老闆給員工「畫餅」的哲學

企業是一輛馬車，老闆是車夫，員工是馬，正是老闆駕馭員工拉著馬車不斷前行，馬車裡才裝滿了財富。讓員工像馬兒一樣快些跑，又要馬兒少吃草，卻是很多老闆的心愿，儘管這種做法有些離譜，可能會把企業這輛馬車引向深淵。於是，那些「近視」的老闆便不斷對員工施展望梅止渴的「小伎倆」，不，是「迷魂大法」！老闆告訴作為馬的員工：快點跑吧，前方是大片大片的草原，還有潺潺碧水，到那裡後我會讓你們歇上一個世紀……真象一則寓言，其實不然，那只是一個想得到、看不著、吃不到的饕餮。很多企業老闆都熱衷於為員工「畫餅」，不斷地「畫」，儘管餅「畫」得不夠圓，讓員工失望、傷心，最後背離，永遠地離開這個曾經讓自己充滿希冀而又傷透了心的地方，這是一個現代版「畫餅充饑」的悲劇。悲劇如何不再重演？　　一、「畫餅」的類型　　「畫餅」的本質是一種激勵，激勵是一門科學，也是一門藝術。不反對老闆為員工「畫餅」，為員工勾勒美好的願景是一件利己利人的好事，只是不應是任何時間、任何人、任何情況下都以「餅」相誘。哲學上說「存在的就是合理的」，因此不能簡單加罪於老闆「畫餅」，要知道這「餅」可大有市場呢！據北京某機構一項「職工生活質量調查」顯示，96.9%的員工看中個人發展機會，96.8%的被調查者看中薪酬，93%的被調查者希望有一個好的工作氛圍。無疑，這對於老闆來說就是一種「機會」，或者說挖掘員工潛力的機會。那麼，企業老闆都用哪些「手法」為員工「畫餅」呢？　　「黃金萬兩」型。「干吧，工資、獎金大大地有」、「我給你股份」、「年薪百萬」等豪言壯語，直擊員工的最大興奮點。做起來卻南轅北轍，把員工部分薪酬「掛」到年底，或加以巨額的考核指標，完成任務方可兌現，否則就大打折扣。如果規範運作的大公司倒也罷了，那些小公司恐怕就有太多的「貓膩」了。就拿號稱「天下第一打工仔」何幕來說，當年浙江天翁保健品公司承諾的「年薪百萬」，而何幕沒有等到「年終盤點」，便與拿著「零頭」與老闆「拜拜」了。　　「精神鴉片」型。「你是我的左膀右臂」、「沒有你就沒有公司的今天」等激情對碰常掛嘴邊，把對員工的激勵僅僅停留在口頭表揚或表彰、記功等精神激勵上，刻意把員工打扮成「革命的老黃牛」，而在物質上則吝嗇有加，而自己卻一擲千金。社會是物質的，人是「物質」的；社會是現實的，人是「現實」的，不讓員工得到物質上的滿足，又怎能達到馬斯洛的「五項需求」的最高境界：追求自我滿足與自我發展呢？　　「高官優職」型。「我準備把你培養成部門經理」、「三年內把你培養成公司骨幹」都屬於這種類型，老闆向員工許諾以高職位或重要崗位。結果還沒有兌現，老闆便對員工心生厭倦，開始尋覓更優秀的人才了，這叫「人無千日好，花無百日紅」，老闆也照樣「喜新厭舊」。更有老闆，怕自己的核心員工發展，怕員工壯大後出去「另立山頭」，來爭搶自己的飯碗。好企業是一所學校，支持員工發展，甚至支持員工「跳槽」。天普集團作為太陽能行業的龍頭企業之一，就為社會「輸送」了大批「人才（離職員工）」，有的到其他企業肩負重擔，有得已經自行創業，為此天普集團還感覺很自豪。　　「附加價值」型。「年底公費帶家屬旅行」、「等公司做大了我給你配台車」、「等你通過試用期，給你繳納養老保險」都屬於這種類型，為員工提供預期外的福利或待遇，或者稱為外部薪酬。一旦兌現，可有力提升老闆的公信力，可是很多老闆在這方面都是蜻蜓點水，既然是「附加」的，也就是「額外」的，「附加」是需要增加公司運營成本的，無疑成為很多老闆為自己的承諾打折扣的最冠冕堂皇的理由。　　「空嘴套白狼」型。只說不做，玩「空手道」，搞「智」本運營。