打開右腦挖掘領導潛能：CEO思考法 作者：[英]哈里·阿爾德

打開右腦挖掘領導潛能：CEO思考法 作者：[英]哈里·阿爾德

前言

在寫作本書的過程中，我採訪了150多位來自英國工商業界的領導者-差不多全都是董事長或者執行總裁。他們當中有些人多次接受了我的採訪，有時候談話會持續小半天。在這些受訪者當中，有超過半數的人領導著位列《泰晤士報》英國1000強企業前200名的公司，他們手中操控的周轉資金高達數十億英鎊，在英國的整個國民經濟中佔有舉足輕重的地位。其餘的受訪者來自各行各業的中小型企業。

要說這些受訪者有什麼共同之處，那麼據我所知，無非是他們都擔任著最高層的領導職務，並且碰巧都願意幫助我完成本次研究-或許，他們都對這個有關領導力的課題有些興趣吧。他們不一定贊同我的觀點或者是其他公司中同行們的看法，這一點在本書的各個章節中都有所體現。

所有這些對本書作出貢獻的受訪者，他們的名字按字母順序列出；同時列出的，還有他們受訪時所在的公司和職位。採訪之後，他們當中有些人已經退休，或者去了別的公司。相對而言，只有少數受訪者的名字在本書的後文中被提及。這倒不是因為另一些受訪者的名字不值一提。恰恰相反，這是因為，在不提及他們每個人的名字的情況下，這些領導者身上的共性才會得到更好的展示。因此，這些受訪者的觀點和故事側重於代表性，而不求詳盡無遺，況且它們也不能確實反映領導者的品質-這些受訪者的領導力是不言而喻的，他們的實際職位就是最好的證明。正因為如此，對我來說更要緊的，就是感謝下面的名單中所列出的每一個人，感謝他們肯拿出時間來接受我的採訪，有人甚至還幫我審閱了手稿。當然，我也要感謝那些默默無聞的秘書和私人助理們，沒有他們安排時間，我就不可能完成這200多次採訪。 第1章

領導者有何特殊之處

絕大多數受訪的領導者都認為，領導者是後天造就的，而不是天生的。當我們揭開了領導力的神秘面紗，才發現原來我們每個人都可以擁有領導力，都有成為領導者的潛力。

我們每個人都有成為領導者的潛力。有很多人已經在領導著一個家庭、一個小組或者一個團隊；除了在一個正式的等級體系中擔任領導之外，我們也可以通過自己的創意和影響力來成為領導者。我們總能在電視上看到很多政治領袖或其他團體的領導者，但我們與領導者的聯繫卻主要發生在工作場合中。本書主要介紹那些管理著各種商業組織（有些商業組織的規模相當龐大）的商業領袖。這些受訪的商業領袖絕大多數都認同：領導者是後天造就的，而不是天生的。關於領導力的實質，他們中有些人有著相當成熟的觀點-閱讀本書，你將聽到這些聲音。正如我們將要看到的，這些商業領袖有關領導力的經驗之談，不僅具有普遍意義，而且也十分簡單，我們每個人都很容易進行學習和效仿。

一個大家願意追隨的人

如果你要領導一家資產達幾十億英鎊的企業，要贏得數千人的尊重，僅充當其中的普通一員是不夠的，因為有很多人的技術水平和專業技能會令你相形見絀，讓你看起來相當業餘。領導者必須是大家願意追隨的人。要贏得一群追隨者-一群甘願聽命於你的人，領導者的所作所為必須有能力促使人們追隨。在領導者身上，一定有某種東西可以激發追隨者的信任、尊重或欽佩-儘管作為追隨者，我們並不是總能確切地說出這種東西是什麼。這種讓平凡變成特殊的東西，這種讓管理者成為領導者的東西，這種可以揭開罩在這些最高層領導者臉上的神秘面紗的東西，就是一種與眾不同的差別；不管這種差別是什麼，它必定影響重大。這種差別正是本書探尋的焦點。

要培養出富有創造性的領導力，絕不僅僅是掌握某些技巧和方法的問題-正因如此，才會有這麼多管理者未能成為真正的領導者。這也正是本書與眾不同的地方-本書並不是要給大家帶來一些新技巧，也不想提出一個莊嚴的新理論。這倒不是說理論和技巧沒有用處-理論和技巧其實十分重要。但我們大多數人都知道，有時候，即使運用最時髦的方法，或者仿效最優秀的典範，我們仍舊會感到缺了點兒什麼。有時候，儘管接受了全面的訓練，也聽取了來自管理專家的建議，我們反倒覺得自己在退步。技巧訓練無法造就一個領導者-你不可能像訓練會計師或者機械師一樣，訓練出領導者。

這其中還掩藏著更深層的奧秘。真正讓我們在某領域表現卓越的東西，遠遠超出了我們的理解和控制-我們甚至意識不到。是什麼讓一個演員成為巨星？是什麼讓一個運動員成為真正的冠軍？又是什麼讓一個平凡的從政者成為政治領袖？人們有一種不自覺的能力模式，這不能完全用知識、技能或者智力來解釋。那些你真正擅長的事情，在你看來是自然而然的-你就是弄不明白，為什麼別人要對此大驚小怪。對於那些最頂尖的運動員和藝術家，還有最優秀的科學家以及商業領袖來說，也是這個道理。他們看似佔據了某個特殊的位置，或者開創了一個嶄新的領域。但是，揭示他們的秘密不能只靠表面的分析。我們不能單純地分析像管理技巧或個人品質這樣的某個局部，而必須要以整體的方式來審視這些領導者-要把他們作為完整的人。

關於領導力的至關重要的技巧、技能、態度和生活方式，不僅在領導者身上有鮮明的體現，在我們每個人身上也都有不同程度的體現。只不過我所訪問的這些領導者們恰好致力於領導力和商業目標，而不是其他人擅長的另外一些領域。我的研究以一些英國薪資最高的商業領袖為主要對象，但我卻發現，他們獲得這樣的優勢，並不是因為他們有格外聰明的大腦或者十分特殊的遺傳基因。我研究得出的領導力要素，大多是每個普通人都可以仿效和運用的。除了一個包含了很多簡單因素的特殊優勢之外，這些領導者在其他各個方面都很普通。而這個特殊優勢雖然簡單，卻很容易被那些一心向著頂峰攀登的管理者們忽視。 揭開領導力的神秘面紗

領導者們真的有那麼特殊嗎？在談到領導力與個人能力時，曾是撒切爾夫人的內閣成員、現任有線與無線電信公司董事長的洛德·揚講了一個生動的故事：剛剛進入中學時，他曾對五年級的學長們無比敬畏。學長們似乎掌握了更多的知識，擁有了更多的智慧，他們的水平似乎是低年級的同學無法企及的。但是隨著學習生活一年年過去，隨著年級的增高和影響力的提升，當他自己最終也成為了五年級的學生時，卻吃驚地發現，那些學長們原來非常普通，有些甚至很平庸。他們已不再是他從前心目中的偶像。他很高興自己能夠堅持自我，沒有成為他們中任何人的影子。

隨著在商業領域中拓展事業，洛德·揚一次又一次地發現，那些身居高位的人，只不過是遠遠看起來有些特殊罷了。他先是成了一個管理者，隨後又升職為一個常務董事，在這期間，他一再地感受到那種平庸，正如五年級時發現學長們平庸一樣，早年形成的對領導者的敬畏很快就煙消雲散了。這個故事會讓我們大多數人立刻就想到自己的經歷。

當已經年過八旬的洛德·揚進入撒切爾夫人的內閣後，這種體驗就更強烈了：他原本處於相對默默無聞的商業領域中，如今卻發現，原來政府內閣中那些看似十分神秘的政要們也都很普通。政治領袖們的高度已經不再像以前遠觀或仰視時那樣令人目眩-這其實就像再次升入五年級一樣！

對領導力的新看法

在20世紀下半葉，我們的社會發生了翻天覆地的巨大變化，這使得科學技術和社會巨變的所有細節-從無處不在的微晶元到意識形態的變遷，都成為了任何一項嚴肅的經濟、政治或商業研究所必需的前提和背景。幾乎沒有哪個領域能避開這種巨變。對於今後的管理者來說，唯一可以確定的就是今後還會有更多的變化。不過，管理科學的發展似乎未能跟上其他科學和技術領域發展的腳步-作為一名管理者和培訓師，至少我是這樣認為的。這並不是說我們缺少紛繁的概念和萬能的理論。只是在大多數情況下，這些所謂的時代"新氣象"-管理學概念和理論-要麼是重新包裝起來的常識，要麼就是似乎可以獲得卓越能力的簡潔公式。對於前者，那不過是每個中層管理者可能都提過的建議-他們還以為自己發明了新的行業術語；至於後者，一旦離開了產生它的工廠、企業或國家，那些公式就變得不再適用。所以說，有些所謂的新觀念其實早就已經過時了。

對於領導力而言，"真正能影響到結果的重要差別"似乎是一些難以捉摸的特徵，而不是體系、結構、系統或策略這樣的東西。如果你打算弄清楚領導力究竟是什麼-或者更進一步說，你想成為領導者，就必須了解這些特徵。 充分利用大腦的兩個半球

在觀察和研究管理者的實際作為時，管理大師亨利·明茨伯格認識到，那些極其複雜並且也是最關鍵的管理過程，"大多是以右腦的活動為特徵的"。在《右腦管理者》一書中我已經說明，對於管理者的效力而言，富有創造性和直覺判斷力的右腦，與富於邏輯和理性的左腦同樣重要。在那本書里，我還說明了，如何有效地利用右腦促成管理者業績上的突破和飛躍，而不僅僅是漸進的業績提高。那麼，接下來我的任務就是要更多地了解最優秀的管理者-最高層領導者的行為，以及他們是如何思考的-特別是他們怎樣全面均衡地利用自己的左右腦。我想知道，究竟是什麼讓這些人展示出熱情、勇氣等與卓越領導力緊密相關的優秀品質。

有關分析、正式計劃以及系統方法等的作用，在其他的很多書里已有詳盡的闡述。而我想要做的是，最直接地了解直覺或所謂的"本能感覺"在這些頂級商業領袖的生活中扮演著怎樣的角色。除了《右腦管理者》，我還寫了一本以神經語言程式學（NLP）為主題的書，利用已知的大腦機理方面的知識，以及心理學和其他學科領域中取得的重大進展，再一次探討了這些問題。比如，在體育教練工作中運用態度和心理方法，往往會超前於管理學，所以可以借鑒這些方法。

曾任新能源和工業技術發展組織總幹事的傑弗里·錢德勒爵士認為，在管理工作中，直覺與理性分析一樣重要，尤其是在與人打交道時："因為同理性分析上的失誤相比（這樣的失誤，你是可以在離開辦公室之前糾正的），在人際關係上的失誤或許更容易導致商業災難，所以確保不讓沒有經過這種磨鍊的管理者登上最高領導職位，這可能是很必要的。"

我為這項有關領導力的研究增添了一個重要的新特色。我跟這些商業領袖們交談，是把他們看做完整的人-儘管人們苛求他們只扮演好商業角色，但在公司之外，他們都還有著別的生活。這種方法（最準確的定義就是整體分析）可以給我們一些有趣而深入的認識，讓我們了解這些最高層的領導者是怎樣領導他們的商業組織的。

誰是領導者

至於我所採訪的這些領導者是否都是優秀的，或者是否都可作為有志高升者的最好榜樣，我想一定會有人表示懷疑。此外，在這些領袖們的領導下，英國的企業與其他國家的競爭對手相比究竟是否表現出色，這也會讓一些人置疑。在本書中，我有意避開了這樣的爭論，因為不管是好是壞，這些董事長和首席執行官們畢竟已經大權在握、身在其位了。他們就是我們的商業領袖，這是事實。我的研究就是要揭示，為什麼是他們而非別人坐在這樣的位子上。他們是領導者，這一事實不言而喻；他們各自領導著不同規模和複雜性的商業組織，其中有些人早已是資深的領導者，手下有著數萬名的員工。我用一上午的時間採訪了特斯科超市連鎖公司的邁克爾·威姆斯。作為公司的零售經理（既不是董事長，也不是首席執行官），他領導著大約10萬名員工。馬克斯-斯賓塞有限公司的副董事長兼常務董事基思·奧茨所負責的商店數量，甚至要比大多數常務董事管理的員工還多。即使是那些經營著小公司的受訪者（採訪他們是為了讓這次研究具有足夠的代表性），也絕對有資格以領導者的身份進入本書。毫無疑問，他們當中有些人將來一定會成為大公司的領導人。 管理者和領導者

有些教科書以領導力為主題，長篇累牘地努力闡釋管理者和領導者之間的區別。我不想在這種區分上浪費時間，也不會給這兩者各下一個嚴格的定義。在一些大公司里，很多中層或高層管理者要比執行總裁擁有更多的追隨者；而在我拜訪的這些高層管理者當中，很多人也有自己的上司。我很高興把他們全都稱做管理者。隨著企業組織規模的擴大和追隨者人數的增加，領導力這一因素會變得更加重要，如果不是好的領導者，你就不可能成為好的管理者-無論你管理的是一個團隊、一個部門，還是一個商業組織。這就是我所說的管理時必需的領導力因素。

曾任英國鐵路公司董事長的彼得·帕克爵士，曾為提高領導力而學習和實踐。像我一樣，他也反對這種對管理者和領導者的生硬區分，同時還進一步證實了我的一個結論-領導（或管理）的方式是多樣的，這取決於管理者怎樣思考。在區分領導者和管理者時，亨利·明茨伯格所舉出的二者之間的差別，幾乎全都與左右腦的差別緊密相關（我和其他一些研究者已經證實，左右腦的這些差別對於思考和行為是至關重要的）。比如他認為：

●管理者執行-領導者改革●管理者模仿-領導者創新●管理者接受現狀-領導者挑戰現實……

很顯然，管理者不能忽視其管理角色的特性。這種真正領導力的關鍵要素，正是本書研究的目標。與其糾纏於這兩個術語而左右為難，我覺得不如簡單地區分出優秀的領導者和蹩腳的領導者，或者是出色的管理者和平庸的管理者。

在權力走廊之外

本書並不局限於董事會會議室或者公司的辦公室，也不局限於所謂的"辦公時間"。可能在有些人眼裡，領導者始終在處理重大的戰略問題或者惱人的人事糾紛，但同時也有下面這些可能：他們獨自揚帆在自己喜歡的航道上；早晨散一會兒步，就有了價值百萬英鎊的完美創意，或者打好了一個精彩演講或報告的腹稿；或者度假期間與陌生人的一次偶然談話，結果給公司帶來了一次重大的革新。這些個人領悟以及孕育了這些領悟的生活方式，向我們提供了很多有關領導者本身及其領導方式的信息。

我有意將自己的採訪限定於商業領導者。英國鐵路公司的前董事長彼得·帕克爵士認為，管理企業不同於軍事指揮，企業領導者也不同於政治領導人或宗教領袖-一個商界巨頭既沒有選舉所賦予的權力，也沒有神賜的權力；他必須靠自己來樹立起自己的權威。那麼，這就不可避免地引出了這樣一個問題："人們為什麼要追隨他？"這些工商業界的最高管理者，不管他們的個性和角色如何多種多樣，他們的確代表著大多數人（主要是普通員工）心目中的領導者形象。在我採訪的這些領導者當中，有些人還在商界之外的其他領域-比如政界或體育界-擔任著或者曾經擔任過領導職位。比如傑克·羅厄爾，在接受我的採訪時，他不僅領導著金色奇蹟公司，同時管理著英格蘭英式橄欖球聯合會隊。那麼，在發掘他們在領導位置上取得成功的奧秘時，我就不僅可以進行領域間的對比，還可以考察一些領導力的共同因素。 我的早期研究所依據的領導者群體要比這一次廣泛得多。比如，我的神經語言程式學研究涵蓋了幾乎所有職業中的傑出人物。作為一個從業多年的管理培訓師，我有條件獲得並利用數百名管理者（其中很多人來自工商界之外）的經驗。不管你想要在哪個領域裡成為領導者，本書所揭示的這些領導力的基本特徵，對你都會很有幫助。

真正的領導者有一種特殊優勢，尤其是從長遠來看。我們不僅能夠找出這種優勢，而且最終會發現，原來就像升入五年級一樣，這種優勢其實沒什麼了不起。領導者擁有和我們一樣的頭腦和天賦，只不過他們是用一種特殊的方式利用它們。這就是領導者的特殊之處。

在第2章里，我將帶你一起進入領導者的內心世界，去探索其中發生的一切-他的思維方式和信念，以及他是怎樣的一個人（這些要比他在做什麼或者似乎是在做什麼更重要）。

在第3章，我們將看到直覺在領導者的生活中所扮演的角色，以及領導者怎樣得到源源不斷的創意，並始終保持清醒的頭腦。

第4章將會帶你進一步深入領導者的思想世界，去分析他們是如何思考的，比如在解決問題或作出決策的時候。尤其重要的是，我們將著眼於領導者獨特的思維過程、思維過程的不同階段以及思維對於領導者的成功具有怎樣的意義。其間我們會談到什麼是創造性地解決問題，"躺在問題上睡覺"意味著什麼，以及領導者怎樣面對棘手而迫切的問題並作出決策。

在第5章，我們將以更寬廣的視角去觀察領導者，比如他怎樣處理工作和休閑的關係，以及非工作時間和私人生活對他的領導職責和事業會有怎樣的影響。一個受訪的執行總裁曾和我談到他對前首相撒切爾夫人在任後期漸漸疏遠普通民眾的看法。

在第6章我們將看到，領導者是怎樣與全公司乃至整個世界保持聯繫的，而這對他們的領導效力又有怎樣的影響。你會發現，這要比領導者的管理風格和領導者與員工的關係更重要。這關係到領導者是怎樣思考的，以及他們的內心世界是怎樣的。

另外，知人善任對任何一個領導者來說都至關重要。與其說管理是一門科學，還不如說是一種藝術。我們將在第7章談到這一主題。領導如何選才用人是整個研究的重點，我們也會從更多方面談及這一主題，包括時下人們關注的"賦能"問題。

在最後一章，我試著從這些領導者所貢獻的全部經驗中總結出一個規律，並把它解釋成每個人可以遵照執行的原則，以幫助你成為一個真正的領導者。

為了讓這本書更實用，我在第2～7章的結尾都列出了"給未來領導者的提示"。只要堅持每天按照這些提示去做-無需刻意去模仿，你就會自然而然地開始像領導者一樣思考了。 第2章

領導力源於內心

受訪的領導者們極少將成功歸因於幸運、遺傳、教育或某種特權背景。

領導者的成功來自於左右腦合作的全腦思維，特別是右腦的創造力和直覺判斷力。原來領導力源自我們每個人的內心，我們可以利用自己內心的資源，踏上通往夢想的捷徑。

是什麼造就了成功的領導者？我們選出這些最高層領導者的範例之後，接下來要從他們身上尋找什麼？按照管理學教科書上所說的，你在領導力或者別的事情上能達到怎樣的成就，要取決於你的作為-這種簡單的因果關係幾乎不容置疑。這些受訪的領導者們極少將成功歸因於幸運、遺傳、教育或某種特權背景。即使領導者的成功存在某種幸運，也必須要求領導者在合適的位置和適當的時間採取正確的行動。換句話說，你要自己創造出機會。如果不想讓自己僅僅是曇花一現，你就必須不斷地去表現-去創造價值。如果你真的很幸運，擁有先天的遺傳優勢，那很好。但是，你還必須在這個基礎上付出努力。即使是那些最基本的先天能力，也必須善加利用和強化-這正是大多數探討領導力的書中注重行為研究的原因。

領導風格和領導品質

但是，那隻不過是個開始。這麼多年來，人們一直在研究領導品質。研究者們給各項品質打分-從智商到身高，面面俱到。幾年以前，領導風格開始時髦起來，領導者們被劃分成專制獨裁型（X理論）與溫和民主型（Y理論），也就是發號施令者和徵詢意見者。儘管每一個後來的理論都似乎更有道理，但是要真正揭示優秀領導者的成功奧秘，我們卻還有很長的路要走。具備所有這些品質或基本素質（比如智力）的人無處不在，但是真正的領導者卻寥寥無幾。很明顯，如果你的追隨者是聰明的，那麼作為領導者，你也必須相當聰明。而要保住一份技術性的工作（沒有技術支持團隊供你調遣），或者處理好家庭預算，你同樣需要具備智慧。

