括團隊或組織的發展目標以及取得的效益。「願景」式管理模式是指學校的發展前景以教職工的個人願望為基礎，以學校的發展前景為目標，積極倡導「以人為本」的管理思想，實行共同願景容許下最低下限要求的績效管理。這種管理模式需要遵循一下三個原則：第一：「乘車」原則如果把學校組織比作一部車子的話，過去的績效管理是「先確定目標，再選擇適合上車的人。」而願景式管理要求「先上車，再確定前進的目標。」之所以遵循這一原則，就是根據目前小學教師隊伍的實際情況——我們要求所有的教師符合當前的教育發展是不可能的，而且也是不現實的。事實上，「需要守坑的人，而不是挑選適合守坑的人」已經成為各類學校的現實問題。況且，即便不適合教師工作的人員，目前學校並沒有合適的安置與處理辦法。有一種擔心：教師是否能勝任選定學校發展目標的責任。很多管理者認為，讓教師認識到或者理解一些要求是根本不可能的。對於這一點，我們不妨運用帕雷托的「二八定律」來解釋：一個事物最重要的80%是由它的20%決定的。事實上，很多學校正常的教育教學工作恰恰是因為一些高素質教師的責任心和事業心的帶動才順利完成的，而不是我們曾經推崇的績效管理。這一點可以從很多薄弱學校近幾年的發展得到驗證。第二：系統思考下的「水桶原則」之所以強調系統思考，就是要闡明「我們的管理不僅要考慮最短的那塊木板，還要更多地關注木板之間聯繫的緊密程度」。僅僅考慮最短木板的想法，屬於我國古代推崇的「以德治國」觀點，這是一種「上線」的管理方式。它強調人性本善,是一種由上而下的俯視管理，對領導者卻缺乏監督甚至沒有監督。考慮木板間聯繫程度的想法，是借鑒西方「以法治國」的觀點，是一種「下線」的管理方式。它強調人性本惡，是一種由下而上的仰視管理，它給予一個組織各層次人員管理的權利，也規定了組織人員行為準則的最低底線。應該說是一種符合人性的，比較公平和公開的管理方式。第三：「眼手」結合原則所謂「眼手」結合，就是指學校的管理工作要立足於「大處著眼，小處著手」。遵循「門檻效應」，實現學校的即定目標。「大處著眼」要求學校的教育教學要「立足有效，追求卓越」，要跟上時代的步伐，要佔據教育教學理論的最高點，要做課程改革實驗行動研究的領跑者。例如教師專業發展、校本培訓策略、校本課程開發等等新的教育教學理念應當是我們未來工作的攻堅重點。但是對於這些，一種很消極的觀點就是「我們的教師不具備解決這些問題的基本素質，無法勝任這些工作。」事實上，很多教育教學管理者有這樣的想法，他們的依據就是：連最基本的備課、上課都做不好，何談專業發展？連新課標的教學理念學習都無心顧及，何談校本課程開發？所以，就有專家斷言：「中國不缺乏先進的教育教學理念，缺乏的是高素質的教師。」我們學校領導遇到問題的時候，也往往把問題的癥結歸罪於教師隊伍的素質。如果真是這樣的話，我們就會有三個無法解決的問題：

那麼，如何在具體的工作環境中運用這一策略哪？我們都知道，管理的實質就是控制。一個有效的管理策略，關鍵在於它是否能實現有效的控制。[實例分析一]對學校工作的控制學校工作習慣中，一個有效的控制就是主管部門一段時期的工作重點。把這些作為學校學期工作的「大處」已經成為一種工作定勢。其實這是一種有利的局面，也是一種正常的現象。那麼如何在保證順利完成主管部門的重點工作的目標下，實現提升教育教學質量的有效控制哪？事例1：學校特色申報如果我們把市教育局關於創建特色學校的相關要求作為「大處」來要求，那麼其小處就在於如何將實現這一目標具體化、可操作化。而且能有效地結合各個學校教師專業發展的計劃，以及校本培訓規劃。一個重要的問題就是：我們的學校必須避免「什麼都抓，什麼都抓不實」的現象，另外還要始終如一地關注教育教學質量的提升。一個有效的策略就是按學區現狀，甚至按學校實際，進行有針對性的任務分解。例如下面的特色項目：營造書香校園：通過建設濃郁的閱讀氛圍、整合豐富的閱讀資源、開展豐富多彩的讀書活動，讓閱讀成為師生最日常的生活方式，進而推動書香社會的形成。