裁員倖存者工作心理及其組織干預

內容摘要：裁員倖存者的心理對裁員活動的效果產生重大影響。本文從工作心理維度分析了裁員倖存者常見的消極心理特徵以及對裁員倖存者工作行為的影響，並提出了基於裁員倖存者消極心理的組織干預對策。關鍵詞：裁員倖存者工作心理組織干預全球性的裁員潮成為金融危機擴大化、深化的又一種表現。受全球經濟衰退影響，近來世界多家知名企業紛紛採取了裁員的措施以緩解壓力。事實上，世界知名企業的裁員高峰正在到來。如今，除金融界外，這股裁員風已經刮到互聯網、汽車製造及飲食服務等行業，聯想、中原地產、匯源果汁等企業紛紛舉起裁員之刀，以應對這場危機。在裁員事件中，被裁員者，執行者和倖存者是裁員事件涉及的三類人。過去，人們普遍認為倖存者因為保住了工作而歡欣慶幸，肯定會以更大的熱情投入工作，而被裁員者的境況更為悲慘，大量的研究和對策建議都是針對被裁員者進行的。但是大量的研究表明，事實並非如此。1992年Brockner將倖存者一詞引入到對裁員後留崗員工的描述中。他認為留崗者所經歷的心理衝擊一點也不亞於被裁員工。這種心理狀態與那些經過重大災難後僥倖活下來的人一樣複雜而矛盾。大量研究表明，裁員倖存者會表現出士氣低、工作和組織滿意度低、憤世嫉俗、不安全感、對僱主的信任和忠誠流失以及罪惡感等心理反應，這種種心理反應和情緒體驗會降低倖存者的工作積極性，進而影響組織績效。可以說，裁員倖存者的表現決定著裁員的效果，倖存者是組織在將來發展中最需要依賴的力量。因此，了解裁員倖存者的工作心理特徵並採取針對性的對策是一個十分重要的命題。一、裁員倖存者的組織心理與行為特徵與其他重大災難後僥倖活下來的人一樣，倖存者的心理是十分複雜而矛盾的。從與工作相關的維護來說，倖存者的心理特徵表現在如下幾個方面：（一）工作不安全感提高工作不安全感這一概念反映的是員工意識到工作受到威脅，卻又無能為力的程度。大量的研究表明，失業是導致工作不安全感的最直接的因素，對工作和生活的影響也最大。很多企業歷史上發生過多次裁員。一項研究表明，在1998－2002年的四年間，6593家美國大型企業有過重複裁員的經歷，其中一半以上甚至進行過第三次裁員。裁員倖存者仍可能繼續經歷裁員，因此他們依然會受到組織未來裁員前景的威脅，這樣一種形勢提醒人們，工作是不穩定的，在一次裁員中倖存下來並不意味著失業可能性的終結。顯然，重複的裁員經歷會使倖存者的工作不安全感加重。正像「倖存者綜合症」研究組織的首席專家、哥倫比亞商學院喬沃爾·布洛克勒教授所言：「倖存者會因能活下來而覺得幸運，但另一方面，與沉重的消極情緒相比，這種積極的情緒卻微乎其微。人們想到更多的是『也許事情還遠未結束』，『不幸也可能發生在我身上』」。倖存者面對不安全感，常常會有兩種反應。積極的反應是改變過去「求穩定」的工作觀念，努力提升自己的能力，盡量降低工作不安全感給自己造成的困擾，增強在變幻莫測的就業市場上求得發展的本領。消極的反應是為保護自己的職位做出不利於組織績效的行為，如把本部門的資源貯藏起來而不與其他部門共享，減少同事之間知識和技能的共享，搞辦公室政治，拉幫結派排擠同僚等。（二）工作滿意度降低無論是被裁員者、裁員的執行者還是倖存者，裁員都會導致他們的工作滿意度產生變化。裁員與工作滿意度之間有較強的負相關關係。國外有研究表明，裁員的時間越長，員工的滿意度越低；裁員的規模越大，員工的滿意度越低，對組織政策的抵觸情緒也越強烈。1999年，牛雄鷹在對國有企業裁員後留崗者心理變化的研究中發現，沒有裁員的企業員工比經過裁員後的留崗者在工作滿意度、組織承諾等方面得分更高，在工作不安全感，離職傾向和工作壓力等方面的體驗則更差。Wagar(1998)對1907個組織的調查結果表明，實施了永久性裁員(即完全切斷員工與企業之間歸屬關係的裁員)的組織，其員工滿意度較低，員工對組織政策的抵觸情緒較強；相反，進行非永久性裁員的組織，其員工的滿意度較高，員工對組織政策的抵觸情緒較弱。此外，裁員後組織的管理幅度會加大，呈現出扁平化的特徵，會減少中層管理者的晉陞空間，因此他們的職業生涯發展的困難增大，於是工作滿意度降低。（三）組織信任度降低信任既包括對組織的信任，又包括對領導者和同事的信任。