回歸人本

　　回歸人本　　作者：劉秋華　　題記　　回歸人本：共同承擔起人力資源管理責任　　企業人力資源管理究竟怎麼做？　　企業如何選聘和任用職業經理人？　　企業如何構建人才梯隊、培育企業領導者？　　企業如何留住核心人才？　　如何從系統上戰略上根本性地解決企業內"人"的問題？　　如何讓各級管理者共同承擔起人力資源管理責任？　　……　　目前，越來越多的企業開始研究和關注企業內"人"的問題。中國本土企業真正意義上的人力資源管理實踐，也就是近五六年的時間。對大部分中國本土企業來說，人力資源管理是一種嶄新的管理方式，還沒有形成一個可供借鑒的固定模式，可以參考的東西太少了，人們都是在實踐中不斷地摸索、探討和總結……　　當人們在當今"過熱"的管理書籍叢林中，試圖尋找一些能對企業的人力資源管理有所指導的書籍時，發現國內市場上多是一些綜述西方人力資源管理理論和操作流程的圖書……《回歸人本：中國本土企業人力資源管理攻堅歷程》似一縷清風，沁人心脾……作者從人力資源總監實戰角度，探討了中國本土企業人力資源管理中存在的問題，並提出了有效的解決方案。本書力圖突出一種動態的管理，展現中國本土企業實施人力資源管理的全過程，呈現出中國本土企業人力資源管理實踐的本土性、能動性、生機性、創造性和藝術性。　　英國著名哲人F.培根曾經說過："人類從幾千年前就開始琢磨自己，歷經千年，人類最不了解的依然還是自己。"是的，在人性的探求面前，或許人們只能無窮地逼近某個標準，永遠都不能將人的問題簡化成1+1=2的數學公式。　　本書通過聚焦轉型期企業老闆的困惑，並對這些困惑溯根求源，提出中國本土企業人力資源管理共同存在的問題，在這一過程中，逐步釐清解除困惑的思路，最終使企業從整體上、戰略上系統地解決人力資源管理問題，同時將老闆的困惑細化為人力資源總監/經理等其他中高級管理人員共同面臨的挑戰，即通過企業老闆、人力資源總監/經理及其他中高級管理人員共同形成一種核力，共同承擔起人力資源管理責任，全面實施有效的人力資源管理完成的。　　本書將複雜的"選人"工作比喻成一項投資決策，選人過程類似投資項目可行性論證過程。認為再複雜的選人工作只要做好兩個關鍵性工作，即行為面試和設計職位關鍵能力實用模型，選人工作將事半功倍。指出設計職位關鍵能力實用模型是"選人"的關鍵性準備工作，是進行行為面試的一個基礎前提性工作，在行為面試過程中，主要是運用職位關鍵能力模型來衡量應聘者與招聘職位的匹配程度。　　通過"打一場招聘項目運營攻堅戰"生動地展現了選人的全過程，即從備戰：目標"海選"——應聘者申請收集和初步篩選階段到一網打盡："PK"——筆試、一見鍾情（LOVE AT FIRST SIGHT）——"三分鐘"定終身面試階段，以及"蜜月"（HONEY MOON）期：試用考核階段，讓讀者了解了選人工作各個關鍵控制點的把控。　　"用人"是藝術的，本書告訴讀者學慣用人之道的最好方法就是借鑒歷史。中國的歷史文化博大精深，從裡面可以挖掘出眾多值得我們去學習的東西。本書的"從三國學用人之道"耐人尋味……選擇人才：要德才兼備；甄別人才：要知人善任；延攬人才：要攻心為上；駕馭人才：要分權授權；激勵人才：要賞罰有信。　　"育人"是企業與員工共同發展的"加速器".將企業內存在的培訓問題形象地比喻為冰山，通過創新培訓理念、打造科學培訓體系、培訓的集中管理、幾種有效的"育人"理念和方法來逐漸融化培訓冰山，將似乎枯燥無味的專業性較強的內容通俗化。　　正如書中所說，如果"選人"、"用人"、"育人"是完美的，那麼，企業的"留人"工作就已完成了一大半。而恰恰是在快要曲終人散的時候，掀起本書的高潮——將員工與企業的關係比喻成情人關係，從最初的"一見鍾情"到"無言的結局"，溯尋員工有顆"驛動的心"？在深刻分析企業員工離職原因的基礎上，提出"把根留住"的幾種重要方法：企業回歸人本，"軟硬"兼施，一方面，建立企業"硬機制"，另一方面，營造企業"軟環境"，"建造"好人才停泊的"港灣"，用自己真誠的"心"將人才的"心"留住，不斷地經歷著大浪淘沙、沉澱，最終形成企業持續發展的核心人力資本。　　值得一提的是，在"留人"這部分，作者從一個人力資源總監的角度詳談了目前員工"頻繁跳槽"等於"職業自殺"所產生的"職業枯竭"問題，引人深思……　　本書還有一個非常突出的特點，即運用了大量我們非常熟悉的、彷彿就發生在我們身邊的"鮮活的故事"，讀起來輕鬆自然，耐人尋味，愛不釋手，彷彿置身於中國本土企業實施人力資源管理的全過程。　　正如中國人民大學商學院教授、著名人力資源管理專家包政在本書序言中所說的：企業沒有別的更好的選擇，真正需要留意的是那些來自於實踐者的思考，留意那些用自己親身經歷並付諸於心血總結提煉出來的經驗。管理者能否在"選、用、育、留"各個方面生成人力資源管理的本事，需要經歷一個漫長而艱難的"羽化"過程；在這個過程中，他人的間接經驗，他人客觀而真實地記錄下來的"鮮活故事"，是不可或缺的。　　願企業的各級管理人員共同承擔起人力資源管理責任，從根本上系統地解決企業內"人"的問題，推進企業規範化進程。　　導 言（1）　　2001年1月，我因提前半年完成了三年制MBA課程學習，帶著夢想提前從北京大學光華管理學院畢業了。我是幸運的，因為畢業後不久，我就被一家擁有員工近800多人的民營企業聘請，組建控股集團公司人力資源部。　　該集團公司是於1995年成立的，是在建築業完成了最初的原始資本積累後，於1999年進入房地產行業。我加盟公司的時候，該企業正處在快速增長期，面臨著從粗放式管理向精細化管理、從不規範管理向規範化管理的戰略轉型。　　「我有點帶不動企業了……」這是該集團公司創業老闆、董事長兼總裁在與我第一次正式談話時說的第一句話。話語的份量和誠懇至今在我心中還是那麼沉甸甸的……　　與其他民營企業一樣，該集團公司也存在著諸如人才短缺、各級管理人員的管理思想意識及技能水平的提升速度遠遠滯後於企業發展速度、管理手段單一、人才激勵沒有得到根本性解決等等問題。所有這些問題可以歸結為：企業的基礎管理太薄弱了，並且成為了企業進一步快速發展的障礙。　　當時，我所面臨的壓力和挑戰是前所未有的……我深入到企業的最基層，與各級管理人員做大量的溝通與交流，使我基本了解了人力資源管理現狀……在此基礎上，我將自己所掌握的現代化人力資源管理理論知識創造性地應用於企業實踐中，與企業管理團隊的其他成員一起，組建了企業人力資源部，建立健全了企業的人力資源管理機制和制度，搭建起人力資源管理運行體系；參與了對企業家及其主要創業者的經營管理思想總結與提煉工作，形成了公司企業文化核心，讓員工認同企業文化，形成凝聚力，從而推動了公司企業文化的建設與發展；作為公司規範化管理小組的主要成員，我參與了公司的業務流程規範化工作……建立和推行的制度、機制和體系，經歷了從理論到實踐，又從實踐到理論的修正過程，收到了明顯的效果，有效地確保了公司從區域性公司向全國性公司轉型的發展戰略目標的實現。　　人力資源管理(HUMAN RESOURCE MANAGEMENT) 是二十世紀九十年代，從西方國家引進中國的。在中國本土企業真正意義上的人力資源管理實踐，也就是近五年的時間。對大部分中國本土企業來說，人力資源管理是一種嶄新的管理方式，還沒有形成一個可供借鑒的固定的模式，人們都是在實踐中不斷地摸索、探討和總結。在向國外企業學習的同時，更重要的是找到實用的、能夠解決本企業問題的方法來，所以從實際工作中總結和提煉的經驗與教訓是非常寶貴的，這些經驗與教訓對於我國本土企業的人力資源管理將是一個重要的借鑒和啟迪。　　近幾年，在民營企業擔任人力資源總監這個實踐工作中，我的感觸太深了，在實際工作中，我養成了一個習慣：每當經歷一個重要的選人、用人、育人、留人事件後，我都會在工作之餘把其編寫成案例記錄下來，從中提煉出經驗和教訓，作為自己今後工作的借鑒，同時我把自己所接觸到的其他企業人力資源總監/經理、中高級管理人員的好的經驗和教訓以及一些案例也都記錄了下來，久而久之，就形成了幾萬字的原始素材。　　最初，我並沒有想寫書的意願，但隨著人力資源管理實踐的不斷深入，我越來越有種寫書的激情和衝動。具體基於以下幾點原因：　　第一，企業為我所提供的充分發揮自我價值的管理平台，讓我嘗試到了一種從未體驗過的事業成就感所帶給我的心靈的震撼。　　第二，目前，大部分中國本土企業正面臨著從粗放式管理向精細化管理、從不規範管理向規範化管理的戰略轉型。企業能否成功完成轉型，在很大程度上，將取決於企業人力資源基礎管理的建設及運行情況。　　本著「中國本土企業的人力資源管理到底怎麼做？」的探討思想，我將自己這幾年來積累的管理經驗與教訓提煉出來，以期對中國本土企業的規範與發展提供一定的借鑒，並對致力於中國本土企業規範化管理實踐的人們有所啟迪，讓他們提早意識到一些問題的存在，避免在人力資源管理過程中「走彎路」而付出巨大代價，降低管理成本，推進企業規範化管理進程。　　第三，這幾年的管理實踐極大地豐富了我的管理經驗,促進了我個人的職業生涯發展，並鑄成了我今後事業發展的基石。　　因此，我力圖使本書呈現以下幾個特點：　　第一，不作理論綜述、探討，以主要問題為導向，用實際案例作引子，在深入分析問題的基礎上，提出具有針對性、操作性、戰略性、實用性和具有明顯實踐效果的解決思路、方法，但解決思路和方法並不僅僅局限於針對案例中的問題，而是更加著重於建立一個良性的、具有較強核心競爭優勢的人力資源管理運行體系。　　為了使本書能體現出一個清晰的思想脈絡和理念，本書通過聚焦轉型期企業老闆的困惑，並對這些困惑做進一步溯根求源,提出中國本土企業人力資源管理共同存在的問題,在這一過程中，逐步地釐清解除困惑的思路，最終使企業能從整體上、戰略上系統地解決人力資源管理問題，同時將老闆的困惑細化為人力資源總監/經理等其他中高級管理人員共同面臨的挑戰，即，通過企業老闆、人力資源總監/經理及其他中高級管理人員共同形成一種核力，全面實施有效的人力資源管理完成的。 　　縱觀中國本土企業的發展歷程，大部分企業都是「先發展，後規範」。企業的經營與管理正如一位企業家所形容的，好比一個人的兩條腿，如果經營這條腿走得太快，管理這條腿沒有跟上，到頭來是會「摔跤」的。很多企業老闆都是在企業快要「摔跤」的時候，才意識到「人」的管理的重要性，才開始回過頭來重視企業的基礎管理，重視「人本管理」，從而回到了「以人為本」這個根本性問題上，思考和解決企業內存在的問題。因此，中國本土企業人力資源管理的攻堅歷程實質上就是「回歸人本」的過程。本書書名定為「回歸人本」，旨在呼喚企業回到管理本源上，重視「人本管理」，尊重員工、信任員工。　　第二，為了使本書所反映的問題及解決方法更具有代表性，我先後通過各種不同方式訪談了二十多位企業領導人（包括企業創業老闆和高層職業經理人）、人力資源總監/經理、諮詢管理顧問和培訓師。除了提煉我本人的實踐經驗外，本書還綜述和提煉了一些我國其他本土企業在這些方面成功的做法，還有一些管理諮詢顧問在此方面探索出的、具有實踐操作性的研究成果；同時運用大量的舉例說明以便於讀者理解和掌握一些科學的操作理念和方法；以「重點關注」和「溫馨提示」的形式承載出人力資源管理方面的經驗和教訓等等。　　第三，具有一定的創造性和生命力。面對中國本土企業的風土人情，實施中國式的人力資源管理，在管理中能表現出一種「軟力量」，即 「以中國管理哲學，來妥善運用現代管理科學」，系統地藝術地解決企業的人力資源管理問題。　　第四，試圖用通俗易懂的語言，從中國本土企業人力資源管理實踐的角度，詮釋現代人力資源管理理念、技術和方法。到目前為止，國內市場上多是一些綜述西方人力資源管理理論和操作流程的書籍，還沒有中國本土企業的人力資源總監從其實際從業經驗的角度，探討中國本土企業人力資源管理中存在的問題，並提出有效的解決方案的書籍。　　本書既不是單純的教科書或單純的案例集，也不是純經驗和教訓的提煉和總結，而是以探討中國本土企業人力資源管理到底怎麼做為出發點，運用的所有案例、舉例以及中國本土企業成功的做法，都是為了說明所提煉出的管理方法是行之有效的、是具有操作性和代表性的、能給人以啟迪。同時，也想力圖突出一種動態的管理，展現中國本土企業實施人力資源管理的全過程，呈現出中國本土企業人力資源管理實踐的本土性、能動性、生機性、創造性和藝術性。　　「你光會制定製度怎麼能行？」記得一家企業的副總裁在面試我時，看著我的簡歷寫的都是如何開發管理模塊、制定製度的描述，就非常不屑地詰問。他的言外之意就是：人力資源管理是藝術的，能否駕馭複雜的「人」的問題的能力才是最重要的。　　是的，管理是藝術的，尤其是面對受中國傳統文化影響的本土企業員工時，更需要在管理中體現和滲透藝術性。　　因此，本書自然會引起很多探討和爭議，也確定存在很多疏漏之處和不完善的地方，但我堅信，只要堅持科學的實踐探索精神，就一定能夠發現現代人力資源管理理論對中國本土企業實踐的指導價值，同時，中國本土企業的實踐也必定會豐富現代人力資源管理理論並促進其發展，從而使人力資源發展戰略和運行體系有效地確保企業經營發展戰略目標的實現，最終推動中國本土企業規範化管理的進程。　　本書吸取了很多曾與我同窗、共事，或通過各種方式溝通與交流過的企業老闆、人力資源總監/經理，以及企業內其他中高級管理人員、諮詢顧問、培訓師、人才獵頭等的不少好的管理思想、管理感悟、管理經驗和教訓，在此，我向他們表示深深的敬意和感謝！　　本書在編寫過程中,得到了教育專家范淑娟老師的鼓勵和幫助，在此，我也向她表示深深的敬意和感謝！　　謹以此書獻給致力於中國本土企業發展的企業老闆、人力資源總監/經理及其他中高級管理人員。　　劉秋華　　2006年1月　　企業老闆的困惑:我有點帶不動企業了　　企業老闆的困惑及釐清思路　　引子傾聽企業老闆的「心裡話」　　「我有點帶不動企業了……」這是我擔任第一家民營企業人力資源總監時,企業老闆在與我第一次正式談話時說的第一句話。話語的份量和誠懇至今在我心中還是那麼沉甸甸的……　　「人才缺乏,尤其是具備領導力的高素質人才缺乏，已限制了整個企業的發展。我深感企業做大了，人力資源總監的作用就顯得越來越重要了，並且我在這方面是交了學費的……」這是我擔任第二家民營企業人力資源總監時,企業老闆在與我第一次正式談話時說的一句話。　　「如何選聘和任用職業經理人？」 這是想把事業做強做大的企業老闆普遍面臨的一個困惑。　　「企業各級管理人員如何用好自己•用好他人和團隊？」　　「如何管好乾部？管理好中高級管理人員？」 ……　　「如果我的建設公司總經理出問題了，誰能馬上接替他？假如財務總監辭職了，有沒有合適的人選？」 ……　　「整個企業似一座大廈，裡面一片散沙，沒有鋼筋和水泥……」這是一位國有企業老闆向為本企業作管理診斷的資深管理顧問（我的一個朋友）介紹企業情況時說的一句話。　　「企業如果沒有系統的人力資源管理，沒有人力資源管理制度,是留不住員工的……」這是一位民營企業老闆在面試時對我說的。　　「如何留住企業的核心人才？」　　…… ……　　「人的管理太重要了……如何解決好人的問題？……」 這是近幾年來, 我以各種不同方式接觸到的大約有二十幾位企業領導人(包括創業型企業家、高層職業經理人)幾乎共同面臨的一個困惑。　　傾聽企業老闆的心聲，感受他們的「苦悶」與「困惑」，這未嘗不是一種人生的經歷和體驗，在這種經歷和體驗之中更多生成的是一種壓力、責任和挑戰。如何讓企業內外有識之士與企業老闆共同激蕩智慧、釐清思路，關注和研究企業內「人」的問題，找到解除困惑的根本途徑，也就自然地成為了筆者義不容辭的責任。　　本書的寫作動因是想幫助本土企業老闆儘快解除管理困惑。這一目標的實現是通過聚焦轉型期企業老闆的困惑，並且對這些困惑進一步溯根求源, 提出中國本土企業在人力資源管理方面共同存在的問題,在這一過程中，逐步地釐清解除困惑的思路，最終使企業能從整體上、戰略上系統地解決人力資源管理問題，同時將老闆的困惑細化為人力資源總監/經理等其他中高級管理人員共同面臨的挑戰，即通過企業老闆、人力資源總監/經理及其他中高級管理人員共同形成一種核力，全面實施有效的人力資源管理——「選人、用人、育人、留人」完成的。這是一個「回歸人本」的過程，回到了「以人為本」上，解決企業內「人」問題。　　企業老闆的困惑:我有點帶不動企業了　　企業在不同的發展階段，企業老闆的困惑會有所不同。一般而言，企業的發展會經歷初創期、成長期、成熟期、衰退期。企業在從一個發展階段向另一個發展階段轉型,從弱小走向強大的過程,其實是一個痛苦的蛻變過程，它自身要經歷一次次的變革。每次變革轉型前，幾乎都是各種管理問題和矛盾充分爆發的時候, 所有這些阻礙企業轉型發展的問題都會成為企業老闆的困惑。　　本書主要寫發展轉型期企業老闆的困惑。這裡的「企業轉型」是指企業在創業後期、快速發展的成長期及企業成熟期初期，面臨著從粗放式管理向精細化管理、從不規範管理向規範化管理轉型，也就是我們常說的企業管理上台階，做好企業基礎管理層面上的工作,企業「二次創業」階段。　　在轉型期，企業基本上完成了最初的原始資本積累，並且在快速發展，這個時期，企業一般同時經歷著從私人公司向公眾型公司、區域型公司向全國型（或國際型）公司、經營產品型公司向經營品牌型公司等的戰略轉型。　　細說企業老闆的困惑　　「我有點帶不動企業了……」老闆的這句心裡話會讓人沉重地感到:企業向前發展的引力受到了來自各方面阻力形成的一種核力的牽制,甚至於是阻力超過了引力，使企業自身發展步履維艱。　　從我對二十幾位企業領導人(包括創業型企業家、高層職業經理人)的訪談中了解到，在企業轉型期，企業老闆主要面臨以下的管理困惑：　　1.人才短缺且不斷「告急」：人才發展速度滯後於企業擴張速度。　　具體表現：員工的總量、結構和素質（包括經驗、知識、技能等）不能適應企業快速發展的戰略要求，特別是具備領導力的高素質人才比較短缺，換句話說，企業沒有根據業務發展戰略，進行戰略性人才儲備，致使人才短缺限制了企業的發展。　　2.人才的激勵問題沒有得到根本性解決，致使企業管理動蕩不安。　　具體表現：員工離職率居高不下，企業彷彿成為了員工的「短期培訓班」；員工工作消極怠工，工作效率不高。　　人力資源管理上存在的主要問題是：1）沒有科學公正的人才考評體系，激勵手段單一，存在干多干少、干好乾壞一個樣的不公平現象； 2）薪酬結構不合理，薪酬增減（多少）未與績效考核結果掛鉤；3）不關注員工的成長與發展，沒有為員工做好職業生涯發展規劃。　　3.中高級管理人員的管理意識、專業知識、技能水平的提升速度遠遠滯後於企業發展速度，給企業經營管理造成的損失是不可估量的，甚至阻礙了企業的發展。　　4.企業內缺乏一種文化力,進而形成不了一種核力。　　具體表現：1）尚未對企業實踐中形成的經營管理思想進行總結與提煉，進而未形成企業核心價值觀；2）沒有運用企業文化的力量引導和激勵員工，作用於人力資源；3）未借用企業文化的力量，傳遞企業組織的信念和使命，讓員工對企業的發展前景充滿信心，認同企業文化，最終形成凝聚力。　　5.企業戰略與企業組織設計、流程管理相脫節。　　具體表現：企業組織機構、崗位設置、人員配備管理與企業發展所處的階段不相匹配；部門職能及崗位職責界定不清，存在職能（職責）重疊，或出現管理「真空」（無人管）狀態；企業沒有解決好管理模式問題，如授權分權問題，使工作很難高效進展；企業業務流程尚未標準化、規範化等等。　　6.企業老闆個人成長的戰略轉型點在哪裡?如何解決好轉型期企業老闆自身的「才智枯竭」問題?　　企業老闆困惑背後的玄機何在？（1）　　中國本土企業的基礎管理常常被人忽視，人們更關注的是企業運作層面上的事情，比如說銷售業績，然而企業出現問題的最根本原因往往就是企業基礎管理層面上的事情沒有做好。　　