醫院管理走向精細化的江蘇模式

06-14

關於醫院精細化管理的思考隨著創建學習型組織活動如火如荼的開展，精細化管理已成為一個行業或單位實現遠大目標和共同願景的關鍵所在，是確保一個行業或單位最終強大的決定性因素之一。一、醫院精細化管理的內涵和本質精細化管理思想源於泰勒的「科學管理」理論。所謂精細化管理，就是通過各種管理方法和手段將管理工作的每一個執行環節做到精確化、數據化，提高組織的執行力和效率，從整體上提高組織的效益。「精細化」的實質，是對科學的執著追求，是一種上下共同追求極致的精細化思維模式。一個醫院要推行精細化管理，不僅是創建學習型醫院、推動科學發展的需要，更是實現基業常青，打造品牌醫院，保證醫院宏偉目標實現的必然選擇。為此，我們必須從更深的層面加強對精細化管理的理解和認識：首先，它是一種意識。通俗地說就是做人做事的一種態度，是常說的人生觀、價值觀，是對人對事的基本看法，就是做人要有積極向上的心態，做事要有認真負責的態度。表現在日常工作中，就是做事精益求精，一絲不苟，嚴謹細緻，追求完美。日常工作雖然平淡，但通過精細化，卻能給我們的工作和人生帶來無窮的樂趣，使我們對人對事有一個全新的看法。因此，我們要樹立精細意識，將每一天、每一件事都做精、做細、做好，在精細中體現人生的價值，在精細中展示出自己的風采。其次，它是一種理念。就是只要精細，世無難事。精細作為一種理念，是在做事過程中體現出來的，只要堅持了精細管理和精細操作，任何事情都能做好，再困難的事也能做完美。同時，精細無止境。只有在持續改進、不斷創新之中，精細化管理的作用才能充分體現。因此，我們每一名員工要在實踐中不斷強化「今天要比昨天好，明天要比今天更好」的工作理念，堅持持續改進，不斷創新，通過日積月累，我們的管理水平就能不斷提升，我們的醫院才能真正實現跨越式發展的目標。第三，它是一種工作方法。精細化管理體現在具體工作之中，就是一種科學地、規範地解決問題的方法，比如系統思考、目標管理、精細作業等。第四，它是一種工作習慣。就是人人、事事、時時、處處做好精細化，自覺精細工作。通過「有意識」的引導並強力推行，使精細化逐步成為我們「潛意識」的行為，徹底改變過去粗放式管理的行為習慣，徹底改變粗枝大葉、草率馬虎和「看慣了，干慣了，習慣了」現象，形成一種追求精細、持續改進、力求完美的工作習慣和工作作風。這既是個人人生的財富，也是企業的財富。二、醫院精細化管理實現的主要途徑當前，醫院的管理主要是經驗型和粗放型，管理不科學、不規範、不全面是主要問題，醫院要提高管理水平，提高工作效率、提高服務質量、節約運營成本，就必須樹立「精細」理念，引入精細化管理，使管理更加標準化、規範化和全面化。實現精細管理的方法很多，內容非常豐富，任何有助於把管理工作做得精確化、科學化、合理化的方法都是屬於精細化管理方法。如質量管理、制度建設、標準化建設、信息化建設、崗位責任制、流程改造、成本核算等。根據我院一年多來的實際運作，我認為在實施精細化管理過程中應主要遵循以下基本思路：1、注重流程化管理。這是實現精細化管理前提條件。實施精細管理首先要重視流程化管理，進一步優化醫療服務流程，簡化服務環節，提高服務滿意度，縮短服務流程循環周期，減少病人等待時間，改進服務質量，提升醫院的綜合效益。我院的具體做法是：根據病人就診量合理設置挂號、劃價、收費的窗口數量，實行「一站式」服務，縮短了病人的等待時間；合理安排醫技科室的工作，在保證質量的前提下儘力縮短各項檢查的預約和出具報告時間。