有研究顯示，裁員會嚴重削弱員工對高層管理者的信任感。裁員之後，領導者和工作流程的改變會嚴重影響員工的信任感。國外的一項研究表明，裁員後的員工對於「空降」領導者的信任大大低於企業內部提拔的領導者。Tourish等人(2004)發現倖存者對未來的同事，不管是本單位還是來自其他單位的同事，都有良好的信任感，但他們對中層和高層管理者的信任感則與被裁者一樣低。一般員工對高層管理者的不信任感還會受裁員過程長短的影響。漫長的變革過程會將員工置於惶惶不可終日的「失業陰影」中，從而削弱他們對高層管理者管理能力的信任。裁員過後，中層管理者會有很多機會接近一線員工，如果他們能夠趁機向員工宣揚企業各方面的變革情況和未來前景，則有助於提升員工對組織的信任感。（四）心理契約違背感和組織承諾降低在傳統的心理契約中，僱主為員工提供就業保障、職業前景、內部培訓和發展機會，並幫助員工解決問題，而員工則以忠誠與承諾作為回報，雙方基於「信任」而合作。裁員使得組織的就業保障承諾不再可信，從而導致傳統的心理契約的失效和新的心理契約的形成和擴散。很顯然，經歷裁員後員工形成的新的心理契約中不可能再有企業會給予員工終生僱傭的印象，因而員工也不會回報相應的承諾和忠誠。傳統的組織承諾理論認為，員工隨著自己在時間、精力甚至金錢方面對組織投入的增加，會越來越不願意離開組織。組織承諾的一個基本理念就是互利，只有當組織對員工做出承諾時，員工才會對組織有所承諾。裁員是組織放棄承諾的艱難過程，在這一過程中，員工自然也會降低自己對組織的承諾。雖然不少企業裁員後員工可以忍受長時間加班、減薪和年終獎縮水，表現出組織承諾感提升的假象，他們的承諾是出於對自己利益的考慮——即不願意去面對跳槽風險，而不是出於對組織的忠誠。Brockner等人對裁員與組織承諾的關係進行了一系列的研究。他們發現，在經歷了同樣不公正的裁員之後，原來組織承諾水平較高的倖存者的承諾水平下降幅度較大。研究表明，裁員倖存者的滿意感、心理契約和組織承諾均與裁員的公正性高度相關。心理契約違背和組織承諾降低反映到員工的態度和行為上就會出現抱怨增加、玩忽職守，甚至離開公司。（五）工作壓力增大工作壓力大是倖存者的重要心理特徵。來源於工作的壓力主要有如下幾個方面：一是由於裁員會對已有的崗位職責和工作流程進行改造，其結果是造成員工的工作職責變得不明確，並需要較長時間才能重新適應新的工作內容，因此產生工作壓力；一些員工由於流程改造員工換到新的工作崗位時，卻無法從舊的業務中脫身；一些從管理崗位退居二線的人發現，他們在之前多年的工作中積累的技術和經驗在新工作崗位上卻根本用不著。此外，倖存員工的壓力還來自於新的人際關係。裁員後的重組往往使來自不同部門的人成為新搭檔。新搭檔間要建立良好而持久的關係，不是一朝一夕之事。經過裁員後的員工大多對新的搭檔抱有不信任心理，從而很難相處。有些裁員倖存者聲稱，他所在的組織沒有幫助員工協調新的工作關係，使新到一個部門的員工如履薄冰。裁員前那種緊密協作所需要的信任蕩然無存。此外，裁員後的未加處理的物理環境也會對員工產生影響。裁員後原來擁擠的辦公室會變得空蕩蕩的，這對員工的心理健康是不利的。員工面對前同事留下的空坐，容易回憶過去一起工作的情景，從而產生內疚感；再者，空坐越來越多，員工會形成公司業績日益下降的感覺，容易產生自身職位的不安全感。也有研究表明，員工留在周圍工位已空空如也的環境中容易產生壓抑感。二、基於裁員倖存者工作心理的組織干預倖存者的消極心理不可避免的影響了個人積極性和團隊績效，倖存者的工作表現決定著裁員和重組的成敗，因此，裁員前、裁員中和裁員後要採取措施，預防和減少倖存者消極心理的出現，對於已經產生的消極心理，要採取措施積極干預，把消極心理對工作績效的影響降低到最低水平。（一）程序公正倖存者消極心理的出現與裁員公正性高度相關。對於一個公司裁員來說，裁員的透明度和公正性非常重要。裁員過程充滿「暗箱操作」，必然帶來員工的猜疑和暗鬥。如果裁員沒有保證公平性，員工的士氣將受到嚴重的打擊。在裁員過程中，要做到信息透明，公開、公正、公平，一旦作出決策，應當及時公開地向所有員工傳遞正面、積極的訊息，以增強員工對「公平性」的理解，力求使員工感到他們的工作和待遇是公平的，從而確保其工作熱忱。