經典案例分析：績效面談為什麼失敗？

績效面談是整個績效管理過程中的核心環節，是績效反饋環節的重要手段之一。績效面談工作的成功與否直接關係到績效管理體系能否良性運行，績效改善的目標能否真正實現。對於許多已經導入績效管理理念，並初步建立起績效管理體系的企業來說，如何做好績效面談是頗為重要的。但是在績效管理的實踐中，績效面談卻常常流於形式，沒有起到其應有的作用。

先來看看下面兩個失敗的案例：你們企業中槍了嗎？

案例一：

人物：劉經理，小張。

劉經理：小張，有時間嗎？

小張：什麼事情，頭？

劉經理：想和你談談，關於你年終績效的事情。

小張：現在？要多長時間？

劉經理：恩……就一小會，我9點還有個重要的會議。哎，你也知道，年終大家都很忙我也不想浪費你的時間。可是HR部門總給我們添麻煩。

小張：……

劉經理：那我們就開始吧。

（於是小張就在劉經理放滿文件的辦公桌的對面，不知所措地坐了下來）

劉經理：小張，今年你的業績總的來說還過得去，但和其他同事比起來還差了許多，但你是我的老部下了，我還是很了解你的，所以我給你的綜合評價是3分，怎麼樣？

小張：頭，今年的很多事情你都知道的，我認為我自己還是做的不錯的呀，年初安排到我手裡的任務我都完成了呀，另外我還幫助其他的同事很多的工作……

劉經理：年初是年初，你也知道公司現在的發展速度，在半年前部門就接到新的市場任務，我也對大家做了宣布的，結果到了年底，我們的新任務還差一大截沒完成，我的壓力也很重啊！

小張：可是你也並沒有因此調整我們的目標啊？！

秘書直接走進來說，「劉經理，大家都在會議室里等你呢！」

劉經理：好了好了，小張，寫目標計劃什麼的都是HR部門要求的，他們哪裡懂公司的業務！現在我們都是計劃趕不上變化，他們只是要求你的表格填的完整好看，而且，他們還對每個部門分派了指標。大家都不容易，你的工資也不錯，你看小王，他的基本工資比你低，工作卻比你做的好，所以我想你心理應該平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我會讓你滿意的。好了，我現在很忙，下次我們再聊。

小張：可是頭，去年年底評估的時候……

劉經理沒有理會小張，匆匆和秘書離開了自己的辦公室。

分析：

上面的案例顯然是一次失敗的績效面談。你們的企業是不是也出現過類似的狀況呢？那麼，為什麼績效面談失敗了呢？

第一，管理者不重視績效考評。

就如同劉經理表示的那樣「HR部門總給我們填麻煩！」一方面，企業的管理者對人力資源管理不重視是當下中國企業的常態。其實，企業是有不同的人員組成的，人力資源管理是確保企業高效運轉的重要保障，是非常重要的。但是，正是由於企業管理者沒有意識到這一點，反而覺得做績效考核之類的行為是HR給自己添加了無用的工作，進而消極對待，造成當下企業中人力資源部門的尷尬處境。另一方面，也正是由於管理者對績效管理、對績效考評不重視，進而發揮不了績效管理的作用，更無法引起領導的重視，從而形成惡性循環，最終讓績效考評淪為「雞肋」一般。

第二，管理者沒有做好充足的準備。

在績效面談之前，管理者應該做好如下事情：1、確定好面談時間：選擇雙方都有空閑的時間，盡量不要安排在剛上班或下班，時間盡量避開整點，確定後要徵詢一下員工的意見，並要提前3天通知員工；2、選擇好面談場所。盡量選擇不受干擾的場所，要遠離電話及其他人員，避免面談中途被打斷，場所一般不宜在開放的辦公區進行，最好是小型會議室或接待室；3、準備好面談資料。準備好員工評價表，員工的日常表現記錄，員工的定期工作總結，崗位說明書，薪金變化情況等。整理出員工本階段的最大優點和急需改進的幾點不足，這樣面談時有針對性；4、擬定好面談程序，計劃好如何開始、如何結束，面談過程中先談什麼、後談什麼，以及各階段的時間分配。