同時，今年我院在改造門診樓時進行換位思考，圍繞病人需要充分考慮門診各科室在空間位置上的合理性，對現有科室的布局依照服務流程優化的要求進行整合，逐步改善醫療服務的硬環境。2、推進位度建設。這是實現醫院精細化管理的關鍵所在。傳統型管理向制度化管理轉變是實施精細化管理的基本要求之一。如果醫院沒有一整套完善的管理制度來維持它的運轉，就很難在同別人競爭中佔優勢。制度化管理的醫院旨在避免「強人」治理，主張通過制度實現對醫院的管理。我院在制度建設上，主要是整合制度，建章立制。自去年以來，就對全院所有崗位、每個專業進行了全面梳理，把原有崗位標準、規定和崗位責任制整合為細緻的工作標準，嚴格對照標準現場作業，在醫療、護理、管理、質量、服務等方面切實做到人人、事事、時時、處處有標準。並編印了《醫院管理制度和崗位職責彙編》一書，發到每個員工手中，組織學習、貫徹、執行。先後修訂、補充、規範了首診醫療負責制度、三級查房制度、疑難病例討論制度、三查七對制度、病曆書寫及管理制度、術前討論制度、知情同意制度等41項醫療規章制度，先後建立了各專科護理常規197項、技術操作規範35項。制定下發了黨建工作二十項制度、行政議事規則、車輛管理辦法、招待費使用辦法、加強醫療專業技術人員准入管理的規定以及醫師外出會診、外出進修、論文發表、科研等新的管理制度和規定。在今年院職代會上，又出台了《院2007年綜合目標責任制考核辦法》、《院財務內部控制管理規定》、《院工資管理規定》、《院社會保險管理規定》、《院關於器材及物品管理辦法》、《院關於加強醫療安全管理的若干規定》、《院物業管理運行辦法》等7個經營考核管理辦法。據統計，從去年截止目前，我院先後共建立整合各項制度、辦法、規定500多項，促進醫院各項工作有章可循，健康發展。3、細化財務管理。這是推進精細化管理工作的重中之重。在精細化管理中，財務精細化管理的水平，直接影響到醫院的整體決策和未來發展。對醫院來說，財務精細化管理是醫院最核心的管理。我院新班子組建以來，進一步加強醫院內部的財務管理，出台了關於我院財務內部控制管理規定，建立起集中的財務精細化管理體系以及科學合理的財務核算流程，完善了內部控制制度，實現全過程有效的財務管理與監控以及全成本費用的優化預控，使醫院在競爭中立於不敗之地。同時，我院將設備科、物管科、藥劑科的3名會計人員收歸院財務科管理，成立成本核算小組，統一管理，加強成本核算。4、開展院內信息統計工作。這是實現精細化管理的有效手段。精細化管理強調數據管理，主張用數據說話。這項工作的意義在於體現數量化，為績效考核提供數據和依據。今年，我院專門開發、安裝了檢查費用統計軟體，對全院上門診的醫生、住院醫師、檢查科室所完成的工作數量進行全面統計。主要統計每人每天的處方數、手術次數以及檢查科室所完成的工作量。並以兩周為一個統計周期，匯總形成統計報表，送交醫院領導和有關部門，在有關會議上通報和公示。強化統計工作後，各項工作出現明顯變化：防止了門診處方的外流、減少了一定的漏費、打消了部分人員渾水摸魚、濫竽充數的懶惰思想，調動每個職工的積極性，同時也為院綜合考評提供了依據，使我院精細化管理呈現出了新的亮點。這一舉措使我們今年1—6月份門診收入和住院收入有較大提高,其中挂號收入增幅130.56%。5、狠抓內部考核，強化細節管理，降低運行成本。這是實現精細化管理的有力保證。有制度不抓落實，會使制度流於形式，建立與之相配套的內部綜合考核管理制度，對醫院工作各環節做到嚴格、細緻、及時的監督，並通過狠抓考核，實行責任追究，才能使各項制度和辦法落到實處。