NLP——從屬等級（邏輯層次）

你不僅能夠從不同人的身上，也可以從不同的層次獲得不同的觀點。數年之前，美國的伊安·馬德模曾有一個醒目的經驗，當時他為兩個相當不同的客戶服務，但卻從他們各自的員工口中聽到關於事情何以出錯的相同言語。在第一個案例中，美國一家大型的財務公司試圖說服該公司的接線生除了接受來電詢問之外，也要開始促銷該公司的服務給消費者。這家公司遇到極大的阻力，而且當伊安與這此人交談時，他一再聽到同樣的話「電話行銷不應該是我們的工作」這聽起來彷彿他們個人遭受公司走向的侵犯一樣。對管理階層而言，只是簡單的一種改變的作為，在接電話的總機接線生眼中，卻是工作定義的全然改變——從服務轉變成銷售。他們所見到的不僅是他們所扮演的角色，而且也是被重新定義過的他們本我。第二個客戶是一家與其美國母公司不和的促銷公司。其間的爭議非常簡單。美國母公司想要讓這家英國子公司採用在美國成效不錯的強烈促銷動作。然而，儘管這家英國子公司的總裁願意實行這種方式，行銷人員卻有不同的看法，而且傳回的信息是：「這種方式在這兒行不通！」這兩種建議是相似的，但是兩家公司所面臨的困境卻是不同的。在第一個案例中，員工對他們認為會對其身分造成威脅的改變作出回應。他們被要求改變他們的做事方式。而他們所從事的工作會影響他們在公司內部自己到底扮演何種角色的感受。在第二個案例中，員工並不反對這項活動——強烈行銷本身。他們只是表示在特定的環境，這種活動難以被接受，那就是說在英國境內。這兩家公司的管理階層在這兩個案例上都沒有太大的進展。因為他們並不知道真正問題的關鍵所在，所以他們沒能解決僵局。上述的財務服務公司未能體認他們必須向員工保證他們的身份並未受到傷害。這家公司所需要的只是臨摹，然後引導到嶄新的工作定義。相對的，當公司未能在身份認同的層次上理解員工的心態時，就意味著當談及要改變員工的行為時，他們的態度會是不妥協的。一樣明顯的，這家促銷公司也缺乏理解。行銷人員並非爭議強烈行銷技巧是否有效，而是強調這種技巧與英國環境的關聯性。結果他們的看法是對的，管理階層堅持採用強烈行銷，數年之後，儘管美國的業績蒸蒸日上，但是這家英國分公司卻關門了。上面所說的就是兩種不同層次的例子。NLP的研究者兼開發者羅勃·帝爾茲先生，提出了一種關於「在一系列的等級上，個人和公司應該如何表現」的無價定義（見下圖）這與本網站中「去除限制，發展彈性」一文的「學習、溝通和政變的層級」大致相同，只是側重點不同而已，下面再作簡要的闡述。

圖：五種從屬等級（邏輯層次）·第一等級就是環境（何時何地）·第二等級就是行為（所為何事）·第三等級就是能力（如何作事）·第四等級就是信念和價值觀（原因）·第五等級就是身份（我是誰）*層級的語言組織結構是由以上的五種等級所浮現出來——其辦公室所和其坐落處、其營業項目、其能夠勝任何種事物，就它和其身份或文化而言，哪些事物是重要的。任何層級都可能會發生管理問題。有些問題只要能夠追蹤出其錯誤發生的層級，那就可以加以補救，你如何知道是哪一個層級出了錯？有一種力法就是聆聽。當員工在描述他們的關切點時，會使用哪些精確的語彙，而且不僅僅是在這些語彙，也在於他們如何強調這些語彙。假如有人告訴你：「在這兒我不能這樣做！」非常明顯，他所告訴你的並不是「他不能做」，而是「在這種特定的環境下，他不能做」。另一方面，假如他說：「我不能在這兒那樣做！」他的話中含義並不是指「在這兒不可以那樣做」，而是「他本人不可以在這裡那樣做」。你也很可能會聽到某人說「我不可能在這兒那樣做」，這又是另一種不同的信息。他們是在告訴你他們的信念。他們是在表示：他們不認為自己能夠勝任。