——聯想控股總裁柳傳志　　[中國本土企業失敗案例]　　中國本土企業很多失敗的案例里，如三株、飛龍、愛多、巨人、樂華、活力28、太陽神、亞細亞、秦池、南京冠生園、中科健等一系列企業，或許它們失敗的原因有很多，但其基礎管理層面上的問題沒有得到根本性解決卻是最根本的原因。　　當我們深入研究三株、秦池、亞細亞等這些失敗案例時，發現這些企業都是建立在鬆軟沙土上的「大廈」，外表「流光溢彩」，裡面「內虛」。它們有的從戰略上到操作上單純依靠品牌建設築成了某一個局部非常強勢的短暫的成功，卻忽視了企業基礎管理建設，許多危機的出現是「冰凍三尺，非一日之寒」。一旦危機爆發，不堪一擊，脆弱的基石無法支撐起萬丈「高樓大廈」，就算「神仙」來了也解決不了危機背後積累已久的問題，挽回不了早已註定的敗局。　　或許這些失敗的企業已遠離了我們的視線，今天再次提起略顯有些不時尚，但是縱觀正在成長發展中的當今中國本土企業，我們會很吃驚地發現，竟然有很多企業的發展歷程與這些失敗的企業極具相似性，並且正在重蹈其失敗覆轍。當然，也有很多企業已經開始思考和關注企業內部基礎管理問題，並且正在尋找解決企業內 「人」的問題的根本途徑。　　這裡，我引用一個大家都再熟悉不過了的鄭州亞細亞企業失敗案例，重溫其從光芒四射到激情燃盡的演義歷程，對中國本土企業的這種成長性的失敗個案進行深入研究分析，溯尋危機背後的玄機，或許有助於我們找到中國本土企業老闆困惑的根源，並從中得到深刻的啟迪……　　下面的案例是編自中國人力資源網的一篇題目為《說中國亞細亞，看美國西爾斯》的文章。　　背景　　鄭州亞細亞商場是由河南省建行租賃公司和中原不動產公司共同出資200萬元設立的股份制企業，1989年5月正式開業，由王遂舟出任商場總經理。該商場僅用7個月時間就實現銷售額9000萬元，1990年達1.86億元，實現稅利1315萬元，一躍而名列全國大型商場第35位，是上升最快的一匹黑馬。　　其後三年，亞細亞的營業額每年均以30%以上的速度遞增。80年代末的中國零售業普遍還是一派短缺經濟年代沿襲下來的暮氣沉沉的景象，商場環境陳舊昏暗，營業員白眼朝天，貨物混亂無度。而亞細亞卻像一縷清風，在全國商場中第一個設立迎賓小姐、電梯小姐，第一個設立琴台，第一個創立自己的儀仗隊，第一個在中央電視台做廣告。一時間，「亞細亞衝擊波」像陽光一樣輻射到全國各地，鄭州亞細亞可謂春風得意，戰績輝煌。1993年9月，以鄭亞商場為基礎，擴股成立了「鄭州亞細亞集團股份有限公司」。　　重要經營理念之一：刻意成名。　　刻意成名。新生的亞細亞商場建起來之後，王遂舟便刻意往成名的路上盲奔：一是以刻意做一些別人想不到或不敢做的事來引發「轟動效應」。如每一家連鎖店開業，都搞盛大的開業儀式，著意張揚。二是做別人不敢想的事以求超常規的「震動效應」，如僱傭飛機撒彩券等。因而，開業不久的「亞細亞」便聲名鵲起，成為走在全國同行列前面的新興企業。然而，亞細亞實際的經濟效益並不很好，即使最紅火的1992年，某月全商場的利潤也只有20多萬元。「高銷售、低利潤」是亞細亞一貫的程式。　　重要經營理念之二：盲目擴張　　將企業的發展等同於規模的擴張。幾乎從「亞細亞」開業之日起，王遂舟就不斷地探索擴張之路：1990年向全國十幾家城市派駐辦事處、開設分公司；1991年投資270萬元，在海口開設「亞細亞大酒店」；1992年又在鄭州開辦實業公司、服裝廠、黃金、鞋帽專營店等。雖然所有的探索均以失敗而告終，但它給予王遂舟的是「愈挫愈奮」的激勵感，認為搞工廠、酒店不行，再搞幾座大商場還是可以的。　　企業的連鎖經營必須建立在總部擁有一整套切實可行的規範化的經營管理模式，可使設備提高工作效率，降低運營成本，加速資金周轉，進而實現規模效益。而亞細亞當時並不具備這樣的條件：第一，鄭亞商場本身就不是一個健康體，存在著很多內部經營管理方面混亂的問題，使得連鎖經營的根基不牢；第二，任何企業的資源都是有限的，鄭亞商場當時無論是資金方面，還是人力方面都不具備連開十幾家店的實力。　　人事管理　　亞細亞缺乏制度化、規範化的人事管理，人事管理毫無章法，沒有人事考核，沒有晉陞依據，也從未建立起其他人事管理制度。在亞細亞，不管「能力開發」，也不管什麼「合理配置」--所有這一切，統統簡化為總經理王遂舟的一句話。每個職員都在觀察他、琢磨他，利用他性格上的弱點來達到自己的目的。　　王遂舟要求所有的分店幹部都要沒日沒夜的工作，他常常進行突擊檢查。只要他在哪裡，大家都提心弔膽；他一走，氣氛馬上就會鬆弛下來。後期的亞細亞連鎖店，幾乎都成了一盤散沙：總經理忙著做自己的生意，中層幹部也忙著自己做生意，員工則忙著偷、搶商品。　　亞細亞的人事管理混亂還體現在：第一，隨意用人。報幕員周××，不懂管理不會看賬，被任命為開封亞細商場的總經理。除了公關喝酒，就是喝酒公關，僅一年多的時間，就葬送了「開亞」。第二，任人唯親。亞細亞某領導的一位表弟，原鄭州市郊的農民，被任命為北京一家大型商場總經理。第三，排斥異已。亞細亞曾有四位年輕的副總，都很有作為，但由於不附和總經理的意見，而被借故派往外地辦事處。當駐外辦事處撤消，四位副總返回商場時，位置已被別人取代。　　領導機制　　部隊生涯的耳聞目睹，使企業的主要領導人堅信「半軍事化管理」的有效性。三軍之眾，從令如流，有禁必止，是王遂舟所追求的最高領導境界。為達到這一點，他設立了對員工工作狀態的多層次、多方位監管系統，如管理服務部、商管處、執法隊、部門管理經理等。而且，亞細亞每年至少進行每次四五百人參加的軍事訓練兩次，要求員工絕對聽從命令，養成服從指揮的行為習慣。這種「半軍事化管理」，在維持表面的穩定、一律的同時，也製造出員工普遍的壓抑和不滿情緒。缺乏人情味，是亞細亞「半軍事化管理」的最大敗筆。　　結局　　不到十年的時間，亞細亞各連鎖店便紛紛關門停業，從1997年的成都、上海等連鎖店停業，到1998年的西安、北京等連鎖店的停業，最後到2000年的「大本營」鄭州亞細亞商場宣布面向全國重新招商，亞細亞集團已激情燃盡，猝然瓦解，僅剩下少人問津的殘磚破瓦。　　[案例點評]　　（一）亞細亞在重要經營管理理念及人事制度、領導機制方面存在的問題，正好驗證了許多中國本土企業失敗的根本性原因，即「更關注的是企業運作層面上的事情，但忽視了企業基礎管理層面上的工作」。　　（二）萬科企業股份有限公司董事長王石曾經說過，「再好的機會，人力資源沒準備好，不做！」意思是：企業不能輸出管理，不能輸出人力資源，再好的項目也不做。萬科公司認為「專業化、制度和人」是萬科異地經營成功的三大法寶，而其中有效的人力資源管理更是解決這一問題的重中之重。跨地區經營無疑給萬科的人力資源管理提出了挑戰，同時也使萬科的人力資源管理獨具鮮明的特色，其中最具特色的就是萬科關於分公司人事決策程序和人事任免政策，這些管理模式確保了萬科業務發展戰略目標的實現。　　亞細亞忽視企業基礎管理層面上的問題，更多關注的是刻意成名——引發「轟動效應」 和「震動效應」,管理的「地基」沒有打好就盲目擴張。　　亞細亞總部沒有規範化的管理體系和制度，「第一，鄭亞商場本身就不是一個健康體，存在著很多內部經營管理方面混亂的問題，使得連鎖經營的根基不牢；第二，任何企業的資源都是有限的，鄭亞商場當時無論是資金方面，還是人力方面都不具備連開十幾家店的實力」。在亞細亞總部不能向連鎖分店輸出管理、人力資源等沒有做好準備的情況下，盲目地進行大規模擴張，結果必然是，「所有的連鎖分店，開業之日即虧損之時，慘狀竟無一例外」。　　（三）沒有規矩，不成方圓。人力資源管理制度、體系、機制的建立健全是企業基礎管理層面上最重要的工作。當人們在談論某一企業時，說這個企業管理特別亂，沒有章法，大都指的是該企業的人力資源管理太差，沒有體系、機制和制度。　　「亞細亞缺乏制度化、規範化的人事管理，人事管理毫無章法，沒有人事考核，沒有晉陞依據，也未建立起其他人事管理制度」。此種人力資源管理現狀是無法確保企業發展戰略目標的實現的。　　企業的工作最終是需要由人來做的，人的質量決定工作質量，最終決定企業質量。亞細亞最大的失誤是決策的失誤，而正確的決策，尤其是戰略決策應是建立在科學的決策機制及團隊智慧的基礎之上。　　亞細亞沒有健全的人力資源管理體系，即「選人、用人、育人、留人」體系，到頭來，一切所謂的管理就是總經理王遂舟「跟著感覺走」，他可以隨意用人，可以任人唯親、排斥異已……最終導致管理一片混亂。　　（四）領導方式與機制能激發員工的內在報酬, 即能激發員工工作主動性和創造性,屬企業精神激勵範疇。科學有效的領導體制應建立在尊重人的基礎上。而亞細亞的這種「半軍事化管理」，「在維持表面的穩定、一律的同時，也製造出員工普遍的壓抑和不滿情緒」。「缺乏人情味，是亞細亞『半軍事化管理』的最大敗筆」。所以不論何種管理方式,如果它不是人性化的管理,不能「以人為本」，企業最終必然走向失敗。　　亞細亞神話的破滅是中國本土企業許多失敗案例的一個縮影，我們從中警醒地認識到：企業基礎管理層面上的問題,沒有得到根本性的解決，最終會使企業陷入危機。那麼，企業基礎管理具體指什麼？　　近年來，隨著中國經濟的發展，企業間的競爭越來越表現為人才的競爭，人才的吸引、任用、培育、激勵和保留一直是企業管理者關注的焦點，人們越來越深刻地認識到：企業基礎管理就是對「人」的管理。　　張一弛在其編著的《人力資源管理教程》中是這樣闡述人力資源管理及「人」的管理受到越來越高重視的主要原因：「人力資源管理包括一切對組織中的員工構成直接影響的管理決策及其實踐活動。」 「人們認識到員工的行為表現是組織是否能夠達到自己目標的關鍵，因此人力資源管理對組織的成敗至關重要。」　　企業基礎管理就是對「人」的管理，企業基礎管理層面上的問題主要是指人力資源管理方面的問題, 「事在人為」，人力資源管理是一切管理環節的前提，人力資源管理方面的問題是企業內諸如業務管理流程等方面存在的問題的源頭。　　重點關註：從「細說企業老闆的困惑」到「中國本土企業失敗案例」的探討……實際上，解除企業老闆困惑的思路已經很清晰了，因為到目前為止，我們已經找到了問題的根源：企業陷入危機存在各種各樣問題，從根本上講，是企業基礎管理層面上的工作沒有做好，沒有搭建起企業基礎管理平台，而企業基礎管理層面上最重要的、前提性的工作就是要解決好「人」的問題，「人」的問題得到了根本性解決，最終才能更好地解決諸如企業業務流程化、規範化、標準化等問題。　　簡而言之，企業老闆困惑產生的根源是：企業的人力資源管理機制、制度、體系沒有建立起來，「人」的問題沒有得到根本性解決。　　與亞細亞這類的企業相比，值得慶幸的是，現今的很多企業老闆對企業現狀感到了困惑，從某種程度上講，他們已經意識到了某些問題的存在，並且正在思考和關注這些問題的解決，關鍵的是找到解決問題的路徑。　　為了從根本上解決「人」的問題，最終有效地解除企業老闆的困惑，還需要進一步溯根求源，找到企業老闆困惑背後的「玄機」，即「人」的問題沒有解決好的根源。　　使用「玄機」一詞，旨在引起企業老闆對自身困惑產生的根源給予充分重視，只有把握問題的本質性、根源性，最終才能實質性、針對性地解決好問題。　　那麼，為什麼企業內「人」的問題不能得到根本性解決？企業的人力資源管理機制、制度、體系為什麼建立不起來呢？為什麼企業不能全面有效地實施人力資源管理呢？具體原因分析如下：　　（一）企業沒有從思想上真正地對人力資源管理進行戰略定位。　　具體表現：　　1.各級管理人員，尤其是企業高級管理人員尚未從思想意識上真正認識到人力資源管理的戰略地位和作用，或者根本不懂什麼是人力資源管理。他們的人力資源管理仍是傳統的以「事」為中心的人事管理，而不是真正意義上的以「人」為中心、關注人的成長與發展的現代人力資源管理。這種認識就決定了管理者對人力資源管理工作的態度，最終也就決定了一個企業的人力資源管理所能達到的高度。　　一位曾做過幾年企業管理諮詢顧問的人力資源經理說，如果企業的最高決策者沒有真正地認識到人力資源管理的重要性，即便是聘請了管理諮詢顧問公司完成了企業內的諮詢項目，最終也是很難收到良好的實施效果的，這方面的實際案例很多。　　2.人力資源發展戰略沒有真正成為企業發展戰略的一部分,並滯後於企業的經營發展戰略。企業在制定發展戰略時，往往忽視人力資源戰略規劃，未考慮本企業的人力資源狀況及本企業的人力資源管理體系能否有效地支持企業發展戰略，人力資源戰略與企業發展戰略不匹配。正如，亞細亞在盲目擴張的時候，就沒有考慮到企業的人力資源現狀，包括崗位設置、人員配備等能否支持其擴張戰略；再如，很多快速增長型企業出現人才「短缺」現象，基本上都是由於在制定企業經營發展戰略時，沒有制定人力資源發展戰略，沒有進行戰略性的人才儲備，或者企業沒有員工培訓戰略，致使人才成長發展速度落後於企業發展速度。　　（二）人力資源管理機構設置及人員配備未能發揮應有的職能、職責作用。　　具體表現：　　1.大部分企業沒有單獨成立人力資源管理機構，職能大多由行政辦公室兼任。已設置人力資源部的企業大多是將「人事部」改為「人力資源部」，部門的職能仍停留在傳統的人事管理範圍內，按「靜態」的以「事」為中心的傳統人事管理模式進行操作，並沒有站在「把人作為一種資源來開發和利用」這種高度上實施人力資源管理工作。　　2.在人員配備方面，一種情況是有些企業對人力資源管理沒有配備專業人員，甚至有的企業的選人、用人等人力資源管理工作都是老闆一人說了算，正如亞細亞的總經理王遂舟一樣，其選人、用人「跟著感覺走」。　　另一種情況是，雖然配備了專業管理人員，但人力資源管理者的素質偏低，正如當下很多人才獵頭和企業老闆所抱怨的：中國本土企業優秀的人力資源總監/經理太少了，既有一定的理論高度，又有一定的實踐操作經驗的更是鳳毛麟角。具體表現是：眾多自以為很專業的人力資源管理者，到了企業卻解決不了企業存在的基本人力資源管理問題，駕馭不了企業複雜的「人事」局面。原因是：一方面，人力資源管理者不具備現代化人力資源管理理念、知識和技能，不能結合企業實際情況創造性地制定製度、建立機制，開發人力資源管理模塊，進而不能發揮有效的管理作用，人力資源的基礎管理問題自然也就得不到解決；另一方面，人力資源管理者往往缺乏有效溝通協調等「軟」的能力，不能妥善地、藝術地、系統地解決企業內「人」的問題。　　（三）企業老闆自身發展的局限性成為了企業發展的障礙。　　具體表現：　　1.管理思維發展具有局限性，管理思想認識高度不夠，自身成長速度滯後於企業發展速度。　　大部分企業老闆由於各種原因均沒有接受過系統的、專業的相關管理培訓。有的老闆很擅長企業經營，對市場很敏銳，把握市場的能力很強,但在企業管理方面卻是「短邊」，甚至可以形容為管理「才智枯竭」，只知道人的問題很重要，卻找不到解決問題的有效方法，更多的時候是靠自己在管理實踐中不斷地 「悟」出的管理真諦，而這個管理「真諦」的獲得往往是需要付出慘重代價的，所以企業更多的時候是處在管理「盲區」，員工在痛苦地「煎熬」著。　　老闆自身成長速度滯後於企業發展速度，會使老闆很難與職業經理人合作成功。比如，老闆認識高度不夠，不能與職業經理人在管理上達成共識，因而合作成功率就很低，最終延緩了企業管理規範化進程。　　2.一味地追求企業的快速發展，更多關注的是業務擴張等企業運作層面上的事，而往往忽視了企業的基礎管理工作。　　縱觀中國本土企業發展的歷程，大部分企業都是「先發展，後規範」。但是企業的經營與管理正如一位企業家所形容的，好比一個人的兩條腿，如果經營這條腿走得太快，管理這條腿沒有跟上，到頭來是會摔跤的。很多企業老闆都是在企業快要「摔跤」的時候，才開始回過頭來重視企業的基礎管理，這也延緩了企業管理規範化進程。有的亡羊補牢，為時不晚；有的積重難返，就出現了如亞細亞神話破滅的結局。　　3.有些老闆對人不「敏感」，在看人這方面略顯智慧不足，不懂得識才善任，而選人、用人失誤往往給企業造成了不可估量的損失。比如，沒有找對人，人力資源總監/經理不勝任，人力資源管理體系、制度建立不起來，延緩了企業規範化進程，最終使企業越來越偏離管理規範化道路。　　4.很多創業型老闆都具有很強的專業創造力，但這種「優勢」會隨著企業的發展而成為「劣勢」。具體表現:　　其一，能力超強的老闆往往很自信，會有些個人英雄主義，習慣自己去「衝鋒陷陣」，下屬幹不了的工作，有時他乾脆就越俎代庖，在管理上表現為「一竿子插到底」，事必躬親，使別人無法工作，不注重培養人才或不聘用能人或很難與能人共事，最終身邊沒有人才。而我們知道，有什麼樣的人才就會有什麼樣的企業，「事在人為」，試想，企業沒有人才，沒有「能人」怎能行？　　其二，相信自己是專業權威，習慣獨自在實踐中悟出管理「真知」，往往輕視專家的意見，不善於藉助外力（外腦），比如不去聘請諮詢管理顧問共同探討企業存在的問題，以提出有效的解決方案，這樣，從某種程度上講，堵塞了一個能接觸到新的管理理念和方法的渠道，延緩了企業管理規範化進程。　　其三，未實現角色上的戰略轉換，不能合理地授權分權。結果是，整個企業都是在「累」老闆一個人。然而，再能幹的老闆也不可能有三頭六臂，時間和精力畢竟有限，從而無法應付企業規模大了之後，企業存在的方方面面的問題，久而久之，問題積累越來越深，一時間很難得到根本性解決，因而，企業會越來越亂；另一方面，不能合理地授權分權，會使人才感到職業發展平台太小，無法施展才能，這樣就很難駕馭人才，最終留不住人才。　　5.有些老闆的主觀隨意性會使企業管理規範化道路顯得尤為漫長。具體表現：　　其一，有些創業型企業老闆的思維方式往往是不受任何束縛的，這種「任意馳騁」的創新性思維必然會帶來管理行為的主觀隨意性，使整個企業的經營管理以其個人的主觀意志為轉移，經營管理往往缺乏計劃性、鋼性，使企業沒有戰略、沒有規劃，最終處於動蕩不安之中。例如，企業的一些人力資源管理制度朝令夕改，使企業的制度和體系很難建立起來，因而企業就很難走上管理規範化、標準化道路。　　其二，老闆的主觀隨意性表現在性格上往往是剛愎自用、一意孤行。具體表現：聽不進反對意見，不能容納人才，在企業內，習慣「一言堂」，「人治」大於「法制」，「感情管理」重於「科學管理」。結果，企業上下整天都在看老闆的臉色行事，都在揣摩研究老闆的心思，與老闆之間不斷地在進行博弈……這也是職業經理人在本土企業內遇到的職業風險之一，即領導者個性風險。職業經理人因與老闆在性格上合不來，無法配合工作，最終導致合作失敗的案例在實際中多有發生。　　總而言之，企業老闆自身發展的局限性如果得不到及時的突破性地解決，最終會使企業陷入混亂的泥潭、徘徊在危機邊緣……　　釐清思路:全面實施人力資源管理的四個基本前提　　全面實施人力資源管理的四個基本前提　　從「細說企業老闆的困惑」到「企業老闆困惑背後的玄機何在？」的探尋 ……解除老闆困惑的思路已釐清，我們找到了解決問題的路徑，即，要想從根本上解除老闆的困惑,就得回到「以人為本」這個根本性問題上，搭建企業基礎管理平台，全面有效地實施人力資源管理。　　那麼企業如何全面有效地實施人力資源管理呢？　　在對二十幾位人力資源總監/經理的訪談中,筆者提出了同樣的一個問題：「你認為一個企業的人力資源管理最終能做到何種程度取決於哪些因素？」　　幾乎98%以上的人給出的答案都涉及了以下因素：　　第一,是與企業各種資源的支持分不開的，這些資源支持包括：老闆對人力資源管理的戰略認識和支持程度，老闆本人的素質（理念/思想、知識）及企業的基礎管理現狀、員工整體素質（知識、技能、思想、道德）情況，尤其是企業中高級管理人員所具備的素質情況。　　第二，人力資源總監/經理是否具有職位勝任力，是企業能否全面有效地實施人力資源管理的一個基本前提。　　第三，人力資源總監/經理對企業深層次的了解和理解程度是非常重要的，包括對企業問題的診斷是否到位，與高層管理團隊的溝通效果以及與高層管理團隊的價值觀的認同程度，其中與老闆（或企業最高決策者）的溝通效果及與老闆（或企業最高決策者）的價值觀認同程度起著決定性的作用，這是最終能否獲得老闆（或企業最高決策者）強有力支持的前提，進而是企業能否全面有效地實施人力資源管理的關鍵。　　