一個「信用批發商」的崛起

「不做中（中間人），不做保（擔保），不做媒人三代好。」這個過去在「珠三角」廣為流傳的民諺，如今在廣州，被一個叫李思聰的安徽人徹底顛覆了。　　解讀銀達擔保的故事，是希望藉此解讀中國經濟領域一個至關重要的「疑難雜症」——中國的民間金融家在以怎樣的狀態崛起？中國的擔保企業在以怎樣的模式生存？他們的創新性在哪裡？競爭力在哪裡？他們未來的命運和走向如何？一個「信用批發商」的崛起□文·圖/本刊記者李彬范佳麗　　「田野俯牽溪水，巔峰仰望蒼穹。」2004年5月，廣州五羊新城廣場13樓，廣東銀達擔保投資有限公司董事長李思聰的辦公室，一幅懸於側壁的書法，彷彿道出了此間主人的心境。　　而此間主人似乎正在焦頭爛額———邊講座機電話，一邊寫手機簡訊，完全置記者於不顧。很快放下電話又追來電話，足足20分鐘，我們沒能和這位火燒眉毛的採訪對象接上頭。20分鐘後，李思聰撂下聽筒合上手機，一開口就讓我們吃了一驚：「很抱歉，這時候真的沒心情講什麼，銀達上上下下都很忙，公司的情況目前有點緊張。」　　李思聰所說的「緊張」，來源於宏觀調控形勢下的銀根緊縮政策：銀行信貸緊急剎車，大部分企業流動資金突然繃緊，「一旦到了還款期，有1/3我們擔保貸款的企業拿不出錢來，銀達就要崩潰——這兩個月，我們經歷了公司創立以來最大的考驗。」　　尚幸考驗很快結束，半個月後我們再見到李思聰，他已經笑得比誰都輕鬆：「銀行已經開始放貸，儘管十分謹慎，但我們是經營最規範信用最好的擔保公司，一切不再成問題。這種形勢反而使我們在今後的兩年里，比別人更有可能凝聚資本，迅速做大做強。」　　他以金融從業者少有的快人快語解釋他的那幅書法：干我們這一行的，風險和機遇都常常以10倍的速度轉換，所以個人要有平常心。機會到來時，當然不妨「登泰山而小天下」；機會沒到時，也要做到修身養性以圖謀未來。　　一個傳說中的民間金融家，就這樣以極端不同的兩種姿態，進入我們解讀的視野。徽商李思聰的金融夢想　　上世紀80年代初，21歲的李思聰大專畢業，分配到安徽省某人民銀行工作，懷著前程似錦的憧憬，從最基層的辦事處開始干起。　　他第一年就發表了十幾篇專業文章，頓時在安徽省銀行系統里顯得分外耀眼。1983年，李思聰被當作人才送入金融管理學院深造；3年後，又回到安徽省人民銀行。1990年，30歲的他成為第一批被評上中級職稱的幸運兒。在那個講究論資排輩的行業和時代，李思聰創造了一個不小的神話。　　然而神話沒有繼續。在十多年的銀行工作經歷中，他做過計劃信貸、銀行會計、金融管理、外匯管理及金融證券管理與運作……把當時銀行所有的業務都摸了個遍之後，李思聰升任分行一個不大不小的中層幹部——這不過是一個很平凡的速度。　　他是個天性很驕傲的人，與驕傲如影隨形的就是激進。領導說，小李這個人能力很強，很能幹，但是工作中不應該有太多自我主張。於是他越來越發現自己前途不妙：專業知識一流，但和環境保持心照不宣的「知識」沒有；創造力很好，但控制創造力的能力不好。　　1993年初，李思聰決定辭職下海「撈天下」。「南巡講話」餘音繞梁，中國經濟火熱推進，他南下廣東，投身廣州一家體制外的大公司實現抱負。不料數月之後，中國因經濟過熱實施宏觀調控「硬著陸」，無數企業難以為繼，他只好黯然離開那家公司。　　然而李思聰很快就發現，機會總是在一個人落地的一剎那趕到他身邊。　　「那時候幾乎每一個企業都缺錢，但我知道，好企業是有機會找到錢的，只是他們不知道方法。」李思聰告訴記者。　　能救命的錢是最值錢的錢。金融背景、政策悟性加上深厚的專業功底，而且閑置在社會上——李思聰立即成為各大企業老闆的座上嘉賓。他開始為這些企業提供關於融資的諮詢，例如國債回購、資金拆借、證券買賣，或者和金融機構配合做衍生金融的生意。