很明顯，案例中的劉經理只是在當天臨時通知，而且留出來的時間也幾乎沒有，無法做到深入溝通並發現問題。準備十分不充分，辦公桌上海堆滿了文件，讓人沒有這是一次很正式溝通的感覺。

第三，缺乏績效改進建議。

劉經理只一味地針對小張不足之處進行提醒，卻沒有進一步制定績效改進的建議。如此，員工明白了自己的問題，卻依然沒有方向進行改進，實現不了績效反饋的對工作改進的作用。

第四，缺乏激勵。

其實，可見小張在工作上還是有許多值得誇獎的地方，但是劉經理卻沒有正面而直接進行鼓勵。這勢必引起小張不滿的情緒。

第五，沒有就績效考評結果打成一致。

當劉經理給小張評分3分是，小張並不滿意，覺得這個分數給低了。但是，劉經理卻是自己說了算的態度，不理會小張，也不聽小張對自己的辯護。雙方沒有達成一致的內容，也導致了績效的不公正情況出現，帶來了這次失敗的績效面談。

案例二：

人物：劉總，某製造型企業人力資源總監；

工林：某製造型企業人力資源部部長助理，負責績效薪酬和培訓工作

劉總：（匆匆尋找，自言自語）「工林剛才還在啊，你們有沒有看到？（打電話）喂，工林啊？在哪裡？到我辦公室來下，有個急事，趕快過來。」

工林：（匆匆趕來）「劉總，什麼事情這麼著急？我這裡很忙，這個月的培訓計劃有點調整，正和A事業部孫總溝通呢」。

劉總：「那個事情先別著急，先坐，工作溝通嘛，緩緩沒事，我這邊上個月的考核截止時間快到了，這個工作是我們部門負責組織的，自己要是沒按時完成，怎麼去催其他部門呢，你說是吧？"

工林：「考核嘛！我做的事情你反正知道，你看著辦吧，別讓我們吃虧就好。」（工林一副無所謂的態度）

劉總：「你的工作好壞我心裡有數，但程序也要走一下嘛！你先把上個月的工作談一下吧。」

工林（瞪眼）:「我不是己經把上個月的工作總結交給你了嗎？"

劉總（驚訝）:「是嗎？我怎麼沒記得，我找找看。（劉總在一堆文件翻找）。哦，你的這個工作總結寫得太簡單了，你還是講講吧！"

工林：「我也沒做準備，（稍微猶豫）我用一下這個吧。（從劉總手中拿過工作總結，開始講）,2009年12月在公司領導的支持和幫助下，我基本上完成了預定的即工指標，工作總結上有數據，也有相關說明，你自己看吧，至於關鍵行為指標和臨時任務指標，我的工

作做了很多，也很忙，失誤也是有的，主要是因為本人思想上不重視、工作能力有限。這個月我準備繼續努力、發揚成績、改進缺點，爭取不斷改善。（作無辜狀）唉，劉總，反正我的工作你也是知道的，我也不多說了。」

劉總：「工林，你的工作我心裡有數的，你的成績我也看得到，但是，你的缺點也有很多。比如說，上次去A事業部開會的時候，孫總就反映上個月的培訓計划到現在還沒有收到，由於沒有培訓計劃，A事業部不知道該做哪些培訓，所以上個月的培訓一個也沒做，這是你的責任吧？"

工林（作氣憤狀）:「那個事情我和你也解釋過了，我是太忙了給忘記了，我又不是故意的，這你也知道的，我手頭那麼多工作，一時忙不過來，忘記了也是能理解的吧？我下次記住就是了，在以後的工作中多加註意，不會再犯這樣的錯誤了。」

劉總：（點頭）「反正類似的事情以後你要注意，我以後不想再次聽到這樣的理由，好嗎？還有，崗位說明書上規定，你有一條很重要的職責是組織實施績效管理制度。這個工作主要是由績效薪酬專員做，但你作為部長助理，有責任督促績效薪酬把這個事情做好，但是最近績效考核的工作開展得很不好，很多部門的考核不能按時完成，考核結果也不能及時禮總，績效分析做得也很馬虎，這是你的責任吧？"（語氣加重）

