百「團」大戰，你如何帶領隊伍殺出重圍？-今日頭條

借智導讀：

愛迪生髮明了電燈，萊特兄弟發明了飛機，那誰建造了遼寧艦？你說不出來，是因為遼寧艦不是某個人發明的，而是由一個團隊創造的，所以沒人能說出他們的名字。現如今，個人英雄主義的時代已經過去，一個人離完美較遠，一個團隊卻能離完美很近。管理者做不了獨行俠，而是要學會如何「抱團打天下」，那你如何打造一支隊伍？

做一根串珍珠的線

一個團隊就好比一條項鏈，團隊成員就像一粒粒珠子，而管理者就是那根串珍珠的線。聯想集團前董事局主席柳傳志先生曾經說過：「我做不好一顆珍珠，我就去做串珍珠的那根線。」如果沒有那根線，再好的珍珠也會散落一地。因此管理者的價值和作用，就是把這些珍珠一粒粒穿起來，變成美麗的項鏈——高績效團隊。

珍珠露在外面，而線藏在裡面，所以人們看到漂亮的項鏈，其實看到的是露在外面的珍珠。同樣的，作為管理者，應該多讓團隊成員去呈現他們光鮮的一面。不在員工面前炫耀自己，不要有好處就沖在最前面。當團隊創造了優秀業績時，先讓團隊成員享受勞動成果。

唯有參與，才有認同

許多公司中都有這樣的現象。員工對公司或者部門制定的績效考核辦法不滿意。這裡或許存在考核辦法不科學、不公平的因素。但很大程度上也在於，公司或部門在制定績效考核辦法時，沒有或者很少讓被考核者參與。

說到讓大家參與，有些人就頭疼了：大家的意見五花八門，徵求協調起來很浪費時間。為什麼讓被考核者參與？

集思廣益，讓團隊成員全員參與，特別是制定績效考核辦法，發布規章制度這樣的事情。因為人總是會維護自己的成果。全員參與，一方面可以廣泛徵求意見和建議，另外還更容易獲得大家的認同。不如試試下面兩種方式：

專家判斷法：組織內部或者項目中，讓有類似工作經驗的人一起參與研討。專家判斷這一工具有兩個重要的特點：與會專家獨立判斷，最終結論與會專家要一致同意。

頭腦風暴法：與會人員可以非常自由的各抒己見，任何人不能對發言者的觀點進行正確與否的評判，也不能隨意打斷發言者的發言。

做帶領羊群的獅子

很多公司和部門有規定，上班時間不能做與工作無關的事。有的管理者認為，在辦公時間看十分鐘娛樂新聞，無關痛癢，但如果被下屬員工看到，可能產生非常負面的結果——你要求員工上班不能遲到，下班不能早退，工作時間不能幹與工作無關的事情，自己卻在上班時間看八卦，這樣的主管如何有威信？

有威信的管理者才能真正成為被下屬擁戴的管理者，而威信並非來源於權力和對權力的使用。身先士卒是威，說到做到是信。

由一頭獅子帶領的羊群最終都會變成獅子，由一隻羊帶領的獅群最終都會變成羊。在利益面前不優先考慮自己，但在工作方面，在履行公司規章制度方面，管理者應該起到模範帶頭作用。

做該做的事，不是想做的事

很多初初轉型的管理者，尤其是技術人員，都有這樣一個毛病：雖然身處管理崗位，但還是習慣和從前一樣，做一些技術性工作。每當手頭同時出現管理工作和技術工作時，總自覺不自覺的把技術問題排在前面。

從人性角度上講，這非常容易理解。人總是對自己擅長的事更有熱情。仍然以技術人員轉型的管理者為例，做了多年技術工作，由於業務熟練業績突出獲得提拔，成為部門管理者，一邊是熟練的技術，一邊是陌生的管理，自然是技術工作做起來更得心應手些。

但他們應當意識到，位居管理崗位的人，管理工作需要優先考慮。不能一看到技術問題亟待解決就手癢往前沖。一方面拿著管理者的工資做著技術人員的工作是對企業資源的浪費；另一方面管理者同時承擔著技術和管理工作，很容易身心俱疲，難以兼顧；最後一方面，下屬員工的業務能力得不到鍛煉和成長，日後在接班人培養問題上就會出現斷層。

強將手下，易出弱兵

蘇軾《題連公壁》中說：「俗語云，強將手下無弱兵，真可信。」意思是，英勇的將領手下沒有軟弱無能的士兵，好的領導能帶出一支好的隊伍。

這句看似正確的話，其實只說對了一半。

如果一名能力出眾的領導，懂得培養下屬，多給下屬鍛煉的機會，自然是「強將手下無弱兵」，但如果一名能力出眾的領導，生怕下屬犯錯，事事親力親為，結果只有領導一個「能人」，餘下的都是庸才。

如果下屬員工遇到困難問題，管理者就衝上去解決，一方面會出現上文中提到的情況，另外一方面，還會讓員工產生惰性和依賴心理——反正我不會做有領導。長此以往，那些有想法但沒機會的員工會離職，那些不求上進的員工卻舒舒服服的呆在這個「溫室」里，這種做法，對企業和管理者自身都百害而無一利。

所以，不要怕「教他的時間比我自己做的時間更長」，一次不會教兩次，兩次不會三次，直到教會為止。教會一雙靈活做事的手，總比自己長出三頭六臂要容易得多。

比爾翁的猴子理論

管理者經常遇到這樣的情形：在走道上碰到一位下屬，他說：「我能不能和您談一談？我碰到了一個問題。」

於是兩個人便站在走道上專心聽他細述問題的來龍去脈，一站便是半個小時發現所獲得的信息只夠讓你決定要介入此事，但並不足以做出任何決策。可又已經耽誤了原本正要做的事，於是你說：「我現在沒時間和你討論，讓我考慮一下，回頭再找你談。」

這就是比爾翁的猴子理論中描述的場景。在這樣的案例中，猴子原本在下屬的背上，談話時彼此考慮，猴子的兩腳就分別搭在兩人背上，當管理者表示要考慮一下再談時，猴子便移轉到管理者的背上。此時雙方角色對調，下屬員工成了監督者，他會三不五時跑來問你：「那件事辦得怎樣了？」

當工作中遇到一些棘手的問題，員工經常會找領導拿主意，這本身是無可厚非的，但是管理者要辨別清楚，員工帶著問題來找你前，是不是已經經過了縝密的思考？如果沒有，請他想像解決方案。如果他積極主動地想了，卻還不知道怎麼做，那說明他並不是有意把自己背上的猴子給你，這時，管理者應該輔導他，同他一同尋找問題的答案。

一隻蝴蝶引發的效應

一個人的能力畢竟是有限的，自身優秀的管理者，如果不能把下屬培養成優秀的員工，那麼能力再強也孤掌難鳴。如果管理者能陪養出很多優秀的下屬，就相當於放大了自身的能力，從而引發了蝴蝶效應。

人們常說，「火車跑得快，全靠車頭帶」，但高鐵的出現，已經讓這句話過時啦——高鐵的每節車廂都自帶動力。

一個團隊，如果每一個人都很強大，再加上大家同心協力，那麼團隊的工作業績一定會大放異彩。

管理者不要只關注「我能」，還要讓「我能」引發蝴蝶效應，給員工「賦能」。要把員工培養作為一項重要責任，這樣優秀員工多了，團隊才能出更多更好的成績。

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