短短數月時間，李思聰獲得的「勞務回報」就突破了百萬元。　　財富是財富的敲門磚，李思聰像一陣風一樣撲向市場經濟的前台，發現那是一個遍地黃金的時代。他往返廣州、天津、武漢等地之間，四處收購原始股，再到一級半市場交易，或等待二級市場上市。年輕的生命力構成一種智慧力，前後一年多時間，李思聰的個人資產迅速膨脹，原始積累初步完成。　　1994年10月，李思聰成立廣東銀業發展有限公司，準備在實業領域大幹一場。　　誰知實業領域一出手，就差點血本無歸：先是傾資惠陽做房地產，資金折損一半；緊接著又被一個朋友騙去剩下的一多半。於是趕緊回歸金融，在證券市場輕輕鬆鬆地恢復了元氣。　　實業之夢依然不滅。投資做交通運輸，賺錢；投資做石油化工，賺錢；投資做酒店，虧錢；投資做生物製藥，賺錢……淘神費力氣喘吁吁，進三步退兩步，從1994年到2000年，銀業公司終於發展成為集多種經營為一體的銀業集團，資產突破2個億。然而這在當時的廣東企業界，在李思聰的視野內，卻是一份不值得驕傲的業績。他越來越覺得自己更適合做、更盼望做的不在這裡，「干實業就好像干體力活，無論成功還是失敗，都找不到成就感。後來我想自己應該做更富有挑戰性的、能把個人智商和知識結構發揮到極限的事情。」　　他的眼光其實從來沒有離開過金融領域。1999年前後，銀業公司因業務發展需要，也開始有了貸款需求。但這個銀行系統出身的董事長面對國有商業銀行的「標準」，同樣因沒有合適的抵押物而「處處碰壁」。他開始研究這個現象，並很快將問題上升到「全社會的高度」。　　他認識到，儘管金融機構近年來大力推行市場化運作，但其信貸傳統並沒根本性的改變，造成的結果就是，中國的中小企業普遍缺乏銀行支持。統計數據表明，一方面全國中小企業有八成以上流動資金緊缺，超過六成的企業沒有中長期貸款；另一方面，各大商業銀行卻總計有數萬億的資金，躺在錢庫里耗利息，睡大覺。　　這就需要一個溝通兩端的橋樑，而大力發展擔保機構，是其中最主要的手段。1999年開始，在國家有關部門「建立中小企業信用擔保體系」的倡議下，各級政府紛紛通過財政出資成立擔保公司，期望以此為中小企業輸血。但運行的結果是，全國300多家國有擔保公司全部陷入虧損。　　李思聰認為，依靠財政全部出資，擔保行為受行政支配，確實會形成「有人花錢無人還債」的局面，甚至將中小企業的經營風險轉化為政府的財政風險。那麼，假如由民營企業出資來做擔保公司，政府會不會很支持？銀行會不會很歡迎？公司會不會有「錢途」？　　李思聰的金融夢想開始熊熊燃燒起來。經營風險，批發信用　　民間擔保公司在中國是一個新鮮得發亮的事物，能不能辦好，李思聰個人並無十足把握。他決定找幾個「實力雄厚面子大」的朋友壯膽--房地產老闆、投資公司老總、上市公司董事長……談的時候大家都說好，紛紛表示這個行業前途遠大；真要投資的時候，卻一個個不見了人影。　　沒人敢吃螃蟹，李思聰只好自己出資2000萬元跑去註冊。　　註冊的經歷就喻示著這不是一件一帆風順的事情：找到工商局，工商局說：「你這是金融機構啊，是不是應該先讓人民銀行審批？」跑到人民銀行，又說：「你註冊一個公司跑到人民銀行來幹什麼？」這才發現，「擔保公司」究竟歸口金融還是實業，國家沒有政策。　　只好來來回回的跑，把兩邊的人都搞得心軟而無助。最後工商局比較靈活，給他出主意：你乾脆改名為擔保服務公司，然後找幾家銀行簽一份合作意向書，就OK了。這倒比較好辦，李思聰的銀達擔保服務有限公司幾經波折，總算拿到了營業執照。　　「從本質上來說，擔保公司做的是什麼事情呢？」李思聰告訴記者，「八個字可以概括它的內容--批發信用，經營風險。你先用你的資金、團隊、品牌和風險管理模式，在銀行等機構那裡建立一個信用；然後把它拆零，賣給不同的需要各種信用擔保的企業，使其達到融資或交易的目的。