除了智慧，人際交往能力在這些廣為大家接受的領導品質中佔據了很重要的地位。然而，有些推銷員同樣具備高超的人際交往能力，而且也十分聰明，但他們並不是領導者。在如今這樣一個開明的社會裡，以前由工業革命催生的那種專制獨裁型管理者，應該不合時宜了。然而，在當今大量開明且講究民主的管理者中，仍然極少有人能脫穎而出，成為真正的領導者。

以風格和品質的形式表現出來的領導者行為也不過如此。特定的品質和風格，或者這兩者的某種神奇混合物，仍不能回答"是什麼造就了優秀的領導者"這一問題，更不要說回答"我怎樣才能成為領導者"了。我親自採訪的這些領導者中有很多人並不具備這些外在的領導品質，所以我還得繼續探尋一些更基本的東西。看起來，答案更多地在於領導者是誰-他是哪種人，有怎樣的價值觀和信念，有怎樣的行為方式和動機-而不僅僅在於他做了些什麼。 領導者做什麼

對那些實實在在的行為來說，誰成功和誰失敗一目了然。比如說，一個運動員可以不費吹灰之力完成某個大多數人不可能完成的動作，而一個董事長能夠輕鬆流暢地發表一段有聲有色的即興演講。就這個運動員而言，他的優秀之處是一項特殊的技能或者是一個小領域的成就，所謂的"冠軍相"或"明星氣質"似乎與領導者的魅力相似。但是，就董事長而言，即興演講的能力是否就等同於優秀的領導力，恐怕還不一定。

優秀的領導力顯然涵蓋了更為廣泛的因素。所以，就行為而言，回答"怎樣成為一個領導者"，必然與回答"怎樣成為一個公共演說家（或網球手、會計師）"大不相同。究竟領導者的哪些特點是我們必須學習和模仿的呢？難道領導者的作為就是其領導力的奧妙所在嗎？在談及領導品質時，"魅力"和"風度"是兩個經常被提到的術語。但是，為了展示出這些不可思議、難以捉摸的品質，領導者究竟做了什麼呢？領導力這座冰山是否有浮出水面的一角，是否可以為我們揭示領導者的秘密提供一些線索呢？我們又該怎樣看待外在的能力和行為呢？

比方說，如果對於領導者的成功而言，面對面的個人交流比公共場合的演說更重要，那麼有很多天性開朗、特別健談的人都該給自己很高的評價，並認為自己具備成為一個領導者的素質。如果是那樣，我們就可以知道應該在自己身上集中培養和發展與人交流的能力。認為有些活動就是比其他的更重要，這是有道理的。有些活動，比如組建和指揮你的直屬團隊、作出最終決策等，似乎至關重要，因為考慮到它們的重要性，你是不能把它們委託給別人的，也就是說，有些事情，你責無旁貸。再比如，保持與公司內部員工的聯繫，必定也是領導者的一個重要要求。然而，假如領導者很好地做到了這一點，那麼看起來似乎要歸因於他的人才觀，以及他對自己的領導職責所抱有的信念，而不取決於任何職業性的溝通技巧。也就是說，這取決於領導者怎樣思考。既然我們已經確定出了領導者這些重要的行為，比如保持聯繫、知人善用以及作出正確決策等，接下來我們就需要知道，在這些行為和成功的背後，究竟有怎樣的態度、信念或思維過程作為基礎的。

兩個常務董事各自召集手下的員工，發表了內容相同的一段講話。他們倆發表講話的方式也幾乎完全相同-無論是語調的抑揚頓挫，還是使用的手勢，全都一樣。客觀地說，我們該給他們打出相同的分數。但是，其中一個人的講話效果卻有可能完全不同於另一個。其中一人的講話使員工受到了極大的激勵，他們決心團結起來，繼續為公司的發展而奮鬥。而另一人的講話卻引起了員工們的懷疑，讓員工們譴責領導者粉飾過錯或偽善的態度，甚至帶來更糟糕的局面：整件事情的結果適得其反，員工們對領導者的尊重蕩然無存。一個訓練有素的神經語言程式學者，或者一個擅長身體語言的專家，或許可以找出兩人講話的細微的非語言差別。但是，要想通過這種方法來揭示領導力的奧秘是十分困難的。在行為或外在能力的背後，一定有某種東西可以造成如此天差地別的結果。 找出根源

我們要怎樣才能找出這種重要的領導力特徵呢？這兩個發表了相同講話的常務董事之間，極有可能的確有些不一樣。差別不在於他們外在的行為，而在於他們的態度、價值觀、情感和信念-在於他們的思維方式。信念往往會通過言行"透射出來"。我們的所思和所為之間，必定會有一致性。而思想-從廣義上來說，包含了態度和信念-要先於行為。例如在體育比賽中，尤其是高水平的比賽，決定選手最終成敗的是他們的心態。我們不可能輕易找出躲藏在人類行為背後的自我意識和情緒，更不要說去分析和仿效了。當我們開始這樣去做時-在這一領域，神經語言程式學研究已經取得了突出的成果-我們就會逐漸理解"勝任"與"卓越"之間的差別，或者說清楚管理者怎樣脫穎而出成為領導者。

在本書中，我集中探討的正是這樣一些或許很不容易觀察到的領導者特質。有些研究者先選定少數知名的優秀領導者，然後就像分析工業生產效率的技術員一樣，跟蹤研究他們的日常活動。我的研究是以一大群頂尖的商業領導者為基礎的；而且，我還私下裡與他們探討了成功背後的原因。我所得到的高質量的回答，或許可以彌補我早先提出的簡單問題：

●你的創意是在什麼場合下產生的？

很少是在辦公室或董事會會議室里。

●對你來說，直覺有用嗎？

我極為信賴自己的直覺。

●你對公司抱有怎樣的信念？

勇於表達自己的使命。

●對你自己呢？

我只知道我可以做到最好。

●你怎樣看待工作和休閑生活？

……

有些人以前從未討論過自己的這些想法，而通過這次採訪，他們終於有所了解。特別是其優秀領導力非商業的一面，幾乎從未被反思過，更不要說被揭示了。在我的大量採訪筆記當中，與公司的體系結構或溝通交流機制相比，生活方式顯然是一種更為重要的因素。想像力和直覺在腦科學和心理學研究中被賦予了可信度，與理性分析、常規計劃以及左腦主導主義思維相比，在領導力研究中同樣十分重要。

真正至關重要的領導力特徵-賦予領導者特殊優勢的差別，原來是躲在行為背後的思想和態度。風格、品質或者領導技巧的組合，這些只會讓夢想成為領導者的人們更加困惑，而不能給他們以幫助和激勵。領導者在商業活動之外的生活具有重要意義，尤其是周末休閑生活。一些平常的軼聞趣事，卻揭示了很多與成功相伴的價值觀和生活方式的秘密。包裹在領導者行為之外的神秘外衣，以及曾經束縛了他們多年的"五年級敬畏"，已經漸漸地剝落了。 你怎樣利用自己的大腦

領導者就是思想者。或許這種思想不是通常我們所認為的學術思考或科學家式的思考，但是，領導者的確就像科學家那樣聰明，他們知道怎樣利用自己的大腦。對於管理而言，強健的身體從來就不是一個重要的因素。

管理階梯的最高層需要的是"兩院制的智囊團"-既要求出色的右腦智慧，也要求優秀的左腦分析思維（這往往正是學術研究者或經營分析師所擅長的）。而這就意味著，領導者富有想像力且善於直覺判斷，富有創造力也感覺敏銳。他們既有優秀的創意，也有難以言傳的預感；既有敏銳的洞察力，也有突然閃現的靈感-這種靈光一閃看起來與通常的深思熟慮大不相同。

但是在實際的管理工作中，富有創造力的右腦卻始終未能得到重視和好評。在當今的董事會會議室里，以本能和直覺為基礎來作出決策，通常不被接受。而且一直以來，"本能感覺"更多地是與輸贏不定、白手起家的創業者-而不是職業的公司領導者-聯繫在一起。MBA的教學大綱和管理學教科書中，並沒有談及領導者做了什麼以及他們怎樣思考。然而，直覺思維就是他們的思維方式，而且同中間管理層相比，這種思維方式更適用於高級管理層。

真正重要的是，你怎樣利用自己的大腦。我們的大腦"硬體"基本一致-都是大約1.5千克重。在英國，有案可查的最重的大腦屬於一個愛丁堡人-他75歲時死於精神病院。此外，還有一個謝菲爾德大學的年輕學生，他的智商為126，曾經獲得數學最高榮譽學位，而且他的社會生活也完全正常。但是，在一次腦部掃描中卻發現，他的腦組織不是正常的4.5厘米厚，而是薄薄的一層，僅有大約1毫米厚。據一個醫學會議記錄所記載，他的顱腔里充滿的"主要是腦脊髓液"。對於大腦的生理構成，我想說的就這些。還是那句話：重要的是你怎樣利用自己的大腦。

利用直覺和創造力

我之所以向這些聲名顯赫的商業領導者們尋求大規模的合作研究，其中一個原因就是我可以立刻找出直覺和創造力對他們的成功具有怎樣的意義。有很多領導者每天都在利用一種可以說是第六感的東西。但是，由於這種非理性的事物與管理科學純分析的模式不相容，所以它至今仍舊說不清，或者受到斷然否定。長期以來，負責邏輯和語言能力的左腦一直被認為是居於主導地位的，而右腦（事實上右腦與左手相連，它承受著那麼多消極的偏見）則被認為是更具"災難性的"（其實，在拉丁語中sinister的意思是"左側的"）①。儘管右腦思維或許不是管理者的普遍特質，但是就受訪的這些最高層領導者而言，右腦思維差不多是他們全都具備的品質。 對我們來說，直覺是一種極為熟悉的體驗，它滲透在商業活動、個人生活以及社會生活的方方面面。甚至是那些不那麼富有創造力的人，或者是那些不能利用直覺來作判斷的人，看來也已經認識到了這些"能力"的好處，因而他們儘力通過選擇善用直覺的團隊成員來彌補自己的缺陷，或者經常藉助於妻子的女性直覺。

個人目標和商業目標的作用

除了這種左右腦兩院制的思維方式，領導者們看起來還十分清楚自己在個人和商業成功的道路上的方向。他們明確自己的目的和目標。這些目的和目標促成了領導者的思維風格，並以不同的方式激勵著他們。有一個很有趣的個性模式，可以將這些目標歸入不同的範疇：求知，佔有或獲取，實踐，（與人）建立關係，存在。這些目標範疇被稱為"生活滿意度"。當我們開始分析領導者們達到個人或商業目標的不同方式時，他們的不同傾向性就開始顯現出來。比如，有些人十分注重得到些什麼（佔有或獲取），而另一些人則想要行動-去嘗試（實踐）；有些人喜歡在行動之前獲取儘可能多的信息（求知），並化知識為力量；而對另一些人而言，人際關係至高無上，所以他們關心的是別人會怎麼想或怎麼做。有些人以"存在"為目標，但是"存在"的範疇有點兒特殊，因為我們求知、實踐、佔有或建立關係的慾望，通常最終會走向存在-富有地存在、舒適地存在、受人尊敬地存在、快樂地存在等。對於任何一項以人類的優點為對象的研究而言，這種基本的存在慾望始終都是至關重要的，對領導力的研究自然也不例外。

在我採訪的這些領導者身上，這些不同的範疇各有體現。有些人很注重自身成就的外在表現，比如擁有一間寬敞舒適的辦公室或是一輛最豪華的汽車；有些人則看重信息（求知）或積极參与（實踐）。但是，每一個傾向更多地是一種個人的途徑，而非最終目的。求知是為了某種目的-比如實踐或獲取；一次行動（實踐）總是伴隨著頭腦中的某個進一步的目標，比如佔有或存在。我想要做的不僅僅是基於可見的行為來研究其生活滿意度的實踐範疇；我試圖將這些領導者作為完整的人-他們都擁有完整、全面的生活滿意度。（這些生活滿意度構成了一個循環，並且對於不同的個人而言，它們通常會遵循一個唯一的序列。這開始觸及躲藏在行為背後的個性本質。）

你的思維風格

那麼，這些商業領導者們怎樣思考呢？思考牽涉到對5種感官，尤其是視覺、聽覺和觸覺的內在運用。在這5種感官當中，視覺形象是最普通的，也是最有影響力的。在我採訪的這些領導者當中，有很多人自認是"視覺型的人"-在行動或決策之前，他們喜歡在頭腦中把事物形象化。還有一些人在我們的談話過程中才意識到自己有這種傾向。馬克斯-斯賓塞有限公司的副董事長兼常務董事基思·奧茨喜歡想像將要召開的會議。他的想像是如此逼真，以至於對他來說，稍後進行的會議就像是他的想像的一次重演。他說："基於對體育運動的強烈興趣（基思是英國體育委員會的成員），我現在明白了，我與那些頂尖運動員的做法十分相似：他們會在訓練時或比賽前想像自己達到了某個目標或分數。"事實上，同最高層商業領導者比起來，運動員採納了成功的心理技巧的比例的確要高得多；而且，體育領域裡的這類實踐在很多年以前就已經開始了。 曾就職於貝利福曼公司（隸屬於諾丁漢報業集團）的列恩·西蒙茲也有類似的體會：當真正的"樂趣"已經栩栩如生地想像過後，等到實際去做時，很多事情可能都變得索然無味了。伯頓集團公司的執行總裁約翰·赫納，喜歡細緻而快速地"回放"自己當天早些時候對一家商店的視察，隨後基於頭腦中所"看到的"，作出決策或授權下屬採取行動。然後，他會"抹去"這些已經盡了職責、不必被重放的影像。

艾格時裝連鎖公司的集團常務董事羅德尼·伊斯特尤其喜歡在影像和色彩中思考。毫不誇張地說，在思考某些難題或決定時，他會看到一個發出警告的紅燈，或是一個指示通行的綠燈。這其實就是他的直覺信號，指示某個行動路線是對還是錯。此外，他還利用首字母縮寫詞的方法來輔助思考和加強記憶，以確保不會忘掉一閃而過的創意念頭。可能我們每個人都更喜歡與圖像、聲音（言語）或觸覺相關的思維方式。這是一種形象化思維的能力，其實也是一種人類的固有能力，可以發展和完善。思維能力就像體育技能一樣，可以通過練習來強化和提高。它是領導力中可以習得的部分。

能夠在思考上勝過他人-不管是同事、競爭對手，還是所謂的專家-都會極大地增強你的個人影響力；這其實是領導者個人能力的一部分。對於受訪的很多領導者來說，這一點的確至關重要。他們當中有很多人都能將幾個預想的情節形象化-通常都十分迅速，不善於想像的人則無法做到。在考慮某個職位的人選時，領導者會利用一種相似的能力。對於前來面試的候選人，領導者會迅速地在可能遇到的各種場景中把他們形象化，然後與公司的其他員工作對比，並看他們的形象是否符合公司的企業文化。這種方法是任何個人簡歷或心理測試所無法比擬的。更進一步來說，這些想像中的情節會讓領導者預見到企業合併或拆分、新產品發布或任何其他重大變革的結果，而這些變革是任何一個執行總裁所必須面對的。

令追隨者感到印象深刻的是，領導者能夠迅速抓住問題的本質，能夠看到事件的長遠意義-不知何故，他們就是知道真正重要的問題是什麼。所有這些常常被人們掛在嘴邊的優秀領導力的特徵，全都與一種人人具備且可以通過練習來提高的能力相關-形象化。在人事決策過程中，這種能力表現為可靠的判斷力。或者在危機來襲之時，人們看到領導者仍舊鎮定自若。事實上，對於領導者而言，這場危機早已在他的頭腦里"預演"過了-現在發生已不足為奇，這只不過是又一個成為現實的預想情節而已。

聯覺思維

形象化並不是右腦思維內在"體驗"的唯一方式，領導者還可能展示出聽覺或動覺（觸覺）思維的能力。不過，在我採訪的這些領導者當中，形象化思維能力的地位甚高，因為它不僅有助於預想將來的情節，而且也有助於增強記憶力。綜合運用所有這些思維感覺（或者說表象系統），也就是所謂的"聯覺"，這讓領導者擁有了某種特殊優勢。比如，同時記住對方的名字（要求聽覺思維能力）和長相（主要利用視覺思維能力），可以極大地增強自己的親和力；那些"天生的"推銷員都清楚地知道這一點。聽覺思維通常意味著出色的傾聽技巧。此外，它還牽涉到內心對話，或者說是自省。很多領導者都十分熟悉這種內在的思維過程-它可以起到顯著的激勵作用，有時則扮演著心靈嚮導或良師益友的角色。這其實仍然是一種人人固有而普遍的心理過程，就像自我批評、自我激勵或自我鞭策一樣。只不過，我們能夠以一種更有效的方式去利用它，幫助自己達到目標。從來訪中可以看出，已經有很大一部分最高層領導者發現了這種思維方式，與我所培訓的數千名中層管理者相比，這個比例要高得多。要增強這些能力對各種感受（對人的感受，對信息的感受，對商業冒險和決策的感受）的敏銳性，領導者就應該時刻準備好去面對任何可能遇到的問題。能否與人融洽相處，取決於雙方的思維偏好是否匹配-一個視覺型的人可以同另一個視覺型的人和睦相處，而兩個"觸覺型"的人在一起也會相處融洽。這樣看來，聯覺型的人能夠與任何一種類型的人建立起良好關係。通常，雙方都不知道這是為什麼，所以只好歸因於神秘的"人際化學反應"①。對領導力具有重大影響的，不是我們通常所說的智力，而是領導者的思維風格-包括表徵系統的範圍及其完善程度。

把每一天的成功形象化

形象化並不專用於為制定高級戰略或解決公司難題。我們可以隨時利用想像能力，而有些人更精於此道。一個妻子或許能夠想像到，如果貼上了特別的壁紙，添置了那套商店櫥窗里的傢具，然後再重新布置一下其他的擺設，家裡的起居室將會變成什麼樣子；而她丈夫就納悶，一個人怎麼就能做到未卜而先知。對有些人來說，在頭腦中把事物形象化實在是小菜一碟，這是一種強調整體分析的右腦思維能力，會帶來更出色的人格判斷以及更可靠的人事決策。

這種能力最終導向特有的行為。高爾夫球星傑克·尼克勞斯說，他的最佳擊球有10％是靠他的揮杆，有40％是靠他的身體取位和擊球姿勢，而其他50％是靠他的精神意象，或者說想像力。這進一步證實了所謂的"肌肉記憶"的存在-在這種記憶中，整個身體的活動只需與內在影像相契合。伯頓集團公司的執行總裁約翰·赫納在查找文件或特定的參考文獻時，靠的是一種把文件以及參考文獻的位置（甚至具體到文獻在哪一頁的哪個位置）在頭腦中形象化為一幅圖像的能力，而不是合乎邏輯的文件歸檔系統。很多人擺放物品和辦起事來相當雜亂無章，然而憑藉著這種形象化的能力，他們卻表現出非凡的工作效率。

在所有這些實例中，都有一種本能的思維能力在起作用-然而荒謬的是，當有意識的思維開始發揮作用時，這種無意識的思維能力就罷工了。從高爾夫球揮杆到人事決策或是達到某個商業目標，在所有這些傑出表現當中，進行直覺判斷的右腦都佔據著主導地位。在那些達成目標和自我實現的人身上，總能發現這種形象化思維的痕迹。這是領導力的一個重要因素。

想想你是怎樣思考的

思維風格還體現在其他一些方面。大多數優秀的思想家並沒有意識到自己的思維過程，就像那些傑出的藝術家、音樂家和運動員並沒有意識到自己是怎樣達到那麼高的成就一樣。而另外一些人曾經思考過思維風格的問題，所以對自己的優勢有所了解。埃里思股票上市公司的董事長兼執行總裁布賴恩·卡斯爾戴恩，採用類似於國際象棋的思維方式-提前思考幾步，檢驗可能的變化，確認自己的目標，堅信自己可以同任何對手較量等。嘉士伯-泰特利釀酒公司的執行總裁埃伯·迪內森也是一個象棋思想者-他會提前將幾個商業行動步驟形象化，並反覆自問："這樣做符合戰略嗎？"泰特-萊爾公司的董事長尼爾·肖爵士，在談及公司對東歐市場的滲透時，提到了"首先你得在牌桌旁找到坐位"-這是一種類似於玩撲克牌的思維方式。而殼牌（英國）公司的聯合常務董事戴維·瓦尼在談話時無意中透露出了對F1賽車的狂熱。他提到了車隊的維修加油站是多麼井然有序，還提到了整個車隊的重要性以及求勝慾望-很顯然，他是拿F1賽車與商業活動相比。暗喻和類比正是右腦思維的重要組成部分。 艾格時裝連鎖公司的集團常務董事羅德尼·伊斯特，用跳棋遊戲來類比自己迂迴的非線性思維。他回憶說，他小時候住在南美，經常和父親下跳棋。在下棋時，每走完一步，他就把注意力從棋盤上移開，開始去思考下一步如何精彩跳躍。羅德尼採取的策略是：讓自己的手指在棋子上多停留那麼幾秒鐘，趁機觀察父親可能的反應。有時候，勝人一籌的思維就是環環相扣的遊戲，領導者必須調動自己的所有腦力資源來應對。