我院堅持執行月評比、月考核、月通報制度，對各科室工作分別按照《臨床科室質量考核標準》、《門診工作質量考核標準》、《護理質量考核標準》《護理文件書寫質量考核標準》、《急救物品器材質量考核標準》、《特一級護理質量考核標準》、《基礎護理質量考核標準》、《醫技科室綜合考核細則》、《精神文明建設工作考評細則》、《機關科室工作考評標準》實行量化細化考核，並按照比例確立各科的綜合得分，作為當月效益工資的獎懲依據。同時，每月還向全院公布「各科室經濟效益核算表」、「醫療科室藥品佔有率排列表」、「效益工資考核後六名統計表」、「醫療醫技科室純利潤名次排列表」等，增加透明度，起到激勵的效果。注重細節管理.集中開展清倉理庫工作,對全院各病區護士長、門診和醫技科室庫存物品、物管科庫房進行了全面的盤查、登記和造冊，全面分項進入計算機系統，作為有關科室的監管依據。進一步完善和規範全院醫療器械、醫療用品、醫療耗材及物品的購進、領用、核對、報廢審批制度，堵塞漏洞，控制支出，降低成本，提高收入。6、確立以病人為中心的服務理念，實施精細化服務。這是精細化管理工作的重要內容。精細化服務就是體現人性化。首先要建立一套為病人服務理念、服務項目、服務要求，在對員工培訓後共同遵守;其次，在診療過程中，醫院要在病人的看病時間、等待時間、看病流程、醫療費用、醫院環境、醫患溝通等服務上做到規範、細緻、想病人之所想，急病人之所急，處處體現人性化的服務理念，這也會為醫院贏得良好的社會聲譽和經濟效益。近兩年來，我院按照《陝西省醫院管理年活動實施方案》和《醫院管理評價指南》的要求，結合醫院管理年活動，狠抓人才培養和技術創新工作，加快新技術的研究、引進和應用工作，不斷填補本地區技術空白，以特色技術吸引病人，增強醫院發展後勁。強化服務觀念，完善服務機制，改進服務手段，細化服務措施，實現「零缺陷」服務目標。發揮技術、環境、地域、服務優勢，加強重點專科和優勢專科建設，強化名牌效應，成立了康體、介入、心臟外科、灌洗、腔鏡「五大中心」，組建了特需病房，對病房進行改造裝修，優化醫療環境，維護群眾利益，讓患者真正享受到安全、方便、有效、低廉的醫療服務，營造融洽的醫患關係。三、醫院精細化管理應注意解決的幾個問題 1、注重宣傳，提高認識。醫院要加大對實施精細化管理的宣傳力度，在整個醫院內部要營造實施精細化管理的濃厚氛圍。不僅要讓醫院的各級管理人員都能正確認識、全面理解，正確把握並積极參与精細化管理，而且要讓全體員工都充分認同，做到全員參與，使精細化管理工作由少數人的推動變為全體員工的自覺行動。通過宣傳引導、標杆引路與強制推行相結合，使廣大員工在認識中行動，在行動中得到提升，不斷把精細化管理推向深入。2、制定規劃，有序推進。醫院各級領導要身先士卒，全力以赴地投入到精細化管理的工作中，組織並帶領全體人員認真分析本單位管理現狀，查找存在問題，在此基礎上，結合醫院的統一部署，進行系統思考，認真研究，找出推進精細化管理的切入點，制定出具體的行動計劃，明確實施步驟和具體措施，做到再動員、再行動、整體推進、重點突破。3、加強交流，共同提高。醫院在推進實施精細化管理過程中，要不斷總結經驗和做法，循序漸進，持續改進，不斷向縱深推進。各醫院之間、部門科室之間要進一步加強交流、溝通、協調，共同探討精細化管理的有效路徑，共享精細化管理的成果，實現共同提高。細節量化不可或缺(余世維管理講座的案例)有一部電影叫《捍衛戰時》，演的是美國戰鬥機的故事。