廉頗老矣，尚能飯否？麥當勞打算如何煥發第二春？

2017-06-16 16:37:14

麥當勞作為美國快餐的代表，在連續十幾年席捲全球之後，卻遭遇了大公司大品牌的瓶頸。

麥當勞凈利潤

2013 55.8億

2014 47.5億

2015 45.2億

2016 46.8億

調查發現，只有五分之一的90後，吃過巨無霸。

新任CEO史蒂夫在任職的頭兩年內，面對這些頹勢，也引入了一些令人矚目的舉措，例如推行全天制早餐，以及在門店全部引入新一代的自助點餐智能設備等。

的確，這些改革舉措收穫了一些成效，但這還是無法解決麥當勞持續低迷的一個更深層次的問題。

麥當勞如何重新奠定自己在現代年輕消費者心目中的品牌吸引力？麥當勞如何重新吸引那些「叛逃」至中高端定位的競爭對手的顧客？如何重新獲得喜歡送餐到家，在家吃外賣的年輕消費群體？

麥當勞的問題並不在於它的品牌價值遭受打擊，事實上麥當勞的名號起碼在現代消費者中還是知名度足夠。

麥當勞的問題也不在於其自身的流程管理疏忽，作為一家連鎖快餐餐廳，麥當勞也能夠始終如一地為消費者提供有品質保證的產品以及快速的服務。

麥當勞面臨的問題在於它實在太成熟、太老牌，以至於無論麥當勞做什麼，年輕的消費者已經對這個品牌形成了固有的印象，甚至說是偏見。

麥當勞無法像一些新出現的競爭對手那樣，引起年輕消費者的共鳴。

從麥當勞內部來說，其發展經驗更植根於過去的成功，而非面向未來，但事實上消費者的價值觀在發生變化，如果麥當勞無法從內部的價值觀跟上這種變化的話，那就會慢慢失去年輕消費者，成為一個逐漸老化的品牌。

1)消費升級時代，年輕消費者紛紛轉向中端休閑餐廳

Shake Shack門店一直會有大堆年輕人大排場龍

對於主流的90後年輕消費者，他們往往選擇多花一點錢，享受更優質的食材和提供更好服務的用餐環境。

Chipotle和Shake Shack雙雙在美國上市，背後就是年輕消費者在撐腰。Chipotle用墨西哥卷引領了健康飲食的風潮，Shake Shack用著更加優質食材的牛肉漢堡和針對年輕人有趣好玩的營銷，把快餐式的漢堡賣出了休閑簡餐的升級定位。

2)消費者的用餐地點從門店轉移到家庭

外賣成為90後的用餐常規選項，越來越多的消費者選擇送餐到家的外賣，外賣支出已經佔到了90後整體餐費的35%。

其實，國外在外賣這塊的發展還遠沒有國內如此風行，在中國國內，已經出現不少以外賣為主要營收來源的「影子餐廳」模式，門店前廳僅能容納幾人，更多是依靠後廚的外賣出單，餐廳的主戰場也從線下轉移到線上的外賣平台和會員營銷。

3)年輕消費者用餐方式更加多元

除了訂成品外賣，一些基於半成品食材的生鮮電商，也逐漸成為年輕人的新寵。他們從網上訂購搭配好的食材，送貨到家，在家裡自己進行簡單烹飪。

其中的領頭羊Blue Apron更是做到月配送800萬份，年營收9.6億美元，已經計劃IPO。

在全新的消費環境面前，麥當勞的新管理層，在2015年就職的新任CEO史蒂夫的帶領之下，也做出了一些戰略上的調整。

1)回歸產品本身

縱觀大型老牌企業的復興之路，例如像是最近風頭正盛的達美樂，其轉型的第一步往往都是回歸產品，從產品品質的提升上做文章。

2015年之後，麥當勞在產品上做出各種革新：

--原材料上用新鮮牛肉代替冷凍牛肉，來與Shake Shack和Five Guys這樣的新興牛肉漢堡品牌抗衡。

--引入全天制早餐，這也成為2016年的業績增長點。

--淘汰菜單上銷量墊底的菜品，增加消費者喜歡的麥滿分、鬆餅這樣的選項，這個舉措立即在麥當勞第四季度的財報體現結果，單店銷售額增長5.2%。

2)門店全面設置自助點餐機

2015年開始，麥當勞對其位於美國的500多家門店實行改建，全部在前廳配備自助點餐機。科技元素在麥當勞整體的戰略推進上也發揮了重要作用。

自助點餐機除了加快前廳流轉速度之外，還承載著更深層的戰略意圖：

--自助點餐機為消費者提供了一個全新的用餐體驗，消費者可以在垂直的大塊觸摸屏上清晰選擇他們的餐品，並通過信用卡（在國內更多是微信和支付寶）進行支付。這個在現在看上去非常普通的模式，在2015年推出時的確是完全革命的消費者體驗，一舉扳回了年輕消費者的心。

