決定供應鏈成敗的幾個因素分析

供應鏈管理不只是一個IT問題，更是一個管理問題。但又不只是一個企業內部的管理問題，它是上下游企業的全局問題。

當寶潔公司和吉列公司決定合併後，許多分析師認為，說到底促成這樁聯姻的是沃爾瑪。這兩家產值達數十億美元的廠商都希望增強與這家世界上最大的零售商進行討價還價的實力。但沃爾瑪其實早已明白：說到供應鏈，實力強大未必就能成事。這家巨無霸公司有時候會被實力弱得多的供應商晾在一邊。譬如說，當沃爾瑪要求所有供應商一律使用射頻識別（RFID）技術時，有些小商家就是不願掏這筆費用。

再舉一個例子，沃爾瑪與一家不起眼的產品供應商洽談降價事宜時，對方做出了意想不到的舉動：離桌而去。於是沃爾瑪找下一個候選的供應商，但很快也發現，壓價過低導致客戶服務質量不佳，這可能比性別歧視訴訟案更有損一家公司的聲譽。「一兩年後，沃爾瑪又找上了原來那家供應商。」沃思堡得克薩斯州基督教大學的供應鏈和價值鏈中心主任Nancy Nix說，「如果你提出來的價格無法讓對方滿意、也給對方以一定的利潤，你就只能走人。」

供應鏈成功的秘訣在於加強業務關係和合理使用技術，對再大的公司來說也是如此。公司一定要學會實時地讓對方看清成本、把銷售預測數字提供給供應商，有時候甚至自己要放棄更高的利潤，讓業務合作夥伴也能夠賺到錢。供應鏈取得成功的公司可以改進業務，與戰略性業務夥伴保持極其穩定的關係。遺憾的是，大多數公司根本得不到這些好處，原因就在於它們因循守舊，沒有提高內部業務運作的效率，只是想著為什麼所有業務關係一成不變。

失敗的原因可能在用戶

上世紀90年代，大家都相信：供應鏈技術是提高利潤的秘訣所在。各種新的軟體將簡化業務運作。但廠商們顯然承諾過度了。「當時虛的多、實的少，」Andrew Macey承認，他是馬薩諸塞州坎布里奇的商業和技術諮詢公司Sapient負責供應鏈的副總裁。

Joe Cowan在去年擔任供應鏈軟體專業公司Manugistics的CEO時，他說：「有些公司非常清楚自己的供應鏈存在的問題以及問題出在哪裡，所以半年內就獲得了回報。它們知道需要實現怎樣的目標，擁有穩健的計劃，購買合適的產品用於完成工作。不過，如今的大多數公司對自己的供應鏈並不了解。」

供應鏈方面的希望之所以會落空，很大一部分責任其實在於用戶本身。管理隊伍只想要什麼靈驗的解決方案，卻沒有認真處理自己內部的業務運作，也沒有進行必要的改變，以便與供應商保持步調一致。據研究諮詢公司阿伯丁集團的高級副總裁Chris Jones聲稱，多達99%的公司從站不住腳的假設開始下手，然後再根據這些假設，規劃供應鏈管理的各個環節。Jones說：「它們會說自己知道供應鏈上的成本在哪兒。實際上它們並不知道。」

這是由來已久的一個問題，可以追溯到物料需求計劃（MRP）如火如荼的時期。「所有這些系統到某個階段都失敗了，這主要是因為實施系統的公司以為，不知道是解決什麼問題?並如何解決的邏輯？自己只要安裝，就萬事大吉了，」半導體公司傑爾系統的CEO John Dickson說。他認為，所有公司在頭一回處理供應鏈問題時，都顯得經驗不足。

他是憑經驗說話的。傑爾曾希望消除其供應鏈上的成本和庫存，於是開始的時候有著典型的想法：希望提高需求預測的正確性。銷售人員詢問了客戶後，卻發現其實啥也沒有改進，原因是客戶並沒有獲得更準確的信息。

於是該公司重新探討了到底如何生產晶元，甚至還分析了用時幾分或者幾秒的那些程序。改造流程後，訂貨至交貨的時間從行業常見的一周縮短到了48小時。與重要的客戶和供應商加強聯繫，結果這家公司能夠迅速應對需求變化，從而避免了預測不正確的問題。不過傑爾公司內部以及與上下流廠商之間的努力得到了回報：不僅提高了利潤，庫存周轉率之高居於行業前列，而且公司的營業收入首次實現了多年以來的大豐收。

