可口可樂、GE、愛奇藝是怎樣把普通員工培養成未來領導的？

06-14

「如果企業沒有培養出對的人，一旦戰略失焦、危機來襲，就會命懸一線。」

來源：界面新聞

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怎樣讓一名看似普通的員工，一步步登上領導者寶座？

每一家企業都有自己的答案，但它們大相徑庭、南轅北轍。

阿里巴巴通過政委制度嚴格把控著員工們的價值觀；華為各領域的HR負責人一定來自於業務一線；當績效主義毀了索尼時，OPPO卻通過嚴格的KPI，成就了不斷攀升的業績；而谷歌堅持去KPI化，通過OKR賦予員工自主權。

GE：管理者要找到自己的「可喻之義」

通用電氣公司（GE）多年以來一直被奉為人才管理的楷模。

「全球第一CEO」傑克·韋爾奇（Jack Welch）曾為其建立了嚴密的人才梯隊，成立了全球第一所企業大學——GE克勞頓學院，直到今天依然遵循著最初的原則，其新任CEO約翰·弗蘭納里（John Flannery）所經歷的選拔和考察過程歷經6年。

領導力大師、密歇根大學羅斯商學院教授諾埃爾·蒂奇（Noel M.Tichy）曾在韋爾奇時代擔任GE首席學習官、克勞頓學院院長。8月29日，在《哈佛商業評論》中文版和FESCO聯合舉辦的第三屆「人才經濟論壇」上，他回憶道——

「當我和韋爾奇一起工作時，他和我說的第一句話就是，你不要把我當做標杆，你要向前看，你培養的這些領導者們是要把我們的組織帶向未來的。」

於是，蒂奇做的第一件事情，就是用行動學習代替案例教學——過去GE習慣聘請世界頂級的學者和專家，為員工進行商業案例教學，但蒂奇讓他們組成小組，在相互支持下，解決實際工作項目中的難題，並實現領導能力的發展。

在蒂奇的領導下，GE從新員工到高管，都組成不同級別的行動學習小組。22歲的工程師，需要解決的是具體的工程業務、團隊協作和流程管理上的問題。人到中年的業務領導則聚在一起探討戰略問題。

讓領導者親自擔任講師，也是蒂奇所堅持的觀點，他將其歸納為著名的「可喻之義」——領導者的第一角色是老師，要把自己重要的觀點和決斷，變成可以傳授的內容。每年韋爾奇堅持親自執教至少40個小時，平均每個月一到兩次。

GE前CEO傑夫·伊梅爾特（Jeff Immelt）也曾在GE分享自己的經歷：

「如果你和我一樣成為領袖，那麼它將是你人生中最為緊張的一段歷程。你能以最快的速度變革嗎？你能接受多少人對你的反饋？你相信自我更新嗎？你相信自我反思嗎？」

蒂奇認為只有當「可喻之義」涵蓋了三個部分時，才能培養出企業所需要的卓越領導者：

具體想法——這可以是「老師」問題的開頭。我們應該如何進入這個市場？我們該如何達成我們的戰略目標？如何在這個市場做得更加有創意？

價值觀——要確保「想法」和企業「價值觀」保持一致，分析它們是不是能夠造成貢獻、促進團隊合作。

情感能量——「老師」傳授想法、做一些Yes或No的決策時，要讓員工感受到自己當下的情感。

蒂奇表示：「需要領導力的三類決策，分別是人、戰略和危機」。如果企業沒有找到、培養出對的人，一旦戰略失焦、危機來襲，就會命懸一線。

可口可樂：本地化的頭腦風暴

2016年，可口可樂公司開始進行戰略調整，剝離裝瓶業務，對零度可樂等健康飲料進行改造，並節省管理和人員成本。其總裁兼首席執行官詹鯤傑（James Quincey）表示：「公司正轉型成為以消費者需求為核心的全方位飲料公司。」

可口可樂大中華及韓國區事業部人力資源副總裁劉乃瑛向界面新聞表示，目前，擺在可口可樂面前的難題是——如何變為全品類的飲料公司？怎樣才能減少來自總部的控制？如何授權當地的領導團隊？可口可樂開始對總部的人員和管理進行壓縮，向各個地區投入更多的資源，激勵各地員工自主探索出本地化的市場方案。

2016年年底，可口可樂中國區將60位公司內的領導者、部門精英一起「關」了兩天，和麥肯錫等四家諮詢公司的顧問們一起，分析顧客們現在到底在喝什麼飲料。

在這場封閉式頭腦風暴的第一天，60人團隊貢獻了600多個點子。第二天，團隊將成果篩選為13個精華點子。而點子的提出者就成為了項目的直接負責人，「他們要人就給人，要錢就給錢，沒有任何限制」，無論是新產品、渠道創新，或是電子商務擴展，唯一的目標是在2017年將創意成功推向市場。

