績效管理的「績效」是指什麼？績效管理究竟管什麼？常見誤區：績效是指可衡量的業務結果，亦即KPI正確的認識：績效是指可衡量的個人表現，可能是KPI，也可能無法用KPI衡量績效是來自西方的管理術語，英文Performance這個單詞在《牛津英語字典》釋義中有兩個含義：1、你做某件事的好、孬程度；2、某件事運行的好、孬程度；
對人的評價衡量，明顯是取含義1。從詞義解釋來看，績效既是工作的結果產出（Accomplishment），也是工作的行為過程（Behaviors）。在人力資源管理理論界，績效管理是「管結果」還是「管行為」莫衷一是，這樣的折衷論述是常見的表達方式：
很多管理者都把「績效」指認為業務結果，而業務結果又往往等同於KPI，大概是因為KPI的P也是performance這個詞的縮寫吧。可是，KPI的P恰恰是前述英文釋義的含義2，即組織運行狀態的定量，例如收入、成本、利潤、客戶響應時間、質量水平、庫存周轉、訂單交付準確率等等。某些管理場景下，KPI是可以和人員的衡量直接掛鉤的，亦即人員應該為KPI負全責，例如公司高管對財務KPI，或者銷售人員對其承擔的銷售指標負責。在現實中，企業組織的大多數職位的工作成效卻是無法用KPI來度量的，或者，即使能度量，這個可度量的KPI存在很多外部力量的影響，是被考核的個人所不能控制的。美國著名管理學者德魯克說過「無法度量、則無法管理」，這是很多管理者把KPI作為人員績效管理的理由，可是，中國非著名管理無學問者陳果先生也說過「無法控制、則無法負責」，績效管理的組織倫理前提應該是「公平、一致」（Fair & consistent），讓員工對無法控制因素的結果負責，顯然是有失公平、評價結果無法保證時間序列里或者人員間的一致性。例如，軟體工程師的工作有效性衡量標準是什麼？是代碼量（Line of code count）、還是代碼出錯率？還是工作按時完成率？在我自己諮詢實踐中，對研發人員的績效管理，曾經見過有企業把圖紙工作量作為工程師的績效考核指標，結果出現有工程師把一個小零件也要畫成零號圖紙的笑話。我一直反對把組織效率指標，即KPI，作為知識工作者的績效目標。又例如，航空公司的飛行員的KPI是什麼？是航班準點、安全？還是乘客滿意度？是飛行員對航班準點負責，還是機務、地勤、空管人員對航班準點安全負責？可是想當然用KPI搞績效管理在實踐中比比皆是，鏈接這個例子，對公交車司機考核營收和運量，司機只有多拉快跑，事故連連。 http://view.inews.qq.com/a/XAC2013111500746800在績效管理實踐中最常見的誤區就是平衡計分卡，平衡計分卡作為戰略分解的一種量化方法，分解到財務、客戶、運營、學習成長等各個維度的KPI，這些KPI都是反映的something works well or badly，很多公司層層分解下來，從公司到部門，從部門到個人，搞所謂的「個人平衡計分卡」，其實也就是公司高管該對戰略分解的KPI負責，部門平衡計分卡還有道理，每個員工都持有一個平衡計分卡，純屬形式主義。極端點說，我認為平衡計分卡用於人力資源管理中的績效管理，是「偽理論」，在權威的國外人力資源管理教材里，很少有把績效管理和平衡計分卡扯到一起的。（本文第二部分將講績效目標如何設定。）
人的行為結果受到諸多因素的影響，這些影響可以被管理的因素是：跟工作直接相關的熟練度跟工作間接相關的熟練度溝通能力遵紀性努力的展現程度促動同事的能力領導力監督、管理能力績效管理實際上是對這些因素的目標設定、反饋、改進。因而，績效管理的「績效」實際上包含四層含義：
不同的績效被評價人，根據其職位和工作性質，其被管理的「績效」這個對象，是上述四個績效因素的一定權重組合。當起設定績效目標時，既可能有跟本職位相關的業務結果，也要有與本職位想稱的行為和素質要求，而價值觀評價，雖然比較模糊主觀，卻是績效的基礎；阿里巴巴把價值觀考核佔到績效考核30%的權重，實際上是符合工業組織心理學理論原理的。常見誤區：個人績效目標是由公司戰略目標層層分解得到的；績效目標的實際達成率越高，就意味著績效越好正確的認識：個人的績效目標是經理與本人對個人職業成就的期望，績效好壞是相對排名和絕對指標達成率的結合，用指標達成率考核績效不利於「高績效組織」建設。前篇說到績效不等於KPI，「績效」作為一個概念對象，既包括相關的業務目標，也包含從事本職工作的能力和行為；績效考核作為一種面向目標的管理手段，在組織層級中，越是高層，越看結果;中層和知識工作者還要看能力，基層和勞動力工作者看行為。那如何設定被評估的員工或經理人的績效目標呢？當說「績效目標」時，實際包含了兩層意思：一、有哪些績效評價的項目（Item）？高層人員的主要是財務及業務KPI；中層的績效目標既有一部分業務指標，也包含一部分個人能力發展的指標；部分工作者還包括行為考察。二、每個績效項的目標值？績效是牽引行為，設定目標是方向。如人指月，是讓別人看月亮，而不是看指月亮的手；績效目標和員工行為，究竟哪個是月亮，哪個是月亮的手？
很多公司的中高級管理人員採用各種戰略目標分解的方法，無論是平衡計分卡，或者所謂「戰略解碼會議」方法，從經營計劃和預算開始，在組織內的層層分解，來制定管理者的績效目標，並且用完成這些績效目標的百分比來評價績效結果。實踐中，上下級之間對績效指標的制定往往變成了討價還價的博弈，下級總是找理由「談判」到一個相對低的指標值。我認為從戰略和預算來分解績效目標，雖然邏輯上很直觀，但是並不有利於創造高績效的組織。例如，兩個職位相同的經理人，一個人給自己制定的目標是120，另一個人是100，前者完成了100，完成率是83%，後者完成了100，完成率是100%，那誰的績效結果更好？獎金該怎麼發？如果把預算分解的數字作為績效目標，使得管理者會本能爭取把這個目標作為自己的上限，而不是作為自己的底線（如下圖所示）。有不少公司管理者向我表示，他們運行了幾年的戰略績效分解會後，都感覺激情在減退，經理人博弈在加強；我告訴他們，戰略會議用來分數字是不對的，預算指導績效往往走入「預算官僚主義」，績效目標和預算指標有一定的關聯關係，但是沒有必然的透明邏輯關係，這是很多企業的績效管理的誤區。