同時你的公司就面臨風險--企業不講信用不還錢，殃及的是擔保公司；於是你就必須用各種專業的手段來控制這種風險，約束被擔保企業的行為。」　　2000年11月，銀達擔保開業。開業廣告打出去，兩類人蜂擁而至：一個是中國金融領域有追求有抱負的精英們，看好擔保行業巨大的衍生前景，前來應聘；一個是急需資金的廣州中小企業老闆們，突然看到居然這裡還有一家擔保公司，病急亂投醫地找上門來。　　人才不缺，客戶不缺，最缺的就是銀行的認定。「銀行不認可你的擔保，不給你合作的機會，天大的客戶找上門來也做不成業務。」　　然而這一關並不容易過。首先是概念之關--和「長三角」相比，整個「珠三角」的銀行相對保守，很多銀行工作者幾乎從沒有接觸過民間擔保公司，有的以為李思聰是放高利貸的，有的以為是代人討債的。　　概念清楚之後，又會碰到觀念的門檻。有人說：「你搞信用擔保？那誰來擔保你？」又有人說：「你那點資金和我們銀行沒法比，憑什麼要替我們貸出去的款做擔保?」　　整整三個月時間，當地十幾家銀行沒有一家和銀達簽署合作協議。李思聰幾乎天天跑銀行，天天開會給員工們「畫餅」，在沒有任何效益的情況下，工資照發福利依舊。　　不過還是有很多人熬不住了：當失去了對這個行業最初的新鮮感之後，人們才發現要達到想像中的美好藍圖，需要經過多麼漫長的艱辛付出。2001年春天，銀達擔保臨時租來的辦公室里，每天上門要求擔保的客戶很多，每天收拾包袱離開的員工也不少。今天的銀達董事會秘書劉路講起那段歲月很動情：「如果沒有銀達擔保一定能成功的堅定信念，當年的李思聰也同樣熬不下去。」　　四個月過去了，李思聰和留下來的銀達人跑遍了廣東各個大小銀行，見人就遞名片請吃飯，然後利用一切機會「佈道」。鐵打的信心流水的腳步，銀達擔保在很多人心裡漸漸有了印象。　　2001年3月，民生銀行廣州分行終於開了第一個「口子」，授權銀達代理了一筆100萬元的擔保業務。這是一個小單，在銀行界也沒什麼影響。但正是這單業務，讓所有對擔保行業來講都是半路出家的銀達人，有了檢驗自己的機會：自己看資料搞出來的業務流程是否切合實際？銀行的要求和理論上的想像有多大差距？與客戶的合同是否周密到位？風險控制能不能做到更好？一單業務做下來，銀達公司上上下下脫胎換骨，信心大增。　　兩個月之後，又一個機會降臨銀達。廣東工商銀行要推廣新的「個人消費信貸」業務，因為風險較大，需要追加一個第三方擔保，於是想起了銀達。　　按照擔保行業的理解，這不是一單優質業務，因為投保手續和風險控制比較瑣碎複雜，而保費收入僅為投保額的千分之幾。比如替某大學生一台分期付款價值5000元的電腦做擔保，保費收入僅100元，而學生的違約率是10％。但李思聰毫不猶豫就和工商行簽了約，敲定了這一宗看上去並不賺錢的生意。　　虧損生意做出了巨大影響--工商銀行大張旗鼓地派出主要領導來公司考察它的合作夥伴，競爭對手們豈甘落後？於是興業銀行、交通銀行、農業銀行、中國銀行、建設銀行的行長也陸續到銀達來考察。考察的結果讓所有行長們大吃一驚：這家公司儘管規模不大，但從產品創新、規範管理和風險控制上，都不低於國內的所有商業銀行。　　事實證明，這是一個意義深遠的行業口碑。銀達擔保模式　　市場經濟如何從低級走向高級？李思聰認為信用擔保是其中的關鍵。他給記者講了一個案例。　　廣東省江門市一家外資鋁型材公司，由於從國外進口原材料，急需開具２０００萬元人民幣的信用證，於是向廣州某銀行提出申請。按照規定，開具２０００萬元信用證就要有同等數額的保證金存在銀行。但是這家新辦企業現有的物業已經作為抵押物向銀行申請了貸款。沒有抵押物怎麼辦？銀行很想做成這筆業務，於是把這家企業推薦給了銀達公司。銀達公司對這家企業進行了全方位考察，決定同意為其擔保，並正式簽署協議。　　這宗商業協議的意義體現在哪裡呢？