可見，要想回歸人本，全面有效地實施人力資源管理首先必須解決好四個基本前提。這些基本前提是：　　1.理念變革，再創輝煌　　2.人力資源管理機構的戰略職能定位　　3.人力資源總監/經理的「硬功夫」與「軟力量」　　4.企業老闆個人成長的戰略轉型點　　理念變革，再創輝煌　　企業上管理台階，搭建基礎管理平台，從不規範向規範化管理轉型，往往被稱為企業的「二次創業」，在這一時期，企業全員上下首先要經歷思想上的幾個戰略轉型，才能再現或超過「一次創業」時的輝煌。是企業全面實施人力資源管理的首要前提，這是解決思想認識上的問題。　　□理念變革一: 以戰略變革為起點的企業變革是企業不斷要跨越的門檻。　　孫子曰：「先算、先勝、而後求戰，可以不戰而屈人之兵」。 企業根據自己的使命、目標及其所擁有的資源狀況與變化的環境等因素，制定清晰的經營戰略，找到正確的發展方向和範圍，是企業成敗的起點，存亡的關鍵。而戰略決策的制定和實施會涉及一系列如組織機構等的重大變革。企業的最高決策者及企業其他員工能從一定的戰略高度上，統一認識到：根據企業環境等權變因素適時進行企業變革是企業不斷要跨越的門檻，所以要積極地推動企業變革，確保企業戰略目標的實現。　　□理念變革二: 從鬆散的管理方法跨入到流程管理。　　根據企業經營發展戰略，進行業務流程變革和再造，從企業生產經營系統的整體出發，將流程中的各個環節有機地組織在一起，找出增加價值的工作，消除不必要的重複，減少環節間的延遲性工作，對各環節輸入的各項生產要素、轉換過程、產出等制定製度、規程、指標等標準（規範），並嚴格地實施和監督這些規範，以使企業協調統一地運轉，提高整個流程的效率。　　□理念變革三：在「科學管理」的基礎上，妥善地運用「感情管理」,在充分尊重流程、制度的基礎上，合情合理合法地解決管理問題。　　每個員工都有干好本職工作的願望，但在沒有明確的「干好」的考核標準的情況下，領導者往往憑自己的主觀印象，同時會帶些感情色彩對員工進行考核評價和獎懲。沒有規矩，不成方圓。「感情管理」是永遠都端不平的一碗水，這難免在管理中會出現因人而異的混亂現象，並很容易挫傷員工的積極性。　　規範（制度）是在系統原則下設計出來的，管理人員依據規範進行管理，改變以往單純靠「感情管理」出現的不公平現象，這種以科學為基礎的管理會確保人和人之間可以公正、平等地競爭。　　□理念變革四：人力資源管理參與企業發展戰略，人力資源發展戰略是企業發展戰略的一部分。　　人力資源已成為企業最重要的戰略資源，有什麼樣的人才就會有什麼樣的企業，人才在企業競爭中越來越具有決定性意義，是關係企業生存和發展的關鍵性問題。所以必須把人力資源開發和利用工作，納入企業發展的總體戰略規劃，為企業發展戰略目標的實現提供支持，大力開發人力資源，走「人才強企」之路。　　人力資源管理機構職能的戰略定位　　企業根據業務發展戰略進行相應的人力資源管理機構設置，並對人力資源管理機構進行職能上的戰略定位，這是全面有效實施人力資源管理要解決的第二個基本前提。企業人力資源管理機構的職能具體如下：　　職能一：根據企業發展戰略制定人力資源發展戰略,人力資源管理參與企業戰略，人力資源發展戰略成為企業發展戰略的一部分。　　具體是指：人力資源管理者站在企業發展戰略的高度上，主動分析、診斷企業人力資源發展現狀，為企業決策者準確、及時地提供各種有價值的信息， 支持企業戰略目標的形成，並為目標的實現制定具體的行動方案。這是人力資源管理的戰略性工作。　　職能二：制定和推行人力資源管理操作流程，解決人力資源管理操作層面上的問題。　　具體是指：建立健全人力資源管理制度、體系、機制，確立人力資源管理模式。制度、流程是企業內部一切管理活動的「法律依據」，但是，如果沒有充分合理的人力資源管理授權，解決人力資源管理模式問題，最終還是無法有效開展工作的。這是人力資源管理的基礎性、前提性工作。　　職能三：推動企業文化建設和規範化管理水平的提高。　　具體是指：根據企業所處的發展階段不同、經營戰略不同等因素，適時地動態地對企業經營管理思想進行總結與提煉，對企業文化核心進行梳理和重塑，提出新的企業主流思想，宣傳貫徹企業文化，讓員工認同企業文化，以文化力形成凝聚力，進而形成企業核心競爭力；根據企業發展所處的階段及企業內外環境權變因素，適時地採取妥當的方法推動企業管理變革的進程。　　職能四：創造性地把人作為一種資源進行開發和利用，實現人才價值增值。　　具體是指：一是營造一個適合於人才工作與發展的三種環境，包括建造健康優雅的自然工作環境；運用中國哲學，營造和諧的人力資源管理環境；培育良性的企業文化，構建激勵與和諧的企業環境。二是建立人才激勵機制，包括建立個性化的員工職業發展機制、 符合企業實際情況的薪酬體系與考核激勵制度、人才評價體系等。　　職能五：在企業內引導、創建和營造一種學習的氛圍和平台，建立學習型組織。　　具體是指：倡導學習與創新是一種生活方式；在企業內搭建無限互動的溝通與學習平台，等等，以推動企業與員工共同發展。　　人力資源總監的「硬功夫」與「軟力量」（1）　　人力資源總監/經理的「硬功夫」與「軟力量」（SOFT POWER）　　在中國，人力資源總監/經理（HUMAN RESOURCE DIRECTOR/MANAGER）是一種新興的職業/職務，是伴隨著中國本土企業實施真正意義上的人力資源管理而逐漸成長起來的群體。這樣一個新興的職務應該承擔什麼樣的職責？具備何種素質（品德、知識、技能、經驗等）的人才能勝任該職務？這些問題都是企業全面有效實施人力資源管理需要解決的基本前提。　　1.人力資源總監/經理在企業內的主要角色扮演　　一是企業的戰略合作夥伴。人力資源總監/經理站在企業發展戰略的高度上，主動分析、診斷企業人力資源發展現狀，為企業決策者準確、及時地提供各種有價值的信息，支持企業戰略目標的形成，並為目標的實現制定具體的行動方案。　　二是企業管理變革的引領者和推動者。根據企業發展所處的階段及企業內外環境權變因素，適時地採取妥當的方法推動企業管理變革的進程，做企業管理變革的引領者和推動者。這個管理變革不僅僅是指人力資源管理流程和制度的變革，而是包括企業業務流程變革在內的整個企業管理變革。　　三是企業文化建設的推動者。通過提煉與設計、倡導與實踐、發展與提高三大步驟，塑造企業文化，宣傳貫徹企業文化，讓員工認同企業文化，以文化力形成凝聚力，進而形成企業核心競爭力。　　四是和諧關係的倡導者和建立者。和諧關係的建立：一方面體現在人力資源總監/經理通過向上管理（影響企業最高決策層）和水平管理（影響同級管理人員）、向下管理（影響下屬），最終與上級、同級、下級達成某種共識與契合，順利貫徹和推行人力資源管理理念、政策及制度；另一方面，倡導在企業內重視運用中國哲學，營造和諧的人力資源管理環境，即在科學管理的基礎上，妥善地、藝術地、系統地解決人力資源管理問題。　　五是代表著企業的形象。人力資源總監/經理承擔著為企業選人徵才的重要職責，通常是企業中高級管理職位應聘者接觸到的第一個企業重要管理人員，因此人力資源總監/經理的形象、素質也就成為了企業應聘者對企業的第一認知，由此可見，人力資源總監/經理的形象代表著企業的形象。如果人力資源總監/經理的形象、素質很好，則企業應聘者對企業的認知就會好，隨之會打消很多疑慮，這非常有助於企業順利吸引人才。　　六是知識管理總監/經理。在企業所處的一定發展階段內，擔當知識管理總監/經理職責，一方面，在企業內，是新知識、新思想、新理念的引領者、倡導者和傳授者，引導、創建和營造一種學習的氛圍和平台，等等；另一方面，組織各級經營管理人員不斷地對企業經營管理實踐中的經驗和教訓進行總結和提煉，形成企業固有的頗具核心競爭力的經營管理思想和方法，並在企業內推廣和學習。　　2.人力資源總監/經理的 「硬功夫」與「軟力量」（SOFT POWER）　　人力資源總監/經理要想能在企業中扮演好以上六個主要角色，同時又能面對企業老闆的困惑，採取切實可行的措施以收到良好效果，那麼他（她）應該具備什麼樣的素質？　　「中國最優秀的人力資源總監大凡都不是專業的。」 一位較資深的人力資源管理培訓師在接觸了很多中國本土企業人力資源總監/經理後為什麼會得出這樣的結論？　　大量訪談事實證明：很多非常專業（具備現代人力資源管理理念和技能）的人力資源總監/經理在企業中往往做到一定程度都做不下去了。如果排除企業客觀影響因素外，那麼個中的緣由是什麼呢？　　[分析]在中國本土企業，要想成功實施人力資源管理，並收到良好效果，人力資源總監/經理不僅要具有現代人力資源管理理念、知識和技能，更重要的是面對中國本土企業的風土人情，懂得實施中國式的人力資源管理，在管理中能表現出一種「軟力量」，即 「以中國管理哲學，來妥善運用現代管理科學」，妥善地、藝術地、系統地解決企業的人力資源管理問題。簡言之，人力資源總監/經理須具有「硬功夫」與「軟力量」（SOFT POWER）。　　那麼，什麼是人力資源總監/經理的「硬功夫」與「軟力量」（SOFT POWER）？　　人力資源總監/經理的「硬功夫」首先，掌握現代化的人力資源管理理論，具有系統的現代化人力資源管理理念、知識和技能，這種「現代化」理念、知識和技能體現在把人作為一種資源來開發和利用，關注人的成長與發展。其次，能將這些理論知識與企業實踐創造性地相結合，建立健全人力資源管理制度、體系、機制，能將制度、體系、機制在企業內「扎」下去，並能推行下去（而不是浮在水面上），最終收到良好效果。再次，根據人力資源管理制度、體系、機制具體運行情況，進行適時地調整修正，不斷地完成從理論到實踐再從實踐到理論的反覆修正過程，從而使制度、體系和機制切實可行，最終能確保企業業務發展戰略目標的實現。　　人力資源總監/經理的「軟力量」 （SOFT POWER）要義：面對中國企業的風土人情，懂得在管理中,運用中國得天獨厚的、博大精深的文化資源，妥善地、藝術地、系統地處理人力資源管理問題，在科學管理的基礎上體現管理的藝術性。這些文化資源是指中國的哲學思想，如道家的「道法自然」、儒家的「和而不同」、管子的「趨利避害」等等。這就要求人力資源總監/經理必須具有深厚的中華民族文化素養，深刻領悟中國哲學的真諦，並結合實際經驗，不斷地修鍊自己，得以在實施管理時，能將長期積澱的這種「軟力量」釋放出來，以此為手法，有效地、藝術地處理各種管理問題。人力資源總監/經理應具有的「軟力量」□人際技能（PEOPLE』SKILL）。具體指人際理解力和溝通協調能力。人際理解力體現在能夠敏感地傾聽與理解員工的需求，把握員工的思想動態，掌控所有關鍵崗位上人員的各種思想驛動傾向，因而在人力資源管理上具有很強的預見性和可控性；溝通協調能力體現在能成功地進行橫向縱向的溝通協調，最終達成共識，使工作順利地開展。□ 「軟」專業技能。1.「選人」象「大師」：在選人時,能熟練地運用如行為面試等各種測試技術外,還能準確地依靠自己的直覺進行準確判斷，即對人很「敏感」。這就需要在實際工作中能不斷地對人進行歸類,總結提煉各類人的素質(能力)要素,如優秀的人大凡具備何種素質,最終的直覺判斷是以此為基礎,並能達到與實際情況不會有太大偏差的程度。2.「用人」的「高手」：能知人善任，掌握關鍵崗位上人員的特質，了解他們的優勢和不足，成為領導用人的參謀。3.「育人」是「老師」：具體體現在，能夠制定並宣講人力資源管理政策和制度；培訓各級主管使其具有管理技能，幫助其解決人才激勵問題；同時面向員工時，更是新知識、新理念、新思想的傳授者，為員工答疑解惑。4.「留人」似「家人」：在企業中倡導「親情文化」，營造「家」一樣溫馨的氛圍，人與人之間是一種和諧共進的關係，每個員工在企業內都能找到「家」的感覺，是「家」的一分子。　　□影響力。這種影響力主要體現在：一方面，能影響有影響力的人，即向上管理的能力，能與上級達成共識；另一方面，具有一定的人格魅力、良好的職業道德，能與員工建立彼此信任並達成共識；同時，具有一定的專業權威性能影響與推動企業的變革，具有一定的推行力。　　□執行力。具體體現在與上級達成共識後，能堅決地、不畏艱難地、徹底地將政策、制度、任務、計劃等貫徹、執行下去，達到或超過預期目標。　　□承受力。當面對各種複雜的問題和矛盾時，比如面對員工各種不滿、抱怨和抵觸情緒等，能有很好的心理素質，表現出很強的承受力、忍耐力，沉著冷靜地、積極地對待周圍的人和事。　　那麼，企業如何選聘到合適的人力資源總監/經理呢？　　如果企業內部無合適人選，只能從外部招聘。外部招聘可以採用委託獵頭、在著名招聘網站上發布招聘信息等方法。　　溫馨提示：　　第一，企業根據業務發展戰略進行相應的人力資源管理機構設置，並且應先招聘人力資源總監/經理，讓人力資源總監/經理負責企業員工招聘和把控企業內「人」的問題的解決。　　而在實際中，很多企業往往都是後招聘人力資源總監/經理，這使企業內形成的固有的人事格局定式增大了人力資源管理的難度。　　第二，不可以出現下級招聘上級或同級招聘同級的現象。　　一些企業往往先由招聘主管或領導指定的某個人篩選簡歷並進行初試，最終由他們推薦候選人給公司決策者。這樣做的弊處是：非公司決策者往往站的高度不夠，他們常以個人的好惡進行選人，使招聘工作與招聘目標出現偏離，很難招聘到合適的人選，或者延遲選聘到合適人選的進程，最終會直接影響到企業的人力資源管理工作。　　第三，走出「在著名企業做過的就是最好的」認識誤區，應選聘與企業崗位匹配最合適的，因為最合適的才是最好的。　　[案例]：D公司是北方一個快速增長型企業,經過近幾年的艱苦打拚，規模日益擴大，管理規範化和加強人力資源管理工作，日益提到企業老闆的工作日程上來。不知當初是出於對跨國公司規範化管理的艷羨，想在自己的企業內模擬跨國公司的一些做法，使企業能迅速規範起來呢？還是出於財大氣粗好面子？該企業老闆出高價將某個跨國公司五百強中國有限公司的人力資源總監聘到自己的企業，可是試用期沒過，二者就「分道揚鑣」了。　　[分析]企業在選聘人力資源總監/經理時，首先，要了解自身的實際情況，包括業務發展戰略及其所處的發展階段、員工的素質狀況（品德、知識、技能）、基礎管理情況等等；其次，在此基礎上確定崗位招聘目的；再次，以招聘目的確定招聘條件，進行人員與崗位設置的匹配，提煉出能使本崗位高績效運轉、實現最初招聘目的的關鍵能力（素質）；最後，實施招聘，堅持「適者適崗」的選人原則。　　D公司對其所聘用的人與崗位之間是否匹配，以及企業所處的發展階段到底用什麼樣的人才能確保招聘目的的實現，並沒有很好地進行自我評估分析，只是盲目地認為，在著名企業幹得好的，也一定能在本企業取得良好效果，這種選人認識誤區致使招聘失敗。　　重點關註：真正意義上的中國本土企業人力資源管理實踐時間很短，只要人力資源總監/經理應聘者有良好的理論基礎，並有一定實踐經驗（未必是有著名企業的實踐經驗），又能具備上述所說的一些關鍵能力，個人自身的潛質很好，都應有資格成為候選人，並且實踐證明，給這樣的候選人一個職業發展機會和平台，他（她）能最終創造奇蹟，取得良好的人力資源管理效果。　　第四，盡量消除人力資源管理的「行業壁壘」。大部分企業在選人時，在任職資格上都明確要求必須具有本行業工作經驗，結果人為造成的「行業壁壘」限制了企業選人的範圍，最終被聘用的人未必很合適。　　企業人力資源管理是相通的，有行業工作經歷固然好，但在選人時，更要注重應聘者所具備的關鍵能力，即上述所說的人力資源總監/經理的「硬功夫」與「軟力量」，才能提高選人成功率。　　企業老闆個人成長的戰略轉型點　　企業的發展方向首先取決於企業家的觀念。觀念首先是由領導人來改變。因為企業觀念的改變不可能是自下而上，只能是自上而下的。　　——海爾集團首席執行官張瑞敏　　一位企業老闆說：「明智的企業老闆知道自己的角色轉換。」　　問題：在人力資源管理人員具有勝任力的情況下，一個企業的人力資源管理能達到何種程度的最關鍵因素是什麼？　　在對二十幾位人力資源總監/經理的訪談中，幾乎98%的人力資源總監/經理對上述問題都給出了這樣的答案：「企業的人力資源管理能做到何種程度與企業老闆有著密切的關係，並且他的支持程度決定著企業人力資源管理達到的程度」。　　那麼，企業老闆應具備何種素質？其個人隨著企業的發展應做哪些角色轉換？這類問題就成為了企業全面有效實施人力資源管理需要解決的至關重要的基本前提。這裡，我們聚焦轉型期企業老闆個人成長的戰略轉型。　　轉型期企業老闆自身應進行哪些戰略轉型？如何轉型？　　一位較資深的企業高層管理人員說，企業老闆自身轉型一定是其本人自身的一種「蛻變」，只有這樣，企業才會「蛻變」，一個很重要的表現就是：從以「老闆」為中心轉變為以「職業經理」為中心。　　一位資深的人力資源經理在回答上述問題時說，企業老闆只要有「這個理念」就夠了。「這個理念」是指人本管理理念。　　□思想上的轉型。首先解決思想上的問題,即應充分認識到人力資源管理的戰略地位，人力資源發展戰略是企業發展戰略的一部分。　　大量事實證明，以下幾種方法能有效地快速提升管理者的思想管理水平：1.到著名商學院系統學習企業管理課程。在擁有多年企業管理實踐經驗的基礎上，系統學習管理理論，會更加深刻地理解企業管理理論，進而會更加有效地運用理論來指導企業管理實踐。2.在企業內部組建具有核心競爭力的管理智囊團隊以影響老闆。這個管理智囊團隊成員須具有系統的現代化企業管理思想及豐富的實戰經驗，並具有很強的向上管理能力，才會對老闆有很大的影響，並推著老闆向前走，同時，悟性好的老闆會從這些優秀的職業經理人身上看到自己的不足，並且學到很多東西，進而會快速提升自己的管理思想和技能水平。3.根據企業實際情況,聘請業績較好的管理諮詢顧問公司,進駐企業進行診斷、審查,作有關企業戰略管理或人力資源管理諮詢項目,讓外部管理團隊影響企業老闆,使諮詢顧問成為企業老闆的朋友，這種影響作用也是非常大的。　　□由專業創造力強手轉變成資源整合者。　　大凡創業型老闆都具有極強的專業創造力，靠著這種「一技之長」或「幾技之長」成就了今天的事業。但隨著企業規模的不斷擴大，老闆需要逐漸弱化自己的專業創造力，向著資源整合者的方向轉型，這裡說的資源整合者是指戰略資源整合者、人力資源整合者、企業文化資源整合者。　　1.戰略資源整合者:根據企業優勢/劣勢分析，制定清晰的企業發展戰略，為員工描繪企業發展願景、奮鬥目標，找到正確的發展方向，解決企業發展戰略問題。　　2.人力資源整合者: 相信企業進一步發展壯大，你必須通過別人、通過合作與授權來共同完成工作。正如中國盛大網路公司董事長陳天橋所說的，「當老闆不知道限制於企業發展的問題存在於哪裡時，或者知道問題存在於哪裡但不知用什麼方法解決時，就需要藉助於職業經理人了。」　　人力資源整合者主要是指為企業「求」來人才，借力於職業經理人，並為人才搭建無限發展的平台，為人才創造幹事業的良好工作環境；同時抑制個人英雄主義的膨脹，克服自我性格方面存在的不足和缺點，如剛愎自用、一意孤行等，充分尊重和信任人才，接受和寬容人才，給人才充足的時間和機會。解決好企業關鍵職位上的選人、用人及企業管理模式（主要指授權分權）等問題。　　3.企業文化資源整合者：對企業實踐過程中形成的管理思想進行總結、提煉和梳理，形成能確保企業戰略目標實現的企業核心價值觀、企業精神，以文化力形成凝聚力，最終形成企業核心競爭力。解決企業做事的標準、原則和員工凝聚力等問題。　　□規範化管理標杆　　創業型企業老闆的思想和行為往往帶有很強的主觀隨意性，企業中朝令夕改的事情會時常發生，但隨著企業規模的擴大，主觀隨意性和企業規範化是對立的，老闆的這種主觀隨意性會使企業的規範化道路顯得尤為漫長，甚至一開始就使企業規範化流於形式。可見老闆的示範作用是巨大的，在某種程度上，決定著企業規範化的成功與失敗。　　