你可以利用同樣的這個句子來劃分五種不同的從屬等級（邏輯層次）。身份：「『我』不能在這兒那樣做!」信念：「我『不能』在這兒那樣做!」能力：「我不能在這兒那樣『做』!」行為：「我不能在這兒『那樣』做!」環境「我不能在『這兒』那樣做！」言語中呈現的從屬等級（邏輯層次）的例證：身份：我是-位優秀的管理人。信念：取得商業管理碩土學他將對我大有幫助。能力：我具有絕佳的溝通能力。行為：在該項評估中，我表現得並不好。環境：這個團隊在此運作得不錯。身份：我是一個企業家。信念：應該容許商業在未受到政府干預的情況下賺取最大利潤。能力：我充分授權以獲得成果。行為：我希望下次開會時，你能夠準時。環境：這家空間開放的公司已經改善了其溝通方式。身份：我們並不是使用那種評鑒系統的公司。信念：能否那樣做並不重要。能力：我們尚未準備執行那項決策。行為；你把該項評鑒處理得很好。環境：面談室有些冷。以下是源自個人或家居生活的例證：身份：你真自私。信念：我不能擁有自己想要的東西。能力：我很擅長烹調。行為：讓我們來探訪我的雙親。環境：你為什麼不整理這個房間？不同的身份認同陳述包括「我是」、「你是」或「我們是」等片語。這些片語會表明個人或組織的性質。它們可能有好有壞。例如：「我們是良好的團隊」就好像能激勵人心和顯示正面。「你是—個很差的工作人員」就具有非常強烈的負面特質。「你發現那項工作很困難！」就把困難放在行為的層級，因此這對處理的人來說遠遠容易得多了。行為可以改變，能力也可以學習。這意味著其中有希望，而且要有希望，人們就會開始採取行動。身份認同的陳述會傾向於固定，大多數人都會認為要改變他們的身份很難，而且也不想要改變自己的身份。當你開始聽到從屬等級（邏輯層次）的陳述時，選擇某人所在的層級．然後在有進一步發展之前．先在該層級模仿他。你可能會發現引導他人到另一個層級上會很有用，但是首先要先找到他們所在的層級。所以當有人抱怨環境和同僚時，首先承認它。讓他們知道你了解他們在環境層級發生的問題。然後或許你可以通過發展能力來引導他們解決這個問題。你也可以停留在環境層級的問題上（例如，「我們將把你移動到建築物的另一部分」）。例如有人難以學習某種程序（能力），就承認吧！你可以在那個層級（訓練）來將之定位，或是也許探求其價值觀——假如他們不認為這些技巧尚未重要到非學習不可，那麼對他而言，世界上的所有訓練是相同的。*在正確的層級講話從屬等級（邏輯層次）是一種組織分析的工具，而且你將會在與員工工作的同時，發現一種立即且明顯的應用方式。他們會將在他們的運作從屬等級（邏輯層次）所使用的話語告訴你，而你可以調整你的語言來如前回應。假如你得向你的任何一位員工作出正面的陳述，那麼就考慮在身份的層級發出這些陳述。例如，你真是個絕佳的計算員」當你對某個人在身份的層綴工具有負面的看法時，那麼就在行為的層次表示。假如你是從身份認同的層級賦予其負面的形式，那麼你便是在冒可能激怒該人的風險。假如你要人們趕快進行追蹤探訪，就告訴他們：「總是在24小時內做好追蹤探訪是相當重要的。你將來也必須這樣做！」如此你就是在矯正其行為，而不是矯正他這個人。層級可能非常容易地會被混淆。最常見的典型就是在身份認同的層級批評他人的行為。那就是說：批評他人的行為變成他人這個人，至少就他們來看是如此的。我們曾經與一位已經建立其事業的直銷公司的管理總裁共事，這位總裁非常活躍，他想要激勵員工的創造力，並且排定了大家出「點子」的議程。但是，當後來人們開始評估這些理念之後，他對自己是否遭受批評非常敏感。這樣的結果就是在「出點子」的議程中，員工開始退縮，而他也不能了解何以會如此。