在英國，判斷企業經濟性裁員是否公正的標準之一是該裁員程序是否公正，其檢驗標準是所謂的「合理行為」標準。在1982年WilliamsV. CompaMaxamLtd案中，英國勞動上訴法院(EAT)提出了以下五項原則：1．企業在面臨職工富餘時，應儘可能多地發出警告，以便工會與職工考慮解決方案，尋找其他工作；2．企業應該與工會協商實現目標最佳方式，尤其是商定被裁減人員選擇標準；3．被裁減人員選擇標準應經得起公正的檢驗；4．企業須保證實際的選擇符合上述標準；5．企業應明確是否存在其他可提供給職工的工作。上述原則對於我國企業裁員也是很有參考價值的，事實上國內多個知名企業遭遇「裁員門」事件，有兩個方面倍受詬病，一是毫無徵兆的閃電裁員，二是裁員選擇標準不透明。這兩者使得被裁員者大感委屈，而倖存者也心有餘悸。（二）重塑企業文化企業文化是企業寶貴的精神財富，其對員工的激勵作用是無形而持久的。裁員如果能符合企業的精神文化，那麼，在裁員過程中既能取得員工的支持，在裁員結束後，又能迅速減少倖存者的消極心理。一般地，企業裁員會動搖企業原有的文化根基，給留任員工帶來較大的心理壓力和負擔。在這種情況下，企業應主要採用激勵手段而不是約束手段，以鼓勵員工的工作和創造熱情、幫助員工樹立新的價值觀、重新找到歸宿感，這是保證裁員最後取得成功的關鍵要點。企業在裁員前，可以先運用文化攻勢，宣傳企業新的文化概念詮釋和發展藍圖。裁員結束後，可採取的措施有激勵員工積极參加公司的管理和決策，提高工作內容的趣味性，使工作變得富有挑戰性，給予員工新的發展機會。這些措施在一些成功的企業管理實踐中都取得了較好的效果。如美國通用電氣公司的「解決方案」計劃就是一則成功的案例。該計劃的基本特徵是：工作團隊，溝通，有效使用資源，消除浪費，不斷變革。從表面上看，這一計劃並不複雜，但是，該計劃的背後隱藏著一種新的管理哲學，即經理人員的任務是創造工作環境，使執行者能夠充分發揮其特長和創造性。柯達公司在裁員後也採取了鼓勵員工參與決策、團隊管理，教會員工實行自我控制和管理等類似的措施，收到了較好地效果。（三）積極溝通重建留任員工的安全感和忠誠度最好的辦法是管理者及時公開信息，並本著坦誠的態度與倖存者充分溝通。管理層通過員工的業績反饋來強化員工的積極行為，這是強化激勵作用；管理層通過對員工目標完成狀況的反饋來激勵員工向目標前進，這是目標激勵作用。這兩種激勵都有利於留任員工重建或加強對企業的信任感，從而維持或提高他們的忠誠度。溝通還有利於排解員工壓力。當公司被迫縮小規模時，希伯特認為經理們應對留下來的員工有更多的耐心，以便儘快消除他們心理上的陰影。對於員工來講，允許他們在工作群體中吐盡對裁員的消極情緒、表達自己的挫折感和不安全感是促進他們積極心態儘快復原的最好方法，溝通提供了一種釋放情感、緩解壓力的情緒表達機制。（四）有力領導對於管理者來說，最痛苦的時刻莫過於直接面對員工說出「辭退」二字，很多領導或者企業管理者為了逃避這個責任，往往會說出諸如「辭退你並不是我的意願，而是老闆的意思」這樣的話，將責任推給上司，這是很不應該的，這樣的推卸責任給被裁員工和在職員工都會帶來其他負面的想法。一項調查表明，在企業裁員的過程中，管理者在幫助或阻礙員工的轉化上，起的作用是非同小可的。如果在裁員的過程中，管理者沒有提供足夠的指導、幫助和信息，人們對他的印象將會變壞，管理者如果在裁員的過程中口風不實甚至耍花招，也會喪失人們的信任，甚至會遭到鄙視。對員工來說，管理者代表的是組織，對管理者的信任度和印象變化，意味著對組織的信任度下降。裁員結束後後，管理者對於未來充滿信心，並且積極應對出現的問題，那麼他會得到員工的讚賞，這對於提高執行力和員工績效是有利的。管理者如果能經常通過溝通或者集體活動和員工打成一片，倖存者們會因此更加信任他們的領導。（五）培訓支持裁員過程中涉及的三種人，即裁員執行者，被裁員工和倖存者都需要培訓支持。宣布裁員的管理人員，在整個裁員實施過程中，要面臨諸多問題，如以何種方式宣布裁員消息，預料員工會有何反應，應採取何種措施以應對各種問題，如何維護組織形象等等，他們面臨的壓力是巨大的。面對上級的要求、下級的期待以及特殊的人際關係網，他們感到無比的困擾與難堪。