商務談判的學問

06-13

近期，我和幾個朋友正在引入一家美國公司來華開展業務，計划下個月就開始跟他們的CEO、CFO、Legal開始正式的商務談判，目前正在做談判前的Prepwork。其間，談到了如何談、誰來談、怎麼談等一系列關於商務談判的問題，於是抽空總結了一下過去經歷過的諸多談判的經驗，結合理論綴成此篇，希望給大家能從中對商務談判有所了解。

談判的種類

一提起談判，都會想到討價還價，伴隨著吐沫橫飛、橫眉冷對。其實簡言之，談判就是人們處理差異的過程。大到國與國之間的勞務協定，小到家庭社會的爭議分歧，都會通過雙方談判對話來解決。

商務談判可以在一個正規的談判桌前進行，雙方就價格、合同條款唇槍舌戰；也可以是工友間就一份工作議題進行的非正式會議。無論是主管、經理，還是公司高層，每天都會經歷無數組織內外的談判—只是有的時候沒有意識到而已。

按照性質劃分，談判基本上有分配式談判（distributive negotiation），又稱零和談判（Zero-Sum Negotiation）和綜合式談判（integrative negotiation）兩大類。它們之間的區別如下：

談判者窘境（negotiator"s dilemma）

冷戰時期，面對蘇聯強大的壓力，美國總統約翰·菲茨傑拉德·肯尼迪（John Fitzgerald Kennedy）有句名言：「我們絕不能因為害怕才談判，也絕不能害怕去談判。」（「Let us never negotiate out of fear, but let us never fear to negotiate.」）

大多數商業談判不是非此即彼的單一式談判，反而是兩個類型交織，由此會導致雙方的緊張被稱作談判者窘境，意即策略上的舉棋不定—選擇競爭策略（Competitive Strategy）會導致雙方合作和共同創造價值的困難，如果採用合作策略（Cooperative Strategy）則會無力競爭且失去己方價值。談判的藝術就在於了解什麼利益衝突下該競爭以及索取的多少，什麼情況下又該是雙方通過交換信息共同創造價值而使雙方受益。

多輪和多邊談判

談判從形式上講是多樣的，很多人把談判想像成兩撥人面向而坐，討價還價，達成協議後各奔東西，這只是一對一談判。現實商業活動中，談判涉及兩方以上的談判者，有時還有經過多輪，每輪有不同的主題。

多輪談判（Multiphase Negotiation）

多輪交易通常通過多輪談判實施，多輪環境使得談判各方有一個連續性的交流。在多輪前期和後期採取不同策略將能實現談判成功。

早期策略

熟悉對方的溝通和談判風格；

樹立信心；

關注對方是否按照合同和承諾進行；（決定未來協議是否包含強制、保證、罰則等）

如果對方無意履行前期承諾，立刻中止談判。

後期策略

確保最重要的部分不要置於談判最後，如金錢、碰撞、最難達成的事宜；

注意早期示警；（需要時加入強制機制）

多邊談判（Multiparty Negotiation）

商業或職業談判中通常會涉及兩方以上參與，可以形成聯合或同盟影響談判過程和結果。聯合體或同盟的在談判中的影響力會大於單獨一方。聯合體至少有兩類：

自然聯合體（Natural Coalition）：在廣泛的範圍內分享同一利益點的聯合體。如環境局和市民自然保護機構，雖沒有明確的協議，但雙方卻經常一道為環境保護奔波。

單次聯合體（Single-issue Coalition）：不同利益的各方統一起來支持或抵制某個單獨的議題的聯合體，如工會和自然保護組織攜手抵制開發商徵用林地開發房地產。此類聯合體中各方出發點不盡相同，共同參與的議題一般與各方的利益點不衝突。

要想在多邊談判中取得成功，必須界定己方的利益/目標，還有聯合體各方的利益、目標，然後才形成策略。如果己方相對較弱，要考慮成立聯合體加大談判能力；如果己方與聯合體對抗，要想辦法打破對方聯合體。

打破自然聯合體非常難，單次聯合體則較為脆弱。因為參與聯合的各方加入的原因各異，所以使得關注一方的要求而冷落其他方成為可能。如上例，如果業主換一家與工會關係不錯的開發商，工會或許撤出抵制，留下環境組織單獨作戰。