績效評價是對績效目標達成情況給以的綜合評估。綜合在做績效評價時，一般來說有四類方法，這四類方法一般是混合使用：方法評價要素評價方法適用對象標尺法（Rating Scale）能力對每能力設幾級的量表全體員工排序法（Performance Ranking）人員綜合評估被評價人之間進行「冒泡法」或「插值法」的對比排序全體員工行為事件法行為或能力用是否具有某些行為展現來證明某能力行為的合規性有操作合規要求的一線員工中低級經理人目標法（Manage by objective）KPIKPI項目和戰略連接，目標值分解通常是；公司 - 團隊（部門）- 個人，個人的績效目標和分解下來由個人承擔的指標有一定的關係，但不應該是簡單的等於關係中高級員工對績效被評價人來說，最終的績效結果應該是以上幾種形式的綜合起來的評級，是被評價人在組織中表現出的相對優劣程度。績效評級在大多數企業是3級到5級。如果最高和最低的級別還不容易引起管理者的困惑的話，在5級評價環境下，管理者常常困惑於向下屬解釋評為2級還是3級的差別。為了避免管理麻煩，越來越多的企業傾向於使用3級績效，而非5級績效。在管理實踐中，缺乏「灰度」而過於定量化的績效管理，往往帶來很多困擾；績效管理不是萬能的，如果績效管理變成了公司考核什麼，經理人和員工就去做什麼，實際上偏離了績效管理的初衷，也就是前面說的指月亮的手遮住了月亮。舉兩個例子：某製造企業的老闆抱怨他的採購總監在工作存在很大問題，這家企業生產主要部件是銅製部件，今年以來，上游銅材價格下跌得很厲害，跌了一半都不止，按說銅部件採購價格應該下跌得很厲害，可是實際採購成本並沒有下降多少，另一方面，採購總監也有他自己的道理，年初給他下的績效指標是單位採購成本下降10%，他已經做到了。實際上，銅價下跌究竟能帶動銅部件採購價格多大幅度的下跌，是很難確定具體目標的，採購部門可以將銅部件這個品類進行戰略採購管理，逐月開展採購市場分析，制定採購策略；可是，這樣的管理行為，並不是簡單用KPI衡量的，年度KPI導向的績效管理其實起到了管理的負作用。另一個例子發生在財務部門。某公司在過年放長假前收到了一大筆貨款，財務總監用這筆資金購買了一個銀行理財產品，長假回來，收益很好，可是財務部門的KPI體系中並沒有這個項目，在績效評價中，財務總監覺得沒有收到公平對待。這兩個例子，說明績效評估的輸入信息並不是年度績效計劃中的定量指標，還包括了績效計劃中的定性部分，最終對被評價人進行公平評價。如何記錄日常活動，作為績效評價的參考，下期文章的「實時反饋」會提到。常見誤區：GE、微軟等大公司取消績效管理了正確的認識：弱化甚至取消年度正式績效評級流程，突出實時反饋、社交績效等非正式績效管理，實現用績效管理輔導員工的本質。前面兩篇文章說明了，績效管理的是經理對下屬進行反饋的過程，反饋的依據包括：業務結果（KPI）、能力評估、行為評估等目標設定和實際達成情況。傳統的績效管理是以年度（有些企業也是半年）為一個評估循環的。總體來看，績效管理過程是包含了實時反饋和年度評估的一個閉環。
取消績效管理的呼聲在管理界從未停息過，其主要理由是：1、年度績效評估難以做到絕對公平，打擊士氣；2、人與人被優劣區別評價，有害於團隊合作；3、經理人做績效管理耗費大量精力，破壞上下級關係和諧。雖然國內最近幾年因為一篇《績效主義毀了索尼》文章使得這個問題成為管理者熱議話題，而國外管理輿論界類似觀點早就鋪天蓋地，推薦一篇文章:http://www.wsj.com/articles/SB122426318874844933
國內管理界對取消績效管理的觀點誤區在於把「績效管理」和「績效評估」、「績效評級」混淆了。年度績效評估（我姑且稱之為「正式績效」）由於種種爭議被放棄或削弱（「削弱」是指如5級評價改為3級評價），績效管理的重點放在了經理對員工的實時反饋、輔導上，新的績效手段也在興起，例如社交績效手段。所謂GE取消績效，實則是取消了年度績效評價流程，幾個月前的哈佛商業評論有篇GE高管寫作的關於績效管理創新的文章，原文我附在本文尾了。 https://hbr.org/2015/08/ges-real-time-performance-development我將正式績效和非正式績效相結合，提出如下「整合績效管理模型」：
其具體關係是：績效內容評價周期評價人評價方式和管理方法正式績效（年度績效）每評價周期（高級幹部一年一次，中級及以下半年一次）開始做目標設定、結束時做績效評估Line Managerl 3-5級評價l 包含業務目標達成、能力、價值觀（不同職位的權重不同）l 儘可能在較寬層面強制分布l 按組織層級/職位層級校準l 在年度績效循環中，結合人才盤點進行人才選拔和培養項目績效項目周期（啟動時做目標設定、結束時做績效評估）項目負責人l 3級評價l 就參與項目目標的結果達成及通過項目展現的能力素質進行評價l 不做強制分布及校準l 正式績效評價的主要參考輸入實時反饋隨時任何人l 文本反饋l 被評價人（或/和）其People Manager可見l 作為正式績效評價的參考輸入社交績效隨時任何人l 勳章（勳章類型可與價值觀和戰略能力對應）l 不同勳章代表不同數量積點，積點可換公司獎勵l 所有人可見l 每人每年有勳章發放點數限額l 正式績效評價的參考輸入需要強調的是，實時反饋和社交績效（勳章）為現在人才雲解決方案所廣泛支持。以CornerStone OnDemand為例，當員工對某項任務或項目產生積極影響或者完成任務或項目後，可利用系統向其頒發一枚社會徽章。徽章由一位員工向另一位員工頒發，並可顯示在活動流中。員工也可針對指定任務、項目、文檔和目標達成提供動態反饋。提供反饋時可附贈一枚社會徽章。被評價的員工可以收集所獲的徽章和反饋，並將其添加到績效考核中。
社交績效還可以和企業的彈性福利連在一起，下圖是我們公司的社交績效應用實例：
此外，CornerStone還可以在移動設備上提供「觀察列表」的功能，實時評估行為及能力。
附：GE"s Real-Time Performance DevelopmentAugust 12, 2015As managers in a large, complex organization at GE, we face adaily challenge: ensure that our employees collaborate, make quick andeffective business decisions, and provide our customers with superior productsand services. But like at other companies, our teams and departments tend tofocus on their piece of the business — siloed behavior that causesfrustration and impedes broader aims.To cultivate empowered, collaborative, cross-functionalteams, we have been experimenting with a new approach to performancedevelopment. Our teams were among the first to adopt it as part of a pilot, andwe have used it to drive a fivefold productivity