電影一開始是一艘美國航空母艦，上面不斷地有戰鬥機起飛和降落的鏡頭。航空母艦的操作員站在甲板上，穿著不同的制服，帶著不同的儀器與耳機，他們的手勢指揮完全都是一套標準，因為在航空母艦的甲板上根本聽不見人講話的聲音，完全靠姿勢、動作，這其實就是一個細節。每一個姿勢和動作都不能出錯，否則會引起誤會和麻煩。這是動作上的細節、規範。所有酒店、便利商店都有一個共同的原則，就是裡面的服務員不能講話，不管站在大堂還是站在門口時都要保持安靜，超市便利店裡面的工作人員也是一樣。他們都有幾個共同的準則：①保持安靜，不說話；②絕對不能夠靠牆。世界真正一流的五星級大酒店門口的門童穿得最正規，那是他的招牌。他們左手擺在腰的後面，右手很優雅地替人家開門，像紳士一樣。他們這雙手的動作都操練過的。這就叫堅持在每一細節上。麥當勞、肯德基和必勝客這些快餐店，應該是很普通的餐點吧？麥當勞的作業手冊，有560頁，其中對如何烤一個牛肉餅就寫了20多頁，一個牛肉餅烤出20分鐘內沒有賣掉，就會被丟到垃圾筒里，他們都有規定的，麥當勞的油用了多長時間就必須倒掉，還生怕油耗子拿去或買去再制，然後偷偷地賣給別人，還規定要倒上藍色的試劑，不準讓這個油再流到市場上去。試想，製作漢堡包，薯條，炸雞都要寫560頁，那麼做部汽車該寫多少頁呢？世界上所有強大的企業都是在這些地方非常注意，每一個動作、姿勢、流程、製作過程等方面統統都細節量化，小到一個螺絲釘，大到一個物流，都要求細節，這樣的細節量化，直到手的動作都很規範，這家工廠做出來的東西就必然非常標準了。在制訂戰略時，很容易使制訂者走進一些誤區，如抽象化、表面化、空泛化等都是典型的誤區。醫院也有流程，從挂號到領葯，統統都有流程，但捫心自問，哪一家醫院讓你覺得它的服務使你非常滿意呢？然而它的流程的確真的令人非常滿意，絕對遵守每一個細節，每一個地方都量化出它的標準？但這麼多人從醫院出來，就沒有聽過幾個人稱讚醫院，說明大多數的中國醫院的流程只不過是一個口號、樣子、形式而已，它們對中間的每一個細節既不量化也不要求，這是一個很典型的事實。惟一的方法只能讓醫療事業產業早點開放，讓世界各有名的醫院都進來與中國的醫院展開競爭，看看誰在流程上真能做到細節量化、做好細節量化的戰術，做好它的戰略。

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發表於 2011-9-28 15:52 | 只看該作者

醫院推行精細化管理的必要性和緊迫性目前醫院的管理很大程度上仍處於「慣性管理」，基本上還是一種粗放式管理，粗放式經營。在醫院的院科二級管理中，科一級管理的主體是醫院的各科主任，他們一般都是各自學科的佼佼者，不但掌握了較好的醫療技術，也掌握著各自科室的管理資源。他們在自己的科室內，既是技術上的權威、又是行政「一把手」；既是醫學技術上的傳承者，又是管理規則的制定者。所以各科室的管理大都帶有各自科主任的個人烙印，這樣的管理淡化了管理規則，依靠科主任的個人判斷行事成為了科室內部管理的普遍現象，在醫院內部形成了一個個規則不一的勢力範圍。在各個勢力範圍之間有利益衝突時，則依靠院長的權威來仲裁和協調。所以在這種「專家型」的管理模式下強調的是「人治」而不是「法治」，醫院的管理成了少數「醫學專家」的意志管理，帶有很大的隨意性，違背了現代化管理思想的科學本質，無法滿足現代化醫院跨部門合作的需要。因此現代化醫院必須改變原有的管理模式，從以「人治」為核心的粗放式管理向以「法治」為核心的精細化管理轉變。