[原創]追求管理大道：簡單管理（二）

追求管理大道：簡單管理（二） 制度建設與執行 制度建設與執行力是不可分割的，如果光有制度沒有執行力，那就是紙上談兵，如果光有執行力沒有制度，那也會口說無憑，都不會達到管理應有的效果。所以，制度建設與執行力是兩個相輔相成的統一體，再好的制度，需要強有力的、正確的執行力；再好的執行力，也需要制度來支撐。在企業的經營發展過程中，每個階段總會遇到這樣那樣的問題，要想每一個決策都做出正確，是不可能的，但是如何減少錯誤的決策，如何處理棘手的問題，如何複雜的問題簡單化，在制度與執行充分相結合的情況下，你會看到一個管理有效的途徑，一條新的大道。海爾集團在建立初期，是很多棘手的問題的，當時的張瑞敏是剛被派到瀕臨倒閉的青島日用電器廠時，他是第四位廠長，前三位都是負氣而走的，很多人估計是看笑話的心態來對待這位新廠長的，看他能玩出什麼新花樣。當時張瑞敏沒有玩什麼大花樣，只訂了13條規章制度，而且其中一條是「不準在車間隨地大小便」，用張瑞敏的話說，「當時人的素質之差，是真的會在車間大小便的，我們就是要把人的素質一步步提高。」還有一件事，就是一個顧客買一台冰箱，這個與張瑞敏是朋友，這位朋友對冰箱挑出了很多毛病，看到朋友面子上，勉強買了一台。這事對張瑞敏觸動很大，他下令對庫存的400多台冰箱按質量控制標準和功能體現進行全面的檢查，發現有76台冰箱存在很多缺陷。於是，張瑞敏把職工們叫到車間，問大家怎麼辦？多數人提出，也不影響使用，便宜點兒處理給職工算了。當時一台冰箱的價格800多元，相當於一名職工兩年的收入。張瑞敏說：「我要是允許把這76台冰箱賣了，就等於允許你們明天再生產760台這樣的冰箱。」他宣布，把這些冰箱寫上負責製造者的名字，全部砸掉，誰負責的誰來砸，並掄起大鎚親手砸了第一錘！砸下了很多職工的淚水。這兩件事例，可以看出，管理工廠之初，張瑞敏就主要是抓人的基本素質，改變人的基本工作心態，樹立人的責任心，這是他對一個瀕臨倒閉的廠子所用的簡單管理思路。今天回顧海爾的發展，這兩件事例對海爾的影響是巨大的。張瑞敏頒布的13條規章制度，比喻說還有「嚴禁盜竊工廠財物」、「嚴禁打架鬥毆」等，這些制度基本都會緊扣人的道德底線，在當時的背景下，沒有人不佩服張瑞敏作為一個企業家敏銳獨到的眼光和善於抓住本質、解決關鍵問題的魄力，從而不斷規範了一個混亂的工廠。一個「砸冰箱「實實在在的舉動，不折不扣的行動，喚醒了工廠全部人員的質量意識，且影響了企業質量管理意識近三十年，而且還將繼續影響下去，給企業質量品牌的營造帶去了一逸待勞的效果。這就是化繁為簡，簡單管理所帶來的效果。根據企業發展的不同階段，建立不同深度的制度，由簡到深，由粗到細，且採用合適的方式推動與執行，特別是中國企業所需要的。海爾張瑞敏先生的管理理念與管理思路就證明了這一點，隨著海爾的發展，他也讓制度不斷地適應企業、適應時代在改變。比喻，在人才管理與激勵上，從最初13條規章制度中寫在食堂黑板上的「升官發財全靠競爭」，到後來的「賽馬機制」，再到「三工並存、動態轉換」，直到現在的「在位要受控、升遷靠競爭、屆滿要輪崗、末位要淘汰」等，這就是海爾人才管理與激勵的制度升格與改進的歷程，這些都會廣為人知，並形成共識，形成了很好的制度執行文化。在最初的13條規章制度里，簡單易懂，與員工的道德底線緊緊相扣，讓員工以道德與良心來衡量自已的行為。在執行的時候，張瑞敏也沒有採取死板強硬的方式，而是一步步地落實在行動中。他抓住每一個違反制度的典型，不急於去處理，而是發動員工認真討論，挖出這種行為後深層次的根源，讓員工認識到其危害性，從內心深處認真反省，從而養成自覺遵守的習慣。並且引導員工把認識固化到理念層面，同時，層層推進，並以此為依據制定更加嚴格的制度，使制度逐步改進與提升，並漸漸積澱為一種文化。