《格魯夫給經理人的第一課》- 讀書評論

——讀《格魯夫給經理人的第一課》

　 學管理如果讀一個人，那就讀德魯克；要是讀第二個人呢，那就讀格魯夫。英特爾公司創始人安迪·格魯夫，將製造業的「產出」概念導入經理人的工作核心中，創造性地提出了「高槓桿率管理」的方法。

最近在深圳電視台做《中國行業領袖對話》對話，一位企業家嘉賓場後交流時問我：「我看了你的讀書博客，裡面說，學管理如果讀一個人，那就讀德魯克；要是讀第二個人呢？」

我說：「那就該讀格魯夫。」

「兩個人有什麼區別？」他問

「德魯克是誨人不倦的大師，更具有啟發性；格魯夫則是身體力行的教練，更注重實用性。兩個人的思想兼收並蓄，可謂陰陽雙修。讀完《德魯克日誌》，再讀英特爾董事長格魯夫的《給經理人的第一課》，你就會有美酒配佳肴的體驗。」

今天就來和大家分享一下格魯夫《給經理人的第一課》。

格魯夫1936年出生於匈牙利的一個猶太人家庭。20歲那年，他逃到了美國，1968年英特爾創建時加入了該公司。在人生的舞台上，他不斷地跌倒，又不斷地爬起，剛升任主管時就被部屬抱怨過，與創業夥伴爭吵過，曾被競爭對手打敗過，也曾為不知該挑誰當接班人而困惑過，曾經得了癌症恐慌過。 1987年升為首席執行官，創造了11年里以年均利潤34%的增長速神話， 1997年公司利潤達到62億美元，比前十大PC廠商的利潤總和還高。

最讓人敬佩的，是格魯夫的明智。他能夠在巔峰時刻完美謝幕，1998年5月他將CEO傳給貝瑞特，只留下像征性的董事會主席一職。此後，由於公司業績不佳，公司股票比高峰時下跌30%以上。格魯夫是個成功的企業家，他高於一般企業家的地方，就是他不執迷於成功。如今，站在紅塵之上的他，正在專心致志地做一個傳道者。

　這本《給經理人的第一課》，用格魯夫自己的話來說：「是我在管理工作上20年的心血結晶，通過這些年的工作與總結，我學會了更有效率地處理事情。」

本書一開篇，作者就以一個早餐店為例，深入淺出地總結了他 20多年管理生涯中總結出的管理智慧——「產出導向管理」理念，由此提綱挈領地展開了全書的脈絡。接下來分門別類地談到了作為企業團隊的教練，如何提高部屬的工作成效；如何運用管理槓桿率，激發員工的拼搏意識，提高團隊的產能；如何開會」、如何決策、如何集權分權，如何激勵部屬參加比賽、如何績效評估、如何給員工進行培訓……，可謂一部管理實操寶典。

對我來說，最有教益的一些內容是：

管理活動≠管理產出

管理者每天都需要掌握信息和做出決策；需要把握方向和分配資源；需要部署和檢查工作；需要培養和教育員工；需要做出計劃與執行；需要開會與溝通。——如此等等的事情在格魯夫的眼中是什麼呢？只是「活動」，並非產出「產出」。那麼，什麼才是經理人的產出呢？格魯夫說，「活動」只是我們正在做的事情，而產出才是我們的成就。他進一步指出：經理人的產出等於自己所管轄部門的產出加上所影響部門的產出之和。

我們的管理效率低下，我們找到了解決的鑰匙，那就是將我們的工作重心由活動轉移到增加產出上。可以說，產出衡量業績的根本標準。

提升「管理槓桿率」

要成為高效的經理人，就必須把精力放在最能夠促進組織產出的活動上。你首先就應當了解哪些活動會有最高的槓桿率。

管理槓桿率，是格魯夫在本書中提出來的重要觀點。在同樣的投入下，槓桿率高的人就比槓桿率低的人，有更多的產出。管理流程優化，管理工作簡化就能夠提高槓桿率，從而提高經理人的產出。你的管理槓桿率如何？可以用格魯夫的三項發問做個初步測試：

1、你在公司里是真有貢獻還是只是個傳話筒？你如何增加附加價值？

2、你的工作是不是無關緊要？或者你老是等你的上司或別人來解釋你該做什麼？你是不是組織中的重要人物？或者你只是在一旁優哉游哉？

3、你是不是總在追求新知識或是嘗試新科技？(只是看看書可不算)或者你是在一旁看戲等人來重整你的企業? (這就叫「坐以待斃」)

全球化和信息革命對每個人的生涯規劃都有致命的影響。沒人欠你一個飯碗，你必須自己當家。你每天都得和上百萬的人競爭，得想辦法提升自己對工作的貢獻，加強自己的競爭優勢。