四個關鍵概念

談判中有四個關鍵的概念必須掌握：

達成談判協議的最佳選擇方案（BATNA： Best Alternative To a Negotiated Agreement）：首先要知道自己的BATNA，近似於我們通常說的訴求，知道了BATNA就知道了自己將會做什麼或是協議達不成什麼事情會發生。BATNA是你對於不滿意提議說「不」的臨界點，所以必須在談判前就銘記於心，否則不知道一筆交易是否合理或者什麼時候該離席，你或許因為最終沒有成交而拒絕了一個好的報價或是成交了但接受了一個爛的報價。

價格底線（Reservation Price）：價格底線就是你接受一個交易的最低限，通常也被稱作你的「走人」點。價格底線必須來自於你的BATNA，但兩者不一定是同一概念，在純金錢交易中可能完全一致。

可能達成區間（ZOPA：Zone of Possible Agreement）：雙方的價格底線決定了ZOPA的兩端，如果最高端和最低端有重合，ZOPA就存在了。如下圖，賣家最低要25萬美金，買家最高出到27.5萬美金，那麼ZOPA就在25—27.5萬美金。如果數字調過來，即賣家最低要27.5萬而買家最高出25萬，就不會出現重合，也就沒有了ZOPA，在沒有其他因素的影響下，無論雙方是多麼高超的談判者，雙方也不會達成協議。

交換創造價值（Value Creation Through Trades）：另一個關鍵概念是指雙方可以通過交換提升各自的談判地位，主要出現在綜合式談判中。各方都會用自己認為價值較低（或沒有）的籌碼去贏得自已爭取己方認為價值高的目標，要記住「己所不欲可施於人」。

達成交易九步曲

無論何種談判，與何種人談判，多少都會經過下列九步準備工作，我們稱之為九部曲：

第一步界定滿意的結果：談判成功與否取決於結果（或稱談判輸出），結果一般包含利益—隱含動機、關注、需求。揣摩對方的利益點較為困難，所以，在談判開始（尤其是綜合式談判）都會陳述自己的利益訴求，同時可以通過發問釐清對方的優先順序、關注點、觀點。

第二步找到增值機會：一旦知道你和對方對於滿意結果的定義，你要找到雙方的共同點、交易的折衷點和機會。

第三步釐清自己的BATNA和價格底線：明晰自己的BATNA和價格底線為關鍵之舉，推測出對方的BATNA和底線為明智之舉。如果事先能得到此類信息，談判中將進退自如。

第四步提高你的BATNA：你的BATNA決定著說「不」的點，如果BATNA很有吸引力，你可以多花時間在條款上獲得利益，所以在向對方陳述你的BATNA前和中，明智之舉是提高你的BATNA。

第五步評估誰是權威：理想狀態下都會希望與做決定的人直接談判，這樣會減少誤解的機會並預防不切實際的成果。可以詢問對方決策人和決策過程，如果不能和決策人直接談，弄清楚談判對象的權力範圍並作相應的計劃。有的時候，跟無權的對象談判會有好處，比如他們可以很自由地討論公司利益點以及更多富有創造性的選項。

第六步研究對手：談判是高度的人際間活動，所以，了解談判對象的性格、風格、背景以及他代表公司的文化、目標、價值將很有利。這些信息會幫助你在談判中更好地建立私人聯繫並避免錯判。可以採取直接詢問、談論你認識的在對方公司的人，或是上相應網站，尋找年度報表、市場等一類的材料。

第七步準備好過程中隨機應變：談判通常不是一個沿著預計結果行進的線性活動，比如關係可能變得不和諧或是對方臨時調換主談，不定因素可能導致一方拖延，或是新出現的機會激起雙方激烈的你爭我奪。因此，必須靈活和富有耐心。不要將中途的變化視作問題，而應將它們看成學習和創新的機會。

第八步收集客觀標準樹立公平性：任何談判中的雙方都相信達成的交易是公平合理的，特別是如果雙方準備長期合作。為了樹立公平性和合理性，最好採用外部、客觀的標準，而且要調研何種標準適合你們的情形，基於不偏不倚的標準形成的最終交易不會為任何一方拒絕。