劉乃瑛介紹，此後，可口可樂每個月會對13個新點子進行相關的檢測，觀察它們是否得到了所需要的資源，是否正如期向明年、後年的目標邁進。而它們的負責人，則直接成為創新業務的推動者。

愛奇藝：用紀錄片告訴你公司每天在忙什麼

2017年夏天，一部《中國有嘻哈》的網路綜藝，讓愛奇藝再次在內容生產商的競爭中站穩腳跟。

「《中國有嘻哈》的團隊源自《中國好聲音》，成員幾乎全部來自傳統行業，他們對於互聯網公司一開始不太適應。」愛奇藝人力資源行政副總裁佟磊說。

PV（頁面瀏覽量）是什麼？UV（獨立訪客數）又是什麼概念？這些新員工在入職後會有諸多疑問，他們對於遊戲、電商、自製劇、工作室各個部門的職責也不清晰。更多的人選擇沉默不語，不在會上發問。

於是，愛奇藝將各個業務條線的專業名詞做成匯本，讓跨行業的員工翻一下書頁，就了解互聯網公司的基本架構和流程。

還有職員會抱怨「為什麼隔壁部門的XX員工白天不接我電話？」。但其實，由於真人秀工作的特殊性，很多編導崗都在夜間工作。

為解決信息不對稱問題，愛奇藝拍攝了自己所有業務單元的工作狀態，集合成一部紀錄片《愛奇藝的一天》——讓員工們明了，技術測試團隊一天的工作狀態是什麼樣、內容部門一周工作如何完成，以此增加他們之間的理解和公司文化的包容度。

如今，《中國有嘻哈》團隊的平均年齡只有28歲。佟磊認為，在培養未來的領導者時，傳統的專業管理術語不出現為妙。愛奇藝將管理者的領導力稱為「圈粉」能力——獲得更多人的追隨。高層或HR在和他們交流時，必須學習各個業務領域的知識，了解娛樂行業的潮流、二次元文化以及90後、95後的話語體系。

GSK：要想培養出未來領導者，首先要學習的是HR

同樣的問題正在困擾著藥品公司葛蘭素史克（GSK）——HR們對日益擴張的業務捉襟見肘，他們如何才能在海量的人群中認出未來的領導者？

界面新聞記者從GSK副總裁兼人力資源總監王毅處了解到，過去兩三年里，他們的人力資源團隊對應員工的比例，從1：88發展到1：107。用一個六、七十人的HR團隊，支持不同的業務，包括從研發中心的科學家覆蓋到工廠里的普通工人。

為此，GSK將一年中的6.5天，開放給HR員工進行自主學習——無需參加任何工作，也不用回郵件、接電話。他們可以選擇回到辦公室，或者前往外界的任何場所。「行業正在遭遇顛覆性的挑戰，HR們必須使得自己各個方面的專業能力都得到提升。」

企業的人才戰略，必須為業務帶路

在奇虎360集團高級副總裁、人力資源中心總裁廖清紅看來，企業對未來領導者的培養模式，其實是具有行業屬性的，大致可分為資源型、生產型、創新型三種。

以資源為中心：油田，石油開採、房地產等行業屬於此類——資源在哪兒，組織就在哪兒；誰掌握資源，誰就是人才；掌握資源的人，可以拿到最大分配。

以研發生產流程為中心：華為、OPPO等以技術研發為導向的公司。矩陣式的組織架構，橫向拉通流程的是管理人才，縱向深潛的是專業人才，一般以KPI文化為重點。

以領頭羊為中心：這種模式主要以互聯網企業為主，也有一些傳統企業正在實踐，如張小龍之於騰訊，「小微」之于海爾。一個產品對應一個人，有人則有項目，沒人則無，領頭羊吃大頭。

「對於大部分公司來說，3年決定生死。」廖清紅表示，在一個公司的前三年時間內，人才策略應該扮演事務型角色，因為公司的使命是「活下去」，有限的員工規模尚不需要組織化的設計。

但企業生命一般到了10年時，隨著公司業務轉型，再生能力受阻，人才策略應該考慮獲取新的行業人才，為企業注入活力。

假如公司走過20年，就會出現員工懈怠等現象，這時候就需要進行組織文化、激勵方式轉型。於是，很多公司開始推行內部創業。但是他們往往按照老觀點，去選拔綜合素質更高的人才開闢疆土。實際上，創新業務需要的不是「平衡」的人，而是具有「長板」、甚至擁有明顯缺點的人才。

諾基亞之所以遭遇滑鐵盧，是因為它當時的決策者，仍是做第一批做功能機出身的功勛大臣，無法洞悉技術前沿並作出正確決策。

華為今天的石墨烯業務前景廣闊，但其實早在五六年前，他們就已經和英國的曼徹斯特大學實現了人才合作。

因此，人才戰略必須在業務之前先行一步。廖清紅說，「在此過程中，所對應的組織結構設計、文化氛圍等需求都是不一樣的。」

畢竟，就像當初韋爾奇告訴蒂奇的那句話——往前看，因為我們需要的是未來的領導者。