對此情況的解決之道就是教導他的員工如何區分批評他的建議，而不是他的身份。這包括一種非常簡單的兩部分傳遞模式。首先利用加強他的角色來肯定他的身份（例如，「你在這一方面很棒」）。第二，說出你有所保留的部分（例如，「但我不認為這種特定的方法會從我們這裡得到最佳的反應」）。這讓人擁有一種向他致意的方式，並且將他的建議和他的身份區分開來，結果就會讓他也同樣這樣做。事實上，他們是通過為他這樣做，來教導他如何作出區分。這樣做的結果成效卓著。他變得非常能夠接受員工所必須講出的話，而且在這一過程中，員工也變得更加肯定而有自信。對他們而言，這是一種非常具有效力的經驗，而且結果他們也能夠變得更有活力和創造力。*身份混淆人們經常會把自己所扮演的角色和身份搞混。在我們的文化中，當你問某人：「你是從事哪一行？」（例如：行為或能力）人們會毫無差異地以下述辭彙問答說：「我是一個……」這是一種有趣的現象。這也就是說：他們是通過告訴你他們的工作角色，而在身份認同的層級作回應。對許多人而言，不論其是否有工作，這種角色就算不是他們的身份的必要元素，也是其中的一個關鍵。這也就是何以失業或被遣散會如此令人絕望的原因，你的自我觀念、知道你自己是誰的方式都已經被剝奪。因此，不要將你自己的專業角色和身份搞混是非常重要的。不要將你的行為和你的身份搞混也是同樣重要的。第一線的管理人特別喜歡被人愛戴的感受。假如他們的角色受到批評，他們經常就曾將之視為是一種關於身份層級的批評，而不是對於行為的批評。不要將你的行為或身份和組織的身份搞混。這是資深管理人所會掉入的陷阱，他們要是遭受批評，就會覺得被冒犯，因為對他們而言，你並不是在批評他們的行為，而是在批評他們所代表的組織身份。在所有的這三種案例中，個人的身份與行為、角色或資深經理人認為自己所代表的緝織交雜在一起。那也就是說：對個人和組織而言，清晰的身份認同是非常重要的，因為這也是視野的來源。假如你不知道自己是誰，那麼就會很難知道你自己到底要什麼。如此也將很難看見自己將往何處，並引導他人往那個方向走。*組織身份一個組織必須擁有清晰定義的身份。不論是個人或組織，任何自我感覺的改變，一般將會對他們的信念、技巧和行為產生無可避免、無遠弗屆的滴流效應。這也就是何以「一旦企業接管或購併案發生時，新的組織必須擁有不同於老組織的清晰身份」是如此重要的原因。組織身份會讓其成員有歸屬感。組織越大，這種歸屬感就會越薄弱。我們傾向於會尋找較小的個人化團隊來建立我們的身份認同感，而這也正是何以小團隊可以一起運作得如此之好的緣故。在一些較大的組織中，成員對其部門的忠誠感會高於對該組織的忠誠感，而且會犧牲整個組織的利益來追求該部門的利益。組織越大，這種情況越可能會發生。當組織變得更加水平，更加網路化，並且將更多差事外包出去之後，那麼這個組織就可能會發生「組織的身份認同感逐漸浪費在承包商身上」的危機。你必須決定哪些部分必須交出去，哪些必須保留。一項看似瑣碎、不重要的技巧卻可能代表著公司的身份認同。例如：美國BMW曾經強有力地施用合作生產。其總生產開銷大約有四分之三是來自於向外收購的零件。BMW本身向以強調協力生產、能夠向供應商學習，而又不會過於仰賴他們或受制於他們為榮。這種策略性學習也是他們身份中最受爭議的部分。然而當工程部門和採購部門爭議汽缸頭是否應該外購時，他們決定自行生產這項零件，因為他們不想把這項關鍵技術外傳給零件供應商。你可以在如同下列企業總裁演說的開頭語發現組織身份的線索：「我們是……」或「本公司是……」。你也可以在一家公司的標誌和廣告中發現這些線索。