師生共寫隨筆：通過教育日記、教育故事、教育案例分析等形式，記錄、所思師生的日常生活，促進教師的專業發展和學生的自主成長。聆聽窗外聲音：通過開展多種形式的報告會活動，充分利用校內外的各種教育資源，引導學生熱愛生活、關注社會，培養學生積極樂觀的人生態度，促進其多元價值觀的形成。培養卓越口才：通過講故事、演講、座談、討論、辯論等活動，使教師和學生願說、敢說、會說，從而培養其信心，形成終身受益的溝通和表達能力。構築理想課堂：通過創設一種平等、民主、和諧、愉悅的課堂氛圍，將人類文化知識與學生的生活體驗有機結合起來，追求高效課堂與個性課堂。建設數碼社區：通過加強學校內外網路資源的整合，建設學習型網路社區，讓師生利用網路進行學習與交流，在實踐中培養師生的信息意識與信息應用能力。如果我們的每個學區都有一個做精做深的特色項目，甚至每所學校都根據自己學校的優勢選擇一個特色，就會出現一個不錯的局面。而且，我們只要仔細研究這些特色項目的深刻內涵，就會發現這些特色都可以從不同角度，與教師專業發展、校本培訓、教學質量提升相融合而實現共同的目標。這應該是主管部門對學校特色建設一個有效的控制，避免了各個學校臨時應付、缺乏「專註」現象的產生。當我們擁有了幾個，甚至十幾個讓各個學校時常想起借鑒和學習的精品，我們才能真正建立起來校際間的有效交流，才會讓我們的學校有所關注，才會有竟爭的壓力，才能在穩定中得到發展。我們的新課程改革自然也就有了更多新的喜悅。當然，沒有績效也是不可能的。特色典型學校的命名是一種績效，至少選擇一種自己學校特色也是一種績效。「越是民族的越是世界的」，「越是學校自己的，才越是區內的」，只有這樣的簡單才會實現真正意義上的均衡發展，特色發展。事例2：教學質量監測我們的學校不是習慣於考什麼就抓什麼嗎？這也是一個實行有效控制的重要途徑。我們應該確立一個長久的、有規律、有導向的綜合素質評價機制。所謂長久而有規律，是把質量監測變成一種習慣，一種檢查學校教學質量的常規方法。是教研室發現教學存在問題並及時向學校反饋的一種手段。所謂導向性，有兩種含義。一種是把教研室關於教學側重點在學區初的布置作為考核的要點；一種是引導學校及時解決教學中存在問題的考核。例如學校對課改學科的實施狀態中，有忽視科任學科教學的不良狀況，以及中小教學銜接的問題。那麼如何進行有效的控制呢？以語文學科的習作教學為例。由於受應試教育習慣的影響，小學習作教學多年來處於停滯狀態。長期以來，教師多關注於作文字數，句子通順，和篇章的基本結構。很少涉及描寫和說理。這也透漏出我們的閱讀教學中很少關注學生閱讀理解感悟的訓練，多數屬於基礎知識訓練的情況。這一點的確造成了與中學習作教學的嚴重脫節。只要我們瀏覽一下初一的教材就可以得出這樣的結論。所以，應該說我們語文中高年級質量監測選擇閱讀和習作是正確的。特別是習作教學，在實際的日常教學中的確沒有得到足夠的重視。這有歷史的原因，也有現在的原因。我們不僅要繼續堅持閱讀和習作的考核，還應該增加描寫和說理的一些要求，以促進學校日常閱讀和習作教學我們應該確立這樣的思路：質量監測要常規化，要變成校歷。我們的考核內容要變成教師日常教學的導向。這要比督促教師看課標，背課標來轉變教師教育觀念更有實效。又如科學學科，我們的問題是「是否能在日常教學中認真地完成教材中的實驗」，這是通過檢查實驗記錄和考核知識點無法掌握的。本學期我擔任了六年自然課教學任務，所以對學生在動手實踐中掌握相關知識的能力有了更深刻的體會。連簡單的連接電路和電磁場的實驗，學生都饒有興趣地做了兩節課。可見，我們的日常教學離課標的要求有多遠！還有一個現象足以說明我們現在的考核對學校日常教學並沒有實際意義上的作用。今年的自然學科測試，我相信我們學校六年學生的成績能相當不錯，但這並非日常教學的功勞。而是得益於幾年來自然的複習題綱和最後一段時期里學生的死記硬背。換句話說，應付考試過後，又有誰會真正關心我們的日常教學哪？在這一問題上，我堅決反對教師素質低和缺乏事業心的說法。事實上就我們學校而言，應該說目前擁有的兩位教師是我見到過的素質最好的科任學科教師。