第九步引導過程倒向己方：當談判中感覺到自己的主張被忽視、會議似乎去向一個特定的結果，那麼多半會議已經被某種更大的組織影響力所左右或是你的主張不為他人留意，這是必須改變進程的信號，可以在會下跟他人灌輸你的想法，或跟被人尊重極富影響力的人談論，或是設法形成聯合體，也可以重新定位主題讓大家從不同角度去考慮。

談判技巧

開始的技巧

開場白要正面有力，尊重對方，將談判設置成雙方努力框架，重視你的開放度及予以對方興趣、關注高度重視。

審閱日程，保證主題相關方全部涉及。

談論你對談判進程的期望。

釋放信息，主動友善的解釋自己的利益、關注，如對方不回應，謹慎提供更多信息。

分配式談判技巧

因此此類談判是零和遊戲，即你贏我輸，所以要考慮以下策略：

不可透露重要的己方背景信息：如為何要成交，真實的興趣點和商業限制，對於議題的喜好和選項，離席面談的底線等。

盡量了解對方：調查對方上述信息。

下好「錨」：調查顯示談判結果與第一次報價有著密不可分的關聯性，因此，第一次下錨決定雙方談判的區間，不可激進或貪婪，隨時準備好對你的提議給予合理解釋。

對於不可接受的「錨」及時轉向：當不接受對方提出的首次方案時，將會談帶入非數字、非提議的其他話題，或許會找到新的信息重新定位議題。此時刨根問底只會事倍功半。

謹慎退讓：通常對於大步退讓的解釋是還有空間，小步退讓給人感覺會給人感覺已經靠近底線，空間已非常小了。

把時間用作談判工具：將任何提議都附上到期時間，否則對方會故意拖延以爭得更好的提議。

多項提議，打包選擇：至少提兩套方案，可能的話還有打包方案。

給出成交信號：讓對方知道你準備成交，打消對方期冀你更多退讓的機會。

綜合式談判技巧

十八世紀早期盎格魯—愛爾蘭政治家亨利·波爾（Henry Boyle）說過：「人生最重要的旅程是中途遇見了人」。（「The most important trip you may take in life is meeting people half way. 」）

因為此類談判基於協作和信息互換來創造和獲取價值，所以應該考慮以下策略：

詢問對方興趣點：直接詢問對方的需求、興趣、關注、交換的意願等。開誠布公的表示自己的需求、興趣、關注。

提供重要的背景信息：解釋自己為何希望成交，透露擁有的、能滿足對方興趣的、能納入成交的額外資源。

尋找差異創造價值：互有差異就能形成交換，技能創造價值。

心急吃不了熱豆腐：此類談判不可操之過急，慢慢談會找到一個對雙方更為有利的提議。

構架談判（Framing）

構架是指如何描述一個情形，在分配式和綜合式中都很重要，它決定了談判如何繼續，指導著雙方從何角度去看待議題，以及談判中各方的行為。可以選取下列構架的任意一種：

提議中突出獲利而非損失，如用「我又將提議提升了十個點」來替代「我又損失了十個點」。

善用風險規避，風險敏感人士寧可落袋為安，也不會畫餅充饑。

重複評估

「能解開的節不要一剪了之」（「Never cut what you can untie.」）–儒貝爾（Joseph Joubert）（1754─1824，法國文人，以身後出版的《隨思錄》「Pensées」而聞名。）

很多管理者認為談判是一個準備—〉談判—〉達成協議的線性過程，實際上多數談判複雜多輪，新的信息不斷湧現，各方隨時會調整其戰略。因此，複雜的談判是一個非線性過程，如下圖所示，談判中的評估會引起下一輪相應的準備和商談，直到雙方達成協議或拂袖而去。

因此，獲取新信息，整合新信息，依照新信息調整戰略和方向極為重要。

談判的障礙

為什麼我們會覺得談判艱難，因為我們通常會歷盡艱難險阻才能達成一項協議，有點時候付出千辛萬苦卻無功而獲，以下是一些主要障礙及客服方法：

「談判鬥士」（Die-hard Bargainers）：不乏這類將所有交易都視為戰爭的人，對待他們，一要知道他們的遊戲規則，別輕易被激怒，視不合理的提議、勉強的退讓、故作姿態等為自然，別讓影響你的分析，BATNA的提升，慢慢琢磨自己的底線並評估對方的。二要保守釋放信息，只限於那些不能被利用來剝奪你利益的信息。三是在對方不願分享信息時，拋出打包方案或可選項，這樣引得對方發問，從中更好地了解對方真實意圖。四是隨時有談崩離席的準備，當對方看到你預備走人的行為時，或許會稍作退讓。

