為何一流員工都擅長管理老闆？

作者 | 思小妞（插坐學院專欄作者、「輕職場」概念創始人）

徐sir 是我在第一份工作中的直屬上司，他具備了一個好領導的很多條件：勤奮、兼聽、不擺譜兒、關照下屬、干實事，作為職場新人，能跟這樣的上司共事實屬幸運。

但在徐sir 的帶領下，我們這個 7 人團隊差點在第二年崩潰。團隊成員之間相互不信任、老員工欺壓新員工、而我們所有人都對徐sir 怨氣滿滿。這樣一位看上去如此好的領導為什麼下屬還不滿意、隊伍還是瀕臨坍塌？

徐sir 千好萬好，但在管理上有一個致命弱點：懦弱。他的直屬上司是個霸氣型的女強人，強勢、嚴苛、雷厲風行，徐sir 未晉陞前在她手下吃了不少苦頭。

好不容易熬出頭獨立帶團隊，一方面前任上司對他產生的陰影太大，他發誓絕不讓自己成為女上司那樣的領導，所以管理之道極力向反方向走；另一方面，受女上司多年打壓，他既厭惡衝突又習慣了服從，所以徐sir 在管理中總是一再妥協、逃避。

無論多出色的企業、多富有人格魅力的領導，他都不是完人。過去的經歷、性格缺陷總會影響他的領導方式和結果。

每位領導都有自己的毛病，比如自大、躁狂、言行粗暴、事必躬親……這不僅會嚴重危害自己的事業，更會阻礙團隊和成員的發展。

我們團隊最終沒有崩潰、並且還在第二年獲得「十大優秀團隊」的主要緣由就是公司派給徐sir的副理是一個懂得向上管理的下屬，他在幫助團隊平衡衝突、實現穩步運營方面起到了積極作用。

向上管理除了能幫助你的領導控制由自己的缺點給團隊和成員帶來的損失外，還有兩點很重要的原因：

向上管理是最有效的「下情上達」的方法

「管理自己的上司」看上去似乎越權了，這應該是領導的領導該乾的事兒，實則不然。

雖然更高層的領導的確有責任去管理自己的下屬，但這種管理還是向下管理，更高層的領導只能傳授自己以往的經驗給他的下屬，這些經驗缺乏現實立足點，無法做到「下情上達」，在管理上始終存在盲點。

懂得管理自己的上司，其實就是在幫他看清盲點，能夠讓他 360 度全方位無死角地去洞悉整個團隊和所有成員。

現代管理學之父彼得.德魯克說過，下屬的工作不是改造老闆、再教育老闆，或讓老闆依循商學院和管理書籍談論的模範老闆準則。

你不必喜歡或者崇拜你的老闆，你也不必恨他。但你得管理他，好讓他成為組織成果、成效，以及你個人的成功提供資源。

為自己職業生涯獲取利益的一條捷徑

懂得向上管理也是為自己在職場上的升遷、獲利打開一條捷徑。

向上管理當然這不是讓你對上司指手畫腳、發號施令，而是可以嘗試多提供自己的想法、逐漸能以自身影響他人，讓領導逐漸領略到你的水平和誠意。

我是一個不太擅長做記錄和展示的人，在上一份工作擔任團隊領導期間，我們團隊錄用了一位新人。

他很快發現了我的這項弱點，於是就在每周的團隊例會中主動記錄會議內容，並用思維導圖清晰展示出來分享給大家，不僅是很好的備案，也能讓其他團隊和老闆對我們團隊的工作內容和結果一目了然。

在彙報工作時，無論多簡單細瑣的內容他都會用 PPT 展示而非口頭陳述，並且儘可能在展示中數據化、模塊化，簡單有效。

半年後，公司成立新部門，鑒於這位同事展示出了一名領導者所需要的觀察力、善於處理問題的能力，他成為了新部門領導的不二人選。

管理應該是一種互惠行為，你在替領導分憂解難時，也是在為自己鋪路。如果你是有野心的員工希望未來也能進入管理層，不妨將管理自己的領導看作你管理生涯里的一次試水。

究竟什麼是好的向上管理？在我看來，就是既能做到不越權、不搶功，又能實實在在幫領導把事兒辦好、不埋沒自己的價值。做到這些，需要滿足以下三條。

懂得和老闆談條件

職場不是一個講求無私的世界，活雷鋒在這裡反而招人懷疑。追求升遷或更高的薪資待遇是理所應當的事，可很多職場人卻閉口不談或謙虛推讓，內心明明渴望，「天將降大任」時又退避三舍，喪失了大好機會。