現在人們常用雙贏來形容正面的經濟活動，而這宗業務有三贏。首先是銀行贏：它擴大了業務規模，增加了國際結算業務量，增加了收入；同時還培育了一個優質客戶（該企業註冊資金１１００萬美元），如果這宗業務做不成，這個客戶就有流失的可能。　　二是那家企業贏，贏在可以充分利用信用證槓桿效應發展自己：根據擔保協議，它只要提供２０００萬元信用證保證金的３０％，即用６００萬元就可以做足２０００萬元的生意；又因為這個信用額度可以在一年內周轉使用，開具信用證的期限是兩個月，這樣一年就可以周轉六次，用６００萬元就可以做成１億多元的生意；如果資金周轉提高到一個月，一年周轉１２次，更加不得了，企業就可以實現飛躍式發展。　　三是銀達贏，銀達不是慈善家，它的效益如何體現呢？它收取了３％左右的年擔保費率。在這宗業務中，銀達提供了１４００萬元的擔保額，年收取擔保費大約是４２萬元。既樹立了品牌，又拓寬了擔保領域。　　「事實證明，這個社會不缺錢，不缺需求，不缺增長空間，只缺一個能夠讓資金安全流動的信用加速器。」李思聰認為，「因此銀達做的事情，正好是政府和銀行想要推動的事情。」　　那麼銀達缺什麼？首先是缺規模；其次，是缺在中國金融體制的現狀下，一個各方都能認可、各種資源都願意親近身份。　　擴大規模則必須增資擴股--當經營開始上路，企業看到希望的時候，這不是一件什麼難事。然而如何增資擴股，將什麼樣的資本引進銀達更有利於長遠發展，李思聰卻經過一番痛苦的思考和艱難的抉擇。最後，他將目標鎖定為廣州科技風險投資有限公司，一家廣州市政府出資辦的國有企業，註冊資金達6億元。　　而這家企業也正在苦惱當中：我投資的這麼多高科技企業，都是固定資產很少，銀行信貸不暢，如何解決這個發展中的難題？李思聰恰好登門拜訪，於是兩位老總第一次見面就言談甚歡，第二次見面就握手言「合」。　　2001年8月，銀達第一次增資擴股，吸納廣州科技風險投資有限公司為股東，註冊資本變更為了4000萬元人民幣。　　從民營擔保公司到混合所有制擔保公司；從一個人說了算，變成了和別人商量著說，關鍵是和國有資本商量著說--這個令人感到不可思議的「銀達擔保模式」引起業界大嘩。有人認為「這哪裡是在找資本，簡直是在找麻煩」。　　但李思聰卻「兩耳不聞窗外事」，順勢在公司內部強化規範管理，推行現代企業制度；同時借國有股東的政府背景，輕輕鬆鬆就敲開了昔日緊閉的大門，和當地幾乎所有銀行簽訂了全面合作協議。同年11月，銀達作為廣州市唯一一家擔保企業，成為「全國中小企業信用擔保體系試點機構」。　　2002年5月，銀達完成第二次增資擴股，再次吸收12家法人股東和自然人股東，註冊資本變更為1億元人民幣；2003年4月，李思聰發起第三次增資擴股，註冊資本增至兩億元人民幣。在這之中，銀達擔保的股東總數達30餘家；在2億註冊資本中，李思聰的銀業集團大約佔有30％左右的股份，國有股東約佔10％左右的股份，此外便是民間資本。　　「『銀達擔保模式』的特徵在什麼地方？」李思聰總結道，「首先它開創了國內信用擔保連接風險投資的經營模式，實現了對高新技術企業長期投資和短期融資的完美結合，使銀達擔保公司也成為廣州市風險投資體系的重要組成部分；其次它和國有股權結成戰略合作關係，消除了在當前國內金融環境下的體制障礙和信任障礙，客觀上放大了信用；第三是股東構成多元化和管理制度規範化，有利於公司的長期可持續發展，抗風險能力強。　　好房子人人添磚加瓦。深圳創新投資公司在決定入股銀達時，一番話令人耳目一新：「銀達首先吸引我們的就是它的混合所有制模式，透明度高，又有一定的『民辦官助』性質。避免了純民營普遍存在的暗箱操作，同時也避免了純國有受政府意志左右的僵化問題。」　　