超級決策，「直覺」和「邏輯」的完美混搭

　你喜歡並擅長做決策嗎？

　　回答前，先測測自己的思維方式吧，看看自己屬於直覺型還是理性型。

　　怎麼樣，回答出來了嗎？答案見文末。正確率越高，表明你越傾向於理性型，反之亦然。

　　每天，我們無時無刻不在做決策，可是決策到底該如何做？是依賴直覺情緒還是邏輯思考？下文有驚喜。

　　領導者需要成為優秀的決策設計師，運用決策環境設計可以有效提升決策質量。

　　本文提出的這套高效決策系統方法，由五個基本步驟組成：1）了解決策過程中可能出現的系統性錯誤；2）判明人的行為是不是糟糕決策的核心原因；3） 找出決策失誤的具體原因；4）重新設計決策環境，減少認知偏差的負面作用，增強個體行為動機；5）嚴格檢驗解決方案。這套決策設計流程適用於管理中一些難 題：人才流失嚴重、錯過最終期限和糟糕戰略決策。

　　決策原理：兩個系統

　　行為決策理論和心理學研究者認為，人類主要有兩種信息處理和決策模式。其中系統1依賴直覺和情感，具有快速、自發的特徵。在此模式下，主體通過一系列認知捷徑（mental shortcut）自動獲得解決方案。系統2則要求主體審慎地進行邏輯分析，相比系統1，屬於慢速思考。（諾貝爾經濟學獎獲得者丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman）在《思考，快與慢》（Thinking, Fast and Slow）一書中普及了這組概念。）

　　這兩種認知模式各有鮮明的優勢和劣勢。很多情況下，系統1用直覺和經驗就可以輕鬆處理信息、做出正確決策。但認知捷徑也可能成為陷阱，因此主體通過系統2進行理性思考，拒絕錯誤的直覺，修正情緒化、草率的決策。然而，直覺和情緒還是經常逃過理性分析，導致決策失誤。

　　此外，系統1更關注具體、立即可見的結果，使主體難以通過抽象思考看清決策的長期效果。因此，如果過於依賴系統1，即便我們再積極努力，也無助於計劃的落實。

　　這並不是說系統1對明智決策百無一用。系統1的直覺反應是行為決策過程的重要組成部分。例如，假設一項投資決策讓你感到害怕，你就該停下來仔細分析風險。系統2則會考量被系統1低估的因素，如該投資的長期戰略價值，並做出綜合判斷。

　　系統2需調動主體的認知能力，而認知能力是一種稀缺資源，無法滿足所有決策活動的需求。當認知能力削弱，系統2運轉失靈，主體就可能受制於認知偏差和惰性。

　　判明問題

　　並非所有行為決策問題都可以用行為經濟學工具解決。在使用這些工具前，管理者應判明：

　　問題的關鍵是否跟人的行為相關。通過改變人們對事件、環境的認知和反應，管理者能夠解決某些問題，例如員工士氣低落。但行為經濟學工具無法解決純技術難題，如新葯研發中的技術瓶頸；只有當要解決的問題與人的行為相關，如研發團隊間的知識分享，行為經濟學才有用武之地。

　　人們的行為是否有損自身利益。大多數行為經濟學工具引導人們自願改變行為方式。如果能說服人們通過做出不同選擇而獲益，行為經濟學工具將取得最佳效果。

　　能否找出具體問題。為盤活組織，有時需要全局性變革。但更多情況下，複雜的整體問題可被拆解為更易上手解決的具體問題。

　　行為經濟學工具能發揮作用，是因為滿足兩個條件：首先，企業能夠找到具體問題；其次，人們能夠通過改變行為獲益。

　　診斷原因

　　決策失誤通常有兩個原因：行為動機不足和認知偏差。為判斷其中哪個原因導致了行為偏誤，管理者應問兩個問題。第一，問題是否應歸咎於惰性和消極行 為？如果是，那麼原因在於動機不足。第二，採取的措施是否反而將系統性錯誤引入決策過程？如果是，那麼原因在於認知偏差。這兩類原因可能同時存在，但有必 要先了解清二者的區別。

　　當系統2未能發揮作用時，認知偏差和動機不足的情況經常發生。因此接下來要具體分析，哪些因素導致系統1在權衡各種決策選項時出現偏差，哪些因素導 致系統2未能糾正錯誤。常識能在診斷決策失誤中發揮重要作用。管理者應站在當事人的立場上思考：「如果是我會怎麼做？為什麼？」