要建立科學的組織架構、完善的管理制度、規範的業務流程，以規則和流程來驅動醫院的各項業務。以醫院的效率為核心、以病人的需求和滿意為目標，打破部門之間的界限，特別是要提倡重視管理細節的理念，對醫院的業務流程進行整合與再造，用標準化、精細化的職能分工來提高醫院的運營質量和效率，使醫院能夠為病人提供無縫的、無缺陷的、連續服務，真正體現以病人為中心的服務理念。三、如何推進精細化管理（一）轉變習以為常的管理思維，培育精細化的管理土壤自古以來我國就有「學而優則仕」的思想，在醫院中則表現為「醫而優則仕」，因此我國醫院管理者長期以來基本上都是遵循著「醫生--科主任--院長」的軌跡培養選拔出來的。醫院院長和科室主任的定位首先是一位醫學專家，然後才是醫院的管理者，長期以來的習慣使管理者的做事方法和思維方式都帶有醫學的烙印，普遍存在「重臨床、輕管理」的傾向。醫學從某種意義上講尚屬經驗科學範疇，還遠未達到純科學的境界，它的診斷常常依靠醫生個人的判斷能力。因此醫學的思維方式是一種以自己的主觀理性和經驗作標準的思維方式，當遇到問題時，它強調的是經驗判斷而不是規則。在原來計劃經濟體制下，醫院不用考慮成本和市場等因素、只強調自己的醫療作用，依靠這種「專家型」的思維方式來管理醫院，有利於臨床和管理工作的結合，是可行的。但是在當前醫療糾紛頻發、競爭日益激烈的醫療服務中，醫療質量、服務質量、運營成本和管理效能等已成為醫院管理中關注的重點，而且醫院的規模越來越大，醫院的業務流程所牽涉到的因素也越來越多，為病人提供優質服務必須由各個科室的協同與合作。依靠傳統的思維方式和工作方法來管理醫院，已經遠不能適應市場經濟條件下現代化醫院的管理要求，現代化醫院管理需要的是「管家型」的思維方式，更強調醫院運營中應用制度、規則和流程的管理，即精細化的管理。「精細化」的實質，是對科學的執著追求，是一種上下共同追求極致的精細化思維模式，它建立在「法制」的群眾基礎之上。一個醫院要推行精細化管理，首先要解決的就是向大家灌輸精細化管理的意義、必要性及可實現性，從思想根源上培養大家追求精細化的文化氛圍，把對職工具體的工作要求通過統一思想、提高認識、提高職業素質和提高職業技能，逐漸固化到每個員工的工作習慣之中。為此我們要在醫院中培育崇尚科學、愛較真的風氣，提倡職工凡事要多想事物背後的規律，改變把重視細節看成是「吹毛求疵」，使職工接受並自覺地踐行精細化，把精細化工作落到實處，體現在每個崗位。（二）改變「粗放管理」，強化細節管理精細化管理對醫院最大的貢獻在於提高工作效率、提高服務質量、節約運營成本。比如說在某些醫院門診，病人抱怨比較突出的門診挂號和收費問題，我們就可以用精細化管理來優化解決。首先要實行用「數字」說話，在對本醫院的日挂號人次、日交費人次及其基於時間的分布量進行科學的測算，得出挂號人次和交費人次的時間分布表和峰值量。同時對收費員和挂號人員完成每筆業務的時間進行測算，得出完成每筆業務的平均耗時。用峰值人次乘以完成每筆業務的平均耗時，再除以醫院允許的病人最大等待時間就可得出最佳的門診收費和挂號窗口數量，從根本上解決病人排隊時間過長的問題。但這並不是精細化的最終結果，我們還可以用「規則」說話，在開始上班挂號峰值來臨而交費人數較少時，把多餘的交費窗口轉換為挂號窗口，來滿足挂號需求；而在交費高峰來臨時利用挂號高峰已經過去的時間差，可把空餘的挂號窗口轉換為交費窗口，來縮短病人的交費時間。利用挂號和收費的峰值時間的不同，通過交費窗口和挂號窗口的轉換，我們可以在不增加病人排隊時間的同時節省大約25%的窗口數，充分體現精細化管理對提高工作效率、提高服務質量和節約運營成本的功效。