特別是作為直接執行者與宣布者的中層管理人員，如果得到的只是高層的指令而非有力的支持與援助，會感受到強烈的危機與壓力並使本人對公司的信任感降低。因此，在裁員前對裁員的執行者進行培訓，對裁員的目的、意義、操作流程、可能遇到的問題及解決方法、壓力管理等進行培訓，就能起到良好的效果。對倖存員工，則可以進行如下幾方面的培訓：1．讓員工明白公司的困境，裁員實屬不得已而為之。每個人必須以自我負責的態度去開拓和創造自己的未來。2．為員工提供可以團隊心理訓練、心理知識講座、自信心訓練等培訓，讓員工從自身做起，增強自信與抗壓能力。3．根據企業在裁員之後的考察與分析，有針對性地對留任員工進行技能培訓，提高他們的業務素質。這樣既可以給員工產生「既然會讓我們繼續培訓，就說明我們不會出現在裁員名單里」的心理態勢，增強可以繼續留任的安全感。同時，也為企業的繼續發展打下更為堅實的業務基礎。（六）人力資源整合裁員使得員工人數減少、工作範圍擴大併產生新的工作夥伴關係，因此，裁員後應立即進行人力資源的整合，防止上述因素導致的員工壓力和工作效率低下出現。一是修正工作業務流程。因裁員標準的剛性以及各種意外因素的影響，通常會出現偏離企業裁員目標的情況，如想留的人走了，想裁的人留了;加上裁員之初準備的職位及業務流程設計可能本身存在不合理和不盡人意的地方，在裁員後如能及時發現並進行修訂和改正，對提高組織運行的效率和效力是十分必要的。二是修正崗位職責。裁員結束後，對出現減員的部門要立即更新員工的崗位說明書，明確崗位職責和績效標準，並根據工作量和質量要求相應調整員工薪酬，以減少因人數減少或新夥伴加入而出現的任務不明，相互扯皮現象。三是整合新的工作關係，可以通過團隊競技、聯誼會、集體培訓等方式，加強了解，促進良性互動。（七）環境改造裁員後空置的辦公環境對員工心理產生消極影響，裁員後員工之間隨意移動辦公室物品，搶佔有利資源一定程度上干擾了工作。因此，裁員後對辦公環境進行再設計，並輔之以符合企業文化的裝修設計既能緩解員工心理癥狀，又能起到激勵作用。國外企業的做法是裁員之前先盤點辦公室區域布局，然後根據裁員後的情況和公司戰略需要，設計彰顯新的文化氛圍的空間布局。比如哪些部門可以加強協同更加緊密、哪些可以進一步縮減；把空置的辦公室變成配有按摩椅、沙發和等離子電視的安靜房間或是提供配備有舒適座椅、上好咖啡和互聯網連接的小型密談室等。針對裁員後員工隨意移動辦公桌椅、偷換顯示器、公物私用的情況，可以將每件辦公傢具都貼上無法揭下的編號標籤。總之，裁員倖存者的表現最終決定裁員活動的成敗，而心理因素又是最微妙、最複雜的隱性因素，裁員的執行者必須謹慎的對待出現的各種問題，才有可能獲取裁員增效的勝利結局。作者彭移風，原載《中國人力資源開發》2009年第一期，人大複印資料《人力資源開發與管理》全文轉載，轉載請標明出處。參考文獻1．周文霞、肖平：《國外裁員倖存者綜合征研究綜述》，載《外國經濟與管理》，2008年第2期，第60頁至64頁。2．馮淑華：《現代企業裁員的負作用及其克服途徑》，載《科技進步與對策》，2005年第1期，第111頁至112頁。3．凡院連：《裁員後「倖存者綜合症」預防》，載《中國人力資源開發》，2006年第1期，第46頁至48頁。4．曹大友、趙曙明：《變革型裁員的管理行為分析》，載《外國經濟與管理》，2004年第5期，第17頁至20頁。5．李寧、嚴進：《組織信任氛圍對任務績效的作用途徑》，載《心理學報》，2007年第6期，第1111頁至1121頁。6．朱曉平：《心理援助支持裁員成功》，載《人力資源》，2006年第20期，第59頁至62頁。7．Ray Salemi：《克服裁員危機要從重建信任開始》，載《IT時代周刊》，2006年第12期，第74頁至75頁。8．李濤：《企業員工不安全感產生的原因及對策》，載《中國人力資源開發》，2006年第2期，第40頁至42頁。http://www.chinavalue.net/Article/Archive/2009/4/9/169459.html
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