　　設計解決方案

　　判明決策失誤和行為失當的原因後，管理者可以開始設計解決方案。我們推薦管理者參考理查德·泰勒（Richard Thaler）和卡斯·桑斯坦（Cass Sunstein）在《助推》（Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness）一書中提出的助推（nudge）概念和決策環境設計（choice architecture）方法。決策環境設計者通過精心安排信息和決策選項的呈現方式，引導人們做出更優決策。如此，管理者可將員工的行為決策推向有利 方向，同時不損害其自主權。

　　企業制定者正加大決策環境設計力度，如谷歌使用決策環境設計方法，引導員工培養健康飲食習慣：谷歌在餐廳取餐盤處提示員工，用大餐盤的人吃得更多，這個簡單措施使選擇小餐盤的人數增加了50%。

　　對決策環境稍加調整，就可能以低代價甚至零代價獲得顯著改進。決策環境設計方法包括調整決策選項排序、改變文字描述方式、重新設計提交決策的方式和流程，以及修改默認選項等。

　　相比說服教育或物質激勵等傳統手段，決策環境設計能更有效優化員工的行為決策。原因在於，人們常常不自覺地做出損害自身利益的行為，而決策環境設計 能夠改善這一點。決策環境設計嘗試完成一個艱難的任務，即根本上改變人們處理信息和做決定的方式。為挖掘決策環境設計的巨大潛能、優化員工的行為決策，管 理者可使用以下工具和方法。

　　激活系統1。當系統1主導認知活動時，情緒和認知偏差常常阻礙明智決策；但如果運用得當，系統1也能起到積極作用。管理者可嘗**以下方法激活系統1：

　　1）激發情感。在一個研究員工對組織認同感的分組對照實驗中，一組要求第一天到崗的新員工思考自己有哪些長處，以及如何在工作中發揮長處；另一組新員工則沒有這樣做。結果，前一組員工感到可以在工作中「做自己」，由此加強了與組織的情感聯繫。

　　2）利用認知偏差。管理者也可以將認知偏差為己所用，如損失厭惡（loss a.version，指損失帶來的痛苦比相同數量獲益帶來的幸福感強一倍）和具象性偏差（vividness bias，指生動信息更易吸引注意力）。行為洞察小組（BIT）的實踐也證明了這點。

　　管理者還可強調失敗的後果，以此鞭策表現較差的員工。例如，如果銷售部門建立穩定的人才儲備，低績效銷售員由於擔心拿不到獎金或被辭退，會更加努力提升業績，這稱為「候補效應」。研究表明，相比沒有候補者的片區，有候補者的片區的銷售業績高出5%。

　　3）簡化流程。組織中不必要的流程步驟常常會降低員工積極性、增大認知偏差出現的幾率，管理者可通過精簡流程化解這類問題。比如醫院建立統一信息平台後，醫生可以瀏覽各科室所有患者檔案，這提高了他們使用平台並及時更新信息的積極性。

　　調動系統2。管理者可運用一系列方法，調動系統2的邏輯思考能力，讓決策過程更加審慎和理性。

　　1）同步評估。同時而非分開評估決策選項，將減少認知偏差。例如，研究證明，遴選求職者時，管理者如果將候選人 放在一起比較，而非單獨評估每個人，將更能集中精力分析候選人的履歷，避免陷入對性別等外在特徵的刻板印象，從而更準確地預判其未來表現。此外，在研發品 種選擇、投資決策、戰略定向等多種決策情境下，同步評估方法都能發揮作用。

　　2）開闢反思空間。單純為思考問題而從繁忙的日常工作中抽身，聽上去很奢侈，但這能有效開啟系統2。鼓勵員工進行深度思考有助於提升工作效果，總結和反思對員工的日常生活也會起到類似積極效果。

　　3）設置計劃提醒。我們經常決心滿滿地做計劃，之後卻丟到一邊。管理者可以設置計劃提醒，幫助員工堅持完成計劃。

　　有一個技巧，可以提升團隊工作表現。團隊項目以失敗告終時，人們總說「下次努力」，但這種空洞口號無法保證團隊不再犯同樣錯誤。在員工表決心時，領導者應趁熱打鐵，督促團隊拿出具體路線圖和時間表。