金色奇蹟食品公司前執行總裁、英格蘭英式橄欖球聯合會隊經理傑克·羅厄爾，能夠從不同的領導處境中（包括商業領域內外）找到類似的思維方式，尤其是求勝慾望-儘管這更多的是美國而不是英國商界的特色。在他看來，態度和個人動機遠比現金流貼現或體系結構更為重要。他坦率而大膽的用人風格-他的整個思維方式-清楚地表明了這一點。

IBM（英國）公司的前董事長安東尼·克利弗爵士喜歡拿板球作類比，馬克斯-斯賓塞有限公司的董事長理查德·格林伯里爵士選擇了網球，殼牌（英國）公司的聯合常務董事戴維·瓦尼傾心於F1國際汽車大獎賽，而高爾夫球則成為眾多受訪者的選擇對象。在談到手下的核反應堆管理者們所擁有的必要自主權時，英國核電公司的董事長約翰·G.科利爾先是將他們比做一艘驅逐艦的艦長，然後對比決定整個艦隊發展方向和戰略的艦隊司令，顯得十分生動。領導者需要利用這樣一些簡單的類比來保持遠見，即使身處龐大而複雜的商業環境中。

有時候，如果有意識地分析一下自己的思維過程-尤其是直覺，我們很可能會被自己的能力嚇一跳。在大多數情況下，領導者通過親身體驗發現更有效的思維方式。這些思維方式極為獨特卻又無據可考，致使領導力的真容被遺傳學或領袖氣質等神秘的面紗所掩蓋，因而在普通人眼中變得高高在上、遙不可及。但是事實絕非如此。普通人-比如你我，都可以勝任不同尋常的領導職位，只要我們學會利用原有的思維過程，並且比別人用得更好。我們都可以通過練習來完善自己的內在"表象系統"-在內心，我們怎樣看、怎樣聽、怎樣去觸摸，也就是我們怎樣去感知。我們每個人都可以有一種積極的態度，我們每個人都知道信念是什麼，也全都清楚信念的力量。我們還是自由的，可以自由地擁有自己的目標和夢想-不論是重大的，還是微不足道的。這就是真正的領導力-在每個人的內心深處。

內心遠見的力量

幾十年來，具有遠見卓識一直被看做是傑出領導力的典型特徵。《聖經·舊約》上說："因為沒有遠見，民便滅亡了。"這一至理名言比商學院出現得要早得多，它可以讓我們更清楚地理解人類的精神世界以及內心遠見的本質。遠見能讓一個管理者成為一個領導者。 有遠見的人並不只是一個善於想像的人，雖然兩者利用同樣的思維能力。遠見包含形象化，但形象化卻不一定能產生遠見-至少不一定能產生領導者所必須具備的那種遠見。你可以將細節形象化，但可能忽視了大局；你可以看見一棵棵樹，卻可能看不到整片森林。遠見是向前看，而不是左顧右盼。確立公司長遠發展的方向無疑是領導者的責任，而領導者的能力在於形象化-不是僅僅記住一些面孔，而是創造一個足夠清晰、足夠輝煌的未來願景，足以吸引其他人追隨。

遠見是十分個人化的-它完全存在於人的內心世界。對於我採訪的這些領導者來說，遠見是他們很少用到的詞語-這或許是因為它有著難能可貴而頗具預言性的內涵。但是我們對這個概念還是相當熟悉的。領導者在談到未來時，語言大多平實而直白："我對希望看到的一切已經有了一幅十分清晰的圖景。"他們似乎都能以某種方式預見到將來的局面-在有些情況下，是公司或企業的完整長遠規劃，而且這種願景對他們來說是真實的，可以描述和傳達。企業的長期發展規劃，或者一個新產品計劃書，或者一次兼并，這些原本該以書面形式出現的東西，對於領導者來說，卻變成了一種不同尋常的個人現實-一個願景，一個夢想，或者別的什麼東西。似乎正是這種個性化的遠見，激發出了常常隨之而來的創造力、承諾、堅持以及純粹的獨創性。這種願景往往具有巨大的感染力，吸引大批的追隨者來分享並實現它。

儘管領導者們都不太願意使用這些具有預言性或神秘感的詞語，但是對於商業領導力而言，願景的確至關重要。這並不是說，所有的公司都有願景-儘管每個公司都有天生愛幻想的人，儘管願景總被人們掛在嘴邊；這也不是說，願景可以與邏輯、數字和分析等專業管理學的概念合拍。但是，這個概念很簡單；領導者不必逐字逐句地把它解釋得清清楚楚-它已經成為領導者直覺思維的一部分了。通過展望自己和公司的未來，領導者就更有可能實現目標。對個人和商業的成功來說，目標取向始終是一個重要因素。願景可以讓目標成為一種個性化的現實。就像藝術家的創作一樣，你創造出的願景對你來說必須是真實的，而且必須發自內心。

追尋夢想

一個清晰的願景幾乎可以引導或者驅動領導者做每一件事。與眼光短淺，或者更多地靠外在因素而不是靠內心愿景來激勵員工的管理者相比，領導者必定會有特殊的優勢。作為一種思維技巧，展望願景的確可以給領導者帶來一種優勢。當其他人都已被不利的局面和艱難的處境擊潰時，領導者夢想（又是一個具有很多暗示的詞語）的願景可以為他指明堅持的方向，提供堅持下去的動力。 我採訪有些領導者確實經常夢想-有時真的就是那種我們十分熟悉卻極少承認的在上班時間做白日夢。夢想的習慣似乎涉及一種更為普遍的"明辨是非"的能力-既能夠以不同的視角來看待問題，還能夠放眼未來。可口可樂-施韋珀飲料公司（即現在的CCSB）的常務董事德里克·威廉斯就是一個將"白日夢藝術"發揮到極致的典範。布倫特沃克集團公司前董事長基思·布賴特爵士也常常"做夢"。對於夢想，他補充說，一味空想沒有意義-創造性思維必須要能轉化為具體的商業成果。白日做夢的思維過程往往就像一個溫床-可以孕育出行之有效的創意，可以孕育出解決難題的方案，還可以孕育出引人矚目的商業願景。誠然，不是所有的夢想者都能成為真正的領導者（或者達到其他等值目標）；但是，領導者卻必須要有夢想。

走在時代的前面

有時候，願景很難被清楚地解釋和傳達。這首先是因為願景未必能夠得到論證、分析或者"事實"的支持。願景是右腦思維的產物，或許很難用左腦思維控制著的語言和邏輯來表達和交流。它是一幅圖景，但通常描繪的是完成後的傑作，而不是怎樣創造這個傑作的詳細計劃-它側重展現的是目標，而不是途徑。所以，比自己的追隨者更有遠見的領導者，或者是對事物的前景有不同看法的領導者，很可能會遭受挫折，感到失望。或許這又是一個無法用外在的行為表現來解釋的領導者特徵。

有時，夢想是潛在的；有時，夢想看起來超前於時代。可口可樂-施韋珀飲料公司的常務董事德里克·威廉斯評論說，一個願景甚至過了兩三年，仍然可能很難被其他人理解，儘管領導者一直在努力讓人們相信他的選擇是正確的-試圖讓追隨者相信他。有時候，作為一個追隨者，你只需知道你的領導者有這樣一個願景，知道他們的方向是什麼就足夠了。而在另一些時候，願景必須等待時機，必須要被清晰地傳達，還必須忍受商業組織內官僚作風的專橫及對願景必須經過論證和分析的苛責。

貝利福曼公司的前常務董事列恩·西蒙茲認為，當別人不能理解一個創意或計劃的前景時，領導者必須學會面對挫折。或者由於在實施計劃的過程中不可避免地要經受痛苦和挫折，領導者必須不斷地激勵那些還看不清前景的人。有時候，很可能除了夢想者之外，某個特定的商業目標（可以是公司的營業額、市場份額或者是贏利能力）在其他人看來是不切實際的-在醞釀這個創意的時期以及最初提出的時候更是如此。喜歡夢想的領導者必須學會忍受這一切。

相信願景

布倫特沃克集團公司的前董事長基思·布賴特爵士曾經有一個"夢想"：在短時間內，大幅提高公司在遠東市場的業務。在當時看來，這個夢想既不能從公司前期業績的合理預期中得到支持，也沒有業內的競爭對手成功的先例作為佐證。但是，基恩·布賴特爵士心中的願景卻發出了響亮的召喚。正如他所說："我開始相信它了。"這種信念，再加上一個真實的願景會帶來最終的成功，它與一相情願的空想或是僅僅寫在紙上的計劃是截然不同的。隨著願景逐漸清晰，信念也就變得更加堅定，這時，願景又會變得更加清晰。這幅內心的圖景最終會具有接近真實的清晰性。對於夢想者來說，這個願景已經體驗過了-所以它必然是可行的。領導者相信這個願景，即使他可能還不知道該怎樣去實現它，或者該怎樣掃清前進中的障礙。

正如我們所看到的，願景是個人化的-我們不應該把它與公司的使命混為一談。公司沒有夢想或願景-人才有。你可以把自己的願景拿出來分享，但只能是與人分享。如果公司的全體員工都心懷同一個輝煌的願景，那麼這家公司就擁有無與倫比的強大動力。然而，願景是由上至下的，必須從領導者開始。作為領導者，你絕不是全公司上下的無數不同願景的超級執行人，哪怕這些願景中的某個創意很可能孕育著你的願景。確切地說，你是公司願景及產生願景的土壤的守護者。至於其他人，毫無疑問，他們必須要"接受你的願景"，並且能夠為實現願景而共同努力，直到成功。但是，這不是領導者的當務之急。到了合適的時間，你自然會看到更新、更遠的前景。你目前的職責很清楚：必須有卓越的遠見。作為領導者，你要有催生創意的能力。在過去，你已經展示了從無到有的創造力，這正是你今天能成為領導者的原因。

用輝煌的願景去吸引追隨者

一個由個人的承諾和信念作擔保的輝煌願景，要比一組預期利潤的數字或一個經過細緻研究的商業提案，更能抓住人們的注意力和想像力。電子元件公司的執行總裁羅伯特·勞森談到了自己是怎樣給下屬們設定"難以實現的目標"的。和前面的基思·布賴特爵士一樣，羅伯特·勞森也大膽地將一個前所未有的業務綜合增長水平設定為公司的目標。同時，必須預設一些新的因素，並且還要改變某些現狀。但是，追隨者們接受這一願景快得令他大吃一驚。一旦願景擺上了桌面，原來的"左腦"批評者立刻變成領導者願景的支持者，並且開始努力證明這一目標怎樣才可以實現。有了新的設想和觀點，又有了支持性的數字，就可以證明整個計劃是切實可行的。於是，目標被接受了，眾人齊心協力讓這個夢想變為現實。在這個案例中，一個包括了兼并其他企業的業務和本企業內部業務增長在內的全新戰略浮出了水面。這個願景不是沒有支持者（正因為有了支持者，公司才會變得充實）的乾巴巴的戰略或商業計劃，而是一個看似不可能實現卻很有吸引力的夢想的自然結果。

有趣的是，此前羅伯特曾有過一個似乎更有野心的目標，但失敗了，結果令人失望，給他的追隨者們留下了消極的印象。但是在採訪過程中，我發現這兩個目標一成一敗是因為，對追隨者下達的業績任務與領導者內心的真實願景之間有著明顯的差別。在最近這個非常成功的案例中，羅伯特就能夠"看到願景正在發生"-雖然從商業邏輯上看這個目標是多麼不現實，一開始甚至連他自己也覺得不可能。他就是相信。正是這種信念，而不是目標的絕對經濟效益（最終結果是15億英鎊），才是決定成敗的關鍵因素。此前失敗的那個目標的與他的個人信念和遠見所達到的願景並不相符。 大不列顛航空公司的常務董事羅傑·伯內爾將願景簡單地定義為預見能力。但是他又補充說，願景有85%與人有關。正是願景創造出了個人的活力以及優秀品質，如承諾和堅持，這些品質是領導者獲得成功的基礎。但是，領導者的成功要依賴他人的配合，公司的成功需要一個所有人都能共享的願景。所以，領導者的願景一旦經過了檢驗，就必須首先轉化為大家共有的，然後才能在公司上下全體參與的基礎上轉化為成果-產品銷量的增長、產品質量的提高以及企業的發展壯大。表示業績增長的實實在在的數字是願景成為現實後的必然結果。

標準的大腦硬體

願景是管理思維中溫和而神秘的一面，它和現代管理者大刀闊斧、勇往直前的風格不相容。它涉及我們怎樣思考，怎樣利用自己的大腦-尤其是每個人或多或少都具備的、固有的形象化思維能力。出於這個原因，願景極少用來描述某個具體的管理工作，儘管當某項管理工作取得一定進展時，它可能就會突然變成關鍵問題。願景不涉及理性分析；它與想像力、直覺和創造力一樣，是與理性思維不同的另一面。它的原始材料是影像，而不是語言、數字和抽象概念。沉默的右腦不善言辭，它甚至不能很好地表達一個出色的方案（儘管它的表現要比它的搭檔-左腦要優秀得多）。因此，右腦思維變得藉藉無名，左腦思維則佔據統治地位，進而就有了著名的形式邏輯、語言推理和智商測試。

幸運的是，從神經生理學的研究當中，我們已經對左右腦的不同思維模式有了很多的認識。在調動和運用想像力的過程中，領導者就變成了右腦思想者-他能夠想像出那些尚不存在的場景，能夠創造出各種抽象目標的心理影像。更確切地說，他能夠從主觀上去體驗（在內心去看、去聽、去觸摸）某個在客觀上不存在的事物。所以，利用標準的大腦硬體和軟體，你就可以開始創造你自己的願景了-為你的個人前途，為你所在的部門或贏利目標。這就是領導者思維。

我早知道了

在我與這些領導者的討論中，願景與創造力、洞察力、領悟力以及其他一些優秀領導力的特徵聯繫緊密。領導力意味著：你要更了解自己的思維過程，你要採納新的思維方式和認知方式，你要學會用新的視角看待自己以及遇到的問題。描述這一思維過程的方式是最具有啟發性的。在有些情況下，一個願景是如此真切，以至於就像前文中貝利福曼公司前常務董事列恩·西蒙茲所描述的那樣，後來發生的真實反倒變得索然無味了。那是一種"我早知道了"的厭倦感。對於夢想者來說，真實的"活動"在於形象化。在這一階段，甚至連最複雜或最細微的阻礙都可以預見到，並且得到"處理"。克服了種種困難，最終實現了某個目標，這種成功的喜悅可能很快就留給了執行者，而能讓領導者沉醉的成功在於創意（或許是一聲"我知道了"的驚呼），或者是對一個清晰願景的堅定信心。所以，一個愛夢想的領導者，可能很快就會對商業的具體運作感到厭煩。對這樣的領導者來說，如果一個問題已經在頭腦中解決了，那麼就是已經解決了-如果一個目標可以清晰地預想到，那麼也就幾乎等於已經達到。 所有這一切都是習慣邏輯判斷的左腦思想者所厭惡的-他們必須用眼睛而不用心去看，必須要在現實中去處理，而不是在內心中去體驗。但是，只要悉心培養，即使是好懷疑、愛分析的左腦思想者，也能夠很好地掌握和運用這些右腦思維工具。除了設定目標，愛夢想的思想者也常常用這些思維能力來檢驗創意。在10個創意中，可能只有一個會成為公司的計劃，而其餘9個都必須放棄；但是，這種淘汰的過程，絕非僅僅取決於支持者和反對者的人數多寡，或是優劣對比分析，又或是諮詢結果。它取決於想像的力量和可能到來的各種變化，用以描繪出一個比任何分析表或系統都要精確得多的未來願景。比如你要布置一個起居室，如果在你的大腦中有12種壁紙和傢具組合方案可以預先形象化，那麼就可以省下實際檢驗每一種可能性的人力物力。因為這些感覺都是在思維排演的自然過程中產生的，所以選定的方案不僅看起來正確，而且感覺起來也是對的。在思考願景和重大決策時，這種正確感是領導者極為看重的。它源自內心清晰的願景。

那麼，這些右腦思維過程是怎樣與職業經理人的"計劃、控制、評價和監控"相較量的呢？當需要主觀判斷而不是用邏輯區分真假命題時，右腦思維的表現機會就來了。當資料缺失或不足時，當必須引入假定時，當人們的意見和態度部分導致了困境時-簡而言之，在充滿不確定性和變數的真實世界裡，右腦思維就有了用武之地。在時間成為關鍵因素的情況下，右腦思維會給你極大的幫助。

在主持會議或者做其他事的同時，你可以十分迅速地將幾個方案形象化，從而對事態的發展形成一種"感覺"。若非如此，實際調查和分析很可能要花上好幾天的時間。而且即便花了時間，合乎邏輯的調查過程給出的"證據"，也很可能對正反雙方的支持度恰好不相上下，以至於要作出最終決定，仍然需要求助於主觀判斷。當你是在評價質量而不是數量時，或者當人的因素是考慮的重點時（比如在選才用人或進行敏感的商業談判時），這些與直覺相關的能力就有了一展身手的機會。而且，如果令你感興趣的是創造未來而不是分析過去-也就是說你注重的是願景，那麼對你來說，這些右腦思維能力將是不可或缺的。

富有創造性的大腦能夠"無中生有"-它不必重複過去存在的事物。所以，在一個不斷變化的環境中，在無法根據經驗來預測的情況下，創造性思維就成了領導者手中的王牌。商業領域裡的革新者並不是那些MBA分析師，而是那些善用右腦、善於形象化的人。而最傑出的領導者，他們的左右腦思維能力都十分出色。 傳達願景

領導者的願景必須表露出來。首先，他必須把自己的願景與人分享，

用一種可以促使願景變為現實的方式去解釋它、傳達它。但這並不容易。甚至是對最傑出的領導者來說，傳達願景也很可能是一個棘手的難題。有些領導者向一個或幾個董事解釋自己的感覺，並讓他們以一切必要的論證和推理來支持自己。這些董事還要透徹地理解計劃執行的含義，並負責處理一些細枝末節的問題。所以，這中間有一座"橋樑"，或許就是公司的財務總監，在領導者和左腦思想者之間起溝通作用-這兩者語言不通，後者無法理解感覺和願景之類的表達形式。

在這種最高層的團隊里，講求邏輯的思想者所具有的令人冷靜的影響力有巨大的價值。正如一個領導者在評價自己的同事時所說的："他就是我的左腦。"在另外一種情況下，董事長或執行總裁本人的分析能力和語言能力與同伴們一樣優秀，能夠很容易地解釋和傳達自己的願景，並影響公司的文化。所以，一個高瞻遠矚的領導者不僅要知道怎樣建立並領導一個平衡的團隊，從而向整個組織傳達願景，還要儘力像愛因斯坦那樣擁有不尋常的兩院制頭腦-冷靜的邏輯及語言能力與無盡的想像力形成完美的結合。

本章的中心議題是：領導者的力量是內在的。作為一個領導者，在擁有一群追隨者之前，你必須首先了解你自己-你的優點和缺點，你的夢想，你的價值觀和信念。有很多領導者是"無意中"發現自己的領導才能的，而有些人則是"厚積薄發"。對此，著名的心理學家卡爾·榮格曾這樣說過：

在我們每個人的內心深處，都有另一個我們不認識的自我存在。他在夢中對我們說話，他告訴我們，他眼中的我們與我們自己眼中的我們是多麼不同。有時候，當我們發現自己身陷無法擺脫的困境時，我們內心深處的這個陌生人能夠指引我們-這種指引要比任何東西都更能從根本上改變我們的態度；確切地說，正是我們先前的態度導致我們身處這一困境。

或許不是每一個人都能踏上通往夢想的"捷徑"，但是我們每個人都可以發揮右腦的創造力和直覺判斷力。現在我們已經知道，這些有時看似另有源頭的能力，其實原本就存在於我們自身。這就是領導者的第六感。你越早拋開疑慮，越早開始利用自己的內心資源，你就能越早體驗到成為領導者是怎樣一種感覺。