2002年7月，時任廣東省委書記的李長春突然帶隊考察銀達公司，對銀達模式給予了充分肯定--原本「自生自滅」的廣東擔保行業，終於迎來高層領導的第一次表態。銀達擔保模式命運突變，短短的時間裡，贏得了體制內外、行業上下的滿堂喝彩。風險控制與業務創新　　深夜11點，李思聰關掉手機，拔掉座機的電話線，靜靜地坐在辦公桌前，面前攤開著一份新的擔保合同。他用紅筆開始細緻的勾畫，連一個小小的標點符號錯誤都沒放過。喧鬧的廣州城，只有這個時候最寧靜。李思聰需要在寧靜中高度提升自己的注意力和洞察力，手裡的筆就好象醫生的手術刀，多劃一個地方少劃一個地方都會產生巨大的反效果，給公司帶來難以彌補的損失。他不允許自己犯任何低級的錯誤。　　--這是李思聰大多數夜裡的常規狀態。他說自從入了這一行，已經放棄了幾年前愛看電影和戲劇的習慣；同時也痛失了晚上回家享天倫之樂的機會。　　擔保業是一個今天獲得收益、明天支付成本的行業，它的風險性遠遠大過所有的服務行業，因此「全程風險控制」，就成為李思聰頭腦里永遠繃緊的弦。　　中小企業到銀行貸款，銀行有非常嚴格的硬約束：規範的財務報表、合乎標準的貸款抵押物、足夠的企業現金流等。然而大多數創業期的中小企業難以滿足上述要求，於是貸款之事只能望洋興嘆。　　而此時此刻銀達人在幹什麼呢？他們正在做調查：這個酒樓老闆沒有完整的財務制度，但他是否每天有足夠的營業收入？這個廣告公司沒有固定資產，但卻買下某某電視節目的時段；那個汽車租賃公司老闆的汽車隨時可能開走，但他的直系親屬表示願意負反擔保責任……總之一句話，要用更加靈活的手段，抓住銀行不願接納的客戶。　　但正因為面對如此個性化、紛繁複雜的客戶，風險就相應的加大。從總體上來說，銀達要應對的是兩類風險，一是內部人的判斷或道德風險；二是外部客戶的經營或道德風險。內部問題只能用組織結構來解決。銀達的結構特徵在於每一個環節都有互補，同時每一個環節都受到監督。　　比如「三員互補」制。針對某一個項目，銀達同時設立A、B兩個項目經理，並為兩個項目經理配備一個助手：A角一般是對客戶及行業比較熟悉，B角則著重了解財務制度，助手則協助處理具體事務及落實反擔保手續。三員互補，既分工明確，又規避道德風險，同時還有效防止主觀臆斷。　　又比如「前後台」分離制，「前台」即項目經理負責信息採集、調查報告的采寫和真實性核查；「後台」即項目評審則負責對「前台」的工作進行修訂，最後做出評審。前者靠業績多少來考評，而後者則依據風險控制的好壞來考評。同時銀達設審計部，擔負著「第三隻眼」的功能；設風險評審委員會，擔負著大額擔保業務集體決策的任務。其實除此之外，很多銀達人都不知道，李思聰還有一個背後的「法寶」--獨立評審委員會，其成員則由各行各業的資深人士構成，為銀達對不同行業的個性化大額擔保提供參考。　　針對客戶惡意欠貸的外部風險，銀達最根本的手段，就是要求客戶提供嚴密的反擔保措施。與銀行的抵押不同，擔保機構對於客戶有多少實物資產要求並不高，但卻一定要關注客戶的動產與不動產、股權、有價證券、經營權與收益權、法人或自然人的無限連帶責任、來自親友等個人的第三方保證等。擔保公司會綜合考慮其優勢與劣勢，對不同客戶設計不同的反擔保組合措施。而這，無疑是一種更加靈活、有效的風險控制手段。　　因此迄今為止，銀達已經做了超過25億人民幣的擔保額度，整個不良擔保不超過600萬元。這樣的風險控制成績不僅遠遠優於銀行，也堪稱國內擔保行業里的佼佼者。在業務創新方面，李思聰更是「奇人」。這得益於他多年的銀行工作加經商生涯，「把握住了經濟生活最下層的東西，抓住了根基，明白了需求。」　　因此他可以做很多銀行做不了、很多擔保公司想不到的業務。比如財產保全：客戶向法院提請財產保全訴訟，要求查封對方財產；法院就要求客戶出具擔保，而且只承認銀行出具的保函。然而大多數時候銀行不願意提供此類擔保，財產保全就難以執行。