標誌是代表一家公司希望如何呈現在大眾眼前的一種圖像，而且組織也非常願意投資大筆金額在其上。就如同個人一樣，組織行為也必須與組織身份作出區分。老李是一家高科技設備製造商的資深經理。他向我們表示，他們公司與他們其中的一家外地經銷商發生一些問題。這家經銷商並不是很賣力，而且他們公司也非常擔心銷售額下降。他們想要有—些行為層級上的改變。然而這個外地經銷商卻對反饋沒有絲毫反應，所以這個公司只好單方面採取動作，並且引入一些細微的改變。結果這導致親和感的嚴重破裂，而該經銷商對改變的反應會是如此激烈實在有些奇怪和難解。不久他們就了解經銷商是覺得在身份的層級受到是冒犯——經銷商覺得被看扁了。對這家經銷商而言，他們在市場上的形象是相當重要的。老李前去見這家經銷商，並且在會議中理解他們的問題。他清楚地表示任何改變都將會支持該經銷商的形象。他也明白表明他們公司相信這家經銷商的骨氣和能力……而且他希望能見到一些行為上的改變。老李達成了這些目標，一旦相互間實現了溝通，那麼行為就會與身份區分開來。*知道關鍵在哪裡任何層級都可能改變，問題是：何處最能達到事半功倍？也就是以最小的努力，達成最大的成果？在信念層級的改變可能會影響許多技巧和行為；而身份層級上的改變，其影響範圍更是廣泛。你可以由下而上，或由上而下來進行改變，所有的這些層級都是在系統地彼此相關。與你面對問題時，先找出問題所在的層級：·你可能需要從環境中獲得更多的信息。假如真是如此，那麼在你應用不同觀點以取得信息之前，先不要輕舉妄動。·你也可能擁有所有的信息，但卻理不出頭緒，不知道應該如何做。·你也可能知道應該作些什麼，然而卻不知道從何著手。·你也可能懷疑你是否能夠這樣做、這樣做是否值得，以及這佯做是否與你本身或組織的信念、價值觀相—致。·你可能會想要確定這樣做是否符合你的自我感。當其他人來尋求你的協助時，你可以利用這個模式求幫助他們。有一位我們所認識的管理人非常注意成立他的團隊。他奮力爭取保留可觀的訓練預算，並且鼓勵他的成員去接受訓練由於成員每年的請病假天數較多，他認為他們的表現還可以更好：而且他也相信他可以激勵這些成員。當他問我們是否有任何建議時，我們就去和他的一些成員聊聊。我們問這些成員一個簡單的問題：「你認為能夠增進你的工作技能，而且也是你最想要的改變是什麼？」這些人並未給予我們一個一致的答案。有些人要公司的布置應該重新設計，有兩個人抱怨辦公室內有許多外露的電腦連接線。也有一些人告訴我們他們希望文字處理機能夠加裝護目鏡。而其中最讓我們吃驚的是儘管要求的差異極大，然而這些要求都是與改變環境相關。當我們將這些要點告訴這位經理時，他全然感到驚訝。他自己辦公室的開窗直向磚牆，所以他對這些事物不以為意，也就絲毫不會讓人覺得詫異。但是他知道一定有些事情有問題。他決定「幽」我們一「默」。相較之下．作這些改變的開銷並不大，而且能夠在該年的年度內就進行這項改裝。他先入為主的觀念原本是在於能力層級，要確信他的員工擁有他認為能夠增進其表現的技巧；而且這些員工也非常重視這些訓練機會。然而他沒有考慮其他也同樣重要的層級——而且事實上，對某些人而言，這些甚至可能會更加重要。對環境進行這些改變有兩種驚人的效果。全年的員工總病假天數明顯下降了，而且辦公室內的氣氛也變化了，他表示：「員工變得更加合作！」儘管他認為這有些瘋狂，然而在見識到這些改變之後，他也認識到對員工而言，改變辦公室的環境的確重要。在那之後，他就外竅了。上次我們見到他時，他問我們給每個科室一台凈水飲機這個主意如何？他也告訴我們：當到了每六個月重新裝潢辦公室時，他也曾經召開數次會議，向員工詢問他們認為哪一種顏色最適合他們的辦公室。