increase in the past 12months. GE is now rolling it out throughout the company, and it willreplace our legacy Employee Management System (EMS) by the end of 2016.At its core, the approach depends on continuous dialogue andshared accountability. Rather than a formal, once-a-year review, managers andtheir direct reports hold regular, informal 「touchpoints」 where they set orupdate priorities that are based on customer needs. Development is forwardlooking and ongoing; managers coach rather than critique; suggestions cancome from anyone in an employee』s network.A simple, contemporary smartphone app, developed internally byone of the company』s top IT teams to support the new approach, accepts voiceand text inputs, attached documents, even handwritten notes. The sole aim is tofacilitate more frequent, meaningful conversations between managers andemployees and among teams.A summary conversation between the employeeand his or her manager still takes place at the end of the year, and a summarydocument, which both finalize and submit together, reflects on the impactachieved and provides a look forward. Just as they did under the EMS, managersstill base compensation, promotion, and development decisions on these inputs(as well as a range of other factors, including business performance, internaland external benchmarks, and budgets).But thanks to the new performance-development approach, themanager and employee can now draw upon a much richer set of data regarding anemployee』s unique contributions and impact throughout the year. As a result,the year-end discussions are more meaningful and future-focused — and lessfraught with expectations because they are simply part of an ongoing dialogue.The new approach encourages flexibility andagility. Today, when priorities can change by the hour, we can』t wait until anEMS-style annual review to share 90% of our feedback on how an employee isperforming against goals, what learning and development opportunities theyshould pursue next, or what they need to do to move to their next role.Managers and employees must be able to focus on contributions and impact withinthe context of current priorities. By emphasizing day-to-day development, weexpect to drive better performance overall.Our business, the Turbomachinery Solutions unit of GE Oil &Gas, provides solutions and services to upstream and mid-stream customers inseven vertical markets. We have 7,000 employees across three P&Ls, 11functions, 12 regions, and 15 product lines. In recent years, our customershave faced a tough market; our challenge has been to ensure continued growthwhile reducing their costs rapidly. To do this, we needed all our teams,including Engineering, Procurement, and Manufacturing. to collaborate togetherbetter, something we knew year-end reviews alone could not achieve.We jumped into the pilotby building a collaboration room where teams could engage and