工林：「最近績效考核工作是開展得不好，這又不是我一個人的責任，是各個部門的部長不嚴格執行制度，有制度不執行，故意拖延，我也催過，但是效果不理想，我也拿他們沒有辦法。」

劉總：「這個我知道，但我記得我和你說過，讓你在每次考核的時候都要全程參與，旁聽考核面談的過程，並做好記錄，形成書面報告，但是好幾個月過去了，我一份報告也沒看到，而且我聽說，你每次參加其他部門的考核面談的時候都是坐一下就走，根本沒有用心，就憑這點，我在KBl的這一項就得給你扣分！"（作發火狀）

工林：「你要這樣說我也沒有辦法，你是領導嘛！"

劉總：「工林啊，工作上有失誤不要推脫嘛，你的成績我也看得到，反正月度考核也是走個形式。關鍵是下個月你有沒有明確的改進計劃……」

工林：「你要給我一個方向嘛，你們上面不定下來我們怎麼做啊？"

劉總（劉看手錶）：「這樣吧，我們先談到這吧，反正我們也談的差不多了，我會一碗水端平的。我這邊還有急事。不過，我看你這個月的績效獎金肯定要受影響了！」

工林：「隨你便吧！"（工林氣憤地走了出去）

工林：（邊走邊說，自言自語）「劉總怎麼這樣說呢，我沒有功勞還有苦勞呢，他根本不了解情況！」

分析：

上面的案例，同樣是一次非常失敗的績效面談。其具體的錯誤有：

第一，沒有準備，臨時通知，臨時進行，達不到有效的效果。

從劉總找不到工林，找不到工林上個月的工作總結來看，劉總並沒有做好我們在第一個案例分析中提到的管理者應該做的準備。當然，作為員工的工林也表現出對績效考評的不重視，其也沒有做好績效面談的準備。

作為員工，在績效面談之前同樣應該做好準備。具體而言：1、準備好自我評價表，員工要客觀地做好自我評價、這樣能夠便於與主管考核結果達成一致，有利於面談的順利進行以及個人發展目標的切實制定；2、準備好個人的發展計劃，面談時提出個人發展計劃，有利於主管有針對性地進行下期工作等項安排，達到雙向的統一；3、準備好向主管人員提出的問題，這一過程是員工改變主管對員工評價和下期績效計劃的關鍵時刻；4、安排好自己的工作，避免因進行面談而影響正常的工作。

第二，在績效面談中有「套近乎」的行為。

在面談過程中，反饋的信息不應當是針對被考評者的，而應當是針對某一類行為，也就是「對事不對人」。而從工林的說法「考核嘛！我做的事情你反正知道，你看著辦吧，別讓我們吃虧就好」中我們可以看見，工林並沒有就自己的工作進行客觀的陳述，反而渴望運用上下級良好的關係獲得高分，偏離了績效考核的目的。

第三，沒有營造好的溝通氛圍，員工也不能客觀坦誠地對待自己的不足和錯誤。

案例中，劉總用事實說話，這很好，指出了工林在工作中的不足指出。但是，劉總沒有穩定工林的情緒，也沒有給出改進建議，甚至也沒有控制好自己的清楚，差點發火。沒有營造好溝通的氛圍，最終也沒有達成雙方都認可的結果。沒有能讓員工信服，最終是一次無效的績效溝通。

第四，與案例一類似，缺乏績效改進建議。

缺乏績效改進建議是績效面談中非常容易被忽略的一個關鍵，但是卻也是直接影響到績效管理效果的重點。企業部門管理者一定要記得在績效反饋環節提出針對員工的不足之處提出改進的建議。

下面，我們再來看看成功的績效面談的案例，從中我們也來學幾招吧！

案例一：

（人物：吳總：某公司總經理；工明：某公司客戶經理）

吳總：小工，這兩天我想就你近來的績效考核結果和你聊一聊，你什麼時候比較方便？

工明：吳總，我星期一、二、三準備接待公司的一批重要客戶，星期四以後事不多，您定吧。

吳總：我星期五也沒有其他重要安排，那就星期五？上午九點怎樣？

工明：沒問題。

星期五之前，吳總認真準備了面談可能用到的資料，他側面向工明的同事了解了工明的個性，並對面談中可能會遇到的情況作了思考。在這期間，工明也對自己一年的工作情況對照考核結果進行了反思，並草擬了一份工作總結和未來發展計劃。

