別讓屁股限制了你的想像力
怎樣擺脫「職場迫害妄想」?
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真正限制想像力的,是你的「屁股」
有讀者向我吐槽:面試時,老總問「工作中什麼最重要」,他回答是「心態」,結果被老闆教育了一頓,因為老闆認為「溝通」最重要。
這位讀者不服氣:憑什麼「溝通」就比「心態」重要?
前幾年流行過一句話:貧窮限制了你的想像力。其實,「有錢」也會限制想像力,「何不食肉糜」就是一個典型的例子。
真正限制想像力的,是你的「屁股」——無法跳出現在的位置去思考問題。
你覺得心態重要,就是「底層員工的位置」限制了你的想像力。你看,你雖然心裡不服,可既不能懟回去,也理解不了老闆的世界,你除了「調整自己的心態」,還有更好的辦法嗎?你當然覺得心態更重要。
但這位老闆也是被「位高權重」限制了想像力。有人計算過,一家公司80%的運營成本都用在了「溝通」上,錢花出去了,自然心裡急。但溝通的前提是理解對方的需求,底層員工的位置造成的「想像力缺乏」,正是溝通不暢的重要原因之一。
每一個人都停留在自己的位置上,問題繞了一圈又一圈,打了一個又一個死結,最後還是回到原點。
這篇文章,我就帶你暫時擺脫一下「屁股」的限制。我敢說,下面的這些人,你雖然天天跟他們打交通,未必知道他們真正的需求。
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大公司的高管們,做大規模和做厚利潤哪一個更重要?
2008年金融危機最厲害的時候,美國很多大金融機構都快倒閉了,政府緊急從納稅人的口袋裡拿出一大筆錢給那些貪婪的銀行家「續命」,你猜這些金融機構拿到這筆後,優先順序的用途是幹嘛?竟然是為高管們發放當年的獎金。
美國勞動人民憤怒了,發起了「反對華爾街」的運動,可錢最後還是變相到了高管口袋裡。他們不明白一個道理:
高層的薪酬並不取決於公司經營效益。
一項對企業高管薪酬的調查研究顯示:在引起薪酬差異的因素中,企業規模佔到了至少40%,而業績因素不足5%。
其中的原因並不難理解,高管薪酬在財務報表上屬於管理費用,股東們判斷管理費用是否合理的方法是看它占收入的百分比。一千個人企業營收10個億,CEO年薪一百萬,佔比千分之一;1萬人企業營收100億,CEO年薪五百萬,佔比萬分之五,後者成本其實比前者低。
所以,儘管有統計表明,大多數企業併購案有損公司利益,但因為能夠提升企業規模,進而使高管們在獵頭心中的價碼再上一個台階,他們仍然熱衷於此道。
一家大企業要找CEO,假如有兩個候選人,一個以前經營過的企業規模不大,但盈利狀況很好;另一個有豐富的大企業掌舵人的經驗,但年年虧損。對不起,後者的競爭力一定強於前者。
知道這些,對於「底層員工」有什麼意義呢?
首先,你不會再奇怪,為什麼那些看上去沒有什麼能力的人會屍位素食?因為你「底層員工」的位置,限制了你對「能力」的想像力。
成為管理者的基本要求是你能控制多少人,百人企業的CEO,考慮的還是以業務發展為主,千個人的企業CEO,工作重點是完善組織架構;萬人企業的CEO,只能靠公司戰略大方向驅動了。
其次,高層的意圖不是一句空話,總是會以KPI的形式跟你發生千絲萬縷的關係。因為高管們對業務規模擴張、進軍新領域、開拓新市場的興趣更大,員工為了完成這些KPI所做的「小動作」,他們心裡一清二楚——這可能正是他們所希望的。
最後,不管你的位置有多麼的底層,一年中你總有那麼幾次跟高管們打交道的機會,你需要主動抓住這些機會,而不是事後被迫「調整心態」。
關於高管的心態,我之前的文章《為什麼你這麼害怕跟大老闆接觸?》中,有更詳細地分析。
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「唯上型」的上司和「唯下型」的上司,你覺得哪一個更好?