管理者的「雙核」處理器

使用電腦的人，正在體驗了英特爾雙核技術帶來的快意。所謂雙核技術，就是就是在一個CPU（中央處理器）的基板上安裝了兩個CPU的核心，讓電腦的運行效率更高。這本書對於管理者來說，恰恰像是一部雙核處理器：在一個管理體系中，也有兩個中央處理器：一個是幫助你提升個人產能，中層決策技術，工作規劃技術等。另一個是指導你激活他人潛能。競爭激勵技術、培訓輔導技術等。

雙核技術的協同效應，是將自己管理與管理他人結合起來，格魯夫通過會議管理最好最好的演示。

德魯克曾經說過：「經理人超過25%的時間用在開會上，這個組織可能出了問題。」格魯夫則指出：「你無法避免會議，但你可以讓你的會議更有效。」怎麼更有效？

格魯夫把會議分成兩種，一種是過程導向的會議，另外一種是任務導向的會議；簡單的理解就是過程導向是例行的，而任務導向的會議是特定性的。格魯夫認為一個組織的80%的問題應過程導向會議來解決，只有20%的事情是通過任務導向的會議來溝通，如果大量的召開任務導向的會議，這樣的組織才是有問題的。在過程導向會議中，格魯夫向我們傳授好一對一會議的技術。也就是上下級之間的正式的、一對一的交流。如何開好一對一的會議呢？格魯夫為我們歸納了9個要點。

1.一對一會議應該由下屬來準備並主導會議內容，並提前準備好內容綱要；

2.時間在一個小時左右最為合適，太短處理問題都比較表面，太長容易造成低效；

3.地點應該選擇在部屬辦公場所，可以同步檢查他的其他工作；

4.會議過程中要盡量鼓勵下屬提出問題，並激發出下屬對問題的思考和解決方案；

5.會議要有記錄，保持對彼此後續工作承諾的跟進，並採取抽查的方式持續跟進；

6.拒絕隨意的閑談式的會議邀請，必須雙方有所準備並提前知道議題才開始這個會議；

7.會議結束時一定要約定下一次開會時間和討論事項；

8.和一個部屬的一對一會議一般每周或每兩周一次；

9.除了會議，還需要輔助抽查和隨時的信息交換來跟進、支持部屬工作。

當然，一個偉人，一本好書，都會有不足之處。這本書主要是解決自我管理與下屬管理問題，這就是「雙核管理」。但是還有一個重點問題沒有加以詳述，那就是對上司的管理。而從提升產能的角度來看，管理上司，要比管理下屬更為關鍵。這一點，格魯夫比誰都清楚，早在英特爾的三個創始人還在仙童公司的時候，技術專家格魯夫已經表現出「管理技能」——管理上級：80年代英特爾在與日本的企業的競爭中失敗，利潤從 1984 年的 1.98 億美元下降到 1985 年的不足 200 萬美元。在最高領導人摩爾躊躇不決的時候。格魯夫向他發問: 「如果我們被踢出門去，董事會找來個新首席執行官，你認為他會怎麼干？」戈登不假思索地回答:「他會立刻退出記憶晶元的生意。」格魯夫隨後說道:「為什麼你我不能自己走出那扇門，然後再回來，由我們自己這樣干呢？」 這個著名的「旋轉門」問答。開啟了英特爾的戰略轉型。

如果把這些方法也傳授給我們的經理人，那是相當有價值的。也許是無意的巧合吧，這本書在台灣譯作《高產出經理人》，在大陸出版時改名為《給經理人的第一課》，也許是相當聰明的手法，因為所有的缺陷，都可以放在以後的第二課，第三課里去解決……呵呵。

一個人怎樣才能做到不朽？《左傳》有一個概括：「太上有立德，其次有立功，其次有立言，雖久不廢，此之謂不朽。」立功、立德、立言，這三者稱為「三不朽」。企業界的許多人積財億萬，是「富翁」，在思想上毫無建述，是「負翁」。學學格魯夫吧，別總鑽在錢眼裡，面向未來，以自己的人格、成就和著作，成就「三不朽」，善莫大焉。

思卓書坊

格魯夫談了一些具體問題，從他談的內容可知道，真實的企業中應該重點注意的內容，書並沒有一些做研究的教授（如波特、明茨伯格等）好看，但他告訴我們真實的企業中注意的問題是什麼。而看這些企業一線的書有意思的事，你會發現他們寫的管理問題都與他們所在行業相關，比如前些白波的書，因為他用寶潔的，所以他寫客戶需求研究，營銷戰略很多。而格魯夫做電子的，所以他寫創新、流程管理、流程再造、質量管理內容很多。正是因為他們所處的企業的特點讓他們認為這些內容是重要的，經營管理理論、方法很多，有點是相互對立、衝突；但都有成功的例子，就就說明要針對環境和實際選擇合適的方法，才是高手。

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