老闆從最基礎的行為規範做起，並起帶頭示範作用，那麼，企業員工的意識和行為必然會效仿自己的老闆，並逐漸走向規範，這是一種無形的力量在起作用。　　[中國本土企業老闆成功做法1] 某民營集團公司董事長在企業推進行為規範化的過程中，起到了很好的帶頭示範作用。他從最細微處做起，比如，每天，進公司大門前，都要檢查一下自己的員工胸卡是否帶好，在員工中傳為佳話。　　[中國本土企業老闆成功做法2] 某民營集團公司在最初推行個人月度考核制度的過程中，遇到很多問題，最突出的是：大部分管理人員將考核流於形式。而集團公司董事長兼總裁卻把月度考核工作做得非常認真。每個月初，他都要拿出一定的時間，認真地、嚴格地按照制度對自己的幾個直接下級的上個月工作完成情況進行考核。　　人力資源總監為了改變大部分管理人員將考核流於形式的現狀，就把總裁對其下級的月度考核評分表複印後，分發給每一位管理人員。將考核流於形式的管理人員看到自己的老闆做得如此認真而深感慚愧。從此，他們都象總裁一樣認真地對其直接下級進行考核，企業的個人月度考核制度因此也就很好地推行了下去，進而規範了員工的工作意識和行為。　　「留人」 =「硬機制」+ 「軟環境」 +藝術= 核心人力資本　　核心人力資本　　「留人」 =「硬機制」+ 「軟環境」 +藝術=　　當人力資本枯竭時，公司就完了。　　——美國通用電氣公司前首席執行官傑克·韋爾奇　　最近,看到這樣一項網上調查：只有 16 ％的人發自內心地喜歡自己的企業， 72 ％的人是非常不喜歡自己的公司， 76 ％的人表達正等著某天離開所在公司……　　如果這項調查是真實的，那麼企業人力資源管理面臨的挑戰將是不可想像的……　　當寫到「留人」這部分時,說實話有種一切都寫完了、似乎沒什麼可寫了的感覺，正如一位民營企業家所說的：「過程式控制制是完美的，結果必然是完美的（排除不可控因素影響）」。如果「選人」、「用人」、「育人」是完美的，那麼，企業的「留人」工作就已完成了一大半。　　但看著這驚人的網上調查統計數據，細細地想來，「留人」還有很多要說、要做的事……選人、用人、育人這三個環節控制得如何將會在「留人」中得以最終的體現和檢驗，如果「留人」這最後的環節做得不好，又會使前邊的「選、用、育」工作全部前功盡棄，甚至會把企業推向人力資本枯竭、生死存亡的邊緣……　　本章透過員工與企業的從「一見鍾情」到「無言的結局」這一現象，探討：難道員工真的有顆「驛動的心」不疲於與企業重複上演「無言的結局」？通過「把根留住」，提出有效的企業「留人」方法和策略。　　「把根留住」，意即企業回歸人本，「軟硬」兼施，一方面，建立企業「硬機制」，另一方面，營造企業「軟環境」，「建造」好人才停泊的「港灣」，用自己真誠的「心」把人才的「心」留住，不斷地經歷著大浪淘沙、沉澱，最終形成企業持續發展的。　　員工與企業「無言的結局」　　……分手時就說分手，別說太難過……讓我再看看你,別將背影離去……　　這是一首描述情人分手、各奔東西時的一種無耐、無言的感傷歌曲。每當看到員工提出辭職申請與人力資源部面談，以及那些前來應聘的求職者在講述自己離職原因時的情景，不知為什麼，我經常會想到這首《無言的結局》……　　如果說當初企業與員工相互選擇了對方，是出於「一見鍾情」（LOVE AT FIRST SIGHT），把彼此都想得很美好，但「相處」一段時間後，發現一方對另一方或雙方對彼此的期望值與實際偏差很大，最初的承諾、描述竟然並不是自己所想像的那樣，甚至是大相徑庭，「實踐是檢驗真理的唯一標準」，接下來就是無限的失望、鬱悶……直到有一天，員工到了對企業什麼都不想說了的程度，處於一種無言、無耐的狀態，甚至是內心受到了極大的傷害,連一天都不想在企業再呆下去了……其實，事到如今，再說什麼也沒有意義了……心靈的契約喪失了，接下來必然是撕毀那張勞動合同契約……　　……　　[場景 1] C 公司是一家高科技企業， 1997 年成立之後就面臨著嚴重的人才流失， 210 餘人的公司不到幾個月，竟然先後有 50 餘人被挖走，其中，包括一名副總和銷售經理。公司領導層發現，走的多是有能力的科技人員和有經驗的管理人員，流失的原因主要是他們的能力沒有得到相應的物質利益保證，他們的個人利益沒有和公司連在一起。　　[場景 2] 陳小姐數月前被派往外地任分公司銷售經理，薪水也增加了。可是，最近她對工作不但沒有熱情，甚至還打算辭職……　　原來，她的上司對她大老遠來到這裡工作頗不放心，認為她年輕、人生地不熟，擔心她做不好工作，總是安排一些很簡單的工作，並且在李小姐工作時經常進行干預。　　陳小姐的工作能力和自尊心均較強，習慣獨立思考問題、解決問題，並取得不俗的業績，也正因為如此，她得以在原部門脫穎而出。然而上任這個新職位後，上司卻當她是新人。面對上司的不信任和頻繁干預，她非常不習慣，並逐漸導致不滿，工作也提不起勁來……這不，她正和人才獵頭商談調換企業，尋求新的發展機會……　　[場景 3] 李剛到企業工作不到五個月就提出了辭職。他說，他感到非常壓抑，工作不開心，公司倡導「真誠」的企業文化，可事實並不是這樣的，人與人之間很難溝通，一天工作下來「心」特別累……　　[場景 4] 一些應屆大學畢業生是被企業以選聘儲備幹部的名義招了進來，但進入企業後沒有明確目標職位，有的則是培養期限無限，一直都在一線「適應環境」，工資待遇難保障，培養對象難免產生去意。並且人才本身的潛能得不到很好發揮，有的甚至荒廢了所學專業，他們感到「懷才不遇」便選擇了離職。　　[場景 5] 人力資源部經理李紅來企業工作不到半年的時間就提出了辭職，她對她的好朋友說，她的老闆全身心地關注公司業務擴張的事情，對人力資源管理不重視，她所擁有的職業技能和管理經驗在這裡用不上，如果再「熬」下去，自己有可能就被「廢掉」了……　　[分析]員工與企業最終出現「無言的結局」，一般是一個從量變到質變的客觀過程，大都是多種因素在起作用、其中一個關鍵性因素在起主導作用，上述五個場景基本上有五個關鍵性因素，具體是： [場景一]員工個人的物質利益沒有得到滿足；[場景二]給陳小姐的工作舞台不夠大，使其無法發揮自己的才能；[場景三]企業文化氛圍不好,致使員工感覺不爽；[場景四]企業在戰略性人才儲備方面沒有具體的操作方法，使員工感到「懷才不遇」；[場景五]管理人員與老闆不能達成共識，致使最終「分道揚鑣」。　　員工離開企業，據不完全統計，有80%的情況是員工「炒」企業的「魷魚」。從表面現象上看，企業往往是被動的，員工是主動提出辭職，那麼員工真的是有顆「驛動的心」？　　員工有顆「驛動的心」？　　……撕開後展開旅程,投入另外一個陌生……這樣飄蕩多少天,這樣孤獨多少年……從終點又回到起點……　　——懷舊歌曲《驛動的心》　　當我們翻看有四年以上工作經驗的求職者簡歷時，發現在一個企業能幹上三年以上的人不多，大多數是平均一兩年就調換一個單位，甚至是兩個單位。一位較資深的企業高級管理人員將員工的這種頻繁跳槽很形象地比喻為「職業自殺」，並且把三年內兩次以上跳槽稱為「爆炸式自殺」。一般來說，五年內三次跳槽基本上屬於「職業自殺」 ，最終會使自身面臨「職業枯竭」。　　人才成長是有規律的，通常情況下，在一個職位上工作達三年，才能很好地掌握本職位所需要的關鍵能力，包括知識和經驗的積累、技能的提高，才能熟悉本行業及其本企業的業務流程；在一個企業工作達三年以上，才能對企業的經營管理現狀及其戰略、企業文化等等諸多問題有較深入的了解，在此基礎上，工作起來才會遊刃有餘、應付自如，人的潛能才會最大限度地釋放出來，無論是所實施的問題解決方案還是研發創新都會極具針對性、創造性、有效性，最終在員工最大限度地實現自我價值的同時，實現企業利益最大化。　　因此，員工頻繁跳槽非常不利於其自身工作經驗的積累和職業技能的提升，這種工作的不連續性，會致使頻繁跳槽的員工喪失很多職業機會，比如，現在很多企業採用行為面試法，從應聘者過去三至五年的工作經歷及其行為推測其未來的行為，判斷其是否具有職位勝任力。首先，企業對頻繁跳槽的員工很反感，認為其工作穩定性、連續性不夠，在篩選簡歷時大都就被淘汰了；其次，企業在面試時主要關注應聘者「在過去做成了什麼」，並且運用工作細節追問法使工作做得不夠深入的人「水落石出」，無法應對，最終敗下陣來。沒有職業發展機會，無法繼續積累職業經驗，其自身市場價值會隨之下降，有時候真的是「從終點又回到起點」，職業市場價值歸為零，而這個時候，求職者往往由於年齡大了的原因，是很難再從最低的職位做起的，並且企業一般也不會考慮讓年齡較大的人去填充基層崗位空缺的，這又加大了求職者的職業發展風險。　　企業員工高離職率以及員工頻繁地跳槽，不免會讓人想起這首懷舊歌曲《驛動的心》，難道員工真的有一顆「驛動的心」，情願冒著「職業自殺」的風險不疲於投入另外一個陌生？沒有一個地方（港灣）能讓他（她）停泊？　　在對 100 個畢業後工作一年以上的 MBA隨機調查顯示，90% 以上的人認為離職基本上是雙方對彼此的期望值與實際落差太大，並且是多重因素作用的結果，但關鍵因素是與自己的職業發展相關，這些與職業發展相關的具體因素主要是：　　·企業不能提供施展無限才能的平台和機會，或者看不到到自己的發展前景，自我價值不能得以體現，工作無成就感。　　·企業所在行業不具有發展潛力，致使職位市場價值提升慢。　　·所在職位不具有發展潛力。　　·所在企業不具有發展潛力，很難做出品牌，員工自己也就很難有品牌，從而影響自己的職業發展。　　·有了發展的機會和平台，但是在實際工作中，受到各方面阻力太大，比如制度和體系推行不下去，影響自己的職業發展。　　·不能得到老闆（或上司）的信任、賞識，與老闆（或上司）溝通不暢，工作思路上不能達成共識,意見分歧；或者直接上司缺乏領導力。　　·有些民營企業不能象外企一樣提供正規的培訓，如出國培訓機會等，這將會影響自己的職業發展後勁。　　·企業文化環境不好，人際關係複雜，運作機制不規範，工作感到壓抑，不利於自己的職業發展。　　·自己個人想去創業開公司。　　筆者在與一些本土企業的人力資源總監/經理共同探討員工離職原因時，發現大家對此問題的觀點基本上是相同的，具體如下：　　·員工離職大部分是被迫、無耐的。　　·員工不被尊重、不被信任、不被賞識成為了員工離職的首要原因，而薪酬福利待遇因素卻排在其後。　　·員工對企業各方面的期望值與企業的實際情況偏差太大。比如企業從一開始就缺乏誠信，其最初的承諾到時不能兌現，或者當初誇大其某方面的實力等。　　·企業不能及時識別核心人才的需求，或者不能滿足其需求，例如，給予的職業發展空間無法使人才施展才能，是企業核心人才離職的關鍵動因。　　·員工與自己的直接上司溝通不暢，往往成為員工離職的直接原因。　　·離職原因歸根結底主要是企業的「硬機制」沒有建立起來，「軟環境」沒有營造好，員工在企業內「感覺」不好，或者說沒找到「感覺」。　　·如果企業運行的基本機制和環境是良性的，能不斷關注和滿足員工的關鍵需求，讓員工在企業內找到「感覺」，一種如「相親相愛一家人」的感覺，大部分員工是不喜歡「驛動」的，並且其內心是非常想找到一個好的「歸宿」，最終能長久地幹下去。　　「把根留住」（1）　　企業老闆的困惑：「企業如果沒有系統的人力資源管理，沒有人力資源管理制度,是留不住員工的……」　　一位較資深的人力資源經理說：企業留人方法很重要，但更重要的是看你有沒有留人的這顆「心」。　　[案例] 拿什麼來留住你——我的人才?　　DX公司是一家建材產品生產企業。幾年來，公司業務一直發展很好，銷售量逐年上升。每到銷售旺季，公司就會到人才市場大批招聘銷售人員，一旦到了銷售淡季，公司又會大量裁減銷售人員。就這件事，DX公司銷售經理王立曾給總經理趙明提過幾次意見，而趙明卻說：人才市場中有的是人，只要我們工資待遇高，還怕找不到人嗎？一年四季把他們「養」起來，費用太大了。這樣，DX公司的銷售人員流動性很大，包括一些銷售骨幹也紛紛跳槽，儘管趙明對銷售骨幹還是極力挽留，但沒有效果，他也不以為然，仍照著慣例，派人到人才市場中去招聘人來填補空缺。　　終於出事了，在去年DX公司銷售旺季時，跟隨趙明多年的王立和公司大部分銷售人員集體辭職，致使DX公司銷售工作一時近乎癱瘓。這時，趙明才感到問題有些嚴重。因為人才市場上可以招到一般的銷售人員，但不一定總能找到優秀的銷售人才和管理人才。在這種情勢下，他親自到王立家中，開出極具誘惑力的年薪，希望他和一些銷售骨幹能重回DX公司。然而，這不菲的年薪，依然沒能召回這批老部下……　　[分析]人才 「短缺」 是中國本土企業老闆的一大困惑，而人才引進來了，又流失了，這不單單是DX公司，也是許多中國本土企業面臨的一大挑戰。DX公司留不住人才，是因為其在人力資源管理方面存在諸多問題，該公司是典型的傳統以 「事」為中心，而不是以 「人」 為中心的管理。　　首要的也是關鍵的問題在於DX公司對人才的不重視，缺乏正確的人才觀。比如，DX公司一直是需要人就到市場上去招聘，用完了就 「走人」，重視短期投資回報率，沒有樹立長期人才投資回報觀。　　記得一位企業老闆曾對我說，「讓張三離職是因為他已完成了公司這一階段的任務，聘請李四過來是為了讓他完成公司下一階段的任務，我就是這樣用人的」。這個公司都有十年的發展史了，近十個億的資產規模，竟然如此惡性用人，在令人匪夷所思的同時，真讓人對這個企業的發展前景無限擔憂……　　看來不重視人才，只重視短期投資回報率，沒有樹立長期人才投資回報觀，這在中國本土企業中絕不是個別現象。　　企業可以靠高薪吸引人才，卻有可能靠高薪留不住人才，那麼企業到底「拿什麼留住人才？」，這不僅僅是擺在人力資源總監/經理面前的一項重大挑戰，而是各級管理人員共同面臨的問題，尤其是需要公司高層決策者靜下心來認真思考和解決的問題。　　本小節主要從「留人」是最節約成本的說起，然後，共同探討：企業如何讓人才「把根留住」？意思是企業如何回歸人本、「軟硬」兼施，一方面，建立企業「硬機制」，另一方面，營造企業「軟環境」，建造好人才停泊的「港灣」，用自己真誠的「心」把人才的「心」留住，不斷地經歷著大浪淘沙、沉澱，最終形成企業核心人力資本。　　建立企業「硬機制」是指企業建立健全選人、用人、育人、留人機制，比如，員工職業發展、培訓、績效考核、薪酬福利待遇等機制、制度和體系。　　營造企業三種「環境」主要是指：　　·建造健康優雅的自然工作環境。　　·運用中國哲學，營造和諧的人力資源管理環境。　　·培育良性的企業文化，構建激勵與和諧的企業環境。　　最終讓員工找到一種健康的、和諧的、快樂的「感覺」，由「感覺」而生感情，因感情而產生愛，員工為了這種「感覺」、感情和愛會做出犧牲，放棄其他更高收入和更好職業發展機會的選擇，蹋實地留下來……　　1.「留人」是最節約成本的　　員工辭職離開企業，尤其是核心員工離開企業，對企業會是一種損失，嚴重的會影響到企業的運營，正如本節開篇案例中所列舉的大部分銷售人員集體辭職，致使DX公司銷售工作一時近乎癱瘓。　　一位受訪的企業老闆訪深有感觸地對筆者說：「人員流動頻繁對企業造成的損失，只有企業自己知道……」　　那麼，企業為人員流失付出的代價（成本）究竟有多大呢？讓我們一起來算幾筆帳。　　假設 1 ，流失一名重要員工或者重要職位上的人才，至少需投入兩個月時間、４個月的薪金才可以找到新的合適人選。此外，還要附加３－６個月的時間讓新員工適應工作，才能令其真正開始發揮作用，而這期間的薪水及福利待遇當然也要算在公司的帳上。　　假設 2 ，流失一名重要員工或者重要職位上的人才是在試用期 1-6 個月內的，損失還不算大，如果在公司工作六個月以上一年以下，對公司的業務流程和人文環境有了一定程度熟悉的員工離職，並且工作已進展到一定階段，這會使前期的工作全部前功盡棄，最終對企業的損失有時是不可估量的。　　假設 3 ，流失的如果是一名人才，從對人的特質性研究中知道，人是有差異性的，其所具備的知識/技能、以及所具有的創造力、溝通能力等潛能是不同的，其給企業創造的價值也會有大有小，甚至是天壤之別。並且人才是稀缺的，這種對企業的損失更是不可估量的。　　重點關註：計算人員流失成本，旨在引起企業各級管理人員對「留人」的重視。這些流失成本是：　　·人員流失增加的企業經營成本。可具體細化為以下幾方面成本：　　A.員工招聘成本主要包括：招聘準備工作，篩選簡歷，面試成本，錄用準備成本,辦理錄用手續等成本。　　B.培訓成本主要包括：崗前培訓準備，培訓資料,培訓管理成本等。　　C.內部員工填補空缺成本主要包括：內部員工填補空缺成本，需要額外加班的成本,主管人員協調完成空缺崗位工作的成本等。　　D.外聘人員填補空缺成本主要包括：A+B 。　　E.生產率損失成本主要包括： 「半拉子」 （未完）工作損失的生產率成本，崗位空缺損失的生產率成本,新員工適應工作損失的生產率成本。　　F. 各種薪酬福利待遇支出成本及其他不可估量的損失成本。　　G. 員工離職引起的其他員工多米諾骨牌式離職所造成的損失成本。有人這樣計算過，如果企業員工離職率為 10% ，則有 10% × 3=30% 的企業員工正在找工作；如果員工離職率為 20% ，則有 20% × 3=60% 的企業員工正在找工作。如果這種計算方法是有一定的事實根據的，試想企業員工整天都在忙於找工作並處於觀望迷惘狀態，那麼這種現象給企業造成的損失成本將會有多大？　　·人員流失造成企業後備力量不足的成本。　　如果企業離職員工均是到企業工作滿兩年以內的大專以上的基層員工，這說明隨著企業的發展，不穩定的基層員工因不具備一定年限的工作經驗，使企業今後在選拔中層管理人員時面臨後繼缺人的困境，進而使企業如果從中層中選拔高級人才，會出現無法從內部填充中層崗位空缺，出現人才斷層的現象，影響到企業人才梯隊建設。　　如果離職員工大部分是企業中層人員，同樣企業也面臨著後備力量不足的困境。　　·人員流失造成企業核心機密泄露的成本。這些核心機密泄露包括技術的泄密、客戶資源的流失、經營管理思想的再利用等等。如果這些離職員工帶走的資料和信息流入到競爭對手，後果將更加嚴重，可能直接威脅到公司的生存。比如，一個關鍵技術職位上人員流失的同時也帶走了關鍵技術，這個關鍵技術就是企業的核心競爭力，這樣很可能會使企業一蹶不振。　　·人員流失造成企業名聲被破壞的成本。如果一個企業的員工流動頻繁，一方面，離開企業的員工，自然會對企業存在的問題有些自我的評價，並且大多數是對企業負面的評價；另一方面，企業內外人員會對企業的這種現象有些猜忌和傳言。這些評價、猜忌和傳言會逐漸破壞企業名聲。人們在選擇加入企業時，總能會打聽到關於企業的一些情況，這使企業面臨著很難再次招聘到合適人才的尷尬局面。　　面對如此巨大的、甚至是不可估量的各種人員流失成本，不免讓人心生質疑，那些隨意解聘員工和不在意員工頻繁流失的企業就沒有考慮和計算過人員流失成本嗎？　　或許有很多企業高層管理人員已經意識到了人員流失給企業造成的損失，但苦不堪言，找不到好的解決辦法；或許真的有很多企業領導者還未意識到人員流失成本這個問題。　　「人員流失」意味著企業成本支出，反過來說，「留人」則意味著節省成本，並能創造價值。那麼，企業怎樣做才能將引進的人才留住，體現「留人」是最節約成本的？　　溫馨提示：很多企業的實踐證明，回歸人本，回到「以人為本」這根本性問題上，即從關注人的「被尊重、被信任」的最基本需求出發，建立多維交叉的激勵機制和體系，可以有效解決人才的激勵問題，進而會有效解決人才流失問題。　　中科院心理所的專家研究發現，工資和獎金因素在工作重要性的排列中列第 6 、第 8 位，第 1 位是成就感，依次是被賞識、工作本身、責任感、晉陞的機會，這說明了非金錢因素的重要性。赫茲伯格的雙因素理論認為，工資、工作條件、工作環境等屬於「保健」因素，它不具有激勵作用，而工作成就、社會認可、發展前途等因素才是真正的激勵因素。　　人的需求是多層次的，所以在實際管理工作中，運用的激勵手段不能是單一的，而是多層面的、多角度的、多渠道的、多手段的，並且是盡量能滿足員工的關鍵需求。