不過，製造商們往往沒有採取這些根本步驟。Dickson說：「在許多公司，流程毫無規範可言，業務的實際運作也沒有得到認真的分析。」這正是供應鏈規劃存在的最大問題之一，你應當摘下眼罩，還供應鏈以真實面目。許多公司往往自以為，問題是由於外部因素造成的。「人們往往會把部件成本問題歸咎於工會或者供應商。很少有人會自我反省一下。」譬如說，許多公司自以為，供應鏈方面的投資回報應當是可以降低產品或者部件的成本。不過，正如沃爾瑪發現的那樣，這種觀點存在局限性。

供應鏈最讓人感到不可思議的地方就是，純粹的原始效率並不總是能夠帶來最大的成功。「公司如何在供應鏈方面開展工作，取決於企業策略，以及你在尋求哪種投資回報」，Andre E·Spaulding說。他是邁阿密大學安東尼·伯恩斯高級供應鏈管理中心負責商業和技術的助理主任。他說，需要做一些折衷考慮：「也許是聲譽與財務或者底線收益，改進的客戶服務與明顯的服務質量，有形價值與無形價值。」

同樣，降低部件成本可能是以降低質量為前提的，這可能意味著客戶服務費用增加、總的經營成本提高。想一下：把製造業務外包到中國是解決辦法嗎？阿伯丁集團發現，訂貨至交貨的時間超過60天，差不多有一半案例是這種情況，這就意味著公司只好把流動資金投入到擴大的庫存上面。阿伯丁集團的Jones說: 「許多人認為，我要是把成本推給供應商，就用不著承擔成本了。這真是無稽之談。他們沒有專註於消除總的成本。」庫存、倉儲、製造、運輸、物流和管理都會產生成本，沒有在盡量降低總成本的CEO無異於在浪費錢。

走好合作道路

很少有公司擁有處理所有這些方面所需的資源或者技能，所以它們經常與供應商進行合作。總部設在俄勒岡州威爾遜維爾的一大數字投影儀生產商：富可視（InFocus）把製造業務設在了亞洲，因為重要部件只有亞洲才有。「像Best Buy和Costco這些大的零售商客戶絕對需要了解庫存情況，」CEO Kyle Ranson說。於是，InFocus把物流這塊包給了能夠提供該信息的UPS公司。

儘管對供應商採用協作或者脅迫的手段只是一個比例問題，但Ranson還是偏愛與供應商保持相互合作的業務關係。他說: 「你要問一下: "你如何在保持對供應商施加適當壓力的同時，確保對方能有一定的利潤？』」Ranson記得自己早期從事於PC行業的時候，只要某家供應商「退出視線」，另一家供應商馬上就會跟進。平衡藝術使得壓力保持在正常水平，而不是懲罰性的。他說: 「戴爾或者沃爾瑪有沒有傷害過部分供應商？答案是肯定的。但他們使得競爭者和供應商繼續找上門來。」

合理性壓力和懲罰性壓力之間的差異似乎很細微，尤其是對受壓方而言。北美最大的包裝品生產商之一Rock-Tenn的CEO Jim Rubright強調，自2002年以來，專業紙板市場已經萎縮了17%。消費包裝用品公司曾經竭力要求降低利潤，但現在再也行不通了，因為這個行業絕對無法提供接近資本成本的回報，而降低利潤的時代也宣告結束了。Rock-Tenn既沒有關門大吉，也沒有對其客戶失去耐心。Rubright說: 「要是我處在客戶的處境，也會這麼做。在資本社會，失去了有時就意味著永遠失去了，這是很嚴酷的事實。」

同時，供應鏈方面的良好合作讓公司的處境比以往任何時候都來得牢固。Rock-Tenn使用Sapient為其開發的系統，與合作夥伴保持密切關係。Rubright說：「客戶可以上網，呆在自己辦公室里就能瀏覽整個計劃的項目管理流程。如果供應鏈上的某個人準備在周二生產某產品，就會發出電子郵件，告知明天某人要做的事情。」Rock-Tenn會把實際的製造成本告訴大客戶，同時也把自己的人員派放在客戶的工廠，以處理對方的需求，甚至幫助客戶改進流程，降低其經營成本。這種做法似乎會讓這家公司易受影響，但合作關係其實加大了它被競爭對手擠走的難度。