（星期五上午九點，公司小會議室，寬敞明亮，吳總順手關上了房門，在會議桌頭上坐下，工明側坐在吳總右側）

吳總：小工，今天我們打算用大約一個到一個半小時的時間對你在過去半年中的工作情況做一個回顧。在開始之前，我想還是先請你談一談你認為我們做績效考核的目的是什麼？

工明：我覺得績效考核有利於對優秀的員工進行獎勵，特別是在年底作為發放獎金的依據。不知我說的對不對，吳總？

吳總：你的理解與我們做績效考核的真正目的有些偏差，這可能主要是由於我們給大家解釋得不夠清楚。事實上，我們實行績效考核，最終是希望在績效考核後，能通過績效面談，將員工的績效表現―優點和差距反饋給員工，使員下了解在過去一年中下作上的得與失，以明確下一步改進的方向；也提供一個溝通的機會，使領導了解部屬工作的實際情況或困難，以確定可以提供哪些幫助。

工明（不好意思地）：吳總，看來我理解得有些狹隘了。

吳總（寬容地笑笑）：我們現在不又取得一致了嗎？我們現在逐項討論一下。你先做一下自我評價，看看我們的看法是否一致。

工明：去年我的主要工作是領導客戶服務團隊為客戶提供服務，但是效果不是很令人滿意。我們制定了一系列的標準（雙手把文件遞給吳總），但滿意客戶的數量增幅僅為55%，距離我們80％的計劃相去甚遠。這一項我給自己「合格」。

吳總：事實上我覺得你們的這項舉措是很值得鼓勵的。雖然結果不是很理想，我想可能是由於你們沒有徵詢客戶建議的緣故，但想法和方向都沒有問題。我們可以逐步完善，這項我給你「優良」。

工明：謝謝吳總鼓勵，我們一定努力。

吳總：下一個。

工明：在為領導和相關人員提供數據方面，我覺得做得還是不錯的。我們從末提供不正確的數據，別的部門想得到的數據我們都會送到。這一項我給自己「優秀」。

吳總：你們提供數據的準確性較高，這點是值得肯定的。但我覺得還有一些有待改善的地方，比如，你們的信息有時滯後。我認為還達不到「優秀」的等級，可以給「優良」。你認為呢？……我想總的給你的評價應該是B+，你覺得呢？

工明：謝謝，我一定會更加努力的。

吳總：下面我們來討論你今後需要繼續保持和需要改進的地方，對此你有什麼看法？

工明：我覺得我最大的優點是比較富有創造性，注重對下屬的人性化管理，喜歡並用心培養新人。最大的缺點是不太注重向上級及時彙報工作，缺乏有效的溝通。我今後的發展方向是做一個優秀的客服經理，培養一個堅強有力的團隊，為公司創造更好的業績。

吳總：我覺得你還有一個長處，就是懂得如何有效授權，知人善任；但有待改進的是你在授權後缺乏有力和有效的控制。我相信，你是一個有領導潛力的年輕人，你今後·定會成為公司的中堅力量。

工明：好的，謝謝吳總。

案例分析：

這是一篇成功進行績效溝通的案例，從中我們可以學到如下幾點：

第一，留出充足的時間進行績效面談，做好充足的準備。我們可以看到吳總和工明首先提前確定了溝通的時間，並有認真做好準備，而工明也作了一份工作總結和未來發展計劃。以上的行為都確保了績效溝通的成功。

第二，在溝通前讓雙方都明確時間和流程的安排，可以有效地控制這次績效溝通。

第三，採用問句的形式，加強溝通中的互動性，多聽取對方的意見，形成了良好的溝通環境和氛圍。

第四，以事實為依據，才能有說服力。最後也才能很好地令雙方達成共識。

第五，注重激勵。吳總不僅認可工明的優點，還針對其不足也給予鼓勵。例如，當工明自評「合格」時，吳總仍然給了工明一個「優良」，有效地進行了激勵。