許多管理人會非常擅長於介入—兩種從屬等級（邏輯層次），然而只有極少數的經理人能夠將五種從屬等級（邏輯層次）運用自如。了解你自己的偏見是非常有價值的，捫心自問你認為哪一種從屬等級（邏輯層次）最容易介入？你傾向於介入哪一種等級？同樣重要的是你認為哪一種層級最容易介入？行為層級是能夠介入的最明顯層級，但是不要僅停留在這個層級。管理行為是錯誤的層級。這會導致過分管理和細微管理。將心思集中在管理行為方面的經理人將難以賦予其員工力量。要管理員工的能力和方向，而不要管理其行為。在策略性規劃中，從屬等級（邏輯層次）有其特殊的地位。不論你是否計劃改變，審視這五種層級，並且明白各種層級改變所會具有的影響都是相當有價值的。這種全方位的問題解決技巧是很少見的。在創造變化時能夠對各種層級瞭然於胸，就意味著你將能夠對自己的計劃結果具有更圓滿的觀念。人們經常只注重一兩種層級，所以當紙上談兵階段非常完美的計劃真正實行之後，他們通常會非常詫異其結果。假如你正在重整你的部門或許多部門，從屬等級（邏輯層次）將會提供你詢問問題和組織信息的架構。身份：要從事哪些事才能讓新部門具有它本身的身份，並且讓其人員具有歸屬感？信念：對新部門而言，哪些事物是重要的？應該如何認同運作的原則，並且將之傳達給在其內工作的員工，以及其客戶和潛在的客戶？能力：這個部門應該非常清楚其與其他部門不同的原因。有哪些步驟是經營這個部門所必需的？行為：這個部門內的人員應該在其內從事何事？哪些事是每日都得進行的？需要哪些訓練和再訓練？環境：我們擁有何種辦公空間？哪些人在一起工作？我們擁有哪些技術？*測量組織的溫度從屬等級（邏輯層次）的另一種功用就是作為量取你部門或你組織溫度的方式。我們所經常採用的一種方式就是詢問人們最喜歡其組織的哪一個部分，以及最不喜歡哪一個部分。假如你發現喜好部分主要都落在身份或信念的層級，而不喜歡的部分都落在環境或行為的層級，那麼你就會知道改變能夠輕易達成，而且會有極大的功效。在環境或行為的層級上創造改變，無疑會較為容易，而且也會產生療效。然而，假如你發現不喜歡的部分都發生在身份的層級，而喜歡的部分只是在環境的層級，那麼你便是已經找出了一項關鍵性的缺失。像這樣的組織必須進行徹底的評估，看看成員對這個組織的感受如何，因為如果員工的身份認同和組織的身份認同之間缺乏親和感，那麼這便可能會造成大麻煩。最後一個觀點：在每一個從屬等級（邏輯層次）所進行的干預也都可能會影響其他層級正在進行的情況。不論你是從何處開始進行，你都會造成衝擊。例如：假使你改變環境，你很可能會幫助人們使他們對自己的感受有所不同，因而釋放他們的潛能。一個最好的例證就是看看戶外訓練師如何利用自然環境來供給人們出乎他們日常期望之外的經驗。教導銀行職員沿繩子滑下肯定會誘發他們的潛能，儘管這在一開始時，可能會嚇到他們。*開發你的技巧1.考慮你目前所面臨的問題。它們到底是來自哪一種層級？你將自何處介入？從問題所在的層級介入，還是從不同的層級介入，效果會比較理想？從所有的五種層綴，試試看你的解決之道，以找出可能的結果。2.選擇一項會議，並且找出個人所談及的從屬等級（邏輯層次）。3.在看電視時將聲音調小，再猜猜談話者是由哪一個層級說話。如此你便能習慣找出聲音線索。留意特別的手勢。當你看到一個人的手游移到上胸部位的中線處時，你就幾乎可以確定見識到一種身份層級的表白。4.在每個工作日，設立一種不同的從屬等級（邏輯層次）作為目標，聽聽看你會遇到多步個例子。
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