從而使制度推動理念，以理念完善制度，使海爾的制度建設越來越完善。前些年，國內很多企業有一股向海爾學習的熱潮，甚至照搬照套海爾的相關制度，最後卻起得的效果不大。孰不知，海爾的這些制度都是一步一步走過來的時候，其執行文化已深入人心。人們能搬用套用海爾的制度，但其執行文化卻是無法照搬照套的。現在在企業里常有一種情況，就是把簡單的問題複雜化，為了建制度而建制度，建了又束之高閣。很多企業在建立ISO9000、ISO14000、OHSAS18000這些標準管理體系時，也制定了系統、全面的文件，事無巨細，都設立了嚴格規範的標準，甚至有些企業為此建立了幾千個的制度規範，而這些制度、標準有很多可能已經跟實際工作已脫節了，因為這些東西很多是「舶來」的。造成有的時候，一件事情本來可以通過三個步驟、填制一張表格就能完成，而文件卻規定要五個步驟，需要填制五張表格。這種文件建立不根據企業的實際情況，各級人員又不參與，文件是建了一堆，可文件不能符合企業現階段發展的要求或者是工作起來根本不按文件執行，為了編文件而編文件，為了建標準而定標準，造成文件與執行的「兩張皮」，是不可取，更談不上簡單管理了。制度的建設與執行，世界上做得最好的當屬王永慶的「台塑公司」了。「台塑」是台灣最大的民營企業，主要以化工系列類、電力、電子、鋼鐵及教育等產業齊頭髮展的國際大公司。「台塑」有近十萬員工，其的創辦人王永慶在台灣被尊為「經營之神」，其經營之道備受推崇。「台塑」的企業管理最突出的就是制度管理，「管理制度化、制度表單化、表單電腦化」是制度化管理的總結。「台塑」的制度實施統一制定與管理，分級執行。其規章制度分為人事、財務、資材、工程、生產等十二個業務類別，以及規則、辦法、準則、細則、作業要點和計算機作業說明等六個層面，適用於各種類別的企業。這些制度是其機構中總管理處的「幕僚機構」來組織制定與統一管理的，「幕僚機構」還是所有制度的監控與稽核的主要實施者，「幕僚機構」是一個獨立的機構，不參與公司的經營管理，這個機制對台資企業的帶來的影響力到今天還在持續著。「幕僚機構」在對公司的各項制度進行監控與稽核時，有一個非常有效的機制，就是制度管理流程化、信息化了，制度從設計、運行、監督到改善，整個流程都固化下來，實行全面的信息化管理，以確保制度得到了有效的執行與改進。「台塑」從七十年代初推動全面制度建設以來，幾十年從而變過，從開始幾年的摸索階段到一而再、再而三地檢討、修改、改善與執行，已經是台資乃至國際上公認的最完善的制度。曾任「台塑」總管理處總經理室主任楊兆麟曾比喻說：「在台塑想舞弊，恰如從十二樓上跳下去檢一塊金磚，結果必定粉身碎骨。」這就是「台塑」人對其制度管理的自信。在制度建設方面，「台塑」有幾個主要特點與經驗。一是，不照抄與套用他人的制度。王永慶非常反對套用別人的制度，他說如果硬要套上別人的制度，就像不管腳有多大，硬要把別人的鞋子拿來穿一樣，穿上了，也是不好走路的。因為別人的制度形成的環境、條件、思想等因素都不一樣，照抄別人的是沒有用的。二是，是堅持不懈地推動與改善。堅持不懈、持之以恆地求改善、求進步，制度終究會融會、終究會大成的。三是，企業高層的參與和強有力的推動。

企業創新性、合理化、規範化的制度建立與推動，打造沒有口號的制度文化軟實力。必定能使高層管理者免於充當救火隊長，把其工作重點從深陷日常瑣碎事務中轉向思考企業的發展戰略與策略上來；也必定能使企業有效地降低成本，改善企業內部運營，提高企業的整體競爭力。通過窺視海爾與台塑的制度管理，在建立什麼樣的制度與如何執行方面，都給了我們很多經驗與啟示，簡單管理原來也可以這樣，同時，也讓我們能明確，十年如一日、持之以恆、持續改進，必能水滴石穿的道理。也正如海爾張瑞敏的觀點：把簡單的事千百遍地做對，就是不簡單；把大家公認最容易做的事情，都認真做好，就是不容易。

9　我頂！
推薦閱讀：