這時候李思聰動動腦筋，銀達就多了一個新產品：財產保全擔保--由銀達向銀行提供一個反擔保，銀行再為客戶提供保函，既符合銀行加法院的遊戲規則，又獲取了較高的保費收入。　　諸如此類不一而足。迄今為止，銀達除中小企業貸款擔保、個人創業貸款擔保等融資性業務以外，還開展了非融資性業務，例如履約擔保、財產保全擔保、工程質量擔保……個性化的業務品種越多，對人的能力的要求就越高。銀達的員工不僅要熟悉銀行、財會、法律、心理等面上的相關知識，還要對各行各業大小企業的運營規律有深度涉獵。　　因此李思聰說：「選擇了做擔保，就選擇了辛苦，因為每一個客戶對我們來說都是『個性』的、唯一的，每一次擔保都是一次『量身定做』；選擇了做擔保，就選擇了像太空梭科學家一樣的追求，不能做錯任何一個精確的計算，不能放過任何一個即將給你帶來損失的細節……」　　當然李思聰比誰都清楚，選擇了做擔保，銀達人就選擇了一種穿上「紅舞鞋」的人生，音樂一旦響起，舞蹈便永不能中止……　　金融服務產業鏈　　有商人的地方就有契約，有契約的地方就有擔保--這是擔保公司存在的市場基礎。然而李思聰眼下憂慮的是，中國擔保企業全行業的總體走向，是個嚴峻的問題。是先進的現代企業方向，還是落後的互助會形式？是在推動社會進步的同時謀求企業發展，還是僅僅淪落為大企業的圈錢工具？是公開化透明化，還是神秘化黑箱化？是政府和企業聯手合作造福經濟，還是企業搖搖晃晃獨輪上路？　　一切都需要先行者來回答，銀達顯得很有使命感。他們就信用擔保體系的建議上書銀監會、發改委；積極提議和倡導的廣東省信用擔保協會不久終於成立；他對廣東省政府調研、推廣銀達模式給予最積極的配合……而與此同時，一種最直接的進步--將銀達公司本身做大做強的藍圖，也在李思聰心中描繪完畢。　　2004年4月10日，在國家發改委舉辦的全國20個省市省級擔保公司會議上，李思聰做了一個簡短的演講：「銀達擔保第一年利潤持平；第二年股東分紅5%；2003年股東分紅達7%；2004年我計劃做到15億元擔保額度，收入4500萬元，除去成本500萬元，提取1000萬元風險保證金，我的股東分紅能上升到10%的比例。」　　在這個全行業都在摸著石頭過河的時候，這個數據讓人敬佩。　　截至記者發稿時，銀達擔保正在進行第四次增資擴股，按每股1.20元募集股份，計劃募集資金人民幣約1億人民幣，增資擴股完成後，公司的股本金將達到3億元。　　「一方面我們要把擔保業務做大做強，在未來的一段時間內，將在珠三角、長三角設立擔保的分支機構」，「另一方面，也要逐步涉足其他行業。」　　據李思聰透露，增資擴股之後的銀達擔保將在擔保產業上下游全面布陣：5月份將成立銀達拍賣有限公司；預計8月份將成立銀達典當有限公司；銀達將逐漸滲透信託業、銀行業。　　在拓展擔保主業的同時，銀達擔保將逐步降低融資擔保的收入比重，與此同時，非融資擔保的比重將逐步提高。「下一步更重要的還會提高投資業務的比重。」李思聰說，「比如股權投資，有一家高科技企業想貸款，我為它擔保500萬，它給我10％的股權作反擔保。若我看好這家企業，貸款到期就由我替它還上，而我繼續持有10％股權。今後這家企業資本市場操作，我把股權賣掉，收回資金可能就是1000萬。」　　按照李思聰的設想，銀達擔保今年將成立若干家擔保的分支公司，加之典當和拍賣行，成立銀達擔保集團；明年將涉足信託、金融租賃和民營銀行；而到2006年銀達股本將達到6-8億元。通過收購、兼并國內中小型擔保公司，組建全國性銀達擔保投資集團，使公司資產規模達到20億，年擔保額達100億～150億元，形成融資擔保、投資管理、金融服務同步發展的金融服務產業鏈。　　而他最高的目標和境界是，有朝一日，所有的銀行、企業、單位面對銀達出具的保函，見保通行。