「供應鏈裡面並非一潭死水，昨天看來可行的策略，到了今天可能就需要改變。在上世紀90年代中期，沃爾瑪使得部分中小型供應商歇業後，沃爾瑪的庫存出現了減少。」凱捷安永諮詢公司的供應鏈全球主管 Greg Cudahy說。

但後來這家公司開始與合作夥伴搞好關係，採取了諸多措施，譬如把IT模板提供給供應商，以此提高效率。要是如今沃爾瑪的供應商抵制，這家零售商就需要重新調整其做法。「這時候，你要分析彼此的流程，需要溝通，需要共享信息，這樣你才能真正把蛋糕做大，」查珀爾希爾北卡羅來納大學凱南－弗拉格勒商學院的教授Jayashankar M. Swaminathan如是說。

所以沒有哪個方案可以解決供應鏈的全部問題。公司實力和討價還價的能力是有一定作用，但光靠它們並不夠。技術可以起到積極作用，但它們也會產生適得其反的結果。最後分析得出結論：為了獲得最大程度的經濟效益，有必要改變你與供應商之間的對立觀念。內部進行一些痛苦的調整工作可能必不可少，以便供應商也能受益。這一切需要真正的智慧。

供應鏈運營的幾大誤區

1、過於注重降價。運行供應鏈管理系統的真正回報可能在於，節省產品和部件成本，提高利潤; 讓客戶更滿意、更忠誠; 甚至在庫存量和運輸成本之間獲得更合理的平衡。

2、目光狹隘。因為很少有人在供應鏈的方方面面都具有豐富經驗，所以管理人員可能會過於依賴某些孤立的方面，譬如倉儲、採購、物流或者製造。因而著眼於整個企業的全局觀就會被蒙蔽。

3、選擇權宜之計。供應鏈是需要長年管理的系統，而不是一個周末就能倉促完成的應急對策。這需要著手解決內部問題和缺陷。

4、單單關注技術。計算機、軟體和電信設施都只是工具，而不是解決辦法。制訂合理的經營策略，讓經營策略成為選擇系統的原動力。

5、對供應商過於苛刻。如果供應商賺不到它要賺的錢，你可能會發現自己面臨困境: 服務不佳、送貨延遲，甚至突然短缺產品，你又沒法迅速用另一種產品來替換。

供應鏈管理軟體類別

錯綜複雜的供應鏈促成了一系列複雜軟體的問世。但埃森哲公司全球供應鏈業務部門的合伙人Andy Seikel說，如果你看一看軟體類別，讓它們與貴公司的需求相適應，就比較容易了解供應鏈。

1、預測和計劃軟體

要成功地管理供應鏈，首先得知道自己的目標。主要有兩類軟體: 需求管理（預測）和計劃（用於擴展型供應鏈的基於約束的工具）軟體。這些軟體包可以幫助公司預測詳細情況，譬如客戶需要什麼、何時需要。只有這樣，公司才知道應該生產什麼或者購買什麼。

幾年前，這一塊還是專業軟體供應商的領域，但競爭加強了。一些專業公司擁有了高級功能（譬如，根據利潤或者收入進行優化），這種功能即便不是必不可少，至少也很有用。

2、採購軟體

採購軟體可以幫助公司購買到價格最合理的產品。這聽上去很簡單，但等到公司匯總所有訂單、物色可以接受的替代品、通過批量定價協議尋求現有的折扣產品，情況就會變得複雜起來。

在一些行業，採購軟體包括收集了部件信息的資料庫，這樣採購部門就可以跟工程師和設計師一起查看同樣信息。信息內容廣泛，既有根據合同可以採購到的貨物的基本目錄，又有可以分析過去的採購行為、找出機會以便在將來節省費用的戰略採購。

ERP公司雖然沒有相當於專業廠商提供的產品，但它們的軟體也非常吸引人，足以贏得市場份額。專業廠商正在開發或者收購另外的產品。譬如說，Ariba添加了可以幫助公司企業改造採購流程的服務。

3、執行軟體

作計劃及下定單之後，產品就要以合適的時間送到合適的地方。執行軟體包括倉庫和庫存管理、訂單管理和運輸管理（包括與第三方的卡車運輸、鐵路和航運公司一起進行調度）。在所有這些方面，能否與其他公司進行合作變得至關重要。