既不讓員工賺錢，又不讓員工發展，甚至頻頻向員工施加壓力，員工沒信心，工作沒快樂，自然也就沒有效率。今天承「諾」，明天許「願」，卻從不知道努力去兌現。「說了不算，算了不說」，結果只能是眾叛親離、離心離德，企業最終就如一幢危樓轟然倒塌。讓人想起南德集團老闆牟其中，曾經信誓旦旦進軍世界多少多少強，並聲稱公司擁有如何之多的知識精英，然而對很多員工他在物質上付出的僅僅是每月不超千元的工資待遇。誰也不能否認，人員危機是南德集團垮掉的重要原因之一。　　二、「畫餅」的哲學　　老闆之所以能成為領導，是因為其能高瞻遠矚，並善於調配並整合各種資源，或者在智慧上領先一步。老闆不見得每個都學問高深，更不見得每個都是哲學家，但為員工「畫餅」一點哲學都不懂是萬萬不可的，要做個唯物的、現實的「畫餅主義者」：　　矛盾論。如何向關鍵員工「畫餅」，如何向普通的員工「畫餅」，學問很多。「千軍易得，一將難求」，「台柱子」自然得另眼相待，如果推行「普惠制」，這樣為員工「畫餅」是沒有價值也沒有效果的，因此「矛盾的普遍性與特殊性」必須牢記，有多大的能力就應給多少錢，並且是獅子就應給一片森林，是老虎就應給一個山頭。　　螺旋式上升。不要把「藍圖」給員工勾勒得太遙遠，如果可望而不可即的話，那樣員工就不會有信心去想。同時，向員工許諾要立足企業現有條件，並且做到員工發展與企業同步，員工收益與企業共進。要不斷地去兌現近期的承諾，這樣才能提升員工對「餅」的信心指數。這樣員工才會對未來有個「願景」，才會努力工作。　　量變與質變。如果老闆給員工經常「畫餅」卻不能兌現的話，久而久之員工就會對老闆失去信心，乃至對老闆的「許願」置若罔聞。這正如放羊的小孩經常撒謊作弄人稱「狼來了」，結果當狼真的來了的時候，沒有人相信了，也沒有人前來救援，結果羊被狼吃了，這叫「不積跬步，無以至千里」，量變必然導致質變。　　內容與形式。老闆不應總是私下向員工「許諾」，還需要為員工提供一個「公正」的環境，以及保障承諾兌現的機制。諸如表彰員工，是私下裡發「紅包」還是開個表彰會，這裡面大有學問。如果員工確實業績突出，不妨開個表彰會，這樣也可以給其他員工樹立一個「標杆」，號召其他員工向受獎員工學習，同時也激勵受獎員工在日後工作中搞好傳、幫、帶。如果不適宜公開，那就只有「暗補」啦！只不過，「暗補」也要有個形式，諸如單獨談話，讓受獎員工知道感恩，激勵他繼續努力，否則受獎的員工也可能會「莫名其妙」。　　「餅」在員工看來是一件多麼美好的事情，但是當老闆告訴員工「要星星就給你星星，絕不給你月亮」時，員工就會感到那是一件遙不可及的事情，就如宇宙一樣浩淼如煙，諾言就變成了謊言。世界上沒有哪個「傻子員工」會甘願受騙，除非他另有多圖。看來，「捨得捨得，大舍大得，不捨不得」還真有道理，只「喊」不「舍」者必有所失。看來，企業留人靠「感情」、靠「嘴好」還真不行，真得動點真格的，還是黃明集團老闆黃鳴觀念好，主張「事業留人，待遇留人，文化留人」，所以僅用七年的時間便成為太陽能熱水器行業的第一品牌。在此，不僅讓人想起跨國公司——安利在中國的出色表現，其能從傳銷向直銷實現成功轉型，就是因為其擁有完善的激勵機制與體系：給員工信心、讓員工發展、讓員工賺錢、給員工快樂。　　億佳能太陽能熱水器的總裁馮建華在勞動分配上主張「財聚人散，財散人聚」，在這種指導思想下，「餅」也就一定能畫「圓」畫「好」。馮總很聰明，企業做大了，財富就應屬於社會，自己吃不了，喝不了，幾輩子都用不完。同時，馮總知道怎樣延續財富，即以「人脈」換「錢脈」，與員工一起為企業「畫」一個永續的財富「巨餅」。