develop new waysof working. We gave them a shared goal on productivity and fullautonomy and decision-making authority to figure out how to get there. Insteadof each group working separately to optimize its portion of the process, asmight have happened in the past, the new performance-development approachedhelped them work together to optimize the overall results. For example:An Engineering team redesigned a cooling system for better performance and50% lower cost.The percent of purchase orders placed with a should-cost analysisincreased 10X in one year to more than 60%, driving teamwork betweenEngineering and Procurement and significant savings. (Should-cost analysis is amethodology that builds an estimate of supplier costs associated with a givendesign. This approach sensitizes Engineering to cost tradeoffs in designdecisions, and provides Procurement with a benchmark for negotiations withsuppliers.)Procurement and Engineering linked with Operations and Sales to improveforecasting and develop volume commitments with suppliers.We』re finding that the newperformance-development system is promoting trust between managers andemployees — the foundation of high-performing teams. The insights we aregiving and receiving are very different compared to the scrubbed and anonymous360-degree reviews of the past. This is uncomfortable at first: It is difficultto truly self-reflect and spot the gifts embedded in the increased feedback. Asmanagers, we need to be more vulnerable and show our teams we are growing togive them the license to do the same.We』re also learning a new vocabulary, dispensing with stickylabels like 「strengths」 and 「weaknesses,」 which can follow an individual longpast the point of applicability, and focusing instead on behaviors employeesmay want to 「continue」 as well as changes they may want to 「consider」 making.This new vocabulary focuses our teams less on backward-looking feedback andmore on forward-looking actions. It frames feedback in a positive way.For example, an engineer was asked to 「consider」 being more opento supplier recommendations and to visit the supplier for a day. He did, and inthe following weeks the change was apparent. He championed a new approachthat doubled our overall savings rate on budgeted project costs. Similarly, aprocurement specialist was told to 「continue」 encouraging volume pricing andother such practices among vendors to increase savings.While our business unit and our company arestill in the early phases of rolling out the new performance-developmentapproach, we view it both as a means to enhance individual and team success anda way to develop new leaders. The shift from 「command and control」 to 「empowerand inspire」 is dramatic, and, as evidenced by our fivefold increase inproductivity, it is yielding significant benefits for our employees andcustomers.
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