這些激勵方法應是「軟硬」兼施，即不僅包括「硬」的物質激勵方法，而且還包括「軟」的精神激勵方法。　　·物質激勵具體指提供員工職業發展平台、培訓機會，以及具有競爭力的薪酬福利；建立科學、公正、合理的績效考核體系，使員工的績效和貢獻得到充分肯定和承認，等等。這是企業「留人」的重要物質保障。　　·精神激勵，其一是指培育良性的企業文化塑造企業的靈魂，形成共同的價值觀，讓員工為完成企業的使命、目標而努力工作；其二是指營造寬鬆、和諧的工作「軟環境」；其三是指通過激發員工的內在報酬，讓員工擁有工作成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等等。　　1.建立尊重人的「硬機制」　　國內某位學者曾在比較中國與美國後指出：最大的差距不在資金，甚至也不在人才，因為人才和資金都可以流動；中國最大的欠缺在於機制。　　那麼，企業究竟建立怎樣的機制才能留住員工呢？　　首先，樹立「尊重人」的理念。　　記得在與一位新聘的高級管理人員閑聊時，他對我說：「企業老闆一定要尊重人，如果老闆信任我，我會玩命地為他干……」　　這不由得讓我想起一段古語：「君之視臣如手足，則臣視君如腹心；君之視臣如犬馬則臣視君如國人；君之視臣如草芥，則臣視君如寇讎。」　　君臣之間尚且如此，更何況勞資雙方？如果企業老闆把員工看成是打工的，認為員工可以隨意替換，那就無怪乎員工在工作上缺乏責任心，敷衍了事，不求有功，但求無過。 　　「尊重人」意即尊重員工的人權和人性，尊重和滿足員工多層次的需求，關心員工的成長和發展，讓員工有穩定感和安全感的同時，還擁有事業成就感；信任員工，充分合理地授權和分權，讓員工以「主人翁」的身分參與管理；反對把員工看作是打工的，是生產的「工具」，等等。　　管理者不僅要樹立「尊重人」的理念，更重要的是將「尊重人」的理念貫徹到管理全過程，物化為具體的選人、用人、育人、留人機制，即通過建立「硬機制」體現企業「尊重人」的理念。　　其次，建立「尊重人」的「硬機制」。　　企業通過建立工作激勵制度、制定人力資本流動政策等執行內在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。　　「硬機制」之一：建立薪酬與績效考核互動機制。　　薪酬分配以科學的績效考核為基礎，通過對績效目標的考核進行薪酬浮動，在企業內建立起干多干少不一樣、干好乾壞不一樣的人才激勵機制。績效考核體系的建立詳見本書第二部分第二章「用人」附錄中的績效考核激發工作成就感。三種薪酬管理模式以及快速增長型企業薪酬福利基本結構介紹詳見本章附錄。　　「硬機制」之二：培訓是企業一項不可或缺的福利。　　[案例 1] 王建是某一著名大學商學院畢業的 MBA ，他到MX民營企業工作剛兩個月，就提出了辭職申請，人力資源部經理在與其面談離職原因時，他說： 「因為一家跨國公司即將錄用我，雖然他們提供給我的職位和薪水都沒有你們的高，但那裡一經錄用，就先被送到德國去培訓半年，我覺得這個機會對於我個人的成長和發展非常的好，所以我決定選擇去跨國公司……」　　[案例 2] MBA 一畢業，李新就應聘到某一民營企業工作，工作不到一年時間就被委以重任，擔任一個分公司總經理。沒過多久，他又被企業送到了某著名商學院房地產高層經理研修班在職學習，以彌補其專業上的缺陷，因為在這之前他沒做過房地產項目工作。現在，他的幹勁越來越大了，工作績效日益顯著……　　[案例 3] 這天，培訓主管小孫向人力資源總監彙報工作時說，現在，員工對公司強制性培訓有很大的抵觸情緒，培訓效果不好，不如我們宣傳培訓是公司的一項福利，變被動為主動，讓員工充分享受培訓這種福利……　　[調查一] 據全球最大的綜合性人力資源管理諮詢公司之一翰威特諮詢公司公布的 2004 年「亞洲地區最佳僱主」調查顯示，中國僱員一致將培訓和職業發展列為僱主應該提供的兩種最重要的東西，甚至超過了薪水和福利。　　[調查二]中國的企業太不重視對員工的培訓了，在留住員工方面的投入也很少。比如，很多公司的員工沒有交流的平台，公司的信息缺乏透明度，公司上層的意志很難及時傳遞並得到反饋，員工很難參與決策。　　[調查三]從對一家已成立十年的某民營企業調查中了解到，近年來,該公司員工的動態離職率一直為 20% 至 30% 。在調查中發現，該企業從來沒有對員工進行過任何形式的管理培訓，員工普遍認為個人職業能力在這裡得不到提高，同時，大部分員工不知道企業未來發展的戰略是什麼，不曉得企業精神是什麼，不了解企業的經營管理動態……　　[調查四]某民營集團每年對員工的培訓費用投入超過員工的年基本工資。該集團負責人說：「培訓是員工最好的福利，也是企業最划算的投資」。　　[分析]世界 500 強ＩＢＭ的高層領導班子曾在本企業作過一個調查，讓員工在「有限的錢物」和「培訓」這兩種「福利待遇」之間選擇一種（只能選一種），結果９８％的員工選擇了後者。其實道理很簡單，培訓是企業給員工最好的福利，並且已成為企業一項不可或缺的福利，也是企業最好的投資。　　由於培訓會使員工的能力得到提升，在本企業提供的職業平台上學以致用，在使企業效益大幅提高的同時，更會使員工個人的收益得到大幅增長，培訓是企業與員工發展的「加速器」；即使員工離開了本企業，他在本企業學到的知識和能力也將使他終生受益，在新的崗位創造財富，這正是他一生中得到的最大「福利」，也是企業對社會的最好貢獻。　　那麼，如何做好企業培訓呢？　　首先，企業管理者應該及時認識到員工培訓的重要性。員工培訓的重要性主要表現在：一方面，通過培訓，可以改變員工的工作態度，增長知識，提高技能，激發他們的創造力和潛能，提高企業運營效率和工作業績，使企業直接受益。堅信企業培養出一流的人才，才會有一流的企業。另一方面，也能增強員工自身的素質和能力，讓員工體會到企業對他們的重視，就會認識到培訓是公司為他們提供的最好福利，是公司送給他們的最好禮物。同時，從公司未來發展的角度看，教育和培訓跟上了，人才就具有了連續性，而且凝聚力也會大大加強。　　其次，加大培訓投入，建立科學的培訓體系和培訓管理制度，積極防止人力資本貶值和人才流失。培訓體系的建立詳見本書第二部分第三章「育人」。　　「硬機制」之三：「疏通」職業發展通道。詳見本書第二部分第二章「用人」附錄中的「疏通」職業發展通道。　　[中國本土企業成功做法] 員工的發展機會更重要　　某民營企業這幾年管理隊伍的流失率不到 10 ％，部門經理以上層次的人才基本上沒有流失。認為要想留住人才，薪酬福利很重要，但發展機會更加重要。企業在對員工進行培訓時，一定要與他的發展相結合，應當計劃一下他未來的一年、二年內可能到達什麼位置，應當讓員工看到發展的前景是很重要的。　　當然，發展機會不是拍腦袋想出來的，也不是憑空許願。要讓員工明確上面職位需要多少人，現有多少人，有多少職位有待升遷補充。和員工談話時，對離職率、升遷、調動等因素都要用科學的方法計算出來，空洞地進行宣傳是沒有什麼力度的。　　「硬機制」之四：建立科學的用人理念和機制。詳見本書第二部分第二章「用人」。　　「硬機制」之五：建立內部溝通機制。　　在面試企業中高級管理人員時，我經常會問的一個問題是：你是如何理解管理的？大部分人的回答是：管理就象美國通用電器公司前首席執行官傑克·韋爾奇所說的，是溝通、溝通、再溝通。那麼，如何做好溝通呢？很多人的回答是：溝通的方法可能並不重要，重要的是溝通的態度。如果沒有真誠的態度去溝通，再好的溝通方法也是在走形式，再好的溝通機制也是虛設的。　　在企業內建立「尊重人」的溝通機制，充分尊重員工的話語權，讓員工有說話的地方，不僅公司上層的意志能及時傳遞，並且能得到員工的及時反饋，使領導與員工之間不再是一種單純的領導與被領導關係，而是一種全新的夥伴式合作關係，共同營造出一種平等、民主、進取、合作、開放的健康氛圍。　　重點關註：很多企業實踐證明，以下方法，有利於員工與企業之間的溝通，並能收到良好效果：　　一是建立企業上傳下達機制，明確公司各級管理人員，及時將上層的意志（比如公司的戰略、有關會議精神等）傳遞給員工，並將員工的意見及時進行層級反饋是其職責，同時建立監督檢查、考核及獎懲制度，以確保企業信息溝通良性運行。　　二是通過在公司內定期或不定期地舉辦討論、交流會、與公司高層領導對話等措施，讓員工與管理者在充分信任的基礎上坦誠、全面地進行雙向溝通。　　三是公司設立意見箱，或通過公司網路平台，鼓勵員工多提意見和建議，以參與企業管理。公司並對切實可行的好意見（或建議）予以重獎，將這項內容寫進企業的獎勵制度中，作為一項具體的制度予以實施。　　四是在企業內搭建無限互動的學習與溝通平台。具體措施詳見本書第二部分第三章「育人」第 5 節 1.企業是學校,領導是教練。　　3.三種「環境」合成一種「感覺」　　……美國西雅圖的華盛頓大學準備修建一座體育館。消息傳出，立刻引起了教授們的反對。校方於是順從了教授們的意願，取消了這項計劃。教授們為什麼會反對呢?原因是校方選定的位置是在校園的華盛頓湖畔，體育館一旦建成，恰好擋住了從教職工餐廳窗戶可以欣賞到的美麗湖光。為什麼校方又會如此尊重教授們的意見呢?　　原來，與美國教授平均工資水平相比，華盛頓大學教授的工資一般要低 20% 左右。教授們之所以願意接受較低的工資，而不到其它大學去尋找更高報酬的教職，完全是出於留戀西雅圖的湖光山色——西雅圖位於太平洋沿岸，華盛頓湖等大大小小的水域星羅棋布，天氣晴朗時，可以看到美洲最高的雪山之一——雷尼爾山峰，開車出去，還可以到一息尚存的火山一一海倫火山。　　他們為了美好的景色而犧牲更高的收入機會，被華盛頓大學經濟系的教授們戲稱為 「雷尼爾效應？」這表明，華盛頓大學教授的工資，80% 是以貨幣形式支付的， 20% 是由良好的自然環境補償的。如果因為修建體育館而破壞了這種景觀，就意味著工資降低了 20% 的程度，教授們就會流向其它大學。可以預見，學校就不能以原來的貨幣工資水平聘到同樣水平的教授了。由此可見，美麗的景色也是一種無形財富，它起到了吸引和留住人才的作用……　　[分析]故事到這裡結束了,但「雷尼爾效應」會引發我們進行很多深刻地思考……如何培育能產生「雷尼爾效應」的先進企業文化?　　　美麗的西雅圖風光，可以留住吸引華盛頓大學的教授們，同樣的道理，企業也可以用「美麗的風光」來吸引和留住人才。當然，這裡的「美麗風光」不僅是自然風光，同樣包含著簡單、真誠、和諧的人際關係和健康向上的組織文化氛圍，具體表現為企業的主流思想、主流精神、輿論導向等。　　重點關註：　　（ 1 ）三種企業「環境」，一種「硬環境」和兩種「軟環境」。「硬環境」是指建造健康優雅的自然工作環境；兩種「軟環境」是指：　　·運用中國哲學，營造和諧的人力資源管理環境。　　·培育良性的企業文化，構建激勵與和諧的企業環境。　　（ 2 ）健康優雅的自然工作環境讓人與自然渾然一體，潛移默化中凈化人的心靈，讓人變得更加自然、率真、單純；簡單、真誠、和諧的人際關係有利於溝通，讓人心情愉快，人在心情愉快的狀態下才能充分釋放潛能；健康向上的文化氛圍、主流思想及主流精神，有助於凝聚人心，培養團隊精神和力量。人際關係和組織文化氛圍都是企業文化內涵的具體體現，人力資源管理環境是企業文化大環境的一個縮影。　　（ 3 ）最終讓員工在企業內找到一種健康、和諧、快樂的「感覺」，由感覺而生感情，產生 「雷尼爾效應」，為了這種「感覺」和感情，員工會做出犧牲，放棄更高的收入和更好的職業發展機會的選擇，最終留下來……　　建造健康優雅的自然工作環境。　　[案例 1] 一上二樓樓梯就進入了 XL 公司的員工開放辦公區，三面都是牆壁，見不到陽光，照明靠屋頂的日光燈，然而燈光非常昏暗，幾秒鐘內就讓人有種壓抑和憋悶的感覺……員工們說，由於燈光太暗，看東西和寫東西時間久了，眼睛就會發痛，進而會頭暈，工作效率低下……　　[案例 2] 這是一家民營企業辦公樓大院……辦公樓前邊左側修建了一個占整個院落 50% 大小的微型人工湖，水是流動著的，裡面養了好多金魚……辦公樓前邊右側是綠草坪，並且四周種植著榕樹、松柏、桃樹和翠竹……辦公樓窗戶是整塊的玻璃沒有牆壁，窗明几淨。　　員工們都說，每當工作累了，放眼望去，外面景色如詩如畫……魚兒在自由自在地游著，還有那粉紅色的榕樹花、綠油油的草坪……好不愜意！身心在繁忙中會得到片刻的鬆弛、緩解和休憩，工作效率會越來越高……　　[案例3] 在辦公室的天花板上安裝「電子眼」　　「在辦公室里安裝了電子眼，隨時被領導監視著，感覺很壓抑、很不爽！」昨日，因不滿公司管理層在員工辦公區內安裝 「電子眼」 ， AL 公司部分員工通過匿名方式，輾轉向管理層傳話，希望拆除天花板上的 8 只 「電子眼」 ，但被拒絕。　　據 AL 公司多名員工稱，公司二樓的員工辦公區有 100 多平方米，動力組等 40 多名員工在該辦公區工作。大約在一個月前，他們返回辦公室後，發現幾名技術人員正在辦公室的天花板上安裝「電子眼」。很快，天花板各個角落共安裝了 6 只「電子眼」。幾天前，天花板上又增設了兩隻「電子眼」。8隻「電子眼」的顯示屏都設在公司人力資源部領導的小辦公室內。由於整個員工辦公區都在「電子眼」的監視之下，眾員工在辦公室里的一舉一動，均被一一定格。無論公司領導在外辦事或是待在小辦公室內，只要調出視頻資料，員工辦公室里發生的一切都一目了然。　　「電子眼」在頭頂「站崗」後，很快引起了部分員工的不滿，甚至讓一些人感覺壓抑。據員工小張稱，此前每次從外邊忙完後回到辦公室，心情都很輕鬆，感覺像回到了自己的家中一樣。自從天花板上安裝了「電子眼」，回辦公室的心情完全變了，「跨進辦公室後，感覺隨時被領導監視著，心裡很壓抑、很不爽！」小張說，自從有了「電子眼」，因擔心被領導發現，他回到辦公室就老老實實坐著，不敢再「開小差」，不敢再偷偷挖鼻孔、脫鞋子……和小張的感覺一樣， 8 只「電子眼」讓該辦公區內的部分員工感覺到了壓力，有人甚至因此萌生了辭職的念頭。有人認為，此舉侵犯了員工的個人權利。　　據 AL 公司人力資源部經理張紅稱，這些 「電子眼」 作為公司管理的手段之一，不僅杜絕了員工在辦公室上網聊天,看電影等 「開小差」現象，還可防止員工遲到早退等。對於部分員工反映「感覺壓抑」，張紅解釋稱，辦公室是工作區域，並非私人空間，只要工作人員不「開小差」，就談不上「壓抑」。　　[分析]從心理學的角度講，結構影響感覺、意識和行為。自然工作環境是員工最基本的保健環境，它能影響員工的身心健康、心裡感受和工作情緒，進而會影響到工作效率。良好的自然工作環境給企業帶來的經濟附加價值是不可估量的。　　一個健康優雅的工作環境，會激發員工對生活的熱愛、對事業的美好追求，以百倍的精力投入到工作中去，並且會把企業當作自己的「家」。正如案例 2 的工作環境讓員工們在愉快中工作。　　連最基本的照明光線都不合格的工作環境，會嚴重影響員工的身心健康，試想，人們在難受和痛苦地工作著，如案例 1 所描述的，那還會有何工作效率呢？　　案例 3 ，員工頭頂上有「電子眼」監控，採用如此管理手段，結果有可能是杜絕了員工在辦公室上網聊天、看電影等「開小差」現象，但是，這種做法所帶來的負面效應可能是超乎人們的想像的……　　這些「電子眼」會讓員工心裡感到不舒適，並且倍感壓抑，被員工認為是侵犯人權、不尊重員工。試想，在這樣壓抑的工作環境中，員工的工作積極性和創造性能否得以正常發揮？工作效率能否得以提高？　　健康優雅的自然工作環境要義　　（ 1 ）自然工作環境一方面要確保員工的健康，使他們即使在較大壓力下也能保持工作與健康的平衡；另一方面，能提高工作效率。　　（ 2 ）首先，工作環境一定要健康、舒適，如照明光線、空氣流通等最基本的辦公環境設施要符合員工身心健康的最基本要求，讓員工在健康舒適地工作著；其次，工作環境要優雅，讓員工能從繁忙的工作中得以舒緩、放鬆和休憩，讓員工在快樂地工作著。　　[舉例] 某民營集團公司倡導「以人為本」的辦公設計理念，企業後勤部門經常對辦公室的照明情況、員工辦公桌辦公椅等是否符合「人性化」和「健康」原則進行嚴格核查，並及時給予調整。還在每天上下午設立專門的休息時間，放輕鬆舒緩的音樂調節員工身心。　　[中國本土企業成功做法] 給員工一個舒適的用餐環境　　RS 公司是一家快速增長型企業，到 2005 年 7 月，公司成立十年了，近十個億的資產規模。公司發展壯大了，創業老闆孫健首先想到的就是改造員工工作環境，並且這項工作從前兩年就開始啟動了。　　為了取得公司其他高層領導的支持，他在公司 2003 年 7 月的一次總裁辦公會上指出，「公司已成立八周年了，在這八年里，我們更多關注的是公司業務拓展問題，全體員工都在艱苦創業，公司很少關心和顧及員工工作環境問題。目前，公司大部分人都是和我一起創業過來的，環境艱苦一些還好說，但是，下一步，為了推動公司進一步發展，我們將大量吸引各類高素質人才，首先要給員工一個健康優雅的工作環境……」　　員工工作環境的改造,首先從改造那間樸素而簡陋的員工用餐食堂開始……原先,走進員工食堂彷彿置身於中國鄉村中小學校教室，長課桌是員工吃飯用的飯桌，木製長板凳是員工吃飯用的座椅，食堂裡面略顯漆黑、陰暗和空蕩蕩的……現在，全部改造成了如麥當勞、肯德基那樣時尚的用餐桌椅，餐廳內窗明几淨，非常溫馨和舒適……每當員工愉快地用完餐，都要在這裡輕鬆地閑聊一會兒再離開……　　運用中國哲學，營造和諧的人力資源管理環境。　　[案例] 她一直被這樣「吊」著……　　鄭紅休完產假上班了，她懷著一種忐忑不安的心情，怯生生地走進了辦公室，她不知道如何面對先前與她積怨很深的上司，還有那些只能選擇站在領導這一邊的同事們……　　往事不堪不回首……兩年前，鄭紅是人才獵頭推薦的幾個候選人中較優秀的一個，最終被公司總經理選中，就這樣她來到了現在所在的公司。這家公司屬民營股份制公司，總部在上海，她所在的公司是集團公司北京分公司。北京分公司總經理先讓她代理人力資源部經理職務，全面負責北京分公司人力資源管理工作，但沒有發布正式任命文件。　　鄭紅上班第二周的第一天，總經理又向部門全體員工介紹了一位在英國獲得 MBA 學位的新同事張英，讓她與鄭紅分管部門內的事務。　　三個月之後，總經理召集人力資源部全體員工會議，正式宣布任命張英為北京分公司人力資源部經理，由張英全面負責公司人力資源管理工作和部門內員工的工作安排。這使鄭紅處在非常尷尬的位置上……　　她的第一個念頭就是：辭職離開這家公司。但是，她剛辦理完貸款購房事宜，而她老公的工資又很低，如果她選擇辭職，就很難維持月供貸款了。生活的壓力迫使她只能不情願地接受工作安排，同時在外面聯繫單位，尋求新的出路。　　鄭紅是一位自尊心很強的人，這幾年，她一直在企業內擔任人力資源部經理職務，直接向總經理彙報工作，並且也是以人力資源部經理職務的名義招聘到這個公司來的。沒曾想，這一下，她卻成為了一名普通員工，得向這位比她來得晚的張英彙報工作，並且聽從她的工作安排，她確實有些不服氣，心裡感到不舒服。所以，在工作中，她處處抵觸，甚至不斷地在和張英發生爭吵……　　這種工作抵觸與反抵觸的無煙戰爭越演越烈，彷彿如中東的巴以戰爭在不斷升級，不可調和。部門內的其他員工知道張英是自己的領導，就都向張英靠攏，連平日里與鄭紅關係很好的同事都不敢與她說話了，鄭紅感到非常孤立和痛苦，每天的工作情緒極度低落。張英為了迫使鄭紅離開公司，不斷地想盡辦法來挑釁……　　不走運的是，鄭紅沒有聯繫到其他的工作單位，而自己又不能辭職，一年期的合同又快要到期了，怎麼辦？鄭紅決定懷孕，因為，她深知，公司是不會再與她續簽合同的，而懷孕是受法律保護的。不幸中的幸運，鄭紅懷孕了，這回公司想解聘鄭紅也解聘不成了。一年的合同到期了，公司考慮她已懷孕，就按照法律規定，與她續簽了到產期結束的合同。　　