成功從細節開始--海爾集團總裁張瑞敏

成功從細節開始——海爾集團總裁張瑞敏張瑞敏，男，1949年出生於山東萊州，現任海爾集團董事局主席兼首席執行官。1984年，張瑞敏由青島市原家電公司副經理出任青島電冰箱總廠廠長。他確立了「名牌戰略」，帶領員工抓住機遇，加快發展，使企業扭虧為盈，年均增速高達81 6%。1999年，張瑞敏出任海爾集團董事局主席，並於2000年5月就任首席執行官。在他的領導下，海爾集團由一個虧損嚴重的集體小廠發展成為2007年全球營業額1180億元的中國家電第一品牌，並在全世界獲得越來越高的美譽度。2008年3月，海爾第二次入選英國《金融時報》評選的「中國十大世界級品牌」。與此同時，張瑞敏本人也屢獲殊榮。1999年，他被英國《金融時報》評選為全球最受尊重的企業家；2002年，他榮獲國際聯合勸募協會設立的「全球傑出企業領袖獎」和「最佳捐贈者獎」，是國內唯一獲此殊榮的企業家；2003年，在中國中央電視台舉辦的「感動中國2002年度人物」評選活動中，他成為唯一獲此殊榮的企業家。1984年，海爾前身——青島電冰箱總廠只是一個集體小廠，虧空達147萬元、年銷售收入僅348萬元。守著一個爛攤子的600名職工，已是人心渙散。就在這一年的12月26日，35歲的張瑞敏從青島市家電工業總公司副經理的位置上，正式走馬上任，擔任這個小廠的廠長。面對眼前的一片困境，張瑞敏果斷做出決定：要想拯救企業，就要培養質量意識，生產出過硬的產品。為此，他十分注意生產的任何一個細節，提出「有缺陷的產品就是廢品」。5 成功從細節開始1985年的一天，在檢查庫存產品的時候，張瑞敏發現76台冰箱有質量缺陷。儘管這批冰箱作為次品也能賣出去，但他還是掄起了鐵鎚，將冰箱全部砸爛了。在當時的經濟條件下，一台冰箱的價格幾乎等於普通工人兩年的工資。很多職工為此流下了眼淚，張瑞敏卻說：「過去大家沒有質量意識，所以出了這起質量事故。這是我的責任。這次我的工資全部扣掉，一分不拿。今後再出現質量問題就是你們的責任，誰出質量問題就扣誰的工資。」不久，張瑞敏在海爾著手內部管理，並編寫了10萬字的《質量保證手冊》，制定了121項管理標準，49項工作標準，1008個技術標準，全面地對每人、每天、每件事進行控制和清理，力求實現「精細化，零缺陷」。為了做好每一台產品，他要求員工「今天比昨天做得更好」，每一個細節都認真對待，把每一件事都要做到位。這一事件的意義是非比尋常的，在企業內部提升了職工的注重細節的質量意識，不再馬虎對待，而是精益求精；對外則在消費者中樹立起了自己的信譽——海爾的產品是高質量的，每一個細節都嚴格要求，絕不湊合。也就是從這一年起，海爾逐漸扭轉了過去的被動局面，而且開始走上強大之路。張瑞敏不僅注重產品質量細節，還善於從消費者需求的細節中尋找機會。他認為市場變化之快，就像打飛靶，而這個「飛靶」就是用戶的難題，也是用戶最急需的。換句話說，如果能夠解決用戶的難題，滿足用戶不斷增長的要求，使他們不斷獲得滿意的服務，就能使海爾從中得到快速發展，這是一條雙贏之路。他注意到農村與城市市場有著不同的特點，例如，農民消費水平比較低，現有的冰箱價格他們難以接受；而且農村電壓有波動，電壓最低的只有160伏。對此，他在開發農村市場時，首先注意取消冰箱的多功能以削減價格，然後把壓縮機重新改造，使之更適合低壓啟動。這種改裝後的冰箱在農村的市場份額逐步上升。張瑞敏不但看到了農村與城市銷售的區別，就連城市與城市之間也做了產品細分，以滿足不同消費者的喜好。例如，銷往北京的海爾冰箱往往比較寬大、粗獷，而銷往上海的冰箱則略顯瘦窄、秀氣。這是因為上海家庭住宅面積普遍比北京小，不喜歡冰箱佔地面積過大，而且上海人更欣賞外觀比較小巧的造型。於是海爾瘦瘦窄窄的「小王子」冰箱推出後，在上海非常暢銷。就這樣，張瑞敏帶領海爾人不斷發現消費者需要的每個細節，並根據不同的區域特點和消費者的不同需求，開發差異化的產品，讓高、新、全的產品滿足不同層次消費者的要求。海爾產品也不時掀起市場波瀾，形成持續不斷的市場熱點。企業擴大了，張瑞敏又醞釀出「斜坡球體論」，即一個企業在越做越大的情況下，必須依靠兩個力，一個是止動力，不能讓球從坡上滑下來，要不斷提升基礎管理。另一個是上升力，即創新，繼續讓球往上滾動。也正是依靠這種「上升力」。1992~1998年，海爾先後以「吃休克魚」為理論根據，兼并了18家虧損企業，使企業規模得到了空前的擴張。而且這個時期大規模的進行了多元化經營，使海爾從一個冰箱企業轉變成了生產各類家電產品的企業。這個階段，其實是海爾擴展實力的階段。