給未來領導者的提示

1.列出一些你認為與領導者相關的，同時也是你需要深入了解的活動。抓住一切機會去實踐這些活動；如果有必要，你可以有意地讓自己面對困境。對犯錯要做好心理準備。在做白日夢的時候或者夜晚入睡前，你要想像自己在這些困境中的表現非常優秀。 2.想想你是怎樣思考的。你是否時常突發靈感？你是否必須要對自己作出的決策有正確感？還是你做任何事都必須符合邏輯？這種自我意識是發掘你的領導能力的重要開始。

3.確定你的生活滿意度。根據你所使用的語言，比如"我想擁有……"，"我想成為……"等等，你可以很容易地將自己的目標歸入不同的範疇（求知、實踐、獲取或佔有、建立關係、存在）。你還可以改變這些範疇的相對重要性。這一切都存在於你的內心，而你在任何時候都可以改變它們。

4.進一步思考你的思維方式。你是否喜歡以圖像的方式（即視覺的方式）思考？或者你是一個聽覺型或觸覺型的人？比如，你是否覺得記住人們的長相要比記住他們的名字更容易？在搜索記憶或者預見未來時，你要開始利用這些你還不太熟悉的內在感覺。

5.開始建立一個願景：你想成為怎樣的人，你想做哪些事。不斷地在腦海中重放自己的願景，讓它變得越來越清晰，直到它真正成為現實。檢驗這一願景，確保它和你的其他目標沒有衝突；修正你的各種渴望，確保生活的不同部分保持和諧。你要把自己看成領導者，並且還要知道領導者聽起來或者感覺起來是怎樣的。不管在家裡還是在工作中，你都要做一個領導者-要知道，你是在改變你整個人，而不僅僅是你的工作角色。

6.開始在各種日常環境中利用自己的思維能力。在聘用員工時，你要想像出他們將要扮演的不同角色。如果打算改造辦公系統，你就要清晰地想像出改造後的最終結果看上去是什麼樣的。要把這些思維能力結合到生活和工作的各個領域中。

7.你還要練習預想遠期目標-你的目標或許是一次夢寐以求的假期，或者是將來的幾個工作任務，或是卸任退休。這是一種可以習得的能力，而不是領導者的不傳之秘。 第3章

領導者的直覺判斷

受訪的領導者認為，領導者的職責從本質上決定了領導者必須善於直覺判斷。為了滿足客戶不斷變化的需求，為了跟上競爭企業、行業以及整個世界不斷前進的腳步，領導者還必須有源源不斷的創意。

我們每個人都富有創造力，有可靠的判斷力、洞察力以及想像力，只要善加利用我們的天賦，就一定會有出色的表現。

我們每個人都富有創造力。你說的每一句話都是一個創造性的舉動。你所做的每一件事，你所作出的每一個決定，都展示了你的創造力-不管是平息一場衝突，還是組織一場演出，或僅僅是做好了一頓飯。要想在任何一個領域裡表現出色，我們都需要很多創意，還要有可靠的判斷力、洞察力以及想像力。為了滿足客戶不斷變化的需求，為了跟上競爭企業、行業乃至整個世界不斷前進的腳步，領導者必須有源源不斷的優秀創意。而優秀的創意極少是左腦邏輯思維的產物。利用邏輯思維，我們或許可以得到一些結論，但是卻得不到我們稱之為"創意"的東西。創意也稱為頓悟，往往是直覺判斷的產物，它們通常突如其來，有時候就像"晴天霹靂"。不管它們是什麼，也不管它們來自何處，領導者都能捕捉它們，利用它們。按照可口可樂-施韋珀飲料公司的常務董事德里克·威廉斯的說法，領導者按理來說"必須是善於直覺判斷的，這正是由其職責的本質所決定"。在這一章里，我們將看到直覺、創意以及這種思維方式的某些重要特徵，還有來自這些領導者的切身體驗。

未來沒有藍圖

相對於不斷變化的未來，過去已經變得越來越不重要-我們的現實生活和商業活動中，真正具有連續性和邏輯性的東西已經不多了。事實上，不管你的經驗有多豐富，你都無法據此為明天繪製出一張可靠的藍圖，更別提兩三年後的未來了；而你知道，任何一本經濟管理書都會告訴你，兩三年後的未來正是一個執行總裁應該關注的。

除了冷靜的客觀分析，領導者還需要作出主觀判斷：

●對人（員工、客戶、供應商、銀行以及投資者）及其行為的判斷。

●對技術的判斷：它可能會以怎樣的方式、在什麼時候以及多長的時間內對本企業產生影響？

●對變化的判斷：在這個世界上，外部環境的變化可能會給本企業帶來怎樣的影響？

最重要的是，領導者必須要在看似平常的情況下，讓創造性思維開花結果-結出新鮮的創意。

可悲的是，有很多中層管理者還完全沒有意識到，他們的眼界有多麼狹隘和短淺。他們躲在邏輯判斷、理性分析和語言推理的背後，甚至用一些似是而非的觀點來為失敗辯護-他們很有可能沉溺於唯理論之中難以自拔。而反過來，在我們或他人身上，任何自然而然展露出來的創造力，都可能遭到冷嘲熱諷。但是，在今天的商業社會裡，僅靠邏輯推理已經無法滿足發展的需要。信息革命意味著，即使是規模最小的公司，也能獲得並利用大量的市場研究報告和最新的技術革新成果。商業競爭的平台正變得越來越公平。

對於公司來說，領導者的特殊價值就在於對前景的感覺和獨創的思維，以及某種難以定義的看透"事實"的能力。你必須要有能力找出那些看似毫不相干的信息之間的聯繫；信息可能殘缺不全，或者是依據未經證實的假定作了篩選，或者看起來與問題的實質毫不相關，這時你要有能力彌補這其中的缺陷。你要有勇氣和自信去質疑邏輯分析以及專家的觀點。你不能耽於細枝末節的問題；但是，你也必須知道細節在什麼時候是不可或缺的。而且，你必須作出某些艱難的決定-對此，你責無旁貸。除了這些，你還要有一種完整的思維方式-它應該能夠為你帶來一群忠心耿耿的追隨者和公司的成功營運。

不是每個創意都能驚天動地-絕大多數可能未見天日。即使是像愛迪生和達·芬奇這樣的發明家，也只能看到自己的極少數創意得到實現。所以，我們需要大量的創意。話雖如此，在執行總裁這個位置上，從整個公司的角度來看，一個優秀的創意很可能具有至關重要的戰略意義。甚至僅僅是某一個優秀創意，就可能改變公司的發展方向、新產品的推廣、新市場的建立，或者帶來一次兼并或者巨大的利潤。正如特斯科超市連鎖公司的零售經理邁克爾·威姆斯所說的："種下一顆優秀創意的種子，它將生根發芽、茁壯成長。"志向遠大的領導者必須要察覺並利用直覺-哪怕只是它的一聲低語也不能錯過，必須要公正地聽取那些看似不切實際的創意。 藉助他人的創意

創意不必非得是全新的。即使是最富有創造力的領導者，也不敢說自己的很多創意都是原創的。伯明翰米德希爾思住宅互助協會的執行總裁邁克·傑克遜對極富創新精神的第一選擇銀行給予了高度的評價，因為他們的某些創意對他完成公司的重大轉型助益頗多。曾任金色奇蹟食品公司執行總裁的傑克·羅厄爾則提到了"忠實的追隨者"。對於借鑒美國今夜小雞公司以及其他快餐業領頭羊的創意，他並不怎麼感到自豪；他還補充說，他有很多創意是來自業內的包裝專家，因為他們之間有著緊密的客戶關係。倫敦盧頓航空公司的執行總裁理查德·古丁說："不要一開始就想當頭兒。"他不僅借鑒其他機場的成功創意，還向國內和海外可借鑒經驗的其他行業學習，比如大型購物中心。在我採訪的這些領導者當中，的確很少有人自稱他們的想法具有偉大的原創性。狄克遜集團公司的董事長斯坦利·卡爾姆斯稱自己為"雜交創新者"；像絕大多數最高層領導者一樣，他承認："在我的生活里，從來就沒有過原創的創意。"阿斯達集團公司的董事長阿奇·諾曼則稱自己是一個"勤勉的效仿者"。

我想，這絕不僅僅是這些領導者的客套之辭。這反映出一個事實，那就是：創意源自我們周圍存在的事物以及我們的個人經驗。對那些毫無關聯的片斷信息的聯想，促成了新的神經聯繫，也就是我們所說的創意。這其中的奧妙就在於，要知道應該效仿誰，要能夠找出效仿對象同你的企業和處境之間的聯繫-這些聯繫很可能並不明顯。目前，還沒有一個系統的方法或培訓課程，能夠確保你可以進行這些聯想。你越努力地想讓自己富於創造性，你的目的似乎就越難達到。但是，你首先應該知道的是，你的大腦硬體並不比別人的差。我們每個人都會時不時地得到一些不錯的點子；現在，你可以開始期待從直覺判斷的右腦得到更多的創意。

抓住一閃即逝的創意

創意生命短暫-在這一刻，它們可能出現，而下一刻，它們就可能消失，被另一縷思緒取代；或許稍後，它們又會出現在另一個場景中。思想的火花稍縱即逝，所以抓住優秀思維的一個秘訣就是：要時刻準備著迎接閃現的創意；要讓自己的思想之門對它們敞開，提供足夠的空間讓它們展現和完善。

有趣的是，在這樣一個高科技的時代，最受歡迎而且通常必不可少的一件管理輔助工具，竟然是一個大約長10厘米、寬7厘米的小小記事本-在創意突如其來的時候，你可以把它們潦草地記在這樣一個小本子上。儘管記事本包裝各異，有的是皮革包邊兒的華麗封套，有的卻只有鬆鬆垮垮的紙封皮，但它們的功能都是一樣的，那就是：抓住那些稍縱即逝的創意。例如，當領導者正享受著長時間而又富有創造力的沐浴時，記事本就是唯一被他們廣泛使用的記錄工具（已經有好幾部口述錄音機在沐浴中毀掉了）。"一個潦草的單詞就足夠了。"馬可尼儀器公司的常務董事彼得·史密斯說。據說，在我採訪的這些領導者當中，有些人喜歡慢跑，甚至在戶外跑步時也常常會用到記事本。事實上，有些人就是"記事本上癮者"；他們發現，如果在餐館中必須要等上一會兒，而自己竟然沒帶記事本和筆，那麼他們就會感到不安。通常來說，這種習慣的形成是亡羊補牢式的教訓：因為沒能立即記錄，領導者曾經與一些極為優秀的創意擦肩而過。這些記錄工具，要比領導者的組織能力更能體現自發創意的價值。 儘管有些人可以毫不費力地記起那些臨睡前或者午夜裡閃現的創意，但是假如你不想驚擾全家人的話，這些夜間降臨的啟示到第二天很可能就變得非常模糊。有些領導者自創了某些記憶訣竅，以確保自己可以在第二天記起前一夜閃現的某個靈感。TSB銀行的董事長尼古拉斯·古迪森爵士的創新曆程從很久以前就開始了。還在寄宿學校讀書的時候，他就總把夜裡頭腦中閃現的創意念頭記到靠床的白色牆壁上。在光線暗淡的夜裡，白色的牆壁竟成了理想的記錄工具。今天，就像很多其他領導者一樣，他仍然堅持自己的手邊要有這樣一面"白牆"，只不過換成了一個小記事本。有些領導者就是相信自己的記憶力；他們堅持認為，優秀的創意通常不會被完全遺忘。對於作曲家安德魯·勞埃德·韋伯來說，某段旋律會突然在耳際響起，這種靈感閃現的時刻屢見不鮮。對於這些突如其來的創作靈感，他並不把每一個都立刻記下來。他的原則很簡單："如果真是優秀的創意，我一定會記住它；而如果不是，那就無關緊要了。"

信任記憶力是右腦發達的另一個特徵；沒有紙筆或者是錄音機，有些領導者還是能夠記得很好。或許創意會在"第二天"到來：可能是在早上你淋浴或者刮鬍子的時候；也可能是在某個時刻，被某個景物、某個聲響、某個事件或者某段談話所觸動。最重要的是，你要知道這些稍縱即逝的創意怎樣出現，在什麼時候出現，並且要想方設法記住它們。

時刻準備著迎接創意

當然，不管創意在什麼時候降臨-在凌晨時分，或者在旅途中，或者在忙亂的日常生活中，我們都必須向它們敞開思想的大門。艾格時裝連鎖公司的集團常務董事羅德尼·伊斯特對我講了這樣一件事：有一次，他在米爾頓·凱恩斯丟了汽車鑰匙。在給汽車服務協會打去求助電話後，他在一家麥當勞快餐店裡開始了漫長的等待。在這期間，他貪婪地瀏覽店內的每一張宣傳單和大幅廣告，仔細地觀察著麥當勞的整個經營方式。這種努力的最直接結果是，他為全體員工的"全員獎金"想到了幾個點子，同時還想出了一個自費培訓計劃，公司給予員工適當的獎勵和能力認可-後來，這些都被成功地引入了艾格公司。

之後，羅德尼·伊斯特高高地坐在汽車服務協會派來的大型救險起重車前座，面對著能看到全景的擋風玻璃，漫長的歸家之路成了一種全新的體驗-電影導演對路上景物的看法就是這樣。突然，一個與公司的商店櫥窗設計有關的點子蹦了出來。傳統商店的門面是兩側有櫥窗，中間是出入口。這種設計的結果就是，不管哪一側的櫥窗寬度都不夠容納一個令人印象深刻的全景展示，尤其是當商店的門臉兒原本就很狹窄的時候，而這是常有的事。於是，他開始構思一個店面改良計劃：將店門開在一側，留出最大的櫥窗展示寬度，使櫥窗的利用率大大增強。但是，他的創意並沒有就此止步。後來，他發現一家競爭對手的商店有一個十分寬敞的展示櫥窗；另一家門面狹窄但垂直空間足夠高的蘇格蘭商店也採用了這種做法。於是，一個大型商場（或者說是電影布景）式的櫥窗概念開始浮現，從而讓一個"難題"變成了一個成功的創意，使得原本外觀不起眼的艾格時裝商店在眾多商鋪中變得醒目搶眼。 只要你的思想開放、樂於接納新事物，那麼不管什麼處境，包括像弄丟了汽車鑰匙這樣消極的處境，都可以帶來積極的結果。創新並不僅僅是在你擁擠的時間表中插入一段時間來思考問題，儘管這麼做可能會很有幫助。創新是一種習慣-一種樂於接受新思想的自然傾向。哪怕是一個最微不足道的創意，也可能發展成為公司的重大變革，這是任何我們已知的分析方法所無法做到的。而且，一個創意往往會帶出一個接一個、一連串兒的創意。你所要做的，僅僅是在思想上保持開放、保持期待。

創意莫怕多

創意是領導力普遍而基本的要素之一。在我採訪的這些領導者當中，有幾位特彆強調這種無孔不入的思維方式。馬克斯-斯賓塞有限公司的副董事長兼常務董事基思·奧茨，總在"永不休止地"醞釀創意、提出問題。"對我們來說，總會有很多很多的創意，多到你來不及處理，"他說，"重要的是永遠不要滿足，要不斷尋求改進，尋求新產品和更好的方法。"和基思·奧茨一樣，雷基特-科爾曼有限公司的執行總裁弗農·L.桑基也承認："我從不停止思考。"對他來說，創意可能會在任何時候、任何場合不期而至。RTZ公司的執行總裁羅伯特·威爾遜每天會得到兩個創意。我記得，狄克遜集團的公司董事長斯坦利·卡爾姆斯每天大約有6個創意。倫敦盧頓航空公司的管理者們已經習慣每天聽到執行總裁理查德·古丁散步回來時說"我有個想法"。每次旅行歸來，貝利福曼公司的前常務董事列恩·西蒙茲總是會帶回三四個創意。德士古有限公司的聯合常務董事唐·貝內特過去一直被稱為"信息唐"-他時時刻刻在思考；對唐來說，一切都是待解之謎。約翰萊恩建築工程公司的董事長馬丁·萊恩也是一個"每日必有幾個創意"的人；他把每件事都看做難題-充滿刺激的挑戰。以這種數量取勝的方式，創意的質量良莠不齊，因此不會有很多創意能符合領導者自己左腦的檢查標準，更不要說公司里苛刻的評價系統。但是，正像基思·奧茨所指出的，"我們總是會有很多很多的創意"。對於這些人來說，創造性思維已經變成了一種習慣，所以即使經過有意識的思想審查，依然能夠保證得到源源不斷的創意供應。

這種創造性絕不是領導者獨有的；正相反，它是普遍存在的。只是對於絕大多數的普通員工來說，這種創造性通常出現在工作以外的環境中，多半表現為某種業餘愛好或消遣。而領導者能夠把這種創造性導入個人目標和商業目標以及日常的決策中。

源源不斷的創意

創造性思維的體驗獨特而迷人。吉百利-施韋珀糖果集團公司的常務董事約翰·森德蘭，經常拿"將鋸成幾段的木頭結合在一起"來作比喻：這特別適用於人事決策。一個領導者的同僚說："一個思想的氣泡在他的頭頂開始形成，我知道，一個創意即將出現。"塞恩斯伯里超市連鎖公司的副董事長兼聯合常務董事湯姆·維納說，創意會在他頭腦中"不斷地重現"。有創意的人可以從這種思維過程當中得到很多樂趣；這不僅僅限於商業領域，更多的是一種生活方式。 這種思如泉湧的現象並非商業領導者獨有。正相反，一直以來，管理者們"接入"創造性思維的速度普遍較慢-他們傾向於被"左腦支配"。大多數的專業人士保留了孩童時期的想像力；這或者是專業訓練的結果，或者是官僚組織制約下的產物。很多年來，科學家、藝術家以及作家對看似來自於外界的、源源不斷的創意一直有很多說法。這些說法非常普遍，兒童作家伊妮德·布萊頓的評論儘管不同尋常，但很有代表性：

首先，你必須明白，當我開始創作一本全新的書，塑造全新的人物時，我根本不知道這些人會是什麼樣的，故事將在哪裡展開，或者將會有哪些冒險或事件發生……我閉上眼睛，閉上那麼幾分鐘……我清除腦中的雜念，開始等待……然後，在我的想像中，書中的人就會像真實的孩子們一樣，清晰地站到我的面前。我仔細地打量著他們-頭髮、眼睛、雙腳、衣服、表情-而且，我總能知道他們的名字，卻總不知道他們的姓（隨後我會從電話號碼簿中找出一些姓來補上）……

有時候，某個人在講笑話，真的很好笑的笑話，以至於我在打字機上敲這個笑話時，我自己也禁不住笑起來-我還會想："哎呀，就算再過一百年我也不可能有那樣的想法！"然後我又想："可是……這到底是誰想出來的呢？"

對於自己筆下的一個人物，作家威廉·撒克里也有過類似的評論，他問自己："究竟為什麼他會有那樣的想法呢？"

這正是那些直覺判斷的集團領導者們所談到的過程。在談起一個"突然"到來的創意時，艾格時裝連鎖公司的常務董事羅德尼·伊斯特感慨地說："就算想破了腦袋，我也絕不可能想出那樣一個解決辦法。"這就是直覺思維的特點-創意來自於右腦的潛意識。這些領導者是怎樣思考、怎樣決策的呢？也就是說，是什麼賦予了他們特殊的優勢？在逐漸揭開謎底的過程中，我一次又一次地聽到了像羅德尼·伊斯特那樣的評論。

創造性思維會產生一種像身體壓力的感覺-"我能夠感覺到它們正在形成；隨後，一切變得"順暢"，"吉百利-施韋珀糖果集團公司的常務董事約翰·森德蘭說。"順暢如流"的比喻經常出現在我和這些領導者的談話中。有時，經過了幾個星期或者幾個月的失敗，或者思路鑽進了死胡同，一個重要的報告或演講卻可能"自動完成"；一個關乎整個體系的創意，很可能完整而極其詳盡地突然出現。約翰·森德蘭特別注意到了這些特殊思維體驗的產物具有高品質。例如，一個這樣寫成的報告很可能不需要再修改。一次頓悟很可能會對工作產生立竿見影的效果。有一次，炎熱的天氣在約翰的思想中點亮了一盞的"紅燈"-那預示著巧克力和其他糖果銷量可能會遭受打擊，因為根據經驗，炎熱的天氣會導致糖果滯銷。儘管分析數字和眾多證據一度減輕了他的擔心，但他卻必須"核對"一下自己的直覺：事後證實，短期銷量的預測果然過於樂觀，滯銷正是由於他所預見到的天氣因素。