產期結束了，鄭紅成為了母親，心態也發生了很多變化，原本想和張英修補關係，打破僵局，但是先前的傷害太大了，積怨太深，張英的態度依然強硬，想方設法讓鄭紅離開公司，並且其他的同事依然不理鄭紅……鄭紅想找公司總經理談談，看是否能調換一下部門，可總經理一直推託說工作太忙沒時間。　　鄭紅就這樣一直被「吊」著，當然，由於她處在哺乳期，按照勞動法有關規定是不可以被解聘的，目前，還讓她負責先前的招聘工作……　　[分析]「辦公室政治」正如案例中的故事一樣，或許也活生生地以各種各樣的版本正在我們的企業內演義著。僵持的上下級關係、同事之間的關係嚴重地破壞了員工無形的「生存」環境，極大地傷害了員工的感情，甚至於嚴重影響到員工的身心健康。可想而知，在這樣「累心」的工作環境中，員工怎能全身心地投入工作呢？在工作中又怎能具有創造力呢？又怎能形成核力呢？工作效率又怎能提高呢？　　孟子說：「天時不如地利，地利不如人和。」　　面對中國企業的風土人情，懂得在管理中,運用中國得天獨厚的、博大精深的文化資源妥善地、系統地、藝術地處理人力資源管理問題，營造和諧的人力資源管理環境，讓員工擁有一個身心放鬆、壓力緩解的「綠洲」。這不僅僅是人力資源總監/經理要面臨的挑戰，而是各級管理人員共同面臨的挑戰。　　那麼，中國傳統文化中有哪些思想可以在管理中古為今用？如何運用這些傳統文化資源營造和諧的人力資源管理環境？　　第一，在管理中可以古為今用的中國傳統文化精華。　　中國人民大學勞動人事學院名譽院長、教授、博士生導師趙履寬對於中國傳統文化精華在管理中的應用作了比較精闢的闡述，這些真知灼見對於我們實施人力資源管理是很有啟迪的，這些闡述是：　　道家的「道法自然」，具有極高的哲理性，幾乎可以覆蓋宇宙、地球、社會、人生諸領域。並從「道法自然」引申出「自然秩序高於人為秩序」的命題，認為，這是人文社會科學的首要原理，是市場經濟理論、民主政治理論、經濟社會可持續發展理論、自然生態及環境保護理論的哲學基礎，也是人力資源管理的哲學、倫理學基礎。　　儒家的「和而不同」，就是在處理人際關係和矛盾衝突時，力求和平共處、和諧相處、寬容差異。無數事實證明，遵循「和而不同」原則，是實現雙贏、多贏的必要前提，這對一個家庭、一個企業、一所學校、一個社區、一個國家，乃至國際社會，都是適用的。孔子說：「君子和而不同，小人同而不和」。所謂「同而不和」，就是強制命令，強求一律。這種倚仗權勢造成的「同」，只是表面現象，人們的內心深處並不認同。「和而不同」原則在人力資源管理中的運用，主要表現為自由選擇、公平競爭、保護弱者，兼顧效率與公平，以達到人盡其才的目的。我們應當努力營造這樣的宏觀環境。　　「中庸之道」，就是在處理各種關係時，取事物兩端之「中」，既不「過」，又無「不及」，以避免偏倚和極端。「中庸」是實現「和而不同」的有效途徑。在我國極「左」路線盛行時期，「中庸之道」被誤判為「庸俗自保」、「不講原則」、「反對變革」。其實，「中庸」無非是對各方利益的兼顧、對各種權力的制衡，以防止極端化。在現實生活中，任何極端主義的做法，都會導致惡性循環的後果。　　管子的「趨利避害」的人性觀，具有很高的理論價值和實用價值。任何一種管理思想和管理行為，都不可避免地立足於一定的人性假設，管子的人性觀正是人力資源管理最直接、最有效的人性假設。　　第二，運用中國哲學，營造和諧的人力資源管理環境。　　（ 1 ）弘揚中國傳統文化，倡導運用中國哲學，諸如「道法自然」「和而不同」等思想，合情合理合法地解決企業內部人力資源管理問題。　　（ 2 ）各級管理人員加強中國傳統文化方面的修養，深刻領悟中國管理哲學的真諦，並結合實際經驗，不斷地修鍊自己，得以在實施管理時，能將長期積澱的這種文化力量釋放出來，以此為手法有效地、藝術地、系統地處理各種人力資源管理問題。　　（ 3 ）企業有計劃有組織地舉行有關中國傳統文化方面的各類員工培訓，進行中國傳統文化方面的教育，幫助各級管理人員共同提高運用中國哲學處理人力資源管理問題的素養水平，增強管理的藝術性。　　（ 4 ）結合企業實際情況，將中國傳統文化的精華滲透到企業文化中，提煉出企業內員工認同的價值觀和行為準則。　　（ 5 ）建立各級管理人員「運用中國哲學，營造和諧的人力資源管理環境的情況」管理考核指標體系，細化出考核標準，考核結果與其薪酬增減、職務升降和任免等掛鉤。　　[舉例]中國很多比較成功的企業，對於如何營造一種和諧的人力資源管理環境，都有比較明確的規定或者是不成文的規定，讓員工明確知道企業在旗幟鮮明地支持什麼、反對什麼。例如，某集團公司就明確規定，在企業內是不允許存在或滋長下列不正當風氣的：造謠污衊中傷、打擊報復、山頭主義、拉幫結派、官僚主義。　　培育良性的企業文化，構建激勵與和諧的企業環境。　　企業老闆的困惑：「整個企業似一座大廈，裡面一片散沙，沒有鋼筋和水泥……」　　很多員工在感慨：「企業內沒有主流思想……一片荒漠，沒有綠洲和湖泊……」　　一位資深的人力資源經理說：「員工士氣低落，直接影響著企業的業績，威脅著企業的生存與發展……」　　一位對管理有很深感悟的企業高層經理說：「企業管理的最高形式是一種居於價值觀的管理，是對『心』的管理。」　　《基業常青》這本書中間有這樣一段話：「要成為高瞻遠矚、可以面對巨變數十年繁榮發展的持久公司，第一步也是最重要的一點，就是明確核心理念，樹立在任何情況下堅持不渝的堅定價值觀。」　　企業如果沒有內在價值觀,沒有文化思想內涵，就如同沒有靈魂的人的軀體，它的存在是沒有生命力的。如果員工在一個沒有「綠洲」和「湖泊」的「荒漠」般的企業環境中，可想而知生存得多麼艱難！最終會能堅持多久呢？反過來說，沒有「綠洲」和「湖泊」的「荒漠」是無法滋生和培育出具有「生命力」的人才的。　　美國哈佛大學的專家發現，在缺乏激勵的環境中，員工的潛力只發揮出 20%~30% 甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵環境中，同樣的員工卻能發揮出其潛力的 80%~90% 。　　重點關註：很多本土企業實踐證明，建設良性的企業文化，培育企業的靈魂，是企業構建激勵與和諧的「軟環境」的最關鍵的管理手段和方法。　　（一）如何理解企業文化的內涵、功能和建設？　　萬科企業股份有限公司董事長王石說，企業文化應該是包括企業的核心理念、經營哲學、管理方式、用人機制、行為準則、企業氛圍的總和，是一個綜合體。從根本上講，企業文化是一個企業生生不息的源泉。　　17 年來，一直從事企業文化研究的清華大學教授張德認為：企業的核心競爭力主要是企業文化。從某種意義上講，企業文化是企業的靈魂，在員工層體現的是企業士氣，在管理層體現的是企業管理理念和企業家精神，是企業凝聚力和活力的源泉。　　根據筆者這幾年在企業管理實踐中對企業文化的理解，以及參考一些管理學者對企業文化的一些見解，對企業文化的內涵、功能等作如下綜述。　　企業文化要義：在一定經濟、社會、文化背景下的企業，在長期生產經營過程中逐步形成和培育的，以企業經營哲學、企業價值觀或企業精神、企業道德倫理等為精神內涵，以各種制度、機制、體系為物質的表現形式，以激發員工內在積極性和創造性為目的的一種特殊的文化類型和管理手段。　　企業文化的力量是巨大的，這種「軟力量」主要體現在以下四個基本功能：　　A.導向功能：旗幟鮮明地崇尚何種價值觀，反對何種價值觀，堅定地把員工的思想和行為引導到企業的發展方向和要求上來。　　B.凝集功能：使員工產生對企業的歸屬感和共同體意識。　　C.激勵功能：企業文化是企業活力的加速器。　　D.約束功能：形成輿論壓力、理智壓力和感情壓力。　　企業在不同的發展階段，企業文化建設的內容（如主流思想）會有所側重，所以在實際工作中，要遵循繼承和發展相結合、借鑒和創新相結合和從實際出發的原則，經過提煉與設計、倡導與實踐、發展與提高三大步驟，逐步完善企業文化建設。　　（二）運用企業文化，構建激勵與和諧的「軟環境」。　　一位受訪的企業家說，企業文化是不可模仿的，正因為此，所形成的企業「軟環境」會有所不同。　　那麼，如何運用企業文化構建激勵與和諧的企業「軟環境」？　　激勵與和諧的企業「軟環境」要義：企業是一個組織，每一個員工在企業中都能找到一種歸屬感；同時，在這裡，員工能被激勵奉獻自己的全部智慧，這種家的歸屬感和共同體意識具體源於以下幾個方面：　　（ 1 ）員工和企業信奉同一個價值觀、主流思想；順應人性、體現對人的尊重；員工被信任；員工參與管理。　　（ 2 ）「以人為本」的管理理念不是一句空洞的口號，而是已物化為企業選人、用人、育人、留人的重要制度和機制，比如科學的考核制度、靈活的分配機制、公平的用人機制、終身教育的培訓機制等；員工在企業內有較強的安全感。　　（ 3 ）企業是學校，領導是教練。培養、指導下屬，讓下屬成為企業優秀的人才，是領導的責任和義務。　　（ 4 ）為員工搭建施展無限才能的平台，打造一片和諧、廣闊的天空。企業充分合理地授權分權，員工在企業內能充分找到自我。　　（ 5 ）倡導簡單而真誠的人際關係，上下級、同級之間關係和諧融洽，良好的工作氛圍激發員工工作積極性和創造性。　　（ 6 ）員工在愉快地工作著，心存感激和快樂。　　（ 7 ）學習是一種生活方式。　　運用企業文化，構建激勵和諧的「軟環境」　　重點關註：這裡著重介紹企業文化的提煉和宣傳貫徹過程，實質就是運用企業文化，構建激勵和諧的「軟環境」過程。　　◇提煉企業文化核心，確立主流思想，激勵員工與企業共進。　　第一步，成立企業文化工作小組，或同時聘請外部專家，共同提煉企業文化核心，確立企業主流思想，激勵員工；根據企業所處的發展階段不同、經營戰略不同等，適時地動態地對企業文化核心進行梳理和重塑，提出企業新的主流思想。　　[中國本土企業成功做法1]聯想不同時期的企業主流思想　　聯想在創業之初形成的是「生存文化」，企業文化的特徵主要是敬業和危機感。後來隨著企業的發展壯大，尤其是成立個人計算機事業部以後，以楊元慶為首的年輕人走上了領導崗位，聯想文化過渡到 「嚴格文化」 ，強調 「認真，嚴格，主動 , 高效」。　　在 2000 年，聯想公司又提出「親情文化」的建設，提倡「平等、信任、欣賞、親情」，用柳傳志的話來說聯想需要製造「濕潤」的空氣。聯想在新老班子交接和組織分拆的時期，恰當地提出親情文化的建設，以提高員工的滿意度和合作精神，這種文化建設非常適應當時聯想即將實行的公司戰略——向服務轉型。服務業的文化不僅需要效率，還需要「微笑」，聯想試圖通過對內部員工的影響，提倡員工的合作、支持和自主性，進而支持企業對外的服務型業務，使客戶滿意。　　[中國本土企業成功做法2]萬科企業文化建設經過了哪些階段？　　萬科的企業文化是從創立之初到現在的一個積累總結的結果。萬科的核心價值觀一直指導著企業的經營，也一直沒有改變過。萬科的成功，就是這些價值觀的一個體現。　　從2001年起，萬科有意識地把企業文化進行了系統的梳理，並進行有意識的宣傳，既針對公司內部，也針對公司外部。萬科把企業的宗旨確定為「建築無限生活」，把願景確定為「成為中國房地產行業的領跑者」，核心價值觀定為「創造健康豐盛的人生」。同時萬科也相應地加強了品牌管理及品牌整合，進行更有力的宣傳與推廣。這些都是萬科長期積累下來的東西的一個集中體現，她並沒有半點刻意造作的成分。也只有這樣，企業文化才更有說服力，既能讓員工相信，也能讓社會信服。　　第二步，詮釋企業文化核心內涵，對企業核心價值觀及企業精神等作具體的解釋和界定，提出更多的延伸理念。　　[中國本土企業成功做法] 　聯想企業文化核心內涵　　聯想的核心理念是：把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中；具體的解釋為：辦企業就是辦人；小公司做事、大公司做人；我們將使全體員工與企業一起發展，使我們的員工由於他們的貢獻能得到社會的尊敬。　　聯想用人觀：給你一個沒有天花板的舞台；不惟學歷重能力，不惟資歷重業績。　　聯想大局觀：從聯想的根本利益出發考慮問題。聯想好員工標準：敬業精神和上進心、有韌性、有責任感、有悟性、富有創新精神、善於溝通、既會工作又會生活。　　聯想精神：求實、進取、創新。　　聯想做事風格：認真、嚴格、主動、高效。　　聯想做人風格：平等、信任、欣賞、親情。　　聯想企業道德：誠信為本：取信於用戶、取信於員工、取信於合作夥伴。　　聯想道德觀：寧可損失金錢、絕不損失信譽；生意無論大小、一律一視同仁；待人真誠坦率、工作精益求精；光明正大幹事、清清白白做人；勤勤懇懇勞動、理直氣壯賺錢。　　聯想天條：不利用工作之便謀取私利；不收受紅包；不從事第二職業；工薪保密。　　第三步，根據企業文化核心，制定員工守則，具體包括員工行為規範、工作觀念等，並且力求將具有較強哲理性和實用性的理念提煉成簡短、通俗易懂、能讓員工記得住的口號。　　[中國本土企業成功做法] 點擊海爾管理「口號」　　海爾有一本 90 多頁的企業文化手冊，對海爾的企業文化進行了全面詳盡的描述，其中有很多是把實踐中總結出來的具有較強的哲理性和實用性的理念提煉成了通俗易懂、朗朗上口的管理口號。海爾員工就是通過這些通俗易懂的口號逐步深入地理解企業文化內涵，並逐漸地規範自己的工作意識和行為。從某種程度上講，這些管理口號對海爾在「創中國的世界名牌」的發展道路上起到了強大的激勵作用。這些讓員工記得住又能脫口而出的管理口號是：　　海爾作風：迅速反應、馬上行動　　海爾生存理念：永遠戰戰兢兢、永遠如履薄冰　　海爾用人理念：人人是人才、賽馬不相馬　　市場觀念：「市場唯一不變的法則就是永遠在變」「只有淡季的思想，沒有淡季的市場」「賣信譽不是賣產品」「否定自我，創造市場」　　創品牌方面：要麼不幹，要干就要爭第一　　質量觀念：「高標準 精細化 零缺陷」「優秀的產品是優秀的人干出來的」　　創新理念：創造性地破壞　　售後服務理念：用戶永遠是對的。　　……　　第四步，根據企業文化核心，提煉職業經理核心素質，推進員工職業化、專業化進程。職業經理核心素質一般包括基本素質要求、職業技能（管理技能和專業技能）要求。具體操作案例詳見本書第二部分第 1 章「選人」第 2 節。　　第五步，將企業文化核心、員工守則等寫進員工手冊，讓員工認真學習和遵守。　　[中國本土企業成功做法] 榮盛將企業文化核心寫進員工手冊　　2003年 7 月，榮盛控股股份有限公司專門成立一個企業文化提煉小組，對企業家及其主要創業者，在長期的企業實踐中形成的經營管理思想，再次進行總結、提煉與梳理，最終形成了反映公司特點、能確保公司發展戰略目標實現的經營管理理念，如，核心價值觀——追求卓越；企業精神：誠信、認真、苦幹、團結、拼搏、創新，等等，並且對企業文化核心作了詳盡的詮釋和描述，寫進了員工手冊。　　在這之前，公司以文字形式承載出來的只有企業宗旨和企業精神，並且尚未對企業宗旨和企業精神作任何文字形式的詮釋和描述，更沒有文字形式的延伸理念。公司成立近十年來，沉澱下來了很多寶貴的賦有較強哲理性和實用性的經營管理理念，但只有當走進企業家本人及企業創業「老人」時，才會對這些寶貴的理念有所深刻的認識和領悟。隨著企業的發展和壯大，「新人」不斷湧進，而這些寶貴的理念卻很難直接快速地傳遞給「新人」，最初的時候，「新人」往往會認為企業沒有主流思想，沒有精神激勵，甚至會感到有些茫然……　　自從將企業文化核心及員工守則提煉出來並寫進員工手冊後，員工就非常明確企業的主流思想是什麼，企業在旗幟鮮明地激勵什麼、反對什麼，並且在言談話語中，隨口說出的往往都是企業文化核心中的那些朗朗上口的管理口號，比如，「今天的質量就是明天的市場」，員工並沒把管理口號當作形式，而是將企業核心價值觀變成自己的價值觀，自覺體現在工作行為中，凝結在產品、服務中……這種來自於企業本土實踐的、沒有一點刻意造作成分的價值觀極具說服力，能讓員工相信，並能激勵員工從一個卓越走向另一個卓越……　　◇企業文化的宣傳貫徹，重要的是將企業文化理念落到實處。　　第一步，企業內部各種管理制度必須體現企業文化理念，用制度確保企業文化理念的貫徹執行。　　[舉例] 榮盛控股股份有限公司將「認真」定為企業精神，要求員工具有「認真」的工作態度。為了確保員工工作「認真」，降低員工工作出錯率，在員工月度/年度考核制度中明確規定：員工須列出本考核期內出錯事項，並按出錯大小程度進行考核扣分，最終考核成績與績效薪酬掛鉤。　　[中國本土企業的成功做法1] 海爾「真誠到永遠」的執行保障　　海爾前期樹立了一個「真誠到永遠」的核心價值觀，以質量謀生存的經營理念，走出國門的奮鬥目標。海爾的OEC管理法是企業驅動核心「真誠到永遠」的執行保障，它保障了產品的質量與產量，以及保證了整個企業的秩序運作。　　海爾的管理規則說起來很簡單，就是日事日畢、日高日清，然而就是這樣一個簡單的規則被堅持到底後，形成了一個龐大的企業管理結構。海爾人說，也許我們並不需要複雜，我們只需要把一件事進行到底。　　[中國本土企業的成功做法2]中興是如何落實「誠信」文化的？　　中興通訊是中國擁有自主知識產權的通信設備製造業的開拓者，國家重點高科技企業。擁有移動、數據、光通信以及交換、接入、視訊等全系列通信產品，具備通信網建設、改造與優化一攬子方案解決能力。　　誠信是中興通訊的立身之本，中興人行動的第一準則。中興通訊對「誠信」的第一個概念，是企業的誠信；對「誠信」的第二個概念，是企業成員之間的尊重和信任。這裡主要介紹的是，中興通訊是如何在企業內落實「誠信」的第二個概念，即如何體現對員工的尊重和信任，具體如下：　　在管理上，中興所創造的文化是「充分授權」，授權團隊走向成功。中興信任每一名員工，是將工作的主動權交給員工，給員工便利去創造企業的利益，各級管理者是教練的身份，指導和幫助員工實現工作目標。上下級觀點不一致時，強調通過溝通達成共識，溝通則要求以傾聽作為基礎，持平等、開放的心態，並且下級可以越級彙報，而上級一般不允許越級指揮。　　對員工的尊重還體現在獎勵上。企業中每個人都是平等的，權力不是來自於地位，而是能力，個人影響力來自於個人能力，而不是地位，重要的是讓每個員工在適合自己的崗位上發揮最大的才幹。為此，中興為員工的職業生涯的發展設計了三條跑道，員工可以根據自己的擅長選擇管理、業務和技術三條線來實現自己的職業發展，在中興並非當官才是成功人士，有成就的業務和技術骨幹可以擁有和總裁一樣的待遇，這也是留住人才的最為重要的激勵機制。事業、待遇和感情，是中興吸引留住人才的三個法寶，三條跑道使員工與企業共同成長。　　「員工是企業最重要的資源」。中興的原則就是在企業發展的進程中，要讓員工充分分享企業的成功。這一點也集中反映在企業制定的分配原則上，企業收益先分配給員工和投資者，然後是國家和企業。　　第二步，讓員工了解企業文化內容，將企業核心價值觀作為員工自己的價值觀，滲透在員工思想意識中，體現在工作行為中，凝結在企業產品、服務中。　　重點關註：很多企業實踐證明，通過以下系列方法可以快速地、有效地讓員工了解企業文化內容，進而理解企業文化內涵。　　其一，進行企業文化內容過關考試；通過宣傳欄、宣傳刊物等形式創造性地、生動地將企業文化核心內容展示出來。　　[舉例]永不褪色的企業文化「空間雜誌」　　「空間也能做成雜誌嗎？」　　這聽上去，又象是一個後現代主義的新奇概念，但它實際上是方正科技集團有限公司新辦公區文化長廊一個雅緻的「別號」。　　走向方正科技坐落於方正大廈的新辦公區，首先令人眼前一亮的是每層（共 2 層）長約 130 米的文化長廊，它巧妙的利用了走廊的空間每隔 8 米左右設置一幅精美的展示畫，畫面的取材全部來自公司的歷史、榮譽以及核心文化理念。它時尚新穎的構圖、色彩鮮明的畫面、獨具匠心的創意，寓意深刻的話語，完全沒有傳統意義上的說教，在不知不覺中，彷彿把大家帶到了一本空間的文化雜誌中。無論是匆匆走過，還是漫步前行，都讓旁觀者強烈感受到蘊涵在其中的濃濃的文化氛圍。　　