所以，開誠布公在職場上反而是一步好棋。既能積極為自己爭取利益，又能幫你的上司避免揣測節約管理成本。

和領導談條件時有兩個要點需要注意：

1.態度。既然能「談」說明你們彼此籌碼相當，並不存在地位上的強與弱。除非你所提供的是領導不需要的，否則不必用「求」的姿態去面對談判。當然，鑒於對方是你的上司，起碼的尊重還是要有的。

如果你手上的籌碼高於領導，也請一定收斂起傲嬌的態度。因為在大家開誠布公前，你永遠不知道他手裡有什麼棋。

2. 證據。當你提出自己的要求時別忘了提供翔實的證據，而不是空有滿腔熱血和激情。

要讓領導知道你有哪些能力和經驗與這個職位匹配、或者值得給你漲薪、承擔重大項目的負責人；談談你在這個職位上想要實現的成果、以及對整個組織或公司又有什麼利益可言。

如果談判的方向脫離了預期，比如領導對你另有打算，此時不妨請求他給你一些考慮的時間，仔細估算一下利弊，再給出答覆。

談判是一個充滿博弈的過程，討價還價在所難免，你需要做的就是明確和衡量。

明確，即確保談判的結果無論是哪條路最終沒有偏離自己原定的目標，比如通過帶團隊學習管理知識、獲得內部唯一的進修機會。

衡量，是指在也許實現目標的形式和方法未必拘泥於你當初所預想的那樣，但要能夠評估出使得自己利益最大化的那條路是哪一條，或者自己能夠接受的底線是什麼。

懂得給領導留出發揮的空間

最優秀的下屬不是 100 分下屬，而是 98 分下屬，他們會把任何工作完成到98分，來讓領導去補足那 2 分。

在第一時間告訴你的上司自己面臨的困難、需要尋求的幫助、希望獲得的資源、想要得到的建議，這既是在幫助自己解決困難，也是在讓領導直接感受到他的作用。

我的前上司在這方面就做得特別到位。我們團隊要在新區域拓展新項目，在給老闆過目的計劃書里她會告訴老闆如果能在這個區域內提供哪些專業人士和渠道的幫助將會給項目帶來多少倍效益的提升。

她不是泛泛而談，而是會註明人員和渠道究竟帶來哪些具體幫助、估算出具體的收益數字，讓老闆看到自己提供的幫助價值有多大。

聰明的領導看得懂你留給他的空間，時機到時自會投桃報李。

讓上司意識到你是他的「自己人」

這是最高級的向上管理術，這意味著你獲得了領導莫大的信賴，在日後的工作中，無論你有什麼想法、計劃、需求，都可以憑藉這份信賴讓直屬領導成為你最優質的渠道去幫你實現。

可是作為下屬我們都會有對上司不滿、看不慣的時候，帶有這種情緒時如何「靠近」上司呢？

不妨把領導當成你的客戶去對待，扮演好自己「乙方」的角色儘力做到「客戶」的要求。

這種「錯位」能讓我們擺脫情緒的影響以更專業的態度去對待上司。或者可以嘗試用透過「改變觀點」的方式去看待領導，將上司的缺點轉化為優點去看待。

比如，一位拘泥於細節的領導，換個角度看他也是一位做事小心謹慎、不讓自己輕易陷入風險的領導。

不過在成為「自己人」的過程中，最難的部分不是控制自己的情緒，而是如何獲得上司的高度信賴。我認為關鍵在於做一名能夠主動、定期與領導彙報的下屬。

主動定期報告最關鍵的核心是內容和時機。

在內容上，一定要彙報與你工作最相關的內容，彙報順序是工作結果、工作方法、下一步的計劃。別忘了在這個過程中請教上司的看法和建議。

在時機上，一定要選擇上司在心理和現實中都比較充裕、健康的時候。很明顯，當他公務纏身或剛挨完上司的批評時不是彙報的絕佳時機。

最好還是能在一開始的時候就和領導把彙報時間定下來，你只需要多做一步：提前半天提醒、詢問對方這個時間是否合適。

主動、定期報告的好處在於領導不會「盯」著你，如果養成這種習慣，領導就會產生這樣一種印象「這個下屬如果有事他會向我主動報告」。

在這樣的基礎下，上司會更放心把重要的事情交給你，然後把更多注意力轉移到那些他「不熟悉的」、「摸不透」的下屬身上。

歐洲管理學院的Andre Laurent教授曾說過，「在面對老闆時，我們都過於強調能否達成老闆的要求，卻忘了自己也有權力影響老闆的決定。」

是時候該動用自己的權力去管理你的老闆，為自己在職場搏個好前途了。