信賴直覺

可口可樂-施韋珀飲料公司的常務董事德里克·威廉斯將直覺定義為"一種無意識的預感機制"。或者，像一位首席執行官所說的那樣，"直覺是我們的未來之門"：它著眼於未來而不是針對過去。直覺的好處在於，它的出現要比邏輯思維（往往用於事後的理性分析）快得多，因此，我們就有機會作出某個重要決定-譬如說搶在凈利潤消失之前，控制支出，使之低於下降的收入。

一旦發展成一項思維能力，直覺判斷往往是正確的。看起來，它並不依賴過去發生的事情，而且，也不會被企業政治的"曲解"過濾掉。儘管直覺汲取自個人過去經驗的"硬碟"，但它是對很多看似隨機的過去事件的聯想，具有特殊意義。它絕對不含任何政治因素以及所謂公認信條-這些東西會使很多創意變得牽強。這些直覺領悟的真正價值，只能通過事後的實踐結果來衡量。而在當時，跟隨直覺判斷的指引，需要信任和勇氣；這也是領導者必須具備的。真正的直覺來自於潛意識，它能夠產生最佳的第一印象。它甚至能夠分清輕重緩急，通過潛意識來排定不同問題的處理順序。泰特-萊爾公司的董事長尼爾·肖爵士談到了"直覺的優先次序評定"-比如說，他會根據直覺來評定不同市場的優先次序，以便合理地分配人財物力。

領導力的秘密就在於：能夠識別來自於潛意識的信號-是真正的直覺而不是偏見或一相情願；能夠信賴它們；能夠在它們的潛在價值消失之前，不顧左腦思維以及謹慎同事的冷靜反對，果敢地按照它們的指引行動。管理學大師沃倫·本尼斯認為，勇氣是領導者必須具備的一種品質。現在，我們已經開始看到勇氣的用武之地-即使當你陷入孤立無援的境地時，仍然要忠實於自己的直覺，這就需要勇氣。

得來全不費功夫

有時候，思考完全是一種自覺的過程。你十分清楚自己正在思考-通常是針對某個特定的問題，而且，你幾乎能夠感覺到大腦中的"齒輪"一圈又一圈地在轉動。對大腦以及人類思維的研究中，這種以左腦為主的自覺的思維活動一直是我們關注的焦點。它體現為邏輯推理或順序推理，而正因為如此，人類思維才得以和計算機程序聯繫起來。除此之外，我們還有另一種更輕鬆、更隨心所欲的思維漫遊，它通常發生在長途汽車旅行中，或者是在飛馳的列車上，或者是在洗澡時，或者是在從事某項休閑活動時，比如修整花園。

塞爾沃姆供熱服務公司的常務董事德里克·德雷克發現，對於自由思維來說，他每天開車上班時的那一個半小時是非常寶貴的。在這段時間裡，各種各樣的思想都有可能掠過他的腦海；與此同時，很多問題在他的腦中被選出、被討論，分出了輕重緩急。在有些情況下，某個緊迫的問題可能會佔據了整個旅途時光或者別的自由時間；不過，當你已經預想到了所有的可能答案時，你還是會對思考中的這一問題形成不同的看法。偶爾，在信馬由韁的一段思維過程中，一個與正在思考的幾個主題均不相關的意外發現，可能會令你發出"我知道了"的驚呼-這正是高效思維的樂趣之一。但荒謬的是，刻苦和努力並不能讓你得到閃光的創意或解決問題的好辦法。你不能費勁地去想-至少，對這樣的思維活動來說不可以。正因如此，很多工作十分努力的管理者，卻始終不能成為領導者。 "不費勁"是創造性思維的另一個普遍特徵。著名教練兼作家蒂莫西·加爾維在為頂尖的網球手尋找新的訓練技巧時，最終發現了這一實質。他識別出了網球手的兩個"自我"：一是愛挑剔的自我，自認為知道所有的答案，時刻準備著站出來吹毛求疵或提出忠告；二是不善言辭的自我，只埋頭於比賽，並且具備了所有基本的天賦能力。這兩個"自我"始終相互衝突。在投入忘我的比賽時，第二個自我處於最佳狀態-他盡情地享受比賽的樂趣，而且不會意識到自己正在做什麼。而第一個自我則不斷地發號施令：催促他要更努力，或者要求他糾正這個、改掉那個；然而，這樣卻只會使他的表現更糟糕。很顯然，這個比喻同我們目前對左腦（第一個自我）和右腦（第二個自我）的思維方式的認識是相近的。在涉及技能或天賦才能的各種活動中，創造性思維的秘訣就在於："永遠別去費勁地想。"對於果斷利落的左腦管理者來說，這多少有點兒難以接受。但是，明智的領導者知道，在很多情況下，這的確是一個可靠的忠告。

提出一個好問題

創意時常以問題的形式出現。一個好問題會讓你更接近答案。這些問題會形成一種內在的對話，或者說"自我交談"，而且也發生在長途開車或者當你不太可能受到打擾的時候。當然，提問也經常出現在人際交往的情境中，比如當我們試探他人的觀點時。

艾格時裝連鎖公司的集團常務董事羅德尼·伊斯特提到了對問題的"蘇格拉底式"的討論；而FKI巴布科克公司的前常務董事安德魯·米歇爾則在探討某個主題時，會向同事提出一連串的問題，就像他自己發揮創造力去思考某個問題時一樣。有趣的是，他通常並不清楚自己為什麼會提出某個特定的問題-這些問題只是脫口而出；這正是意識之外的直覺思維的典型活動方式。"為什麼我會那樣問？"這是事後意識提出的一個問題；也只有在事後，他才會意識到，這些問題是多麼富有洞察力，儘管它們並不是有意識地形成的。英國航空公司的集團常務董事羅伯特·艾林也利用直覺提問來理清問題或找出問題的核心。人類的思想似乎正在不可逆轉地走向理解和闡釋-凡事都得有個答案。特別是具有全局觀的右腦，更是適合提問的最複雜最精密的工具。由於受到左腦邏輯推理的壓制，右腦未得到充分利用，這很有可能變成人類最大也是最可悲的資源浪費。要形成一個富有洞察力的問題，只需半個創意就已足夠；而反過來，一個好的問題將激發出更多的創意。

將提出探索性問題的能力和優秀的領導力聯繫起來，這並不少見。但是，從我們的整個研究過程來看，這些問題並不是遵循著某種形式邏輯。在報告或者計劃書送達領導者之前，有充分準備的管理者很可能在邏輯上已經反覆地研究過了主要議題。但真正能給人們帶來驚喜的，比如那些博得陣陣喝彩的提問，必定是那些非邏輯的東西-它們橫向擴展，富有洞察力；它們更多地表達一種感覺，而不是已知的事實。"他究竟是怎麼想到那一點的呢？他只不過才剛看完計劃書。"-這是人們通常的反應。其實，這就是直覺判斷的右腦起了作用，是它賦予了領導者特殊的優勢。 逆流而上

最優秀的創意往往都具有一種與流行趨勢和公認信條相反的傾向。面對極端嚴峻的經濟衰退，埃里思股票上市公司的董事長兼執行總裁布賴恩·卡斯爾戴恩依靠自己的直覺為公司開闢出了一個新領域。事後看來，就像以往的經驗一樣，他的直覺是正確的。邏輯推理會告訴你，每一次經濟衰退最終都會過去；它也會告訴你，在經濟不景氣的情況下，當銷售還沒有出現虧損時，應該在公司架構以及其他方面作出某些改變；它甚至會告訴你，在經濟繁榮與蕭條的交替循環中，另一個領域也可能會遭受一次不同時間長度的衰退；它還會告訴你，一些區域性因素也必須考慮在內。但是在那個時候，逆流（這一次是整個行業的潮流）而上的直覺需要的只是勇氣和自信。

那種蘊含著這些創意的信息，以及抓住了這些創意的人們，全都遠遠地偏離了顯而易見的事實，而且通常令專家們感到困惑。優秀的創意只有在事後才會變成常識；也只有在事後，原創者當初通常沒有得到信任的事實才會變得如此明顯。殼牌（英國）公司聯合常務董事戴維·瓦尼對我講述了曾經有過的一個物流問題，它牽涉用油槽汽車疏通北海各終點渡口的石油運輸問題。最終的解決方案是在港口利用駁船來轉運。駁船起到了大型倉庫的作用，並且克服了港口時間表擁擠的問題，還可以取消公路運輸。這個創意同時產生了巨大的市場效益和環境效益。

通過改變電廠年度維護停工期的激勵機制，英國核電公司已經省下了大量的費用。此前，他們原有的加班激勵機制非但不能縮短停工期，反而使之拉長，同時還導致很多不必要的費用支出-也就是說，這個機制的實際效果與設立它的本意背道而馳。問題清楚了，大量的創意也隨之而來-於是，公司又成功地省下了一筆數百萬英鎊的經常性開支。然而，這一成功的創意是與所有根深蒂固的舊觀念公然對抗的。

曾就職於貝利福曼公司的列恩·西蒙茲指出，領導者的創意可以是超前於時代的。從本質上來說，如果你關心的是未來而不是過去，那麼就始終暗藏危險；而且，你的願景通常會超前於大眾的認識。當其他人看不到願景的潛力時，你必須要有能力承受由此而來的挫折感。不能有你這種遠見卓識的人，可能不僅僅是你的員工們，也可能是你的客戶。即使創意已經得到承認，打基礎的工作通常也十分痛苦；要想堅持下去，你必須有清晰的願景和堅定的信念。例如，因為與教育界來往密切，所以早在多年以前，列恩·西蒙茲就已經意識到了商業教育和競爭教育將會發生變化。他的煩惱在於，他的看法在當時孤立無援。儘管如此，他還是堅持下去。如今，《諾丁漢晚郵報》的教育時評和廣告專欄已經深入讀者之心，對貝利福曼公司的效益也意義重大。 最優秀的創意關心的是將來可能會怎樣，而不是現在是怎樣-創意能夠預示未來。尤其重要的是，創意不肯接受現狀。對創意來說，一切都是可以改變的。領導者始終在追問：我們是什麼人，我們會怎樣做，別人又會怎樣做。有些領導者同時也是非常優秀的非執行董事，因為他們不僅能看到細節，還能夠高瞻遠矚地提出問題。領導者是不安寧的；當他們的遠見得不到管理者的認同時，當創造性的解決方案超出了別人的想像時，他們不得不承受由此產生的挫折感。

有一些特殊的創造力技巧能夠激發創意。如"倒轉"，把描述某個問題或者公司的陳述句反轉，造成180度大逆轉，再探討那些反轉後的疑問所帶來的問題。有些領導者正在利用這些技巧，或者他們個人獨有的其他思維方法，來打破根深蒂固的思維定式。

視而不見

事實證明，絕大多數的優秀創意一直擺在你的眼前。艾格時裝連鎖公司的集團常務董事羅德尼·伊斯特曾經被一個長期的房屋租賃合同所困擾，因為租用的面積遠遠超出了公司的需要，而且已經開始影響到公司的贏利能力。無論從哪個角度看，這都是一個棘手的難題-所有傳統的"合理方案"，比如轉租，都已經被考慮過了，也都被否決了。然而，在一次管理巡視過程中，一個絕對有利可圖的房屋使用方案突然浮現了。在傳統上，除了正規的時裝零售業務之外，艾格公司還從事服裝裁剪、製作和定型（CMT：cut,makeandtrim）業務。對於艾格公司想要增加自製成衣所佔比重的戰略目標來說，這些業務是至關重要的。儘管從長遠來看有利可圖，但是當時，CMT業務還僅僅是整個公司經營的一小部分，大部分的成衣加工業務是由轉包來完成的。羅德尼·伊斯特想到的方案是：在不增加固定成本的情況下，利用空餘的可用房屋，將外包的成衣加工業務轉入公司內部；與此同時，作為現行戰略的一部分，擴大CMT的規模。在這一案例中，一個"難題"-支出利用不足-最終卻變成了一個重大業務的戰略機會。理論上來說，這種聯繫隨時都可能建立；而實際上，由於轉包的慣例以及早先CMT業務比重較低的事實由來已久，所以邏輯思維和理性分析不會導向這個創意，因為日常的經營已經吸引了全部的注意力。突破來自一種直覺-一個從潛意識的某處跳出來的創意。

這個案例充分說明，我們需要某個目標或者問題來引發大腦進行思考-思維不會憑空發揮作用。在這個案例中，羅德尼的潛意識將已經得到一致同意、但多少有些過於樂觀的擴大成衣加工業務的戰略意圖，與更加現實的租金問題聯繫起來。這一解決方案仍然是看到別人看不到的事實。然而，儘管後來反覆思考，事先怎麼也無法通過分析的方法產生這樣的結果-不管事後看來它是多麼顯而易見。幸運的是，他早已學會了不去依賴邏輯推理。如果不想對這些明顯的事實視而不見，我們就必須要對這些思想的靈光敞開大門。 第一印象

有些時候，人們會把直覺或本能同第一印象聯繫在一起。它們都能迅速地形成-比如當你首次接觸某個問題，或者是在會議上初識某人時。在羅伯特·索爾伯格接管歐洲德士古有限公司的上游業務時，公司的市場份額、產量以及其他關鍵指標的前景都極為暗淡。但是，有少量信息與未探明的北海石油儲量水平有關，似乎不應該顯示公司前景暗淡。憑著自己對這一因素的重要性的直覺，索爾伯格開始從一個完全不同的、更加積極的角度審視全局。同時，他任用了一些關鍵人選-透過當前這種壓倒一切的消極處境，這些人能夠看得更遠。結果，德士古（英國）公司的戰略方向發生了根本性的轉變，公司的內部結構和體制也相應地發生了變化，接著，公司經營狀況明顯好轉。傾聽這種難以定義的內心之聲，信任這種"就是知道"某事正確、錯誤或至關重要的感覺，這是勇氣的職責；勇氣，正是最優秀的領導者所普遍具備的一種品質。

在這個案例中，羅伯特·索爾伯格對這一業務領域相對生疏，但是對於該何去何從，他卻有著強烈的感覺。這就是我們所說的第一印象，或者說是早期印象-這與他的多數同僚引以為豪的多年豐富經驗不一致。但是第一印象，不管是關於人的，還是關於公司經營的實質或核心問題的，都可以作為直覺思維的重要例證。有時候，新鮮的思路不可或缺。

剛剛出任貝羅爾公司（鋼筆製造商）的常務董事沒多久，喬納森·鮑曼就找出了那些必須處理的重大問題。事實證明，在經過了所有必要的檢驗和溝通之後，公司在接下來的幾個月里所實施的那些切實的轉變，不僅與他最初的直覺印象極為接近，而且也對公司非常有利。所以，這其中有一種特色思維在起作用-它以全面的觀點審時度勢，而且事實證明，它要比一個更"正確"、更合理、更漫長的過程更值得信賴。

當然，事後我們通常都會問，為什麼我們就不能信賴自己的第一印象呢？領導者們都經歷了一個"直覺成熟"的進步過程；在這個過程中，他們通過經驗，學會了信賴自己的判斷。而大多數的年輕管理者，在角色已定而決策主要基於原則的情況下，喜歡求助於左腦思維。兩類領導者的傾向形成了鮮明的對比。大多數領導者承認，如今他們的直覺要比10年或15年前更強。有些人甚至越來越懷疑技巧和原則。看來，最高層領導職位要求的是一些"軟性"思維能力，而第一印象在其中起著重要作用。

在加入歐文（大不列顛）公司（降落傘製造行業的領頭羊）以後，馬克·沃蘭德同樣經歷了一個消化企業經營中的關鍵問題的時期。在這些問題當中，有些具有重大的戰略意義，並且要求他迅速作出正確的決策，沒有退路和餘地。在這種情況下，為了在即將來臨的競標中戰勝競爭對手，沃蘭德的直覺判斷是：從無到有，設計出一種全新的降落傘。這是一次重大而又複雜的商業冒險。儘管這對公司的前途至關重要，但正像那些顯然"更清楚事實"的人所說的，這畢竟與邏輯推理的結論相抵觸，而且要在預定時間內完成任務幾乎是不可能的。然而，事實卻再一次證明，直覺的判斷和決定是正確的。就領導者本身而言，這個案例不僅證明了識別和信賴早期印象是重要的，同時也證明了勇氣和個人自信心的重要性。 我知道了

有些時候，創意似乎真的就是從天而降。這些創意都是令人難忘的；而且無論是從出現的方式來說，還是從對商業的重大意義來說，它們都是那麼非同尋常。葛蘭素公司的副董事長兼執行總裁理查德·賽克斯爵士永遠也不會忘記那個創意：當時，他正在新澤西家中修剪草坪，創意就突然閃現了-確切地說，這是在他對一個問題思考了幾個月之後，才突然想到的一個圓滿的解決方案。大不列顛航空公司的常務董事羅傑·伯內爾也曾在修剪草坪時得到一個靈感。需要解決的問題牽涉到一個退休董事的接替人選，以及相應的一些重要的組織變動。問題本身並沒有什麼獨特之處，

無非就是人與辦公室政治的交織。羅傑已經就一些十分"切合實際"的提案與自己的最高層團隊討論過了，但是他卻覺得這些方案"感覺不太好"。而當這個解決方案閃現時，一切都變得那麼清晰；這個方案簡直不像是他自己想出來的。事後看來，這個解決方案顯然要比那些令他感覺不好的方案更"合乎邏輯"。

在這兩個案例中，所涉及的問題全都在領導者的意識層面之下醞釀了很長時間。在後一個案例中，羅傑實際上為自己設定了一個找到解決辦法的最終期限，而他也確實在期限內的最後一個周末找到了解決方案。有趣的是，儘管右腦通常不會受到有意識的最終期限（"噢，快來吧，我希望在5點鐘之前來個靈感"）的約束，但是看起來，將最終期限"寫入"潛意識之中是有可能的；這和有些人每天早晨能夠在預定的時間醒來十分相似。可口可樂-施韋珀飲料公司的常務董事德里克·威廉斯對此評價甚高，他認為"思維必須要有一個最終期限"。

維耶勒服裝公司的董事長戴維·阿萊恩斯爵士也提到了一個令他難忘的意外發現。那是一個已有一年之久的難題，可他始終未能找到滿意的解決辦法。這一天，他正在看電影《阿拉伯的勞倫斯》，滿意的解決方案卻在這時像一道閃電一樣擊中了他。這個難題與計算機應用和複雜程序設計有關，連公司的計算機專家們都束手無策。"我知道了！"他禁不住大喊一聲，把周圍一起看電影的朋友們嚇了一跳。然後，他顧不上睡覺，立刻就給公司的管理者打電話，和從睡夢中驚醒的管理者分享了這個意外發現。

金色西部食品公司（麥當勞的主要供應商）的常務董事布賴恩·馬圭爾，在一次乘坐火車時意外地想到了一個解決方案：那個問題十分複雜，牽涉到公司的麵粉發酵系統。而當一個"輝煌的"創意光臨時，塞爾沃姆供熱服務公司的常務董事德里克·德雷克正茫然地盯著英國奇切斯特節日劇院里的聚光燈，聽著優美的音樂。 從我所聽到的這些故事來看，要想從任何邏輯推理的、有意識的思維過程中產生遠見卓識，真的幾乎是不可能的。它們實在是太優秀了。有一個總裁確信，即使是一連串的集思廣益，也不可能同一個真正的意外發現相提並論。

無論是醞釀了很長時間，還是意外地突然出現，創意都不可能憑空產生。它們都是針對某個當前的或潛在的問題應運而生的，儘管並不是在意識層面上。而且，在利用直覺創意時，領導者幾乎不用左右為難。每一個意外發現都可以切實地解決某個問題，滿足某種需要，消除某個障礙，或是令領導者及其公司更接近於某個目標。優秀的領導力不僅僅在於得到創意，而在於得到優秀的、可用的創意。一個優秀的領導者能夠把稍縱即逝的直覺轉化為堅實的商業成果。

傳達你的創意

對於創意無限的人來說，一個普遍存在的問題就是怎樣向別人傳達創意-這個創意可能是一個輝煌的願景，又或許僅僅是某種微妙的感覺。當然，作為創造力的主要提供者，右腦是不善言辭的。而在理性推理的基礎上，講求邏輯的左腦幾乎總在爭論中佔上風，並強行通過自己的決定。所以，真正富有創造力的人似乎是處於另一個水平上-就像我們常說的，"他活在另一個世界裡"。