「空間雜誌」這一創意正是從人性的高度出發，巧妙的藉助了新辦公區走廊的空間，用一種嶄新的表現形式，使員工自然、主動的接受新文化的熏陶，避免了一味的說教方式，達到非常好的宣傳貫徹效果。　　[中國本土企業成功做法1] 萬科的企業文化是通過何種方式影響員工的？　　萬科的管理層都是企業文化的身體力行者；萬科的很多老員工，受萬科文化的影響也已經是深入骨髓的了。他們的行為，他們對周邊同事的影響，是萬科文化得以延續的最重要的方式。　　1992年萬科創辦了《萬科》周刊，應該說現在在外部也有一些影響。周刊是萬科文化的一個重要載體，也起到企業文化宣傳和凝聚的一個作用。這不是由上而下的灌輸，而是一個平等交流的平台。周刊的文章更多的是來自於公司各層面的員工，它對一個良好企業文化氛圍的形成功不可沒。　　另外，集團內部網、內部論壇、價值觀宣傳卡片、職員手冊、12條溝通渠道，還包括每年一次的集團全體員工參加的「目標與行動」溝通會等多種形式的活動安排都是企業文化很好的宣導形式。　　[中國本土企業成功做法2] 海爾的價值觀念培訓　　「什麼是對的，什麼是錯的，什麼該干，什麼不該干」，這是每個員工在工作中必須首先明確的內容，這就是企業文化的內容。對於企業文化的培訓，除了通過海爾的新聞機構《海爾人》進行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是由員工互動培訓。目前，海爾在員工文化培訓方面進行了豐富多彩的、形式多樣的培訓及文化氛圍的建設，如通過員工的「畫與話」、燈謎、文藝表演、找案例等形式，用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達成理念上的共識，起到了良好的企業文化宣貫作用。　　其二，建立企業文化考核指標體系，將企業文化理念 ( 如企業精神、員工守則、職業經理核心素質等) 細化成考核標準，與員工的實際工作行為相對照進行考核評分，以此規範員工的工作意識和行為的同時，讓全體員工又一次深刻領悟企業文化核心內涵。尤其是對企業中高級管理人員設立企業文化考核指標，讓他們起到很好的示範作用，以影響全局，這是企業文化宣傳貫徹工作的「重中之重」。　　[舉例]TCL 部署了大規模、高強度的企業文化創新落實計劃，並將企業文化建設工作納入幹部 KPI （關鍵績效）考核指標之中。TCL 上上下下都認識到，不建設具有國際競爭力的企業文化，就不可能成為具有國際競爭力的企業。　　其三，設計企業文化宣傳貫徹方面的員工滿意度調查問卷，對各級管理人員在企業文化方面以身作則以及宣傳貫徹企業文化的情況進行測試調查，讓全體員工又一次全面學習和深刻理解企業文化核心內涵。　　[舉例]中興通訊認為：企業文化不應是企業的口號，而是需要企業中每個員工學習、認同的。文化最初是一個理念，然後通過種種機制，正式變為每一個員工的行為。比如為實現「精誠服務，凝聚顧客身上」的理念，中興通訊每個月都要進行內部和外部顧客滿意度調查、打分，結果直接關係到各個部門的考核和員工的薪水，長期堅持下來，理念就逐漸形成了文化。　　第三步，編寫企業文化故事，並在企業內各種文化載體上刊登出來；在企業內舉行先進個人、先進事迹獎勵大會，讓先進個人走上台去，用人物鮮活的模範事迹教育廣大員工，以成為員工的典範、標杆、楷模。讓員工明確地知道，企業在旗幟鮮明地激勵什麼、崇尚什麼、反對什麼，從而形成良好的輿論導向和價值取向。　　第四步，建立各種溝通平台，比如企業領導與員工對話平台、企業內部論壇等，充分傳遞企業經營管理理念，使信息透明化，讓員工了解和參與企業的決策與管理，在體現企業公平、民主、和諧的文化氛圍的同時，使員工的思想意識在潛移默化中與企業核心價值觀接軌，形成企業和員工認同的主流思想。　　溫馨提示：　　（ 1 ）在企業文化建設過程中，切忌只停留在表面上，比如，用華麗的辭藻渲染一些理念，而實際形成的人際關係及組織文化氛圍卻不是企業文化上所倡導的那樣。　　凡是優秀人才，大多富有進取精神，非常看重學習和成長的機會，非常重視企業內部的文化和人文環境。所以將企業文化中的理念落到實處，才是企業文化建設的「重中之重」。從某種程度上講，健康向上的企業文化是企業能否建成「百年老店」的基石，是企業能否留住人才的關鍵。　　（ 2 ）讓各級管理人員成為企業文化的宣講者、示範者，領導的這種示範作用是巨大的、無形的，足以影響全局。　　（ 3 ）更多的應宣傳企業文化而不是在宣傳企業老闆個人，宣傳企業文化旨在增強員工對企業的認同感、歸屬感和忠誠度，讓員工能夠受到激勵而奉獻自己全部智慧，這才是抓住了企業文化建設的「本」，因而才會從根本上穩定人心，留住人才。　　（ 4 ）不斷地對企業中普遍存在的問題進行調研，運用企業文化手段藝術地解決問題。比如，為了反對企業內的「辦公室政治」，在企業文化中提出「團隊制勝」的理念，宣傳團隊精神的重要性，讓員工明白：團隊理念不強的企業最容易產生「窩斗」，這樣比外部競爭更可怕；最終擊敗我們的不是別人而是自己，倡導團結協作，和諧共進，並以此作為每位員工的行為準則。　　（ 5 ）企業文化作用於員工更多的是產生一種心理感覺和感受，如果心裡感覺和感受不好，員工的「心」不能凝聚到一起，如一盤散沙，那麼，必然是：一方面，不會形成凝聚力；另一方面，久而久之，員工的這種不好的心裡感覺從量變到質變，發展到無法承受的程度，員工與企業「無言的結局」也就在情理之中了。　　（6）實施母子公司管理模式的企業，對其下屬企業的人力資源負責人實施委派制度，有利於公司政策、制度、文化的貫徹推行，以確保公司制度和文化的一致性。這種方法，在實際工作中，會收到良好效果。　　4. 讓「好馬吃回頭草」　　[場景 1] 「公司同意你回來工作,請於一周后到公司正式報到上班」。某民營公司人力資源總監劉紅正在給剛離職不到兩個月的原公司總經理辦公室主任張春打電話, 張春一聽到公司歡迎他回去，激動得聲音都有些哽咽了，「好的，好，我會按時報到上班的……」　　張春從國內某名牌大學商學院一畢業就來到了這家民營企業，當時他選擇加盟這家企業，主要是覺得公司老闆很有思想，為人不錯，公司的企業文化很好，企業很具發展潛力。來公司工作不到三個月，他的兩個同學就給他打電話，說要一起創業，辦一個軟體開發公司，三翻五次的勸說終於點燃了他創業的激情。他離開公司去創業了……　　創業是艱難的, 首先就遇到了資金未能到位、合作者創業思路有分歧等問題，雙方相持不下，他只好退出。一開始，他就想回這家民營企業，因為他知道該公司對人才是非常寬容的，公司的大門是永遠向著願為企業做貢獻的有識之士敞開，但自己覺得有些不好意思，所以，就聯繫了另一家民營企業，但到崗後，總也找不到在原企業的那種工作感覺，最終他還是決定回來……　　[場景二]肖楠離職後又回到原企業工作已有半年時間了，公司根據他自身所具備的特質和其個人工作意向，給他重新安排了工作，並且委以了重任。他每天都在滿負荷地、快樂地工作著……　　他對那些有工作驛動傾向的員工們說，「要珍惜現有的工作，因為只有有了比較後，才知道我們的企業是不錯的，目前，我對企業文化的理解更加深刻了，更加熱愛我們的企業了。重要的是我們要從自身找不足，做到「和而不同」，寬容差異，老是調換企業，對於個人職業生涯發展是不利的……」　　[分析]員工歸去又歸來無可厚非，更何況能從一個企業到另一個企業「飛來飛去」的人大凡至少都是有一技之長的「能人」，所以，關鍵是企業如何對待這種現象，採取什麼樣的政策，是否能將離職員工還當作企業這個「大家庭」中的一名成員，能否讓這部分人「回心轉意」，讓「好馬吃回頭草」，並且實際上，「好馬」也吃「回頭草」。　　重點關註：很多企業實踐證明，對於離職員工採取開放、寬容式態度，「關注」離職員工的個人成長，努力與他們保持聯繫，讓「好馬吃回頭草」,實施歡迎離職員工歸來的政策，往往會收到意想不到的效果。　　（一）讓「好馬吃回頭草」的戰略意義。　　第一，穩定現有員工的「心」，降低員工離職率。如果離職員工又回到企業工作，一個很有力的說明就是：外面的世界很精彩，但還是這裡的風景獨好，最適合我。這樣對現有員工會起到很好的警醒作用，打消調換企業的念頭，專心工作，從而降低員工離職率。　　第二，「留人」是最節約成本的，離職員工是企業寶貴的財富。離職員工比較了解企業，能夠很快地適應環境，投入工作，很容易找到自我，比招聘新人會節省很多成本（詳見本章「留人」是最節省成本的）；同時，有人計算過，這些「歸來」的離職員工在投入工作後的第一個季度，其生產率比那些「新人」高出 40% 左右。另據調查顯示，「財富 500 強」企業通過積極返聘前任員工，平均每家企業每年能節約 1200 萬美元的成本。　　第三，運用懷慚之術，會使歸來的離職員工具有感恩思想，這將極大地激發其工作熱情，正如世界最有影響力的設計和建築公司之一甘斯勒（ Censler ）公司創始人之一阿瑟·甘斯勒所說的 「回頭的員工將成為我們最忠心的員工，他們回來後會令人難以置信地投入工作」。我們試想一下：如果你是「歸來」的離職員工受到企業如此重視會怎樣做呢？　　第四，實現企業與個人的「雙贏」。一方面，從企業的角度講，離職員工選擇回來，往往是深思熟慮後的決定，有了其他企業工作的經歷和體驗後，這種比較後的感覺，往往使他們比其他員工更加珍惜現今擁有的工作，對企業文化的理解會更加深刻，對公司會更加忠誠，這樣外面再有什麼「誘惑」，都很難讓他們再動心，從而，工作的穩定性程度提高，最終會成為企業持續發展的核心人力資本。　　另一方面，從「歸來」的離職員工的角度講，工作的穩定性程度提高，會促進他們個人職業經驗的積累，從而會促進個人職業生涯的發展，在最大限度地實現自我價值的同時，實現企業利益最大化，最終實現二者「雙贏」。　　第五，離職員工可以從別的企業學到和帶來先進的東西，為我所用。　　（二）讓「好馬吃回頭草」的有效方法　　第一，從思想上理解和尊重離職員工的最初「離開」和最終「歸來」的決定。　　任何一個人的決定都是與其某一特定時期內的主導思想認識有關，但隨著某些情境的變化，思想認識也會發生變化。人們在職業生涯的某個時候會因為各式各樣的理由離開企業，如果對去意已定的員工挽留不成，尊重員工離開的選擇是非常重要的。　　有些企業，與提出辭職的員工反目成仇，認為這些員工背叛了企業，並且上了企業的黑名單，其實這些做法都是不可取的，並且是不聰明的。最重要的是要明白：這些辭職的員工有一天可能會決定回來。　　消除對離職員工「歸來」的一些偏見同樣也是非常重要的。有些企業會認為「好馬不吃回頭草」，辭職了又回來，肯定是在外面沒「混」好。其實不然，大多選擇回來，是因為覺得這裡更適合自己的發展。甚至於在外面受到了傷害，覺得還是原來的企業溫暖，在這裡能找到一種「家」的感覺，象眷戀「家」一樣依戀我們的企業有什麼不好呢？　　比如，當初，員工認為，企業所處的發展階段，不利於其個人職業發展，所以選擇了辭職；而當企業越過了這個發展階段，員工感到自己的價值能在企業得以實現，同時，因為對新公司文化的不適應和對原有企業文化的眷戀，這些離職員工最終選擇回來了。　　第二，讓離職員工「常回家看看」。　　（ 1 ）保留好離職員工在公司的檔案資料、信息資源和通訊方式。　　（ 2 ）與離職員工積極保持聯繫。要不斷保持電話、信件等的密切聯繫，把公司新的信息、新的經營發展戰略等及時告知離職員工，而且對離職員工在新公司的發展狀況做跟蹤記錄，形成一個離職員工信息庫，對發展較好的人伺機挖回來。　　（ 3 ）將離職員工視為企業「大家庭」中的一個成員，邀請離職員工有空回來坐坐，「常回家看看」，等待時機成熟，讓「好馬」回頭。　　第三，根據離職員工自身具備的特質（知識、技能、經驗等）和其職業發展意向，將合適的人安排到合適的崗位上。　　[中國本土企業成功做法]員工，你想回來就回來吧！　　某民營電器銷售公司對於離職員工一向採取開放、寬容和尊重的態度。員工辭職離開企業了，只要有一天，他給老闆打一個電話，說，「想要回來」。老闆就會爽快地答應，「那好，你想回來就回來吧」。　　在員工流動率非常高的電器銷售行業，這種寬容政策確保了企業擁有較穩定的核心人才隊伍，正是這支人才隊伍，確保了企業的市場份額連續幾年一直在同行業占居第一。　　「留人」六步曲（1）　　管理是一種實踐，其本質不在於「知」而在於「行」；其驗證不在於邏輯，而在於成果，其唯一權威就是成就。　　——著名管理大師彼得·德魯克　　「企業這棵大樹只要樹根不動，上面的樹梢搖晃兩下，對企業的影響不大……」一位企業老闆在與我探討企業員工離職對企業影響這個問題時，很形象地描述。這裡，我們不去探討這個老闆的觀點是否偏激，但他的言外之意讓我們警醒地認識到：企業的核心（關鍵）人才好比是企業的樹根，是一個企業最重要的戰略資源，是企業價值的主要創造者，是企業持續發展的核心力量，只有留住了核心（關鍵）人才才會推動企業發展。　　[場景]企業老闆忽然有一天發現，正在重用的人才竟然從自己眼皮子底下，「靜悄悄」地被獵頭或競爭對手「挖走」……與此同時，自己公司的客戶資源和訂單在隨之流失……更為悲慘的是——自己的競爭對手因「難得一將」，而在快速發展！　　[分析]當企業出現場景中所描述的這樣一幕時……企業老闆和人力資源總監/經理竟然都在驚呼：「什麼，他（她）要跳槽，我怎麼一無所知呢？」那麼，我們是否真的應該要好好地反思和審視一下我們的人力資源管理工作呢？！我們是否曾關注過核心人才的真正需求？　　重點關註：企業老闆和人力資源總監/經理在想方設法招募核心（關鍵）人才的同時，還應考慮如何能保住自己現有的核心（關鍵）人才，以及如何能留住新引進的人才。　　那麼，如何才能留住核心（關鍵）人才呢？這是企業人力資源管理面臨的一大挑戰。　　一路上揮揮洒洒，寫到這裡，真有點曲終人散，快要收筆的感覺。因為選人、用人、育人都做到位的話，其實留人工作也就完成了 3/4 ，更何況，前面把留人的「硬機制」和「軟環境」也打造得差不多了。　　「管理僅僅就是實踐」，在實踐中，藝術地、妥善地解決好「留人」問題會起到事半功倍的作用，尤其在企業「硬機制」和「軟環境」皆沒有打造好，或者在企業目前還沒有一定知名度的情況下，採取針對性、靈活性的「留人」方法，作為「救火」的應急措施，往往會收到令人難以置信的效果。　　本節主要通過「留人」六步曲探討留住企業核心（關鍵）人才的策略和方法。　　正向「留人」三步曲要義：根據人所具備的特質性東西，如職業興趣、價值觀等（詳見本書第二部分第 2 章「用人」附錄），順著核心（關鍵）人才的需求（價值）取向，採取正向的激勵方法，並且不斷地探求和滿足核心（關鍵）人才真正的需求，讓企業的優勢資源向核心（關鍵）人才傾斜。　　反向「留人」三步曲要義：建立反向（逆向）的壓力掌控優秀人才，企業在給予優秀人才相應回報的同時，必須讓他們了解到自己的弱點、不足以及與其他優秀人才的差距、待改進的地方，並保持一定的退出和輪換壓力，同時進行戰略性人才儲備，以降低企業對某一核心（關鍵）人才的依賴性。　　[案例] 他悟出了一個管理之「道」 ……　　劉江是一家網路公司的創業老闆，2005年9月初，公司接到了一個大客戶的定單，要求2005年10月15日前完成一項設計方案。他象每次一樣將這項工作交給了研發設計部經理孫東負責完成。到了9月30日，劉江竟然收到了孫東的辭職信，說自己去創辦公司。幾年來，孫東一直負責公司的研發設計工作，為公司的快速發展做出了不可磨滅的貢獻。他的辭職無疑對公司將是一種損失，並且他手頭的工作剛進行一半，而國慶節後就要交方案。　　這下，劉江可著急了，又趕上一個國慶節長假，他去哪裡找人呢？沒辦法他只能請求孫東完成這項工作後離職，孫東堅決不同意，後來，劉江就與孫東商量是否通過合作的方式完成這個設計項目。最終達成了協議，設計方案按時完成了。　　這件事對劉江觸動很大，他不斷在反思……前一段時間，他剛給孫東調高兩級工資，為什麼他還要辭職呢？後來在與孫東聊天時才知道，孫東嫌自己的舞台不夠大，他想擁有公司一定的股份，而劉江忽視了孫東的這方面需求。　　劉江悟出了一個管理之「道」：企業在不斷發展和壯大的過程中，企業老闆的眼睛不能僅僅「盯」著市場了，而要回頭好好「看」一下自己的員工，尤其是研究和關心一下核心人才真正的需求是什麼，這樣才能在最大程度上防止人才流失，降低企業損失。　　[分析]眼睛一直僅僅「盯」著市場的企業老闆到頭來還得回到「人本」這個根本性問題上來解決企業經營管理過程中遇到的困難。如果案例中的老闆劉江能多關注一下自己的核心人才的思想動向和真正需求，可能就不會象今天這樣如此被動和措手不及……　　下面，我們共同完成「留人」六步曲，將核心（關鍵）人才 (以下簡稱「人才」) 的「心」留住……　　1.正向「留人」三步曲　　第一步曲：探求和關注人才的需求點,把握人才思想動態。　　人才一旦被招進來，人力資源管理部門的人員就要從多方面、多角度地去了解和探求他們真正的關注點、需求點，通過各種溝通方式與其保持密切的關係，把握其思想動態。這些溝通方式舉例如下：　　[舉例1]人力資源總監/經理與人才進行單獨談話，圍繞人才職業生涯發展規划進行溝通，使他 (她) 了解公司發展前景和經營管理動態的同時，讓他 (她)看到其個人發展的平台和空間,從而使其對企業及個人的發展有信心；在溝通中，重點要了解到人才在職業生涯發展方面的打算，期望得到的職位，並作詳細記錄，供以後開展工作用。　　[舉例2]讓人力資源管理人員通過各種方式掌握人才驛動傾向的第一手資料，把工作做到極致，從某種程度上講，就象「FBI」 （美國聯邦調查局）情報人員一樣，弄清人才的真正需求是什麼，了解人才的思想動向，看這些思想動向是源於職業生涯發展上的,還是個人生活方面的，等等；並且，能在第一時間內將信息提供給公司決策層，向公司決策層反映人才的想法和動向，以便公司做出正確決策。　　第二步曲：重視人才的需求，並盡心竭力地滿足人才的需求。　　了解了人才的真實需求，就要從思想上給予重視，同時要落實到行動上，即探究滿足人才需求的方法和策略，把人才需求當作他們遇到的問題和困難來解決，使需求不再成為困擾人才的問題，讓人才專心致志地工作。具體做法如下:　　(一)遵循 20%/80% 原則，將優勢資源傾向人才。　　將企業有限的資源投入到為企業創造 80% 利潤的這 20% 的人才身上。比如，對企業 20% 的人才實施個性化談判薪酬，以滿足其不同層次的物質需求，穩定企業核心人才隊伍。　　(二)及時給予人才物質獎勵和職業發展機會。　　相比較而言，物質獎勵的及時性比物質獎勵的數量更加重要（儘管數量也不可忽視），所以要及時兌現和滿足人才的物質需求。　　在創造職業發展機會方面，有的時候，明明知道有些人才沒有這方面的工作經驗或者工作經驗尚未積累到可以勝任某個職位，但是為了能激發其工作成就感，企業須不斷地為人才提供職業發展機會和平台，即便是冒著可能會付出一些代價的風險，也要在所不惜。比如，從企業內部員工中，去選拔潛質較好的人擔任中層管理崗位職務，就是一個很好的人才培養方法。具體詳見本書第二部分「育人」第5節3.人才梯隊——培訓企業領導者。　　(三)個性化精神激勵。　　企業各種激勵有其自身的個性化特色，才能激發員工產生心靈的震撼，最終讓員工在心存感激和快樂中感受和認同企業文化，提高員工對企業的忠誠度，尤其是實力不夠強、人才流失風險非常大的中小企業，更應注重提高員工忠誠度。　　為了在瞬息萬變的環境中留住人才，許多公司都「八仙過海，各顯其能」，在個性化精神激勵方面進行了大量的創造性的有益嘗試和探索。有的公司積極推廣「工作與生活的平衡」計劃，採取彈性工作時間，主動關心員工生活；有的公司實施 「員工協助方案」，幫助員工處理不同的矛盾和困難，主動關心員工家庭，解決工作、家庭、情緒和心理方面的問題。　　從人力資源的角度考慮，只要盡心竭力地去關心人才，總能會找到產生意想不到效果的方法。比如，對於企業的人才，企業在沒有預先知會其本人的情況下，了解其家庭的困難，並派人給予適當的解決，這種帶有深厚親情的激勵遠比金錢更能觸動人心。　　