精細化管理是一種追求精益求精的努力，我們還可以通過讓醫院的收費和挂號人員熟練業務技能，縮短完成每筆業務的平均耗時，來進一步提高運營效能的目的。人人都知道管理可以出效益，但是只有靠精細化的管理才能真正出效益，為此我們必須改變原來「靠腦袋拍板」或「哭得響的孩子有奶吃」的粗放式管理模式，讓「數字和規則」說話。在對有關事務的科學調查和分析後，列出影響該項事務運行的所有因素，通過實踐精細化管理、完善精細化管理，來清除任何影響工作效率的因素，努力建立一個高效能的醫院信息系統。（三）進行流程整合與再造，強化流程中各環節管控精細化管理的精髓就是減少相同的、無效的操作環節，這需要醫院內部的統籌管理，具體說就是對業務流程的再認識和再分解，將業務流程要「做什麼」不斷地細分下去，並把其中相同的功能合併，再把優化後「怎麼做」的各個子任務交給最適合的部門和崗位去完成。因此對醫院的管理也提出了更高的要求，只有在醫院業務運營規範化、標準化的基礎上，通過管理創新，才有可能推動業務流程整合與再造的順利實施，這也意味著醫院需要對現有的眾多工作流程和規章制度進行認真梳理，然後做出基於流程整合與再造上的調整和優化。而且在對業務流程的整合與再造過程中，要把數據信息、業務操作流程、審核流程、崗位設置、績效考評等相關工作都規範化、進而標準化，明確流程中的每個崗位的工作範圍和工作職責、提出具體的質量要求和考核指標，由此制訂各類業務流程、操作規程和規章制度以及給病人閱讀的流程指南，並且隨著不斷地實踐、不斷地優化改進，實現醫院運作的精細化，以提高工作效率、提高服務質量、節約運營成本。由於醫院「金字塔型」的管理結構決定了每個部門在全醫院範圍內構成一個相對獨立的系統，在系統內部實施垂直管理。一個要處理的事務在部門內處理要經過經辦人辦理後，報部門領導審批，然後有的還要報分管院領導審批，重要的事務還要再由「一把手」最後批示。如果一個事務要經過幾個部門的處理，審批過程就比較繁瑣和費時，因此為了整個業務流程的連貫性和高效性，可以把幾個相同的審批環節進行簡化，用明確的辦事條例來規範經辦人和審批人的辦事過程，輔以必要的事後監督和抽查來代替事前層層審批。只有通過對面向病人的各種外部醫療業務流程和面向職工的各種內部工作流程進行不斷地整合與完善，才能充分利用醫院現有的各種資源，有效提高工作效率。精細化管理要依託信息化平台，加強對細節的監督。我們要在信息化的管理過程中通過檢查、考核、獎勵、處罰等手段引導、推進精細化管理。如果只是一味地要求大家管理精細化，但在監管方面、考核方面、激勵方面沒有相應的配套措施，並與精細化管理接軌，就必然導致精細化管理落不到實處。精細化管理是醫院信息化管理必須邁過的一道坎，不論是哪家企業，哪家醫院，離開了精細化，要想把信息化搞好，無異於緣木求魚。為此我們必須由重視細節到倡導精細化管理，設法在醫院的運營過程中消滅不能給我們運營和服務的最終用戶帶來好處的所有活動，同時，還要持續不斷地尋找可以優化改進的方法並堅決貫徹執行，充分貫徹落實精細化管理的理念。四、深刻把握對精細化管理內涵和本質的認識精細化管理不僅是醫院練內功、培養和提升全體員工素質的需要，也是醫院實現基業常青、打造百年老店的必然選擇。針對醫院的現狀，各級管理人員要深刻把握對精細化管理內涵和本質的認識。（一）要深刻把握精細化管理的內涵。「精」，就是指精確定位，精益求精。