領導者通常要面對同樣的問題，尤其是當他的創意打亂了現狀，或者碰巧有那麼一點點超前於時代時。但是，只有藉助於追隨者的力量，他才能把一個目標變成切實的結果。僅僅靠他自己是沒有希望的。所以，他必須很好地傳達自己的創意；這一點也的確是優秀領導者的特徵之一。領導者不太可能像藝術家、設計師或者發明家那樣，僅僅是一個純粹的右腦思考者。他很可能有一個十分善於分析的頭腦。這或許有點兒自相矛盾-既富有想像力和善於直覺判斷，同時又是理性的、分析的、善於表達的。他的思維是兩院制的-同時利用大腦的兩個半球。領導者的腦力資源，同時向著兩個通常相互衝突的方向拓展。事實與感覺，理智與情感，邏輯與直覺-它們都必須和睦相處。假如你曾經在某件事情上猶豫不決，那麼你會很熟悉這種感受。但是，這種左右腦之間的平衡正是影響思維質量的關鍵。

同樣的問題也出現在科學家以及其他著名的思想家當中。很多人不得不背負著自己的"二心"艱難地跋涉。諾貝爾生理學醫學獎獲得者羅傑·斯佩里提出了令人信服的"左右腦分工理論"。更確切地說，他的研究表明，我們擁有以兩個大腦半球的形式存在的兩個頭腦。

英國指紋學創始人弗朗西斯·高爾頓4歲時在一封信中這樣寫道：

親愛的阿黛爾： 我今年4歲了。我能讀所有的英文書；除了會念一首52行的拉丁詩歌，我還認得所有的拉丁語名詞、形容詞和動詞。我會算所有的加法，還會算乘2、乘3、乘4、乘5、乘6、乘7、乘8和乘10的乘法。我還知道1英鎊等於12先令，1先令等於12便士。我懂一點點法語；我還會看錶。

弗朗西斯·高爾頓

1827年2月15日

但是長大後的高爾頓卻這樣寫到：

對我來說，寫作的確是一個嚴重的障礙，說到自我表達那就更加困難-也就是說，我不能像用其他的方式那樣容易地以語言來思考。在努力工作之後，我可能會得到一些非常清晰也非常令我自己滿意的結果；但是往往就在這之後，當我試圖用語言表達這些結果時，我就會感到我必須首先把自己推到另一個完全不同的思維層面上……每當我在思維上邁出了一步之後，適當的詞語就會像回聲一樣滯後到達；通常，它們是不會一起發生的。

要想讓高爾頓像一個企業領袖那樣取得成功是不可能的；他的溝通交流能力會讓他感到失望並最終放棄。而在當今這些商業領導者當中，也極少有人顯露出偉大的科學家或作家才具有的那種超級創造力。那些既有出色的語言和推理能力，也具備優秀創造力的人，我們稱之為天才。但是，如果一個人利用他的大腦兩半球或者說兩種思維，要比我們的平均水平高那麼一點點，那麼他的身上就會產生某些特殊的結果-很多領導者正是屬於此列。

這樣看來，神秘的面紗已經揭開了。領導者只不過是設法留住了自己的想像力、好奇心和創造力-在孩提時代我們人人都曾有過，但是在成年後的許多管理者和專業人士身上，它們已經因為長久不用而萎縮了，就像一隻胳膊或一條腿長期不用就會變細、萎縮一樣。而通過教育和專業訓練，領導者們也會像其他人一樣喜歡邏輯分析和語言推理。所以，他們了解並且利用自己直覺判斷的第六感，同時也能很好地表達自己的夢想和感覺-他們既可以通過理智，也可以通過情感來與他人交流。正是這種理智與情感的結合，給了領導者不尋常的能力，比如在選才用人上的判斷力，以及作出決策所需要的直覺。這也正是人力資源不斷提升的源頭活水。

富於直覺判斷的領導者能夠清楚地表達自我，也能從他人那裡得到自己想要的。他們懂得腳踏實地。他們熱中於想像出某個瘋狂的創意，同時也樂於仔細地策劃實現夢想。

他們正在利用的這些天生的思維能力，是每一個人都具備的，而且也是可以通過練習來提高的。

給未來領導者的提示

1.做好借鑒他人創意的準備。對於那些最優秀的最高層領導者來說，這也是流行的做法。 2.要隨時努力地獲取大量的創意。一個成功的創意足以補償所有你必須失去的那些。而且，這種實踐有助於提高你的整體創造力。

3.找到方法來記錄你的創意，不管靈感在什麼時候、什麼場合突然降臨。一個小小的記事本或許就是你需要的全部-只是出門的時候，不要把它忘在家裡。

4.要學會識別並信賴微妙的直覺。當然，也要檢驗它們，要警惕偏見和一相情願。但是，不要僅僅因為創意過於瘋狂或者來歷不明而拋棄它們，給它們一個機會。

5.做好準備隨時迎來創意，比如在旅行中意外耽擱的時候。你可以期待某個優秀的創意幫你擺脫惱人的或消極的處境，得到某種積極的結果。即使是在最不可能的情況下，你也要保持頭腦開放。

6.做好逆潮流而思、逆趨勢而動的準備。但是，不要為了標新立異而標新立異，而要順應強烈的感覺和直覺。

7.要重視第一印象-包括對人、對場合以及對任何新環境。你不必憑第一印象立即採取行動，但是你的意識中要登記、註冊、記錄下它們。或許它們會在以後的某個時候顯出自身的價值。

8.回想一下所有你經歷過的"我知道了"的時刻。然後，試著再現當時的環境-如果有必要，調整你的生活方式-以便於你開始體驗更多的"我知道了"。 第4章

解決問題與作出決策

管理的全部意義就是解決問題，最優秀的領導者也是最善於解決問題的人。一切個人目的和商業目標都可以從解決問題的角度來認識。對領導者來說，這些問題可能是關於一個董事的人選、一次關鍵的談判，或是新市場的開闢以及新產品的推出。

要從大局出發全盤考慮問題並作出決策，這取決於領導者獨特的思維過程。

管理的全部意義就是解決問題-最優秀的領導者也是最善於解決問題的人。一切個人目的或商業目標都可以從解決問題的角度來認識-你身在A，卻想達到B，這就是你的問題。這個問題或許只是一個次要的操作問題，也可能具有重大的戰略意義，甚至關係到生死存亡。對於最高層領導者來說，問題可能牽涉到一個董事會成員的人選，或者一次關鍵的客戶談判，或者開闢一個新市場，又或者推出一系列新產品。這種注重全盤考慮而不僅僅是用常規的分析方法來處理問題的能力，是最高層領導者們共有的特徵之一。在本章，我們將關注領導者解決問題和作出決策的思維過程。上一章探討的直覺和創意也是這種思維過程的一部分。

思考問題

解決問題或作出決策的過程包含了幾個不同的階段。儘管幾乎沒有哪個最高層領導者會刻意遵循某種固定的思維模式，或者固定的行為方式，但是看起來，他們的確能夠認出和利用解決問題過程中的每一個階段。本書沒有太多的理論和模式，但是下文中將要談到的這些大家熟知的各個階段，的確會把某些未經充分理解的思維方式納入某個簡單的模式中。下面，就讓我們一起來看看，你的個人經歷是否也可以與這些階段相對應。

準備階段

在準備階段，我們要收集數據、分析任務、描述問題並設置和檢驗一些假定。這個階段是同任務或項目（比如建一座大樓或者舉行一次婚禮）的策劃階段聯繫在一起的。另外，它也關係到那些優秀的領導者通常所設定的目標。如果這個階段被遺漏了，目標往往就會缺失或者變得模糊。儘管這個階段通常與左腦思維聯繫在一起，但是其中最缺乏的卻往往是清楚地認定目標的能力，也就是形象化的能力。正是這種右腦思維的功能，給一個缺乏創意的計劃帶來生機和活力。也正是這種能力創造了我們前文討論過的願景。此外，這種能力也被用於重新提出問題、從不同的角度審視問題以及同時從邏輯和直覺兩方面檢驗假定等等。

伯頓集團公司的董事長約翰·霍斯金斯爵士談到，要"圍著一個問題慢慢地轉圈"。在準備階段，你投入多少時間都不過分；目標確立了，方向確定了，未來就從這裡開始。真正的領導者不是行事魯莽的管理者，而是三思而後行的政治家。

對於只顧著埋頭做事的管理者來說，這不是一個十分活躍的階段。準備階段牽涉到的主要是思考而不是行動。因此，你往往會寫下一些清單，畫出一些圖表，或者做一切避免思維懶惰的事情。通過反覆實踐，形象化的準備過程（或者說是思維排演），就能生成真實事物的生動影像。但是，未來場景中栩栩如生的影像，可能既包括了理想的最終結果，也包括了一些無效的因素和不盡如人意的結果-這樣就可以在日後具體實施的過程中避免很多的痛苦和代價。也就是說，解決方案可以在頭腦中通過思考來得到檢驗。

挫折階段

挫折階段包含著你因為不能解決問題而產生的厭煩、惱怒或沮喪等感覺。誠實的管理者都會坦然承認這種情況常常發生。我們都知道束手無策是怎樣一種情形-我們會感到煩悶，或者覺得自己無能，甚至會懷疑壓根兒就沒有解決的辦法。所以，我們都希望能夠跳過這個階段，哪怕乾脆採用一個根本不能令人滿意的解決方案，或者隨便做些什麼，總之只要能繼續前進就好。挫折階段需要耐心，但它也是至關重要的，是你必須經歷的。只要鎖定一個清晰的目標，挫折感就會催促潛意識加緊工作，最終產生頓悟和靈感。這時，你就會覺得等待是多麼值得！

一些教育家和官僚主義的老闆對挫折階段很不以為然；在他們看來，這不過是思維混亂或優柔寡斷的一種表現。從文化上來說，我們已經習慣將挫折視為軟弱甚至是失敗的象徵。難道貝多芬或米開朗基羅就從來沒有遭受過挫折嗎？難道他們的創作過程就沒有過阻礙嗎？難道牛頓的思路就總是暢通無阻嗎？凡·高把挫折看做是生活的一個重要組成部分，愛因斯坦也曾忍受了多年的失意。 忍受挫折，是解決問題的一部分，也是領導力不可或缺的一部分。我們必須相信自己的創造過程。挫折只是一個信號，告訴你不要再過分強求；所以，你該想點兒別的，或者去做一件完全不相干的事情。通常，你需要轉變態度。如果你能夠暫時保持這種狀態而不是變得過分消極，那麼有時候，這種"創造的緊張"將幫助你突破，達到思維的另一個高度-或許還能促使你從一個全新的角度審視問題。既然到目前為止，克服挫折還沒有什麼技巧-那麼，別去管它了，明天再說。

孵化階段

這是第三階段。在孵化階段，你應該停止冥思苦想，先把問題放到一邊，移交給你的潛意識去處理。看起來，這就好像母雞孵蛋一樣，我們要做的一切，就是讓創意保持熱度-如果願意，你可以先把它放到相對次要的位置。實際上，你的確需要做點兒什麼-某件完全不同的事情。或許，我們會有意地讓自己進入這一階段-我們會說"我想等到明天再來處理這個問題"；或許，我們會宣布"我放棄了，我再也干不下去了"-這樣，問題不戰而勝，打敗了我們；又或許，我們會埋頭到另外一個更緊急的問題當中，忘記了原先的問題。孵化階段可能只持續幾分鐘，比如喝杯咖啡或者散散步的時間；它也可能會持續幾個星期甚至幾個月。同挫折階段一樣，問題解決過程的這一階段並沒有得到應有的重視-畢竟，它和積極自信而又果斷幹練的現代管理者的形象實在是格格不入。

但是，很多富有創造力的人都非常熟悉這種孵化階段，並且使之成為自己工作和生活不可或缺的部分。比如小說家格雷姆·格林，完成了所有的研究工作，收集到了所需的全部事實、經歷和印象之後，他並不是馬上坐下來動筆寫作。相反，他更願意等待，讓潛意識接管一切，然後看看潛意識會在夢裡對他說些什麼。只有當這些夢境聚攏了，變得平靜了，這時他才會開始動筆。

不過，即使你沒有記住你的夢，那也不必擔心。正如我們已經看到的，創意可以通過很多途徑到達我們的意識。比如克雷電腦公司的創始人西摩·克雷，他就知道一條獨特的途徑。很多年以來，他把自己的時間分成了兩半：一半用來製造世界上運算速度最快的計算機，另一半用來挖掘一條從他家地底下開始的隧道。"當我被問題絆住，無法取得進展時，我就先停下來。我會去挖隧道-你知道，每挖進大約10厘米就得花上1個小時。"對克雷來說，挖隧道不僅僅是一種分散注意力的消遣活動。克雷電腦公司的董事長補充說："事實上，真正重要的工作都是他在隧道里完成的。"

孵化階段也可以是無意識的。就那麼一小會兒，或許就是吃頓飯的工夫，我們暫時停止了思考，而恰恰在這時，答案突然自己冒了出來。 對於絕大多數問題來說，我們不必非得在24小時之內找出答案-就算你不能等24小時，至少可以暫停10分鐘，想想別的事情。如果你為了不切實際的最終期限（這很可能是一開始計劃不周的後果）而"硬擠出"一些創意的話，那你就不要指望它們會多麼出色了。要想成為領導者，你必須逐漸熟悉這個階段。

頓悟階段

這是靈感閃現的時刻-也就是常與創造聯繫在一起的"啊哈"的恍然大悟的瞬間。這是一個令人難忘的階段。在我與受採訪的這些領導者的談話中，在上一章他們的故事中，靈感閃現的時刻處處可見。但假如由靈感來決定一切的話，那我們就太無助了，因為通常來說，我們不過是旁觀者，或者說是潛意識的自動受益人而已。不過，富有創造力的領導者知道，儘管頓悟看似憑空產生的，但事實上，它正是此前冥思苦想、忍受挫折和悉心孵化的成果。通常，當我們感覺放鬆，或者是在做某件無關的事情時，頓悟才會出現。新的創意-或者說是直覺，或者說是頓悟，或者隨便你把它說成什麼-很可能由毫不相關的事件所觸發。下面這個典型的例子會說明這一階段的某些特點。

有一位高級信息系統經理路過倫敦的自然歷史博物館時，"南美大草原"這個詞突然浮現在他的腦海里。這個詞很快就變成了一個清晰的影像，它的意義也在擴展-而這一切就發生在短短的幾秒鐘里。他想起自己12歲那年，曾經和父親一起參觀了一艘最早的核動力艇。在下甲板上，導遊打開了一個艙口，透過一面樹脂玻璃門，俯視下面的輪機艙，他們看到了神秘莫測、轟隆作響的引擎。24年後的那一天，這艘"南美大草原號"再次敲開了他的記憶之門，他突然意識到：為了取得進步，他不必徹底地了解自我。"南美大草原號的船長並不完全清楚輪船內部發生的核反應，但是他照樣能夠在霧氣濃重的黑夜裡，在神秘未知的水域上指揮航行。"這就是整個故事的給我啟示的主旨。

很多頓悟都是這樣出現的：它與一個已知的問題無關，或者至少是與一個能夠很容易說清楚的問題無關，儘管我們所得到的解決方案顯然是有益的。頓悟是極其個人化的，即使把這種經驗告訴他人，也幾乎毫無意義。頓悟的意義還在於隨之而來的強烈的感覺、清晰的視覺形象、憶起前塵往事的驚喜以及對生活中某個迫切問題的揭示。頓悟的速度之快並不亞於我們在上一章中談到的第一印象的神秘過程，而它所牽涉到的事物之間的聯想，很可能是極其細微模糊的，以至於我們的意識根本無法理解-上面的故事裡，從博物館到"南美大草原"這個單詞的聯想可能就是這樣。正是所有這些記憶的綜合，而非割裂的片斷，才激發了頓悟的感覺，使一切豁然開朗。所以，就神秘的"人際化學反應"過程而言，我們的意識可能並不清楚-比方說，我們可能就是不明白，為什麼自己會無緣無故地喜歡一個人而討厭另一個人。 有時候，頓悟是一個影像，而不是一個或幾個詞。愛因斯坦躺在綠草如茵的山坡上，眯縫起雙眼看著天上的太陽，想像著自己就是一束來自太陽的光-就在這時，他突然領悟了光的本質。不過，在頓悟之前，他經歷了多年的準備、挫折和孵化的考驗。

腦力風暴、橫向思維和協力創新等技巧，都與這個階段緊密相關。儘管這些技巧可能會激發創意，但是它們並不會真的帶來創新-創新要取決於前期基礎工作的深度，其中包括整個挫折階段以及重要的孵化階段。它們是技巧，而不是答案；答案存在於內部，儘管看起來它們往往是來自於外部（這是我們的左右腦各行其是的結果，而右腦在很大程度上沒有意識到自身的運作）-正因如此，我們常常說"一個想法跳進我的腦袋"。所以，關鍵不在於技巧（儘管有些很好的技巧在某些階段非常有效），而在於思維的開放狀態，在於對整個問題解決過程的重視。自信更是重中之重。那些所謂的富有創造力的人，他們之所以富有創造力，不是因為他們創意多，而是因為他們相信自己的創意，因為他們樂於探索自己的創意。這也正是為什麼我從一開始就強調領導才能來自於領導者本身的原因。

解決階段

這是問題解決過程的最後階段，它包括檢驗頓悟以及將它轉化為某種形式。為了讓自己的創意變成現實，藝術家、作家或者是商業領導者必須付出努力。在商業領域，創造力必須被轉化成某種革新以及切實的最終成果。這是一個務實的階段-在這個階段，我們要安排具體的實施步驟，並著手落實。當然，為了應付遇到的很多實際問題，我們還需要大量的創新。不過，這些實際問題每一個也都是單獨的問題，解決它們要遵循如前所述的相同過程。於是，思維循環再次開始。

解決階段也需要溝通技巧-創意必須要走出富於創造性的領導者的頭腦，所以這個階段通常與善於表達和溝通的左腦聯繫在一起的。不過，感覺敏銳的管理者還會想出富於創造性的有效方法，使自己的創意能夠被他人理解。無論是事實還是感覺，可能都必須被傳達、被交流。就像愛迪生曾不斷重複做實驗那樣，這個階段的檢驗部分或許意味著你必須要回到製圖板前，重新開始整個過程。

了解自己的思維方式

絕大多數領導者熟悉這些階段，並把它們看成是不同的思維方式。它們通常與不同類型的問題、一天中的不同時刻、不同的地點或者不同的心境緊密相連。在整個過程當中，每一種思維方式都扮演著一個重要的角色。特別有意識地專註於某個棘手的難題，這必定會使之進入潛意識的流水線，等待著被進一步加工和處理。為隨心所欲的思想留出時間和空間，讓思緒自由地馳騁，讓它自己來決定輕重緩急和利害關係，這樣做會讓不同的記憶和意識浮出水面，從而使思維能夠根據那些原本無關緊要、但似乎恰恰是創造性思維之源的事實，來作出聰明的聯想。第一休閑用品公司的執行總裁約翰·康蘭在這種時候"寧願不討論"。他把自己的思維方式說成是完全"沒有組織的"。儘管每個人的經歷各不相同，但總的來說，做好準備接受並信賴潛意識所"贈予"的創意，是這種強調整體的思維方式的一部分。 那些最優秀的商業領導者似乎都對自己的思維方式有所了解；而且，假如給以適當的自由和鼓舞，他們就可以十分出色地利用思維的產物。

問題解決之舞

在我和那些最優秀的商業領導者的討論中，上述這種包含了無數變數的思維過程的很多特徵曾經被描述了數百次。儘管並不清楚或者並不關心思維的整個過程，但是這些領導者的確相當熟悉其中的每一個階段以及它們的發生順序-尤其是"把問題留到第二天來處理"的意義。

不過看起來，這其中似乎的確有捷徑可尋。比如，在準備階段，你或許會碰上一個現成的解決方案，那很好。但是，可靠而富有創造性地解決問題不是依賴於捷徑，而要遵循某種習慣性的思維方式，全面而均衡地利用思維的兩個層面-意識和潛意識。這個問題解決過程的實質，就是一種處於意識與潛意識或者說邏輯與直覺之間的思維跳躍。在問題解決過程的每一個階段，意識和潛意識都會出現，只是根據目的或目標的不同，它們各自扮演著不同的角色，跳著不同的舞步。這其中的奧妙就在於思維的兩面性-或者說是兩院制的思維。

問題和需要激發創意

我們在前文曾經討論過，創意作為頓悟階段的主體，是不會憑空產生的。通常來說，不管其間的聯繫是多麼模糊或者微弱，創意總是與某個問題或目標有關，即使這個問題或目標潛藏在意識層面之下。對於當前的某個問題，不管是意識已經理解和表達出來，還是僅僅是一種隱約的"感覺"，它似乎都"需要思維的潛藏資源的幫助"。同樣，當有一定程度的緊迫感存在時，思維會出人意料地格外集中-比如，假如知道查封財產的人明天就要來的話，我們很可能就會急中生智，迅速地想出某個極富創意的點子。或者，如果一個至關重要的客戶威脅說要轉投競爭對手的懷抱，那麼公司內的所有才智和創造力就有可能因此被激活。