很多情況下是我們學校的態度——極端的功利主義和應付的工作作風造成了現在的結局。這也是目前教師隊伍士氣低迷的根本原因之一。還有一種觀點就是對我們教師的職業操守以及責任意識的懷疑。我個人認為完全沒有必要。例如當前我區的某個學校，幹群關係異常緊張，很多工作任務幾乎無法布置。但是學校教學狀態卻很平穩，常規教學、作業批改、學習輔導，教師均能盡心地完成。該校的教學校長對此也由衷地對教師感到敬佩。——這一頗具諷刺意味的現象不能不引起我們深刻的反思。事例3：辦學理念一個學校的辦學理念是最重要的，我之所以把這一點放在後面談也是當前現狀造成的。我們很多學校的理念多數產生於道聽途說的「拿來主義」，只是應付檢查的那麼一寫，別說對於教師和學生們是一頭霧水，就是學校的領導也說不出一二三來，我們又何談校園文化建設的核心哪？那麼，在這一點上，我們又如何實現有效的控制呢？首先主管部門就應該有明確的態度和底限的要求：所謂明確的態度，就是強調基礎教育在廣而不在深，全面發展不是全學科發展，揚長教育不是避短教育，學校的辦學理念如何體現這些教育觀念，學校辦學理念又是如何在學校具體工作中得以落實，這是一個學校管理者必須能夠回答的問題。所謂底限，就是我們的校長應該能夠準確的闡述，應該能夠結合工作實際解析含義。而這些完全可以通過對校長的問詢或者校長研討、交流得以調控。這些應該是比較簡單可行的辦法。一種觀點是以前也有過類似的研討，並沒有起到什麼作用啊。我認為之所以造成這種現象的原因，就是過去的問詢和研討基本屬於工作彙報形式的，缺乏明確的主題和有針對性的限制，也沒有明確的任務分配。還有一種觀點認為，「不過是形式上走個過場」，又有誰當回事。如果我們能讓問詢和研討的方式足夠的嚴肅，如果我們的確有校長談出讓大家認可的觀點，出於「面子」，每個人多少都會逐漸認真對待的。即便有對自己「臉面」無所謂的，讓他們背一背、說一說、聽一聽，應該不是什麼壞事情。例如：某小學理念設計校風釋義：以愛至愛，以學至學。學校魅力：快樂園創造園成才園目標遠景：關心國家與世界關心人類與自然善於學習與思考善於合作與創造會禮儀往來會習慣讀書會審美欣賞會生活英語會網上學習會研究設計管理理念：沒有管只有理沒有管理只有溝通沒有管理只有機會教育理念：童心愛心忠心信心誠心真心教學理念：習慣+方法+好問=成功愛心+責任心+寬容+創造=成功溝通理念：沒有意見，只有建議；沒有監督，只有合作。設計這樣的理念需要思考，闡述理念的內涵需要思考，提出落實理念的策略需要思考。我們首先有效地督促管理者們學會思考，才會打好落實辦學理念的基礎。先讓先進的教育教學觀佔據管理者的大腦，才有可能實現教育教學理念的提升。簡單地說，就是做點什麼總比什麼也不做要更有效。總之，我們要提升教育教學質量，就要實現主管部門對基層學校教育教學工作的有效控制。我們可以根據上級相關工作布置，有針對性、有目標地分解任務，對一些吃力的學校設定工作的最低底線，對一些突出的學校交付重要的任務。並適當通過一些重點工作的策劃，實現對學校教育教學工作的有效控制，我想這樣才更有利於當前形式下的工作。[實例分析二]學校的自我控制一、起步階段的控制：學校的自我控制，起始階段很難達到自覺控制的程度，更多來自於上級的工作布置。因此，完成主管部門的任務分配應該是很多學校所處的正常狀態。這種狀態雖然是學校發展的初級階段，卻無疑對有效地落實學校工作能有所專註要有利。首先，我們要做的是整個學校管理系統能走到系統思考的正確軌道上來。一個比較有效的辦法是全員參與，全面管理。所謂全員參與，就是管理人員避免單兵作戰的局面出現。特別是主要領導的真正參與是這一舉措成敗的關鍵。我們很難想像學校某個部門獨立完成某項工作可以使學校得到真正意義上的發展。例如教案和作業的檢查、常規聽課，各種大型活動，往往全員參與有利於工作的開展，有利於提高教職工的重視程度。更重要的是有利於形成「學校榮辱，我有責任」的團隊氛圍。全面管理也是這個道理。