對每個部門的職能、每個崗位的職責都要精確定位，對每道工序都應做到有機銜接，對每項工作都力求精益求精。「細」，就是指細化目標，細化考核。對每項任務都要細化分解，責任到人，並做到有檢查、有監督、有考核、有獎懲。精細化管理的宗旨是徹底杜絕浪費，永遠追求效率；其核心和靈魂是持續改進，不斷創新。（二）要全面深化對精細化管理的理解和認識。我們應當從以下四個方面去理解和認識：首先，它是一種意識。通俗地說就是做人做事的一種態度，是常說的人生觀、價值觀，是對人對事的基本看法，就是做人要有積極向上的心態，做事要有認真負責的態度。表現在日常工作中，就是做事精益求精，一絲不苟，嚴謹細緻，追求完美。日常工作雖然平淡，但通過精細化，卻能給我們的工作和人生帶來無窮的樂趣，使我們對人對事有一個全新的看法。因此，我們要樹立精細意識，將每一天、每一件事都做精、做細、做好，在精細中體現人生的價值，在精細中展示出自己的風采。其次，它是一種理念。就是只要精細，世無難事。精細作為一種理念，是在做事過程中體現出來的，只要堅持了精細管理和精細操作，任何事情都能做好，再困難的事也能做完美。同時，精細無止境。只有在持續改進、不斷創新之中，精細化管理的作用才能充分體現。因此，我們每一名員工要在實踐中不斷強化「今天要比昨天好，明天要比今天更好」的工作理念，堅持持續改進，不斷創新，通過日積月累，我們的管理水平就能不斷提升，我們的醫院才能真正實現跨越式發展的目標。第三，它是一種工作方法。精細化管理體現在具體工作之中，就是一種科學地、規範地解決問題的方法，比如系統思考、目標管理、精細作業等。第四，它是一種工作習慣。就是人人、事事、時時、處處做好精細化，自覺精細工作。通過「有意識」的引導並強力推行，使精細化逐步成為我們「潛意識」的行為，徹底改變過去粗放式管理的行為習慣，徹底改變粗枝大葉、草率馬虎和「看慣了，干慣了，習慣了」現象，形成一種追求精細、持續改進、力求完美的工作習慣和工作作風。這既是個人人生的財富，也是企業的財富。（三）要勤於學習，善於思考。這是推進精細化管理的重要基礎和關鍵所在。只有加強學習，才能深刻領會精細化管理的內涵，才能真正提高思想認識，才能不斷拓寬工作思路，改進工作方法；只有勤于思考，善於琢磨，才能發現工作中存在的問題，才能推進各項工作不斷改進和創新。五、幾點要求（一）要加大宣傳力度。各醫院、各科室要加大對實施精細化管理的宣傳力度，在整個醫療集團內部要營造實施精細化管理的濃厚氛圍。不僅要讓各級管理人員都能正確認識、全面理解，正確把握並積极參与精細化管理，而且要讓全體員工都充分認同，做到全員參與，使精細化管理工作由少數人的推動變為全體員工的自覺行動。通過宣傳引導、標杆引路與強制推行相結合，使廣大員工在認識中行動，在行動中得到提升，不斷把精細化管理推向深入。（二）制定規劃，有序推進。各醫院、各科室的領導，特別是院長、科主任們要身先士卒，全力以赴地投入到精細化管理的工作中，組織並帶領屬下的全體人員認真分析本單位管理的現狀，查找存在的問題，在此基礎上，結合總院的統一部署，進行系統思考，認真研究，找出推進精細化管理的切入點，制定出具體的行動計劃，明確實施步驟和具體措施，做到再動員、再行動、整體推進、重點突破。（三）要做到三個結合。一是要與員工培訓結合起來。加強員工培訓是推進精細化管理的重要保障。各醫院、各單位要進一步提高對員工培訓工作重要性的認識，不斷改進、創新員工培訓的方式方法，切實增強員工培訓的實效性，提升員工隊伍整體素質，適應精細化管理的需要。二是要與企業文化建塑結合起來。