[中國本土企業成功做法]他感動得無語凝咽……　　EX民營集團公司非常關心員工的家庭和生活問題，這一做法在提高員工忠誠度方面起到了良好的效果。公司總部派人去幫助料理員工李小彬父親傷逝就是一個典型的例子。　　李小彬剛大學畢業來EX公司不到半年，就因工作業績突出被公司總部委派到華東分公司擔任財務經理助理，參與華東分公司的組建工作。由於組建工作任務重，責任大，李小彬和團隊中的其他成員一樣，連續半年多加班加點沒有正常休息。李小彬父親卧床有病，他都沒有請假回去看一下。　　這一回，家中來電說，父親病逝，他才匆匆忙忙地趕在回家的路上。公司總部在第一時間裡得到了消息，公司領導決定派人帶著公司的問候及一定數額的撫恤金，連夜開車趕赴他家幫助料理傷逝。由於公司總部離他家較近，公司的人先前李小彬到達，並開始幫助處理一些困難。等李小彬到家時，很多事情都處理得差不多了。　　李小彬在失去父親這種人生最為悲傷的時候，得到公司如此的關懷，他感動得無語凝咽……　　（四）「討價還價」的技巧　　勸說人才放棄離職的念頭，從某種意義上說，是人力資源總監/經理代表企業在與人才「討價還價」，因為人才考慮辭職除個別因素外，有相當一部分原因是企業在薪資、職業發展機會等方面沒能滿足其需求，所以企業要想讓人才留下來，就必須在某些方面做出讓步。　　重點關註：很多企業實踐證明，與人才的這種「討價還價」，必須建立在真誠的基礎上，調整薪資無疑很重要，但與個人的職業生涯發展相比還是稍遜一籌。　　那麼，如何進行「討價還價」呢？　　[舉例 1] 人力資源總監與提出辭職申請的劉彬在交談，「聽說你要離開我們這個團隊，我們真的感到很震驚，上周，公司領導在商談培養公司骨幹問題時，你已經被列在了最具發展潛力的人才之中，我們正在關注著你的發展和成長，你的特長和業績，我們都非常了解，並且打算下半年，派你到華東開拓新的市場項目，這是公司領導深思熟慮後的決定，請你考慮一下」。　　「你能留下來，我想對於你個人的職業生涯發展無疑是一個質的飛躍，並且有利於你個人職業價值的提升，如果你到一家新公司，不可預測的風險太多了，比如，你能否適應新環境，等等，而你在這裡一切都太熟悉了，工作起來會得心應手；同時，公司也是最大的受益者」。　　[舉例 2] 人力資源經理在與剛來公司兩個月的某大學畢業的 MBA 孫剛談話，「大家都在漸漸地喜歡你，說你的工作很出色，對於你要辭職，我們都感到很突然。你的試用期即將結束，公司正準備要對你進行試用期考核，並且根據考核結果，確定你的職位安排和工資水平」。　　孫剛問： 「同樣是 MBA ，為什麼我的工資要比他們低很多？」　　「在你來之前，公司聘用的 MBA 確實工資比你高，那是在特定的歷史情況下，公司為了引進人才，結合當時的市場薪資情況制定的政策，而到聘你來的時候，我們也參照了市場行情，並且我們做過調查，你的工資水平與你的 MBA 同學相比並不低。並且，公司決定根據你試用期的表現情況及所聘職位重新核定你的工資水平，其實是完全取決於你個人的能力。公司正在進行薪酬改革，新的《薪酬管理制度》中規定薪酬以業績、能力為導向，以職位定薪。」　　「希望你能留下來，目前的問題是暫時的，公司各項制度的完善是需要一個過程的，你要從公司及你個人的長遠發展角度來考慮問題，並且，你也知道找到一個適合你發展的機會不容易，希望你能珍惜這次機會」。　　第三步曲：滿足了此需求，還會產生彼需求，這種探求和滿足應循環往複。　　人才的一個需求點滿足了，會產生另一個需求點，所以人力資源管理者的職責就是要不斷地探求人才新的需求點並能及時地給予滿足，才會有可能留住人才，最終形成企業的核心人力資本。　　溫馨提示:很多企業實踐證明，不斷地發現人才，重視人才，給予人才發展機會和施展才能的舞台，同時讓人才看清企業及個人發展的目標,人才就願意留下來，為企業長期服務。　　[本土企業成功做法 1] 銷售經理為何不想跳槽了？　　2003年，某著名公司處於最艱難的時候，有一位業務經理準備跳槽，並已經在另一家知名公司找到了職位。公司的一位副總經理通過另外的渠道知道了這件事情，因為這位銷售經理一直業績很好，也很有潛力，副總經理非常希望留住他。　　當時該公司正在與其最大的客戶進行重要的商業談判，當然，這種談判的規格是很高的，一般來說，都是高層參與。副總經理在一次參加談判的時候，就叫上了這位銷售經理，讓他從開始的整理談判文件開始，介入整個工作。後來，這位業務經理選擇了留下，在公司取得了很好的發展。　　這位副總經理採取的策略非常高明，不但留下了企業的重點人才，而且鍛煉了業務經理的能力，拓寬了銷售經理的人脈，是培養中層管理者具有管理技能、訓練他們成為高層管理人員的極好方法。　　[本土企業成功做法 2]一個決定留住了她　　S 集團公司人力資源總監在與新聘不到一個月的結構總工程師陳麗聊天中知道，陳麗覺得目前的工作挑戰性不大，而另一家集團公司正在向她伸出 「橄欖枝」——聘任她擔任建築設計公司總經理職務。　　人力資源總監把這個情況彙報給了公司總裁，並一起商量對策，因為招聘到一個既懂業務又懂管理的國家一級註冊結構師是有一定難度的。公司最後決定讓陳麗擔任集糰子公司建築設計公司總經理職務，並給她一定的股份，讓她承包設計公司。　　這個決定，一方面，留住了陳麗，另一方面，利用她的人脈關係招聘到了很多設計人員，實現了公司進一步擴大業務的戰略目標。　　[本土企業成功做法 3] 她欣然地笑了……　　來自美麗的海濱城市——大連的李炯帶著夢想和才華，來到了首都北京闖蕩。剛被一家著名公司聘用不到一年的時間，因其超凡的職業技能超額完成了企業的銷售任務，第二年，就被提拔為部門經理，她的工作幹勁沖天，可是有些時候，不免還會有一絲愁緒……　　公司人力資源部門人員在與李炯的同事聊天中知道，李炯因其戶口不是北京的，老有種外地人漂泊的感覺，沒有歸宿感，並且還帶來了很多生活上的不便，比如自己的小孩上學還要多交贊助費,等等。她特別想將自己的戶口落入北京……　　公司人力資源總監知道了這個事情後，與公司領導商量，考慮到李炯是碩士學歷，又是公司的中層骨幹，最後決定：按照北京的有關政策，以公司的名義幫助她申請解決北京戶口問題。　　今天，李炯手中拿著北京的戶籍本，欣然地笑了……　　2.反向「留人」三步曲　　從心理學和人性的角度來看，當一個人在加入企業初期時，還沒有適應企業，或企業對其具有一定的壓力時，他本人的主動離職意願並不強烈。當他適應了企業，很多工作都理順了，得到企業的不斷滿意後，所受到的壓力也在逐漸減小，覺得企業和工作對他的挑戰性都不大，其個人慾望的快速膨脹與對企業的不滿足感成正比，這時候的個人不穩定感最強烈。　　重點關註：在中小型民營企業中，人才在進入公司後，隨著逐步對業務、顧客資源等的掌握，自身價值隨之提高，只要時機成熟，「人才」就會向老闆「要價」，提工資、升職位，甚至以辭職相脅，而老闆最擔心的便是這些工作能勝任的人才流失。這樣，人才與老闆之間就展開了一場「博弈」，人才的心理線在一步步擴大，而老闆的心理線在一步步後退，結果便是由原先的合作轉入妥協，再由妥協變為不妥協，平衡狀態被最終打破，便出現了員工與企業之間的「無言的結局」。　　面對企業員工慾望後面的永恆難題——如何留住人才，我們究竟該何去何從？　　溫馨提示：很多企業實踐證明，對員工的正向激勵過大，比如物質激勵過多會產生副作用，可能讓人不思進取，同時，會滋長個人英雄主義意識，讓人才自我「要價」會越來越高，常常留不住人才。採用反向「留人」方法，形成適度的壓力，掌控人才，往往會收到一種良好的制衡效果，最終不僅留住了人才，而且還促進了人才自身的發展。　　第一步曲:人才評價,形成差距壓力。　　建立優質人才標準體系，定期對人才進行考核，形成考核報告，報告包括被評價人存在的優點，並重點指出存在的不足及與優質人才標準的差距，讓個人非常清楚地了解到其今後向哪個方向改進。將關鍵人才的考評標準與任務、目標和高管的獎懲制度相結合，使之與企業戰略保持一致。　　這種考核分為短期（季度或半年）考核和長期（年度）考核，每一次考核都要依據被評價者工作表現的客觀事實對其重新進行評價，保持人才庫中被評價者的評級動態變化，並與被評價者面談，反饋評估意見，指出差距，讓人才心裡明白離要求的標準還有一定的差距，讓他們有一定的壓力去努力地持續改進；同時，組織人才參加有關「成功需要具備哪些素質？」「如何成為一個成功的職業經理人？」等等方面的培訓和管理沙龍探討，讓他們對照自己的意識和行為，找出差距和不足。　　第二步曲:建立人才梯隊，形成競爭壓力。　　企業內執行接班人和人才梯隊計劃，比如，在重要崗位上都設有一兩個接班人，減少每個崗位的不可替代性，增加崗位的適度輪換，保持適度的內部競爭。每個人都可能被取代，除非你是有競爭性的，適當降低企業對某個人才的過度依賴性，形成適度的競爭壓力，使人才在企業內感到具有一定的挑戰性，他（她）只有不斷地努力提升自己各方面的才能，才能保持競爭優勢，使本職位工作更加高績效運轉，激發職業生涯發展的成就感，同時讓人才珍惜現有的工作，讓他們知道在市場上找到這樣一份工作是不容易的。這樣，可以保持企業對人才的優勢和主動。　　第三步曲:建立利益共同體，提高員工「跳槽」壁壘。　　對於企業所認定的可長期發展的優秀人才，建立長期利益分享計劃和利益共同體，同時也要包含一定的退出機制。通過這種長期利益與風險共享的機制，提高核心員工的跳槽壁壘，比如核心員工的期股分紅計劃、補充性的福利計劃等，就是很好的機制和辦法；而通過一定的退出機制，保持了團隊的優勝劣汰。　　附錄　　附錄1：三種薪酬管理模式介紹　　企業採用何種薪酬管理模式應充分考慮企業所處的發展階段、企業的發展戰略、企業所在的行業和地區以及企業人才選聘情況、績效考核等基礎管理制度的科學化情況，等等；並且企業須根據各種權變因素，動態調整薪酬管理模式。三種基本的薪酬管理模式如下：　　A.高激勵性模式　　· 20% 員工為個性化的談判薪酬，其他 80% 員工的薪酬在一定的寬頻幅度內確定。　　·業績導向，即薪酬增減主要根據員工當期的績效決定。個人月度績效薪酬根據個人月度考核結果確定；個人年度績效薪酬（如獎金）主要根據個人年度績效考核結果確定。　　·獎金、績效薪酬的比重較大，福利、保險的比重較小，基本薪酬處於中等或中等偏上水平；計件薪酬、提取傭金等薪酬形式。　　·優點：激勵性強，高彈性，但是員工缺乏安全感。　　·適合於人員流動性較大、需要創建品牌以及快速增長型的企業；企業處在初創期或快速成長期。　　B.高穩定性模式　　·薪酬與個人的績效關聯不大，員工收入相對穩定。　　·薪酬的主要部分是基本(固定)薪資，獎金的比重小，福利、保險比例適中；或平均基本薪酬，較高比例的獎金，較高比例的津貼，中等的福利水平。　　·優點：員工流動性小，較穩定。員工有較強的安全感，但激勵性差，企業的人工成本負擔重。　　·適合於業務經營穩定性強的企業和事業單位；或企業處在成長期後期至成熟階段。　　C.中度激勵性和中度穩定性模式　　·基本薪酬、獎金和其他附加工資的比例適中；或較低的基本薪酬，獎金與業績、成本掛鉤。　　·福利、津貼和保險等附加薪酬佔有較高的比例；或標準的福利水平。　　·優點：考慮滿足員工的安全性需求，降低員工離職率和提高企業激勵性。　　·適合於較成熟的企業；企業處在成熟期或衰退期。　　快速增長型企業薪酬福利基本結構介紹（1）　　很多企業實踐證明：快速增長型企業一般適於採用高激勵性薪酬管理模式,以下介紹的薪酬福利基本結構設計在快速增長型企業實踐中具有較強的操作性和實用性。　　一、薪酬福利釋義　　薪酬福利是指員工由於為企業提供勞動而得到的各種形式的貨幣收入、服務及福利之和。包括工資、法定福利和激勵性福利、獎金及其它補貼、津貼、股權期權和獎勵基金等。　　二、薪酬結構　　員工薪酬=固定工資+浮動工資+其他部分　　固定工資=崗位基本工資+基本素質附加工資　　崗位工資=崗位基本工資+崗位績效工資　　浮動薪酬包括獎金、崗位績效工資等　　其他部分是指各種補貼、津貼及社會基本保險等。　　三、基本薪酬福利項目構成　　A.工資:是企業為員工已完成的工作支付的基本現金報酬。工資反映的是工作或技能的價值，與員工個人能力、業績相關。企業工資總額的提取與企業的銷售收入掛鉤。　　B.福利：是企業根據國家、地方的相關規定或按企業自身激勵員工的需要而設立的。福利分為法定福利和企業自定的激勵性福利。　　C.津貼：是企業針對特殊工種或職位制定的額外補貼，是對工資難以完全、準確反映情況的一種補償。津貼一般與員工的職位或者工種相關。　　D.獎金：是企業對員工超額勞動績效部分的獎勵性報酬，是單位為了鼓勵員工提高勞動效率和工作質量支付的貨幣獎勵。獎金的支付與員工的工作績效相關，支付給符合獎勵條件的員工。獎金總額的提取與利潤掛鉤。　　E.特殊獎勵是為激發員工充分發揮工作創造力和主觀能動性，為企業創造特殊價值和效益而設立的獎勵，包括總裁/總經理獎勵基金、特別嘉獎、特別貢獻獎等，以獎金形式發放。具體獎勵情形舉例詳見本書第二部分第二章用人中的4.獎懲制度的建立。　　四、薪酬福利調整　　A.企業整體薪酬福利調增比例不能超過銷售收入增長率和經營利潤增長率。　　B.員工個人薪酬福利調整，依據一定的條件，定期進行評估，比如一年評估調整一次。調整條件是：　　·員工任職資格發生變化，調整工資等級。　　·根據年度績效考核結果，調整員工工資等級。　　·根據獎懲規定，調整員工工資等級。　　·根據職務晉陞，進行相應調整。　　·其他特殊情況。　　[舉例] 薪酬升降級的一種處理方法　　某公司對能力特別突出、表現特別優秀的員工或做出重大貢獻的，公司急需的，勞動力市場緊俏的員工，在工資待遇上給予及時晉級（崗位不變）；同時也會對績效考核結果很差或給公司造成重大損失的員工，在工資待遇上及時給予降級處理。　　正常的工資升降級調整以年度進行，以員工的全年績效考核成績和能力評估為準。公司的績效考核結果分為「優秀」「良好」「一般」「尚可」「差」五個等級。原則上年度績效考核成績為「優秀」者，參考個人能力評估可以晉陞2級；年度績效考核成績為「良好」者，參考個人能力評估可以晉陞1級。年度績效考核成績為「一般」者，無晉級。年度績效考核成績為「尚可」者，參考個人能力評估需降1級；年度績效考核成績為「差」者，參考個人能力評估需降2級，同時對該員工提出處理意見，人力資源管理部門提前對此崗位進行招聘，作人員調換準備。　　五、崗位工資　　崗位工資是工作崗位價值的體現。崗位價值需要崗位評估來確定和由職級來具體體現。崗位評估和職級劃分是確定崗位工資的基礎。　　1.1崗位評估　　崗位評估，就是通過對某個崗位（非個人）多方面的分析，評定其對企業價值的大小和重要性的高低。崗位評估一般考慮三個平衡：　　一是外部平衡：企業給員工的工資與同行業的市場價格相比，具有合理的可比性；　　二是內部平衡：企業給員工的工資與崗位的相對內在價值相符合；　　三是個體平衡：企業給員工的工資對於從事同一崗位的員工，須體現人的特質性不同創造的價值不同，即勝任力強的員工工資比勝任力弱的員工工資要高。一般情況下，個體平衡主要是通過調薪來實現的。　　崗位評估一般由崗位評估小組通過因素評分法來評定。崗位評定小組由公司內熟悉業務的主要領導、相關部門的負責人和人力資源部相關人員組成。　　溫馨提示：如果企業處在發展很成熟的行業，可參照此行業通用崗位價值評估結果和崗位的市場普遍價格情況，同時結合企業的實際情況，對崗位價值進行評估。　　1.2職級的劃分　　職級就是崗位的等級。它是崗位價值的具體體現，不同的職級對應不同的崗位工資。職級不等同於行政級別，同一行政級別的崗位如果價值不同，職級也不同。職級是現代企業制定薪酬的基本依據。職級的劃分一般包括類、層和級的劃分。　　1.3崗位工資的計算　　崗位工資計算公式如下：　　S= K×（1+N×Q）　　S- 崗位工資；K－職層工資基數；N－所在職層的職級數；Q－級差係數　　1.3.1職層工資基數　　職層工資基數是計算工資的基礎數，它是確定同一類別更高級別崗位工資的基礎。不同職類、不同職層的職層工資基數不一定相同，職層工資基數是企業根據薪酬戰略，參考本企業歷史和同行業的標準（薪酬調查）而制定的。　　1.3.2級差係數　　級差係數是相鄰兩級崗位工資的差額比例。級差係數是企業根據薪酬戰略、薪酬跨度和參考同行業的標準後制定的。　　六、基本素質附加工資 　　基本素質附加工資是體現員工的知識和經驗的工資。它根據員工所擁有的學歷、職稱、工齡、司齡而確定。　　基本素質附加工資的計算　　基本素質附加工資=司齡津貼+工齡津貼+學歷津貼+職稱津貼。　　七、績效工資　　績效工資是根據績效考核成績而發放的部分崗位工資。　　績效工資計算公式為：　　績效工資＝績效工資標準值×績效考核的表現係數　　比如，公司的月度績效考核成績分為五等，其對應的表現係數關係為：　　等級優秀良好一般（中）尚可差　　表現係數1.151.00.80.70　　八、福利　　一般是指非現金收入，主要包括各種培訓、社會基本保險外的補充性保險、免費旅遊、帶薪休假、限額內實報實銷的交通及通訊類補貼、良好健康的工作環境等。　　[中國本土企業成功做法1] 設計多種福利名目留住人才　　企業的福利政策應該與其總體的競爭策略保持一致。隨企業競爭策略的變化，相應的福利政策也應該隨之調整。　　成立於1984年的高科技S公司，在面臨國內諸多企業高科技人才短缺、員工流失率居高不下的不利狀況下，卻能始終保持員工流失率5%的良性循環。據了解，S公司的工資水平在當地並不高，它又何以吸引人才、留住人才呢？　　「我們致力於營造一個有良性競爭氛圍的公司大家庭，努力使員工能分享企業的成功，但同時也努力使我們的福利政策能激勵員工奮力爭先。」 S公司的決策者日益深刻地認識到，人正日益成為高科技企業在市場競爭中致勝的關鍵。　　據了解，S公司的福利有獎金，各種與業績掛鉤的獎金；公司利潤指標完成後和員工分享的紅利、法定福利，如養老金、公積金、醫療保險、失業保險和各類法定有薪假期。每年發服裝費、住房津貼、商務用車以及完備的培訓。　　比如，完備的培訓內容包括入職培訓、管理技能培訓、海外培訓、海外派駐、由公司支付費用的學歷教育和專項無息貸款、補充性保險福利、特殊福利等；再如，每年給員工報銷一定額度的服裝費用，規定員工到公司指定的兩家世界著名品牌專賣店購買服裝，這樣會使員工感到身在公司無比自豪。　　[中國本土企業成功做法2] 福利基金讓員工無後顧之憂　　榮盛控股股份有限公司規定：福利金是公司內部建立的專項基金。按一定比例從稅後利潤中提取，用以解決員工醫療衛生、退休金、生活困難補助等福利問題。主要包括：醫療補助基金、救濟撫恤基金、退休養老基金、公益基金，各佔一定比例。具體規定如下：　　·公司內部建立醫療補助基金，對員工因病住院期間除去社會勞保機構支付外的醫藥費、住院費給予一定的補助，此部分基金占福利基金的一定比例，由福利保障委員會按規定管理使用。　　·公司內部建立救濟撫恤金，對於因特殊情況或生活困難的員工予以一定的補助，此部分基金占福利基金的8%，設立專門帳戶由福利保障委員會按規定辦理。　　·公司內部建立退休養老基金，用於員工退休養老費用，占福利基金的一定比例。分為退休金和養老金（不含社會統籌）。　　·公司內部建立公益基金，用以舉辦康樂活動、節日補助及其他福利項目的開支，占福利基金的一定比例。設立專門帳戶由福利保障委員會按規定辦理。　　企業實行以上基本福利制度是從關注員工的最基本利益出發來考慮問題的，比如，假設企業破產，按照法定程序應先償還員工這部分福利；員工因病住院還可按一定標準享有醫療補助金，以及退休後還可以一次性拿到退休金等，這些福利措施讓員工無後顧之憂，並且有較強的安全感，很大程度上地激勵員工願意在企業長期工作下去。
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