由於實力的擴展，海爾品牌的名聲進一步提高，海爾集團成了本行業的主導企業之一。在國內有了地位之後，海爾不失時機地進入新的國際化經營階段。為了打入國際市場，張瑞敏等人更加註重細節的考究，使海爾產品能夠滿足新的消費者需要，迅速得到認可和接受。在海爾洗衣機開發巴基斯坦市場時，張瑞敏等人通過觀察，發現由於民族信仰和習慣，信奉伊斯蘭教的巴基斯坦人不論男女，都身著長袍。洗這種長袍，需要大功率洗衣機。所以，為了打開巴基斯坦市場，他們開發了適合當地的大功率洗衣機。在銷售市場上更著重展示了海爾大功率洗衣機的「威力」，以立竿見影的效果，馬上贏得了巴基斯坦消費者的認可。在韓國市場，一開始，海爾洗衣機的銷售業績很不理想。張瑞敏在韓國朋友家做客時，了解到很多韓國住宅的陽台都是敞開式的，而且陽台地面都設計出一個大約12度的坡度，以防止下雨天進水。大部分韓國人都習慣把洗衣機放在陽台，而海爾洗衣機的「腳」卻是固定的，在有坡度的陽台上難以保持平穩，必然影響產品質量和洗衣效果。回國後，他立即找來研發部的同志，及時調整了產品設計，把洗衣機安上可調節高度的「腳」，加上海爾產品本身的良好性能與服務質量，海爾在韓國的市場也慢慢打開了。在美國，張瑞敏等人通過市場調研注意到，很多美國大學生住在狹小的宿舍里，常用小型電冰箱當桌子使用，於是立即生產出了帶有摺疊桌面的書桌式電冰箱，並廣受歡迎……在開拓市場的基礎上，張瑞敏又著重從細節著手，彌補海爾在客戶服務上的不足。推出了新的服務標準——「無搬動」國際星級服務：今後凡購買海爾電器的用戶，交完貨款後就「萬事大吉」，由海爾負責免費送貨、安裝、上門維修、上門諮詢。海爾的工作人員上門服務時甚至會自備鞋套、墊布、抹布，以免把客戶的家弄髒。在這之前，服務的概念在中國還停留在維修的層次，而海爾的種種舉措讓消費者開始體驗「上帝」的感覺。此後海爾的星級服務又經過多次升級，一次比一次細緻，一次比一次完善。消費者買回了海爾產品，也就買回了海爾的優質服務。它擯棄了傳統的一手交錢一手交貨的買賣方式，讓消費者隨時都能得到海爾優質的售後服務。真誠周到的服務，贏得了消費者對海爾的信任和喜愛。追求細節的盡善盡美讓海爾不斷從平凡走向卓越。20年來，在張瑞敏的帶領下，海爾持續穩定發展，已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團。產品從1984年的單一冰箱發展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類15100多個規格的產品群，並出口到世界100多個國家和地區。2004年，海爾全球營業額突破1016億元。同年，世界五大品牌價值評估機構之一的世界品牌實驗室編製的《世界最具影響力的100個品牌》報告揭曉，中國海爾唯一入選，排在第95位，實現了中國品牌零的突破。在這一年，張瑞敏當選為「亞洲25位最具影響力的商界領袖」之一。在中國，他是產品品種最多、規模最大的家電企業的領導者，是中國製造業最響亮的一塊品牌的創造者。在中國企業界，他無疑是最成功的企業首腦。他將海爾由一家虧損147萬元的集體企業變成了一個年銷售額超過400億元的、跨地區、跨行業、跨所有制和跨國經濟的大企業集團。在取得了如此卓越的成就之後，張瑞敏依然平靜。注重細節使他找到了成功之路，今後，他會加倍的努力，就像他所提出的海爾生存理念一般：「永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰」，毫不放鬆、毫不懈怠地在細節中發現機會，從細節中找到成功。成功者與失敗者之間究竟有多大差別？也許並不是智力、體力、財力上的區別，只不過成功者往往會看得更仔細一些，態度更認真一些，用細節的差異與競爭者拉開距離。很多人看不到細節，或者不把細節當回事，他們對工作缺乏認真的態度，對事情只能是敷衍了事。終其一生，他們只能永遠做別人分配給他們做的工作，甚至即便這樣也不能把事情做好。而考慮到細節、注重細節的人，不僅認真對待工作，將小事做細，而且注重在做事的細節中找到機會，從而使自己走上成功之路。張瑞敏就是這樣一位成功者。他管理企業從細處著眼，上任後推出的第一個制度就是「不許隨地大小便」，然後是「全體人員靠右走路」，接下來，徹底消滅質量不達標的產品。最初，有人不理解他的做法，認為他凡事糾纏於細枝末節，太過小題大做。然而，實踐證明，管理企業就應當有「小題大做」的精神，只有將每一個「點」上的問題處理妥當，才能使「線」和「面」的問題得到圓滿解決。
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