卡特皮勒機械（英國）公司常務董事傑里·斯旺的一些最傑出的創意是在公司處於"生死存亡"的時刻想出的。正如他所說，"有時候，絕望也可以促成輝煌。"歐文（大不列顛）公司的常務董事馬克·沃蘭德說，"創意是由需要激發的"。阿斯達集團公司的董事長阿奇·諾曼說他的最佳創意出現在一次危機中。盧卡斯哈特里奇公司的常務董事戴維·沃特金斯從不把複雜棘手的問題放在心上；當別人覺得已經無路可走時，他卻能夠高屋建瓴，藐視難題，因為他相信，總會有擺脫困境的出路。有些人看起來就是靠解決問題而出人頭地的-這種現象在最高層領導者當中非常具有代表性。這種全局式-或者說直升機式的視角，這種相信凡事總會有解決辦法的信念，這種對自我的堅定信心，經常出現在我們的討論中。 不管什麼時候，不管是什麼，創意都針對個人所面臨的問題。所以，董事長的創意就傾向於針對董事長所面臨的問題，而中下層管理者的創意更強調可操作性和實用性。此外，創意所針對的問題可能與商業有關，也可能與商業無關，這就要看哪方面的因素佔主導地位。對於領導者來說，創意往往反映了他的個人生活或商業活動中的當務之急。

其實，問題本身正是我們的思維得以生根發芽、開花結果的肥沃土壤。TSB銀行的董事長尼古拉斯·古迪森爵士說，他的創造性想法往往與銀行的總體戰略相合。一旦總體目標明確下來，直覺思維就會朝著那些期望或目標的方向努力，不管這些目標有沒有得到明確的表述，也不管這些創意是多麼異想天開、標新立異。RTZ公司的執行總裁羅伯特·威爾遜說："沒有戰略就沒有一切。"所以，清晰的願景才是頓悟和驚人的直覺創意得以產生的沃土，而對未來一無所知的空虛絕對不會孕育出任何驚人的想法。雖然右腦幾乎不需要任何幫助，就可以迸發出幫助你達到目標的靈感，但它畢竟還是希望知道你的目標到底是什麼；儘管大腦的直覺並不需要太多的幫助，就可以替你解決最棘手的難題，但它畢竟還是希望知道這個難題到底是什麼。

目標導向的創意

問題可以變成目標，而瞄準這一目標的思維就像一枚鎖定了目標的導彈。當然，目標取向並不是領導者所獨有的特徵，而是一切成功者所共有的要素。但是，有時候與領導者聯繫在一起的神秘願景，卻恰恰是直覺思維生長的環境或者目的-直覺思維並不聽命於成文的公司計劃。目標越清晰，潛意識就越能發揮出威力，積極地為你邁向目標的每一步架橋鋪路。有了清晰的目標，頓悟就會被激活，否則它就蟄伏不出。清楚地陳述問題-比方說書面的形式-這通常可以使你向解決方案邁進一大步，儘管真實問題的本質可能會改變。但是，領導者卻可以給這個過程增加另一個方向：把自己渴望得到的結果形象化，或者說是在思維中預演。他可以在自己的思想中創造出解決方案。這正是賦予他優勢的思維能力-他能夠"看到"解決方案。

你不能把領導者及其創意同商業活動割裂開來。正如可口可樂-施韋珀飲料公司的常務董事德里克·威廉斯所說的，領導者就是"一份長腳的活動日程"。他說，領導者在一個"生活空間的圈子"內運轉，而且從不走出圈子。他的生活空間包括了所有對他來說重要的事物，而對最高領導層而言，商業活動高於一切。他的創意、他的直覺、他的感受，所有這些都將是他生活空間的體現。領導者的生活空間越大，帶來的創意就越多，因為這些創意反映了領導者的需要、渴望或目標。 壓力之下的決策

領導者常常必須作出一些需要勇氣的決策。對有些人來說，決策是一種職業冒險，而另一些人卻視之為美味佳肴而樂在其中。在危機到來甚至是生死存亡的時刻，決策顯得尤其重要。事實上，這些決策就是區分真正領導者與普通管理者的標誌。德士古有限公司的副董事長羅伯特·索爾伯格曾經與集團董事長一起工作過一段時間；事後證明，這是他一生中最勞神費力的一段時光。當時，公司瀕臨破產，還面臨著其他一些大規模的訴訟，可以說是正處於創建以來最艱難的時期。對於整個公司來說，每一天都充滿了未知數，充滿了重大決策和最後期限。一般來說，這時的生活，尤其是商業活動，全部內容就是在每天上床睡覺之前掙扎著生存。但是，就是在那個時期，羅伯特清楚地認識到，在缺乏甚至有時候完全沒有支持信息的情況下，直覺具有多麼神奇的力量。作為集團董事長的助理，同時也是一個相對年輕的管理者，他有能力幫助公司重新走上正軌，度過這段最艱難的時期。在那時，他的確不像很多同事那樣擁有多年的豐富經驗，但是當公司的航船在一片海圖上未曾標明的水域里冒險時，即便有40年的經驗也幾乎毫無用武之地。真正的領導者不僅能調動直覺來應對這樣的挑戰，而且通常他們也樂於享受這個過程-對他們來說，這就像詳細地記賬一樣平常。

把問題留到第二天來處理

前面曾經討論過的孵化階段被很多的管理者所誤解。他們沒有足夠的耐心，並且也不會將盡責的管理同任何形式的不作為聯繫在一起。其實，只要承認這一階段有必要存在，管理者就具備了領導者的一個重要特徵。基思·布賴特爵士曾任布倫特沃克集團的董事長，他對我說起了一個與潮汐能有關的重要創意（他對潮汐能特別感興趣）-就像一個意外之喜，在歷經了一年多的深思熟慮之後，這個令人難忘的創意突然閃現了。另外，睡眠也是一種強制性的創意孵化（incubation，這個單詞來自於拉丁語，其字面意思就是"lyingdown"-"躺下來"）。第二天早晨通常會帶來一個令人滿意的新視角，以及一些新鮮的創意。這些最高層領導者已經認識到，常常需要把問題留到第二天再來處理。這種做法顯得有些缺乏魄力，而且也與理性分析的現代管理方法相悖，但是令人滿意的結果卻需要這些思維手段。

一個星期五的早晨，時任柯圖泰國際有限公司（隸屬於諾克羅斯集團）常務董事的格雷厄姆·庫珀直覺地確信，關於指派誰前往美國分公司擔任高層領導的重要問題，在經過了長時間的思考之後，自己已經有了正確的決定。儘管具體實施這個決定可能不太容易，但他畢竟已經突破了一個思想上的重要轉折點。就像我所採訪的其他領導者一樣，他並不知道"枕著問題睡一覺"為什麼就能讓他的觀點發生如此大的轉變。 實際上，基於意識層之下的廣博的生活積累，以這種方式作出的決定，往往要比有意識地、費力地分析得出的結論更可靠。理性分析的左腦思考者一定會為他們自我滿足的主張辯護，而作為領導者，如果想征服他們的陣營，就需要堅信自己的直覺，需要足夠的自信。這會給你帶來豐厚的回報。使"躺下來"變成一種時間管理和問題解決的手段，無疑是一個精明的領導訣竅。

戰略性思考

有時候，我們所要解決的問題不是一個具體的操作問題，而是一個關係到整個公司及未來的戰略性問題。也許這個問題本身還沒有明確的定義，但領導者卻需要據此確定公司的發展方向或願景。最優秀的領導者似乎都具備一種不可思議的能力，能夠將事物簡化至最低的常識水平，這樣他們就可以輕鬆而又令人信服地傳達自己的想法。他們可以看到問題的"全景"。對於這些領導者，那些直接向他們負責的高級管理者的評論往往是"這麼多次以來，他總是對的"，或者是"在我開始干之前，必須要做好準備工作才能跟上他的節奏"。

正是這種對問題、市場或商業的本質的清晰認識，決定了戰略上的根本區別，並且淘汰了那些含混不清的想法。這種戰略性思考不僅僅用於制定公司的計劃，很少有領導者熱中於精確地制定計劃。對於最高層領導者而言，制定計劃更多地牽涉到個人的願景。那是一幅"全景圖"，如圖畫般清晰；在這幅大圖中，願景可以用幾個詞或者簡單的比喻來描述，儘管這通常要以某些複雜的商業知識為基礎。關鍵問題總會顯現出來-處理好這些關鍵問題，就是商業成功的全部所在。

除此之外，相信任何問題都可以解決的自信和積極態度，也是領導者的最優秀品質。但是，要在重要的問題與煩瑣的小問題之間作選擇，這種能力不是通過邏輯訓練就能獲得的。有很多人十分聰明又有理性，卻作出了愚蠢而短視的決策以及淺薄的人際關係判斷，並且一再地把他們的全部注意力放在在那些微不足道的細枝末節上。而在最高領導者這個位置上，更有可能是第六感在起作用。正如RTZ公司的執行總裁羅伯特·威爾遜所說的："問題不會自己暴露出來讓你發現。"這樣的思維方式常常被描述成"外來的"-如果願意，也可以稱為橫向思維。但是，作為領導者，你不能逃避自己所負的思考責任，也不能推給管理者，哪怕他是最有能力勝任的，儘管你有可能逃避或推卸某個公司錯誤變革或利潤下滑的責任。事實上，這樣的思維方式不僅體現在大方向和總體戰略上，在公司的各個管理層也都佔有一席之地。因此，為了公司的成功，富於創造力的領導者必須成為榜樣和楷模，而不是所有創意的源泉。在思考力上勝過競爭對手，或許僅僅意味著具備某些基本的感覺和能力，能夠像顧客而不是像管理者那樣思考；或許這也意味著"站在他人立場上思考"-也就是從另一個角度來看問題。 戰略性思考實踐

擔任金色奇蹟食品公司執行總裁時，傑克·羅厄爾經常掛在嘴邊的，不是快餐或炸薯條等現成產品，而是"充填技術"。所以對他來說，公司大膽地涉入杯麵領域，並不意味著偏離原來的核心業務，儘管視野狹窄很可能失去商機也是原因之一。伯明翰米德希爾思住宅互助協會的執行總裁邁克·傑克遜，明確地把自己領導的住宅互助協會視為零售業的一員-很多商店的集合體。TSB集團公司的執行總裁彼得·埃爾伍德持有相同的營銷觀。這種經營方式不僅可以使你清楚了解公司的本質，而且也讓你明確自己對市場的總體態度。這樣，每一個零售商都變成了潛在的楷模，每一條商業街都變成了優秀創意的源泉。

借鑒零售業的營銷模式，包括"一站式"的物流方式，目前在各個銀行的營銷部非常流行。但是，幾十年來推行的"顧客至上"這一行業準則，尚未徹底清除根深蒂固的舊有文化。要達到"快樂購物"的理想，還有很長的路要走。清晰的思路是必要的。要做到這一點，必須從領導者開始，而且不能僅僅依賴於銷售部門的市場分析。正相反，過度強調分析反而會使願景變得模糊，或者偏離重點。對於一個"感覺良好"的策略，要說的其實很多；它既關乎理智，也關乎情感，或者更準確地說，既要用左腦，也要用右腦。這些就是目標明確的思考的特點，正是這樣的思考方式造就了傑出的領導者。

對於馬克斯-斯賓塞有限公司來說，引入公司自有的信用卡以及後來的一整套金融服務，是一項重大的戰略舉措。但在當時看來，那似乎偏離了公司的核心業務。事後證明，由當時任財務總監的基思·奧茨策劃的這項拓展業務十分有利可圖。但是，對於當時的公司來說，這一舉措所借用的經營理念是完全陌生的，因為作為零售商，公司追求的是營業額和短期贏利能力，而不是長期回報。所以，這一轉變很難被接受，因為"在3年內都不會贏利"。比如，對於是否要涉足當時十分活躍的住房抵押業務，就有很多的相關問題，要求從根本上再次檢驗公司的實力和市場形象。重新佔有貧困抵押人的房屋，這可能會損害公司出類拔萃、體貼客戶的良好形象。事實上，基思·奧茨作出的直覺決策也反對進入抵押業務，但卻支持引入其他一些金融服務。引入自有信用卡意義重大；作出這一決策，僅僅依賴於直覺-基思·奧茨感到它"是正確的"；而事實最終證明，這的確是一個出色的決策。作為領導者，你必須站在戰略的高度上思考；不過，任何一個創意都有可能在事後被證明是至關重要的，決定著公司當時的前途。作為一個問題解決者和創意的源泉，你是一個榜樣、一個行動楷模，你要為營造以人為本、富於創新的企業文化樹立風向標。 理解你的公司

有時候，為了對公司、對你與市場和競爭對手之間的關係有一個清晰的認識，我們需要在上一章所談到的右腦思維，不管它是怎樣發生的。如果問題十分複雜，或者充滿未知因素，或者走向了另一個極端-太習以為常了，以至於你必須從一個全新的視角去審視它-那麼這時候你就特別需要右腦思維。就像應用於市場策略和產品策略一樣，創造性思維同樣適用於公司內部的體系與結構。

目標人壽保險公司的常務董事艾琳·格雷厄姆曾利用周末的一點兒時間想到了一連串創意，並據此促成了一次重要的公司重組。在這個案例中，根據營銷過程而不是常規的產品或地域因素（在這之前，公司的資金一直封閉，所以常規營銷理論不適用）來確定公司的組織結構，這種做法使公司的經營效率顯著提高，經營成本明顯降低-事後看來，那不過是常識。在這類案例中，儘管所涉及的主題已經經過了長時間的刻意思考，但創意似乎來得很輕鬆-"它們就像泉水般湧出"。棘手的問題不一定就要求棘手的解決方案。頓悟得出的結論與長時間思考後的截然不同，它們的價值常常被低估，因為看起來是那麼簡單、那麼顯而易見。它們也可能是一種驚喜-也就是說，其中含有"意外發現"的成分，儘管事後看來，這些解決方案也不過是常識。正像萬寶華人才資源公司的董事長莉蓮·貝內特所描述的，它們都是GBO（glimpsesoftheblindinglyobvious）-"對視而不見的明顯事實的一瞥"。

創意很可能並不像這些例子一樣完整且有著漂亮的包裝。它可能更多的是一種領悟，是對公司和市場的本質或者人事問題更清晰的理解，也可能僅僅是另一個審視問題的角度。比如，它所針對的可能是你處在一個怎樣的行業中，或者你想進入一個怎樣的行業，而不是你的戰略是什麼，或者你計劃怎樣達到某個目標。

現任中心獨立電視公司常務董事的萊斯利·希爾，在擔任一家玻璃集團（隸屬於一個更大的集團）的董事長時，曾經面臨一個很嚴重的問題。在這個集團當中，有一家公司是專做壁球場地玻璃圍牆的。萊斯利意識到，這家公司其實根本就不屬於玻璃製造行業，歸入軟式牆網球設備製造行業倒更合適。認識到這一點之後，他確定這家公司不適合再與其他的玻璃製造公司放在同一集團里，因此決定把它賣掉。事實證明，這並不是一件很容易的事，因為這家公司的產品在很大程度上是一次性的。雖然管理層收購（MBO，managementbuyout）在當時還很稀罕，但是萊斯利卻意識到，對於這家公司來說，管理層收購會是一個恰當的處置方式。最終，集團成功地以這種方式賣掉了這家公司，而反過來，這家公司也成功地脫離了多種經營的集團。在這樣一些頓悟之後，時常會有一個事後的SWOT分析①，或者是一個特別的研究計劃緊隨其後。但是，在這種基本層面上，能夠激活一個全新觀點的往往是直覺，而不是任何系統的方法。要認定一家玻璃製品公司不屬於玻璃製造行業，通常需要橫向思維或直覺思維。作為整個解決方案的一個關鍵因素，想到管理層收購這一點證明了，聯想對於創造力來說是多麼重要-正是因為有了聯想，才使原本毫不相干的一些創意融合成為一個更重要的成功創意。 有競爭力的解決方案

右腦思維在任何情況下都是不可或缺的。比如，我們時常需要辨別一個人是否值得信賴。你或許會把這叫做直覺或"本能感覺"，不管是什麼，如果沒有它，你就不可能與他人深入交往。同樣，要想在價格或銷售渠道上打敗競爭對手，可能意味著要拋棄那些值得懷念的、曾經令人滿意的慣例，打破束縛頭腦的常規；而在利用邏輯推理的方法解決問題時，這幾乎不可能發生。事實上，假如總是要通過某種可以理解的過程來產生創意，那麼領導者幾乎根本沒有存在的必要了-不用說那些缺乏經驗但卻精於計算和分析推理的管理者，連計算機程序都能可靠地完成一系列的邏輯推理步驟。對於領導者來說，這些職能是可以委託給他人的。更確切地說，所有名副其實的競爭者都讀過同樣的書籍或案例彙編，都將按照同樣的思路來思考。所以，邏輯思維並不是那種可以創造競爭優勢的思維方式。

電子元件公司的執行總裁羅伯特·勞森十分強調直覺作為一種"異化因素"在現代商業中的重要性。他認為，由於各種來源的信息幾乎隨處可得，所以已經確立的競爭優勢會不斷地被削弱。系統的方法不能導致特殊化；我們不能再僅僅依賴於系統分析，因為競爭對手也全都掌握著相同的方法和工具。直覺思維可以擺脫一味模仿的線性思維的束縛。在強調直覺和智力（指全腦的智力）不可或缺這一點上，勞森與很多最高層領導者不謀而合。而且，從最高的戰略決策層直到最低的生產車間層，這個道理都同樣適用。他還強調說，儘管作為公司內的授權人和推進器，領導者可以為必需的創造性過程樹立榜樣並營造氛圍，但這種思維能力並不專屬於任何一個人。非線性思維的、實際上不受約束的右腦，才是賦予你優勢的先天資源。這正是領導者的附加價值之所在，也是競爭優勢的關鍵。

解決操作性問題

日常操作問題上的創意，也可以像戰略上的重大領悟一樣迷人。歐文（大不列顛）公司的常務董事馬克·沃蘭德以前曾經從事過包裝行業。在採訪中，他給我講了一項涉及給瓶子貼標籤的技術革新。問題是：當標籤堆放在一起時，它們往往會粘在一塊兒，很難分開，看起來不可能用機器來自動處理。但是後來，他注意到了流水線上的工人們是怎樣幹活的：他們先是在桌子上用力摔打一摞標籤的一邊，然後再把它們稍稍展開成扇形，輕而易舉地就完成了手工操作的過程。於是，通過設計出一種模仿手工操作（摔打然後展開成扇形）的機器，加工過程第一次實現了自動化，並帶來了極大的最終效益。當然，這不過是常識，就像任何優秀的創意事後看來都是常識一樣。如果馬克·沃蘭德把自己封閉在管理圈裡，從不踏足車間，就不會產生這個創意-在思路豁然開朗之前，他必須親自去看、去聽、去感受實際的操作。他不必去細究這些操作過程的複雜性，不必提出深思熟慮的專家意見，也不必考慮什麼是不可能做到的，他只要堅信一定有辦法，只要去想什麼是可能做到的。這種"可能性"思維方式，是成功的領導者必備的思維利器，它可以有效地解決各種問題，不管是戰略性的，還是操作性的。 英國核電公司的執行總裁羅伯特·霍利博士回憶說，他曾經碰到過一個比黏手的標籤還要"黏手"的難題。問題是一個需要以交叉線股（以相反方向纏繞的線股）來包繞的組件，不幸的是，這種包繞方法受到專利保護。研究該項專利的細節後發現，受專利保護的方法只限於10條線的交叉纏繞線股。解決辦法一下子從直覺跳了出來，好像這個問題從一開始就不應該成為問題：可以用9條或者11條線-嚴格的線數本來就無關緊要。雖然事後看來這個解決辦法是理所當然的，但在當時眾多專家的眼中，卻一直是一個棘手的難題。所以，你根本不必付出巨大的代價重新發明人人皆知的輪子，一個小小的創造性思維就已足夠。

寶華特公司的常務董事兼執行總裁戴維·萊昂曾經解決過這樣一個特殊問題：該公司所使用的凝固氣體燃料的覆蓋裝置，在運輸和拆裝的過程中很容易被損壞。他想到的解決辦法十分巧妙，綜合借鑒了兩種技術：一是使用泡沫聚苯乙烯的電視包裝技術，二則與考特爾茲紡織公司研發的文胸帶相關。同樣，這個解決辦法也來自於行業之外，並且也不是長時間冥思苦想的結果，而是想像力橫向跳躍的產物。