專註教育教學質量的提升是面向全體的，不是某個部門，某個人的責任。一個領導關注主管的工作無可厚非，但是如果能夠為其它部門補台，為下級補台這才能體現全面管理的真正內涵，才能真正落實系統思考的現代管理理念。這裡有一個棘手的問題：其它部門領導並非此部門工作的「專業人士」，如何實現全員參與、全面管理。雖然這是一個我們誰都不願意承認的事實，卻是我們現實工作中存在的問題。以缺代課為例，語文數學學科的代課任務多數恐怕要落在教學校長和主任的頭上，所以教學校長往往成了代課校長、聽課校長的代名詞，很多校長對此也頗為讚賞。所以往往形成這樣一種誤區：領導深入一線就是領導上課、代課！其實從某種意義上說，我們很多領導上課和代課暴露出的很多問題恰恰起了反作用。一個最直接的把柄就是「原來領導上課也是這樣，還不如我呢！」當然，我們每個領導都要認真提高自己的教育教學能力是個很重要的問題，但在當前的情況下，靠領導上課這種辦法深入一線是不合適的，事實上也是費力不討好的，或者根本無法落實的「夢想」。至少，我們的校長進課堂活動並沒有對現今的教育教學起到什麼推動作用。所以，我說的全員參與和全面管理是針對領導成員對學校工作的相對參與而言的。例如，領導班子周工作彙報例會，年段負責的分工，集體聽課、參加年組教研等等，並要把此作為常規管理的習慣方式，為實現學校管理真正的系統思考打下堅實的基礎.我們可以把這一階段的控制簡單歸納如下：家長滿意：搞好家長對學校滿意度的調查問卷，對教師滿意度的調查問卷，應該不難做到。學生喜歡：學生對學校活動的評價，對教師的評價也是簡單易行的工作。職工信服：教師對領導幹部的民主考核是一直由黨委組織進行的。事實上，不管上級如何看待，教師對領導班子成員的評價是每時每刻都客觀存在的。上級信賴：學校是否是一個穩定向上的學校通過走訪和工作的例行檢查就可以找到答案。自我認同：這不僅是領導，也是每一位教職工都應該回答的問題。也是我們每學期都要做的自我總結。對於領導來說就是工作述職。二、提升階段的控制學校自我控制的根本目的是為學習者終身的、健康的、持續的發展打下堅實的基礎。而這一點對於處於提升階段的學校來說至關重要，應該說是實現自我自覺控制的攻堅階段。這個階段，有效控制的目標和動力來自學校的辦學理念和團隊的「挑戰精神」，不是「上級需要我們做什麼，而是我們能為學生做什麼。」由以往的家長、學生、職工、上級和自我的基本要求下的被動，開始向「主動的自我品位提升」轉變。當然，這一轉變的關鍵還在於主要領導對待職業的態度。也就是自己是否有職業幸福感。是否能讓每個教師都能體會到工作的快樂、自主的成長以及健康的生活。——「一個對教師付出愛的校長是快樂的校長，如果教師也愛他，那他就是最幸福的校長。他的教師也會把這樣的快樂和幸福傳遞給學生。」所以我非常讚賞這樣的辦學理念：以愛至愛，以學至學以愛至愛——要求學校能成為傳遞真、善、美的地方，教師是播撒愛之種子的人，學生是能積極傾聽、相互寬容、快樂成長的主人。實現這些的方式是用教師的愛來實現學生的會愛。以學至學——決定了學校關注的「不是學生聰明與否，而是學生哪些方面聰明和怎樣能變得聰明。」其方法也是要靠教師的學來實現學生的會學。我也非常推崇這樣的管理理念：沒有管理只有溝通，沒有管理只有機會。不過，要想在工作中得以落實，校長需要做好以下的思考：1、我是否充滿自信並明確清晰地勾畫出學校發展的願景和行動目標；儘管學校發展的願景需要和大家一起構建，但是「一個人的視野有多開闊，想像力就有多大。想像力有多大，目標就會有多高；目標有多高，團隊的潛能開發就有多充分。」2、群眾對上任領導最大的意見是什麼？這個問題是他沒有發現還是不敢逾越這個「雷區」。3、領導班子和群眾對我的期望是什麼？4、我在團隊中有多大的影響力？我將如何擴大我的影響力？5、我可能遇到哪些棘手的問題？是否選擇突破口？6、我如何讓副手成為我的助手而不是對手？7、我如何通過分工讓各部門不僅知道「應該做什麼」，還從程序上知道「怎麼做是正確的」？8、我什麼時候應該「沉默是金」，什麼時候「難得糊塗」？