--口味紛雜的時代，定製化菜品逐漸成為年輕消費者對於餐飲的核心訴求，自助點餐機的推出也是為麥當勞漢堡定製化這一策略奠定了基礎。

麥當勞的老對手肯德基顯然沒有及時跟上這一波的迭代。表面上看，肯德基只是沒有在大堂豎立起一塊塊點餐屏，但如果仔細研究兩者的烹飪方式差別，肯德基的預製（保溫箱儲藏）的出餐模式相比於麥當勞的現點現做，還無法勝任定製化和自助點單的流程。

這是兩家在出餐流程上的核心區別。

3)推廣移動手機端下單和支付

麥當勞還計劃在2017年年底之前，在2萬家門店全面推出移動端下單和支付服務。這個堅定的戰略舉措也是一石二鳥。

一方面將大大加快門店的運營效率和速度，更重要的是，通過對手機交易的記錄，麥當勞得以追蹤到大量顧客的實際消費行為數據。

據統計，每月進入到美國麥當勞門店的客流大約5億，這樣的真實消費資料庫對於麥當勞之後的運營方方面面都提供了強大的數據支撐。

事實上，當企業發展到100家門店體量以上後，無論是產品還是運營方面的決策，都需要基於數據的分析，而非創始人或高層的一時靈感。

4)大力發展外賣

麥當勞的首席策略管Lucy在一次會議上說到「外賣，是我們這一生遇到的對餐飲行業最具破壞力的新模式」。

對於外賣，麥當勞一開始是非常保守的態度，僅僅是以自營配送模式作為試驗田。但從2015年開始，麥當勞也宣布積極與第三方平台合作，共同發展外賣。

在亞洲市場，麥當勞的外賣營收已經佔到了總營收的40%，下一步，美國的目標也是複製麥當勞在亞洲市場上取得的成功。

5)復古和懷舊的品牌營銷，重新建立和消費者的聯繫

當所有人都建議麥當勞在吸引年輕消費者方面需要更加積極進取的時候，麥當勞卻反其道而行，變得更加復古。

從產品角度，麥當勞一度加速推出新品，包括加大尺寸的超級巨無霸，或者將經典奶昔口味擴展到四種。但後來，麥當勞調整產品策略，除了這些新品限量試點供應之外，更多的重點還是放回到巨無霸、巧克力奶昔、薯條、麥香魚這些經典品類。

麥當勞的早期兒童樂園餐玩具

麥當勞挖掘到了最適合自己的營銷定位，其具有最大競爭力的元素是復古，而復古恰恰也在90後中非常吃香。麥當勞通過一系列的懷舊活動，例如鼓勵顧客分享他們第一次吃麥當勞的記憶，重新與消費者之間建立聯繫，在他們心中佔據一席之位。

6)遷移全球總部，吸引年輕人才

麥當勞宣布全球總部將在明年春天從郊區搬到芝加哥市中心，以吸引更多居住市區的年輕人才。當下年輕人和老一代人不同，他們喜歡住在熱鬧的市區，郊區的工作環境會讓年輕人非常壓抑。

這一舉措也富含深意，事實上，新總部地址也是芝加哥最著名的餐廳發源地，從常年擠滿人的老牌漢堡餐廳Au Cheval到新興墨西哥餐廳Cruz Blanca，將新總部遷移到這裡，也吸引了大量的美食專家。

「餐飲是一個充滿競爭的世界，一直以來，麥當勞都是大玩家，定義了快餐是什麼——但是，世事無常。」

如果把餐飲業比作一條長長的高速公路，麥當勞可能就是行駛在上面的慢速火車，其因為身形巨大，只能避開前途未卜的小路，行駛在條條坦途上。但最終這條路會帶麥當勞去向何處，還是逼迫他們選擇一個全新的方向，各位餐飲人可以拭目以待。