十幾年前,我剛剛進銀行工作時,分配到一家剛成立的A辦事處,遇到了一個「霸道主任」,對我們這些新員工動輒「三字經」,對有後台的老員工又非常巴結,完全不像個做領導的。我非常鄙夷這個人,感嘆怎麼分到了這種人的手下。
後來有一個機會,人事科長「幫」我與另一家離城區近的B辦事處的員工對調。我這個選擇的一個最重要的原因,是那裡的主任給我的印象很深刻——氣質溫文爾雅,對員工態度很謙和。
半年後,我就為自己缺乏職場經驗而後悔了。A辦事處成了全行效益最好的機構,年終獎也最高。兩年後,我就更後悔了,A辦事處的「霸道主任」升了「霸道副行長」,當年的同事,有的跟著上去了,有的調到別的辦事處當主任。
原因很簡單,A辦事處的主任是分行長的大紅人,政府關係強,拿了尚方寶劍去開闢新區域,全行資源都向他傾斜,自然誰都不會放在眼裡;而B辦事處的主任是前行長的親信,在競爭中失利了,自然對人都是一團和氣。
一個底層員工很容易從自己的位置出發,判斷上司好不好,但與下屬的關係,實在只是中層管理者壓力的一部分。
高層關注的是結果,決策壓力要向下釋放;底層員工在乎的是收入多少,有沒有成長,幹得開不開心,需求要往上提。
所以夾在中間的中層管理者,就分為「唯上型」和「唯下型」。通常「唯下型」的領導關心員工的成長和心理狀態,容易贏得下屬們的心。
但大公司的機會分配總是不均等的,也很容易被那些與高管層關係好的「唯上型」管理者得到。如果遇到「唯上型」的領導,也不是件壞事,大企業的資源一旦打通,辦什麼事都是事半功倍。
問題在於,大部分「唯上型」的領導在彙報工作時,總要突出自己的作用,弱化下屬的貢獻,這就讓下屬們非常不爽,也是我後台常常收到「上司跟自己爭功」的抱怨的原因。
老實說,這種猜疑就是典型的「底層的位置限制了你的想像力」,而且對自己的職業發展極其不利。
他是管理層,你是執行層,你的「軍功章」永遠有他的一半,你的成績永遠是他「領導有方」,他跟你爭什麼功啊?就算他弱化了你的貢獻,只要你的能力他心裡有數,只要他能升上去,自然對你有好處。
職場上從來都是不怕「插刀的」,就怕「擋道的」。
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對於那些老員工而言,忠誠和能力哪一個更重要?
在職場上,還有一類老員工,級別不高,可跟你相處的時間很長,要是噁心起你來,躲都沒法躲。
有一位讀者問我:她有一位阿姨級的同事,常常在她面前說領導們的壞話,可她只要附和幾句,馬上就會傳到領導耳朵里。她很奇怪,這些人幹嘛要這麼做呢?獎金也不多拿一分。
這還是一個「想像力被限制了」的例子,只不過這回,是「能力強」限制了你的想像力。
資歷老的員工升不上去,通常是能力有問題。你想,如果你是一個領導,為什麼你要用一個能力有問題的員工佔據你寶貴的「人頭預算」呢?
答案就是兩個字:忠誠。
諮詢公司Leadership IQ有一個調查統計:能力最弱的員工在對公司的忠誠度指標上,比能力強的員工更高,他們工作更投入,對自己的公司更有榮譽感,更傾向於認為公司對員工很公平。
再優秀的公司,晉陞加薪機會都是有限的,那些能力強又升不上去的,會自行離開,所以任何一個團隊中,「能人」的比例都不會太高,總要有個把能力弱,負責「團隊忠誠度建設」。
讀者說的那位阿姨級的同事,打小報告,不是為了晉陞加薪,而為了保住自己的位置,至於和同事們一起說領導的壞話,則是為了「不脫離群眾」。
所以我說能力強的人,也會因為「能力強而限制了想像力」,體會不到那些能力平庸者的尷尬處境,就像一句台詞里說的,「有些人光是活著就已經竭盡全力了」。
所以,想要那些「老油條」不拆你的台,一要敢於幫他們承擔那些困難的任務,不要去暴露他們的無能,二要敬而遠之,不要成為他們向領導「獻忠誠」的活素材。
畢竟能力差的人,也要混下去的,為了生存,人可是什麼事兒都幹得出來的。
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跳出「害迫妄想」
看過一個電視談話節目,討論該不該降低數學在高考中的比重。最後的投票環節,現場70%多的觀眾選擇「應該,因為高中數學的大部分知識在生活中用不到」。最後一位嘉賓總結可謂一針見血:「高中數學不是為了讓你在生活中用到,是幫大學裡那些需要科學嚴謹思維的專業,把這70%的人淘汰掉。」
其實,世間很多看似不合理又能長期存在的遊戲規則,都為了淘汰掉那些適應力弱的人而存在的。
當然,上面說的三條並不是絕對正確的道理,只是為了幫助大家跳出「思維定式」,跳出「受害妄想」。
假如生活糊弄了你,憋吱聲,憋咋呼,憋嘟囔,憋老跌泄個臉,也憋癔楞吧唧滴(請用東北話),你要時刻提醒你自己,你看到的事實並不是全部的事實,很多人直到離開那個位置,才意識到以前的想法是多麼幼稚。
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「打賞」應該是看到好文章後的自然動作,而每月的保護費感覺像是賞給作者的,前者是讀者的邏輯,後者是粉絲的邏輯,我更希望大家是為了好文章而付費。
另外,雖然我提醒大家打賞要留下大名,但還是有一大半的「雷鋒」,而「打賞碼」留言比較方便,體驗感也更好。
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