具體操作上的創意，不但可能蘊涵著令人難忘的創造，也可能有重大的經濟意義，可能帶來長期的附加價值。有一次，德士古有限公司的聯合常務董事唐·貝內特必須說服美國分公司的最高管理層，讓他們批准通過一個十分激進的高風險提案：對北海的石油勘探進行大規模的投資。儘管這一提案十分複雜且沒有經過論證，但是其潛在價值卻高達數百萬英鎊。可以說，這個提案之所以能最終通過，在很大程度上要歸功於唐的遊說能力，以及他向母公司的高層管理者們介紹方案時的新穎方式。當時，他碰巧在工作中看了一段虛擬影像的錄像；他立刻意識到，自己已經找到了解決辦法。運用虛擬影像技術以及錄像媒體，他在僅僅8分半鐘的時間裡就清楚地傳達了所有的重要信息。就這樣，新的提案得以實施並獲得了巨大的成功。在這個案例以及其他很多案例中，僅靠一個自發的創意就帶來了巨大的商業利益；而在有些情況下，它甚至可能促成更有利的長期戰略的轉變。

領導者通常並不與超凡的創造力聯繫在一起-廣告創意總監或者設計顧問倒很可能如此。在很多程度上這是因為他們有著腳踏實地的穩重態度-在每個創意實施之前，都會對其加以檢驗。但是，當創造性思維的真正範例出現時，他們所展示出來的，就不僅僅是富有創造力的領導者和思路狹窄的管理者之間的差別-通常其他的管理者都只為自己著想，而領導者卻展示出了能夠推動整個公司向前發展的巨大潛力。創造性思維無需買進囤積；只要有一個優秀的領導者和適宜的文化環境，那麼管理團隊中的每一位成員都能為此作出貢獻。 偉大的復出

對阿特金斯襪業集團公司的執行總裁安德魯·弗里曼的採訪結束後，我久久地沉浸在興奮之中。一雙20世紀70年代的厚底兒鞋，一個運動型汽車的方向盤，一隻神奇的迴旋鏢……在開車回家的路上，這些形象盤旋在我的腦海，揮之不去。

問題的起因是：由於供應商調整政策，大型零售商BHS將阿特金斯集團從他們的主要供應商名單上劃掉了。在一個不辭辛苦的銷售主管的幫助下，安德魯·弗里曼想到了一個極不尋常的解決方案。

BHS管理層中的少數幾個關鍵人物成了他們的突破目標。無論如何，安德魯·弗里曼都要說服名單上的這幾個人，促使他們改變BHS的供應商政策。一個星期一的早晨，排在名單首位的BHS董事邁克·弗朗斯收到了一個包裹，裡面有一個運動型汽車的方向盤，還有一張列印的小卡片，標題是"偉大的復出第一號"。卡片上講述了尼基·勞達重返賽車場的故事，令人驚嘆："在1976年的國際汽車大獎賽德國站的比賽中，尼基·勞達遭遇了可怕的撞車事故，但是後來他又成功地重返賽車場，為此他的名字將永遠被人們銘記……"卡片上隻字未提阿特金斯集團。

收到了方向盤之後，邁克·弗朗斯並沒有當回事。但是第二天早晨，他又收到了一個包裹。

這一次，包裹裡面是一雙厚底兒鞋，卡片的標題是"偉大的復出第二號"，用以紀念厚底兒鞋在當代時尚中的復興。到了第三天，出現在包裹中的是一頂職業賽馬騎師的帽子，以及鮑勃·錢皮恩的故事：在1981年，他戰勝了癌症，也戰勝了對手，贏得了全國賽馬大賽的冠軍。這一次，弗朗斯決定把包裹的事告訴其他的董事-大家都感到非常吃驚，原來每個人都收到了相同的包裹。執行總裁收到了，兩個襪類採購負責人也收到了。這時，他們每個人都對此產生了興趣，開始期待著星期四的包裹。星期四，包裹到了，裡面是一張音樂CD和一張同樣的小卡片-這次是紀念享有盛名的瑞典流行樂組合阿巴樂隊，仍舊隻字未提寄件人。

星期五的早晨，當裝著迴旋鏢的包裹送來時，他們全都有了心理準備。然而這一次，卡片上沒有故事，只有一小段解釋。首先是一些恭維話，說什麼在新的管理層領導之下，BHS本身的經歷就可以稱得上是一段復興佳話云云。接著，回顧了阿特金斯集團與BHS之間動蕩的關係史，並像尼基·勞達那樣表明了阿特金斯集團的決心："一定要東山再起，再創輝煌。"然後，提出了阿特金斯集團的一個請求-雙方舉行一次會面："像BHS一樣，阿特金斯也已經煥然一新；像BHS一樣，阿特金斯也是一個令人愉快且充滿活力的現代化公司。而且，巨大的商業利潤……想想看，這將是一種多麼美好的夥伴關係啊！畢竟，在其他供應商當中，有誰會如此費盡心思地取悅你們，讓你們的這一個星期過得如此愉快呢？"這一招奏效了。安德魯·弗里曼回憶說："我們接到了期待已久的電話，然後我們進行了一次會面，伴隨著和諧的背景音樂和愉快的氣氛，就這麼簡單。" 這個案例證明了富有創造性的領導者的影響力。毫無疑問，對於阿特金斯集團和它的競爭對手來說，這個棘手的問題是它們各自的領導者都要面對的。但是，他們的領導風格卻有著天壤之別。在其他受影響的供應商那裡，人們就像一群沒有母雞帶領的小雞一樣，慌慌張張地東奔西跑。對於阿特金斯集團來說，倉促地採取行動也是一種選擇，但如果那樣的話，在強大的競爭對手面前，就永遠只能做跟隨者。當競爭對手在為簽下新的合同而不惜代價地四處奔走時，要按捺住焦急的心情，耐心地孵化解決方案，這需要很大的勇氣和出色的領導力。制勝的秘訣在於高質量的思維，而不是行動。

安德魯深諳公司內部經營管理的微妙之處；他知道，他的訊息必須同時傳達到BHS的幾個不同的管理層："如果你打算一次只傳達到一個管理層，那麼假如在較低的層級就被阻止了，你就很難再繼續向上層傳達了。"他的策略帶來了切實的成果-確切地說，挽救了價值數百萬英鎊的業務，公司的前途也得到了保障，而代價只不過是不到1000英鎊的推銷費用。整個活動完全是安德魯的一個創意-以前在擔任一家公司的常務董事時，他曾經小規模地運用過這個創意。這種創新並不是領導者唯一的責任-他的責任遠不止於此。但是，領導者可以樹立榜樣，可以幫助公司營造良好的創新氛圍，以鼓勵其他人錦上添花，貢獻出他們各自獨有的創新才能。

作出真正重要的決策

在我採訪的這些領導者當中，有很多人採取了一種謹慎的觀點，那就是要確保自己作出的決策有一半以上是正確的。我覺得，這個比例實際上還更高一點兒。但是，這些決策的性質以及它們對公司的影響或許更重要。只要有少數幾個惹人注目的正確決策，就足以讓一個管理者躍升至領導者的高度，不管他的決策命中率有多低。說到作出決策，這些領導者們到底是怎樣思考的呢？他們是否有什麼經驗教訓，可以供那些有志成為商業領袖的人學習和借鑒呢？

作決策，就像其他的管理活動一樣，有著領導者自身的左腦思維和右腦思維的特徵。有些時候，作出一個決定，無非就是謹慎而客觀地列舉一些事實-針對某種主張的正反兩方面的論據，或者是某個行動方案的優點與缺點。這個過程需要左腦的邏輯推理和順序推理，適用於大量日常活動的決策。但是，在領導者必須要作出的決策當中，這樣的決策只佔一小部分。通常來說，這樣的決策可以交給公司內較低層的管理者來作；而且，它們往往嚴重依賴於系統分析的方法或者計算機程序。我們甚至可以認為，那些無需真正的判斷或直覺能力就可以作出的決策，根本就不應該被歸入管理者的職責當中，更不要說是公司老總的職責了。 優秀的決策者必須敢於質疑那些看似合情合理的結論，以及它們所依賴的分析方法和很多假定。這正是右腦的直覺思維、懷疑思維以及橫向思維的用武之地。對於已掌握的數據，尤其是像決定大多數資本投資的未來收支預測這樣的重要數據，誰來判定它們是否完整、是否可靠呢？作出的假定有哪些是經過了很多次的數據搜集與分析？這些假定到底有多可靠？反過來說，它們是源於事實，還是基於意見、判斷、信念、感覺甚至是偏見？例如，有關利率或匯率的一些關鍵假定，到底能在多大程度上影響評價結果以及最終決策？我們要以什麼樣的邏輯為基礎，才可以作出是或否的最終決定？

最優秀的決策所依據的這些判斷，正是優秀管理者的附加值，也是優秀領導者的一個標誌。對於作決策的這種特徵，那些做得最好的領導者把它視為一種藝術，而不是一門學問。通常情況下，信息很不完整，有時候時間還很緊迫，並且不是總能給出合乎邏輯的解釋，在這樣的條件下依然能夠作出英明的決策，這就要求領導者必須具有直覺和勇氣。

決定等一等

迅速而果斷地作出決策（尤其是在信息不足導致風險增大的情況下），這是現代管理者職能的一個重要部分。能夠十分迅速地作出決策，必然有助於展現管理者大刀闊斧的氣魄，尤其是在下屬滿懷敬意地旁觀或者是總公司老闆關注的情況下。但是，這樣做未必就是明智之舉。對於大多數最高層領導者來說，不到最後時刻，他們是不會主動跳入決策陷阱的。在最初設定的最終期限到來的時刻，才突然發現或者一直就忽視了一個嚴重的問題，這種情況經常發生。更常見的情況是，在表面上的"拖延期"里，拿到了更多能夠改善決策質量的數據，或者完成了進一步的有效數據分析。當必須要作出一個決定時（可能牽涉到判斷力和某種第六感），無論相關的信息是多麼少，真正的領導者都不會畏縮不前地推卸責任。

極少有無法在24個小時後作出的決定；這一點特別適用於公司的戰略性決策-這恰恰是董事長或執行總裁的主要職責。比如，實現一次兼并可能會花上幾個月甚至是幾年的時間，同時還要投入大量的人力物力。在這種情況下，拿出一兩天的時間來作進一步思考，或者乾脆什麼都不做，通常都是可以得到充分補償的-當然，這種補償提升的是決策的質量，而不是管理者大刀闊斧的形象。決定等一等，這本身或許就是領導者需要作出的一個重要決策。

頂著最終期限

領導者對頂著最終期限工作都十分熟悉。他們能有今天的地位和成就，正是因為他們按期完成了一些重要的任務。不過，大多數的決策都可以等待。馬克斯-斯賓塞有限公司的董事長理查德·格林伯里爵士常常會把一個決策，尤其是一個重要的決策放到第二天再來作出。通常，這個孵化階段已經夠長，足以保證一個清晰而可靠的決策可以在清晨的朝陽里破殼而出。英之傑公司的執行總裁查爾斯·麥凱也知道，"枕著問題睡一覺"是什麼意思。通常，如果他在星期五收到一份計劃書，那麼相關的決策要等到下個星期三才會作出-不管所需的信息是否齊備。對一些十分重大的決策，他也會拖延這麼長的時間-之所以這樣，不是要獲取更多的信息（這種舉動的效果通常是遞減的），而是要重新考慮問題。實質上，拖延期就是給思考留下的時間：可能是為了繼續反覆考慮問題，也有可能是為了讓潛意識完成篩選的本職工作-在這之後，一個讓人有"正確感"的決策就出現了。 儘管右腦並未意識到有一個最終期限的存在，而且右腦孵化創意的時間可以短至瞬間、長達幾年，但是有些令人拍案叫絕的決策，卻真的與壓力和最終期限有關。比如，羅捷科國際公司的營銷經理瑪麗恩·劉易斯就需要一個最終期限。她必須要完成的一份報告會一直拖到不能再拖，"然後，報告就行雲流水般地寫完了"。之前我曾經提到過，大不列顛航空公司的常務董事羅傑·伯內爾曾經面臨一個必須作出的決定。這個決定本身看似只涉及公司的一位董事的退休安排，但是實際上卻有著更加深遠的意義。在這個案例中，問題本身並不迫切，但是伯內爾卻"私下"把1994年春天設定為自己作出最終決定的期限-果然，在一個陽光和煦的星期天，他正修剪著草坪，直覺思維給出了答案。他還由此學會了將最終期限用做刺激右腦思維的工具。英國電信公司的副董事長邁克·貝特，還有其他一些與我交談過的總裁，也都很樂於承受最後期限帶來的壓力。不過，對於領導者來說，最後的期限會變成一種內在驅動力，反映出領導者自身的激勵水平和緊張程度，同時融入到潛意識所需要的孵化階段中。我們每個人都不同，所以我們要了解，自己怎樣才能讓思維發揮出最大威力，作出最佳決策，以及什麼時候有必要為目標制定合適的時間表。

對決策的自信

作決策的另一個特徵是自信-相信自己作出的決定是正確的；無論作出決策是迅速還是緩慢，這一點看起來同樣適用。有些受訪的領導者認為，進行重要的決策並信賴自己判斷的能力，正是多年來經驗積累的結果。也有一些人認為存在著第六感，一種可以預感到某事正確或錯誤的本能感覺。有時候，儘管在一段時間內你並未有意識地去思考某個問題，但後來，創意或決策卻突然從天而降-在這種情況下，直覺的痕迹就很明顯。

正如前面我們所看到的，柯圖泰國際有限公司的前常務董事格雷厄姆·庫珀"枕著"一個重要的問題睡了一覺，在醒來之後問題就"自動"解決了。儘管在這之前他已經在這個問題上花了很多心思，但是當決策最終到來時他才發現，原來這個才是最理想的。就這樣，他不僅作出了一個是或否的清晰決策，同時也對很多相關的問題有了更清晰的認識。如果從全新的思維方式這層意義上來說，這算不上是一個"意外發現"-他已經對這個問題的很多方面反覆思考過上百次了；但是，這個決策卻帶給他一種強烈的正確感，雖然在前一天晚上他還沒有足夠的把握。這個決策牽涉到很多問題（最正確的決定很可能也是最難以接受的），但是堅信自己已經作出正確的決策，其他的一切也就都顯得不重要了。所以，如果你知道一個決定是正確的，即使它不討人喜歡，也許還含有多餘成分-甚至可能導致你的處境更艱難，它的降臨還是會讓你感到一陣輕鬆。之後，你會有一種如釋重負的感覺，因為你已經擁有決策的自信心，走出了困境。 有一次，倫敦盧頓航空公司的執行總裁理查德·古丁和一個承包商談判。針對一個重要的承包合同，對方提出了價值30萬英鎊的索賠要求，而航空公司方面的估價不到20萬英鎊。在這種情況下，理查德採取了與慣例截然相反的做法。他十分強烈地感覺到，自己應該馬上接受對方30萬英鎊的索賠要求，而不該為了討價還價而耗費幾個月的時間。之所以作出這樣的決策，是根據他覺得對方會怎樣想、怎樣做，而不是基於20萬或30萬這些數字。

當然，這只是一個日常決策的例子，可以利用基本的邏輯推理和論證來解決-無非就是權衡正反兩方面的所有因素，包括對某些間接因素或不可預測的因素進行評價。就這件事而言，理查德的決策並沒什麼大不了的-如果就為了這10萬英鎊的差額而與對方"開戰"，談判間接產生的費用很可能輕易地就超過了省下的費用；而且，還會導致雙方無休止的爭執和敵意，而不是像現在這樣的合作機會和良好關係。但是，真正讓這個決策顯得與眾不同的，是它所帶來的正確感。合同或財務決策（不同於直接的人際判斷），儘管完全可以運用有意識的邏輯推理來處理，但也同樣可以受益於第六感。

決策涉及巨大金額時，幾乎都包含主觀因素和未知因素。而且，這些因素是逐漸滲透到領導者的思想中的。不知什麼原因，潛意識就是更注重整體事物，就是能夠擺脫僵化原則或慣例的束縛，就是能夠很好地處理無法量化的人際問題；而且看起來，在展望未來這一點上，潛意識思維就是遠遠要比左腦的邏輯思維看得更透徹。

這種正確感（往往是絕對的確定性），正是不善言辭和推理的右腦思維方式的一部分。有些重要的決策，看起來根本不需要任何公認的邏輯推理，正確感正是這些決策所普遍具有的一個特徵。福斯羅克膨脹材料公司的常務董事利昂·金十分看重這種正確感在選擇顧問時所發揮的重要作用，因為對於合作的雙方來說，相互信任是至關重要的前提。雅芳化妝品公司的董事長保羅·索思沃思想要聘請廣告顧問時，也同樣需要調動這種直覺判斷的決策能力。那一次，有一家小廣告公司前來應聘，他們曾經參與策划過一次選美比賽。可以說，無論是業績，還是資歷背景，這家小公司都沒有什麼競爭力。但是，在兩個前來做演示報告的年輕人身上，以及在他們就一個宣傳活動所提出的創意中，卻有某種無法言傳的東西激起了保羅的確定感，促使他毫不猶豫地決定與他們合作。

這種直覺判斷力適用於各種各樣的決策。它可以讓威爾莫特狄克遜公司的董事長伊恩·狄克遜在不到半個小時里就作出決策，關閉了一家公司。但是，這種直覺能力必須經過訓練和強化。阿蓋爾集團公司的副董事長戴維·韋伯斯特對這種決策過程也不陌生。記得有一次，他星期五考察了一家酒店，星期天就和他們簽下了收購合同。領導者是否經常作出這樣一些決策，這要取決於公司的性質。但無論是事後還是當時看來，這種經歷都讓人捏了一把汗，因為正是這種腎上腺素上升、一時衝動下的決策引起了一系列的連鎖反應-這可能影響到整個公司的發展方向。由戴維·韋伯斯特敲定的這樁酒店買賣，後來成為了阿蓋爾集團公司的一個戰略轉折點。決策的累積效應，再加上艱難的決策往往要由最高層（他們責無旁貸）作出的必要性，使得決策這門藝術成為領導者的一個重要特徵。 給未來領導者的提示

1.要投入大量的時間，有意識地從所有可能的角度去思考你的問題或決定。

2.要忍受挫折-有時候，挫折就是偉大創意的種子；無論如何，忍受挫折始終是領導力的一個組成要素。

3.如果你在一個問題上卡住了，那就去做另外一件完全無關的事-先忘掉它。

4.不要害怕接受或者給自己設定不必要的最終期限-你的畏難情緒會成為弊病滋生的根源。

5.哪怕是最非凡的創意也要經過檢查。可以向其他將要負責實施創意的人尋求幫助。

6.要時常陳述和重申你的主要目標和問題，包括個人的目標和問題。這可以讓你的潛意識知道它們的存在；這樣，在你忙著處理別的事情的同時，潛意識就可以對它們起作用。

7.不要照搬特定的促銷創意，它們似乎從來不會再次風光。要像阿特金斯襪業集團公司的執行總裁安德魯·弗里曼那樣，構想出你自己的創意。

8.要依據自己的想法和感覺來作出決策。

9.要小心系統分析或數據，不可輕信它們的指示。你要始終對自己的決策負責。如果有必要，就改變系統分析，質疑數據。

10.除非迫不得已，不要急著作決策。要做好"枕著問題睡一覺"的準備。明天，就有可能讓位於其他的決策，或者對問題有了新的看法。人們記住你是因為你作出了正確的決策，而不是倉促的決策。

11.要時常回想你過去作出最佳決策時的環境。可能是在工作之餘的短暫休息中，或者是在一個難以成眠的夜晚，或者是在一覺醒來的清晨，又或者是當你坐在辦公室對面的公園裡時。要營造和利用最佳的個人環境，以便你作出高質量的決策。

12.在作出人事決策時，要特別關注自己的感覺，即使你可能無法表達出來；同時，要重視第一印象的價值。不要依賴於個人簡歷、推薦信、專家意見或者是心理測試-只管給他們合適的職位。要有勇氣形成你自己對某個人的獨特印象，這也是領導職責的一部分。

13.要樂於接受必須作出決策的處境。正是它們造就了現在的你；而且，如果想要有所成就，你就不能逃避它們。

14.要開始了解幫助你作出最佳決策的內在機制-它是你內心的良師益友，英明而審慎。只需停下手頭的工作，去傾聽內心的聲音，並為自己留出個人空間，就不難做到這一點。