通過加強企業文化建塑，努力營造追求精細的文化氛圍，培養員工精細管理的思維習慣；塑造員工良好的工作習慣，提高員工的整體素質，讓員工以積極的心態，把本職工作做精、做細、做好。三是要與日常工作結合起來。日常工作是精細化管理的落腳點，精細化應當體現在所有崗位、所有員工身上。因此，每位員工都要立足本職崗位，從點滴做起，從小事抓起，把精細化管理融入到日常工作之中，去發現，去改進，去創新，真正做到從自己做起，從現狀做起，從現在做起。（四）加強交流，共同提高。各醫院、各科室在推進實施精細化管理過程中，要不斷總結經驗和做法，循序漸進，持續改進，不斷向縱深推進。各醫院之間、部門科室之間要進一步加強交流、溝通、協調，共同探討精細化管理的有效路徑，共享精細化管理的成果，實現共同提高。總院的各位領導、各職能部門要發揮精細化管理的表率作用，經常深入各自聯繫分管的礦醫院和科室，加強指導，提供幫助；總院推進實施精細化管理辦公室應及時總結、提煉各單位的好經驗、好做法，適時組織召開精細化管理現場會，進行宣傳、推廣，必要時組織相關人員到開展精細化管理成績突出的醫院或企業去觀摩、學習，進一步促進醫院精細化管理水平的整體提升。總院推進辦公室應每月出刊一期精細化管理的簡報，介紹各醫院實施精細化管理的動態進展情況以及成功經驗等，各礦醫院辦公室負責介紹和彙報本單位精細化管理工作的動態情況和成功經驗(每月不少於二篇)。（五）持之以恆，力戒浮躁。精細化管理是一項系統工程，是一項長期性的工作，不可能一朝一夕就大功告成或大見成效。各級管理者一方面要摒棄急功近利的思想，扎紮實實的做好各項工作，一步一個腳印向前邁進；另一方面要克服畏難情緒，發揚「不達目標決不罷休」的釘子精神，撲下身子，攻堅克難，把精細化管理的持續改進、不斷創新工作堅持下去，爭取到本年未，使醫院集團的精細化管理工作初見成效（其標準是：員工呈現出積極向上，認真負責的態度，逐步形成追求精細，持續改進，不斷創新的氛圍；逐步養成精細作業，精益求精的工作習慣）。（六）各級管理人員要發揮示範表率作用。我認為推行精細化的動力和阻力均來自各級管理人員。因為，領導是方向，領導朝哪裡帶，員工就往哪裡走。只有領導帶頭，員工才能自覺參與，只有各級管理人員緊起來，才能將這種壓力傳遞給員工，員工也才能緊起來。因此，各級管理人員首先要徹底擺脫「三慣」作風，養成勤思考、敢負責、親自乾的良好習慣；把精細化管理作為第一要務來抓，在管理工作中，親自踐行精細化，努力將精細化管理向更深的程度、更寬的廣度推進。（七）堅持重點突出，善抓主要矛盾，牢牢抓住精細化管理的「牛鼻子」。經營管理績效考核在精細化管理工作中居於中心環節和核心地位，是精細化管理工作推進的重點和難點，我們的各級管理人員一定要認真對待。此外，即將推開的「重點學科建設」、「單病種限價」兩項工作也將是我們精細化管理推進工作中的重點工作。在醫療衛生系統實施精細化管理尚沒有成功的模式和經驗可供借鑒，但國內外許多大中型企業已經或正在實施的精細化管理工作已經成為企業創新的一種潮流，並取得了很好的業績，由於提高了產品質量，提高了服務質量，提高了工作效率，節約了運營成本，使這些企業在激烈的市場競爭中得以快速發展。我堅信精細化管理在我們醫院是可以大有作為的，因此，我們就要有一種趕為人先的精神，要大膽地闖，大膽地試，決心第一，成敗第二，速度第一，完美第二，只要持之以恆，我們就一定能夠取得成功。

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