　　4）拓寬決策思路。遇到問題時，我們經常自問「我該怎麼做」。把這個問題換成「我能怎麼做」，能使我們更客觀全 面地分析問題、看到更多決策選項，從而做出明智決策。可惜企業管理者大多做不到這點。管理學研究者Paul Nutt對160多項企業決策做了詳細分析，發現其中71%都是在二選一的情境下做出的，即決定組織或個人是否應採取某項行動。在這種非此即彼的思維方式 下，決策者的注意力實際被限定在單一選項上。從「該怎麼做」到「能怎麼做」，換個角度看問題，我們將有機會探索絕對肯定和絕對否定之間的多重可能性。在倫.理困境中，我們也亟需擺脫非黑即白的思維定勢。

　　5）明確責任。如果明確要對自己的判斷和行動負責，員工會更注意消除決策過程中的認知偏差。研究發現，內部培訓和討論無助於提升女性高管比例；更有效的手段是創建機構和崗位，專門負責推進性別多元化。

　　6）鼓勵提出反證。人們得出一項結論後，往往會將得到的所有信息都解釋為支持自己的結論，這稱為確認偏差 （confirmation bias）。由此還可能導致承諾升級（escalation of promise）：一旦開始投入某項行動，即便出現不好的徵兆，人們也會為證明自己正確而一條道走到黑。這些認知偏差讓我們在做決策時輕視否定性證據、拒 絕尋找更好的替代方案。為解決這個問題，組織應鼓勵逆向思維，並要求員工關注否定性證據、提出反證。在團體決策情境中，領導者應安排一個「挑戰者」角色來 檢驗計劃有無漏洞。

　　7）提示和備忘。有時一個簡單的提示就能開啟系統2，幫助我們減少對系統1的依賴、避免認知偏差；提示能夠增強我們完成某項任務（如控制演講時間）的動機。

　　一個用提示的方法開啟系統2的例子來自外科醫生、記者阿圖·葛文德（Atul Gawande）。在《清單宣言》 （The Checklist Manifesto）一書中，葛文德回顧了2008年他在8家醫院推行外科手術備忘清單的經歷。這些醫院的醫護人員每次手術前都使用這份清單，在心裡過一 遍手術步驟。統計表明，醫護人員使用備忘清單後，患者發生嚴重併發症比例降低36%、死亡率降低47%。

　　設置系統規則。為減少認知偏差和動機不足對決策的不良影響，除上述兩類決策環境設計方法外，組織還可設置一些系統規則。

　　1）設置默認選項或強制規則。調整默認選項能顯著影響個體的最終決策，在複雜困難的決策情境中尤其如此，組織可設置一些強制規則。

　　2）設置自動調整機制。另一種克服認知偏差的方法是設置自動調整機制，彌補系統1和系統2的疏漏。例如，微軟發現，工程師總受制於規劃偏差（planning fallacy），大幅低估完成項目所需時間。解決辦法是，管理者根據以往項目完成情況，建立進度自動調整機制。

　　選擇合適工具

　　我們建議企業優先考慮設置系統規則，最大程度地降低個體行為帶來的不確定性，使行為決策達到最優效果。如果設置系統規則不可行，企業就必須利用系統 1和系統2的特點進行決策環境設計，引導個體做出最優決策。系統2的理性思考能力可以彌補系統1的漏洞，但由於個體認知能力有限，系統2無法覆蓋所有決策 過程。

　　測試解決方案

　　最後，組織應對解決方案進行嚴格的可行性測試，這能使管理者避免嚴重失誤，並有機會優化現有方案。方案測試包括三個關鍵環節：

　　明確目標。管理者應設定具體、可量化的目標。

　　控制變數。如果同時推進多項措施，管理者將很難判斷哪項措施真正發揮了作用。

　　對照實驗。如果可能，組織可將相關個人、團隊和部門隨機分為兩組，進行對照實驗。這種隨機性可最大程度地減小外在因素對實驗結果的影響。如果由於物質條件、**、成本或規模限制無法隨機分組，管理者還可使用更精細的分析方法。

　　潛在的認知偏差和行為動機不足，往往是重大組織問題背後的原因。改變大腦的活動模式難度太大；但管理者可以使用決策環境設計方法，引導個體做出明智決策。只需簡單調整決策環境，管理者就可使員工和組織都獲益巨大。

　　本文來源：哈佛商業評論