信任缺失：當你覺察到對方可能在撒謊或是虛張聲勢（Bluffing）時，可以強調誠實的必要性、要求文件支持、堅持強制機制。

潛在破壞者（Potential Saboteurs）：談判中往往出現不遂其願的談判方，就會出現抵制或是破壞，無論是利益相關方、員工，還是客戶，都會是潛在破壞者，這時一要確定對象和他們相應的利益、權力，二要考慮增大交易範圍，給予部分利益打消破壞者的破壞動機。

性別和文化差異：如果性別和文化背景無足輕重，就不會有重多的會議中參與人的性別、文化分別標識了。如果遇到因為對方性別和文化造成談判困難，可以考慮一、找到模式分析問題，如什麼導致困難？誤解是什麼？二、考慮雙方帶到談判桌的假設，如假設是否有效？是與當下的談判有關還是與特定公司、文化差異相關？三、調查差異的可能範疇，回顧對方與己方的文化怎麼不同。四、竭盡所能創造舒適的溝通環境，變換你交流風格，釐清你認為問題根源的不同形態和假設。

溝通困難：溝通是談判的介質，沒有它將舉步維艱。當溝通出現問題時，試一下這些步驟。一、要求休會，清理思路和重新集中思想，找回客觀心態。二、找到模型，在腦海中回顧什麼已經交流過，怎樣交流的，和誰進行的，有無模糊或誤解之處，有無假設或期望沒有表述，對方有如何做的等等。三、休會後，以非責難的方式重新回到議題，認真聽取對方視點，解釋己方視點，努力找到問題根源。四、更換髮言人，如果己方談判人引起對方不悅，更換髮言人。如果對方存在同樣情況，可以要求對方更換。五、共同書面記錄進展，尤其是在多輪會談中，避免「我記不得已經同意過」一類的說辭。

心理問題

談判需要在整個過程中保持冷靜、沉著、精力集中，不幸的是，很多管理者會犯各種各樣的心理問題。

非理性升級（Irrational escalation），指的是對於某些已經超出常識的行為繼續一味的堅持。在一些困難和競爭性強的會談中，有些生意人會犯此毛病，主要是不能輸的心理在作崇。有的時候感染了「拍賣熱（Auction Fever）」，當雙方較上勁後，一些非理性的行為便會出現。如何避免呢？一、談判前牢記BATNA，買貴的不如拿錢投別的。二、談判前和團隊一道制定合理價格底線，當新信息出現時，繼續與團隊重新計算底線，當結果來自於團隊而非個人時，很難被誘惑或升級。三、設立休會點，在會談中階段性停頓並重新評估可以保證不會脫軌。

不合理的期望（Unreasonable expectations）：有些談判人在談判前設置不合理期望，結果自動消除了ZOPA，如何避免呢？一、做到所有想法背後有根有據並能解釋出來，如果對方提出，要據理反駁其不合理性。二、保證所有的期望都是切實可行的，可以了解一下實際生活中相同情況下的期望值。

自負（Overconfidence）：自信是談判中必備的特質，它給了談判這面對困難和不確定因素的勇氣，然而太多的信心—自負則會導致談判失敗，因為那樣會使你高估自己並低估對手，對一些危險和機會視而不見。為避免此類心理毛病，可以考慮邀請一個客觀的局外人參與，階段性審視你的立場前提、對手、桌上交易。

成為一個有效的談判者

談判高手的技能、方法、才智都來自於實踐，所以只有練習加經驗，你才可能成為談判專家。如何提高有效性呢，可以參照下面對於技能的提示：

將談判目標與組織目標統一起來

準備充分

確定對方BATNA和價格底線

明確雙方的利益點並開發出增值可選項

把個人問題和談判問題割裂開

認識達成協議的潛在障礙

知道如何形成聯合體

樹立可靠可信的知名度

充分意識到關係價值

我相信，只要多學習，勤練習，善總結，廣交流，每個人都會慢慢成為商務談判的高手。