什麼時候做理智型校長，什麼時候做激情型校長？對於以上的思考，要求管理首先靠的是管理者的人格魅力和精神素質，是領導的感召力，不是制度或者報酬來實施自己的管理。其次是管理者理性的頭腦和深刻的思想，是通過「過人的才情和深厚的學養」來推動整個教師隊伍的自我專業發展，是用對工作的「挑戰樂趣」來激發團隊的工作激情，而不是靠權利和愚民的伎倆。最後是充分運用塑造美的想像力和創造力。美在哪裡？在學生健全的心靈、積極的態度、個人知識能力的均衡發展、自我規劃的習慣，會學習、會合作學習的表現中。是在教師喜歡教書育人，熱愛教書育人、樂於教書育人、善於教書育人的行為與情愫中。我們可以把這一階段的控制歸納成下面五句話：「家長讚譽、學生出色、職工幸福、上級重視、自我發展」。以上五個方面的控制在此時已經無須問卷調查，也無須自己表達，都應該刻在心裡而並非落在紙上和嘴上，我想這個時候的學校應該是一所比較優秀的學校。不過，對於教師的幸福，我覺得應該有以下幾個方面的特徵：1、每位教師都感覺自己在干自己喜歡的工作。工作給自己帶來自信、成就和樂趣。2、每位教師都感到學校為自己提供了必要的工作條件，自己有信心和能力做好所承擔的工作。3、每位教師都感覺周圍有許多要好的朋友，彼此之間可以愉悅地交心。並且感覺周圍的同事都在努力的工作。4、在接受任務時聽到的是對自己過去的讚揚；接受檢查時聽到的是對現在的感謝；出現問題時聽到的是對自己的信心。5、每位教師都感覺自己的意見得到了領導的重視，並且每月都能得到幾次表揚，每年都感覺自己在進步，並且因此而得到學習和進修的機會。我想，此時的學校擁有的一定是一個充滿激情和倍感自豪的團隊。三、「再創業」階段的控制任何事物都是發展的，沒有一成不變的人和事。所以，當學校得到了一定的提升，甚至達到了暫時的優秀，也必然會遇到發展停滯期，進一步的發展和提升將遇到各種因素的阻礙。特別是自我欣賞和自我滿足的情愫將抑制變革的動力，當初的激情也會隨之消退。專家把這一現象稱之為發展的「第二瓶頸」。——這就是我們通常所說的再創業階段。在這一階段，校長的自我控制是關鍵問題。如何避免這一現象的發生，或者在達到優秀之後如何應對存在的發展危機那？——那就是對自己職業定位的再明確：管理是把事情做正確，領導是做正確的事情。我們追求的是「把正確的事情做正確」。要想達到這樣的境界，校長首先要「跳出來」——跳出學校進行戰略思考，做真正意義上的領導者。1、了解社會、家庭、個人對培養對象的需求嗎？2、了解學校發展的主要優勢和發展機遇嗎？3、了解學校周圍可利用的資源嗎？4、學校在做什麼，想做什麼，需要什麼樣的支持和幫助？5、教育在做什麼，能為學校提供什麼樣的支持和幫助？6、學校能做好什麼，能給予教育發展什麼樣的支持和幫助？其次是「紮下去」——深入課堂開展教學研究，做真正意義上的教育者。一個有效的辦法就是要成為課程改革的領導者。1、校長做課改的領導者是突破學校發展「第二瓶頸」的「第一要務」。校長要與教師一起反思現今的教育教學實踐，從分析影響學生髮展的因素入手，為學校的課改尋找新的動因。探討課程與學生成長的關係，要做教師的「心理醫生」，經常接受教師的疑難諮詢，幫助教師解開自我發展的心理「疙瘩」，把學校的群體帶入「由破到立，由立到創」的新領域。2、校長此時要努力成為教育教學的業務權威。一方面要對新課程具有深入而廣博的知識，以促進課程領導能力的不斷提升。另一方面，要注重「學思結合，學做結合」，避免教育教學改革措施走進僵化的模式。3、校長要注重課程領導的「感情投入」。一是要尊重教師課改的首創性，二是關心、支持教師的發展，要盡量想教師之所想，急教師之所急。形成良好的溝通與支持平台。在這一階段，發展方向控制是重點首先，要有一個明確的指導思想，並且以此為根據，不斷針對各階段的形勢去制定具體的方針，這才能成為推動學校變革發展的最大動力。其次，要經常把自己的想法告訴大家。例如學校到底要向哪個方向發展，對每一個教職工的要求等等，都應該講清楚。——這是必須經常要做的。尤其是面對大