走進領導的核心地帶

走進領導的核心地帶郭卜樂 今日心理 http://www.cptoday.net　　 　　 　　 　　 　　 　　相關新聞/資料： 　　走進領導的核心地帶 文/周輝全 《智囊》 　　馬馬虎虎的領導當然不難當，難的是當一個合格的、有能力和有效率的領導。 　　任何一個企業或組織，為了達到一個共同的目的，並保持協調一致、上情下達，幾乎都設置有主管、並不可避免地安排一些下屬。這樣，就構成了領導與被領導的關係，也就是我們常說的主管與部屬。在這個行為關係中，主管起的是領導作用。那麼，何謂領導？首先必須有追隨者；其次要有能夠影響他人追求並達到共同的目的思想及行為。這兩個條件構成了領導的要素，缺一不可。 領導的效能 　　一個年輕的媽媽發現時針已指向23：00，於是就催促自己的小孩說： 馬上關掉電視，已經很晚了，快睡覺吧！ 這時，小孩針對媽媽的責備會做出兩種反應：一是小孩根本不理會，對媽媽的話充耳不聞，照看不誤，並且被電視的情節吸引住了。這時，作為領導的媽媽，其領導行為就失敗了，即屬於領導失敗；二是小孩聽從媽媽的話，並按要求關了電視，這時作為領導的媽媽其領導行為就成功了，屬於領導成功的情況。但是，這個小孩如果關電視是心甘情願、高高興興的，此時媽媽的做法就是有效領導；如果小孩有抵觸情緒，表現出極大的不滿，這時媽媽的領導效能則是無效的。 　　從上述案例可以看出，作為領導，產生一個讓部屬去做工作的行為，會出現兩種結果：成功與失敗。而成功領導的結果又有兩種：有效和無效。這就是領導的效能。 管理效能與效率 　　作為領導，其存在的意義，就在於他的管理行為是否具有企業需要的管理效能、管理效率。那麼，何為管理效能、管理效率呢？ 　　a、管理效能=外部行銷/內部行銷 　　b、管理效率=有效行為/耗費心力 　　根據上述公式，假設一個彩電生產企業花費在銷售每萬台彩電上的促銷活動、廣告、走訪經銷商、走訪客戶上的外部行銷時間為2000小時，而花在內部管理，諸如開會、定價策略的制定、人員管理、產品運輸、貯存管理等內部行銷的時間為6000小時，那麼這個企業在彩電項目上的管理效能為：2000/6000=33.33%。同樣地，如果這個企業的外部行銷時間為8000小時，內部行銷時間為0，即把全部內部行銷時間用在外部行銷上，這時的管理效能為無窮大。相反，如果這個企業全部的時間用在內部行銷上，這時，其管理效能為0。這種情況，往往出現在企業內部人事嚴重動蕩，資產失控的時候。而管理效能提高的情況，常常出現在企業急速成長、市場前景十分看好、產品旺銷的時候。 　　一個企業，如果存在嚴重的官僚主義工作作風和運營機制，往往就十分注重內部行銷，耗費的能量都集中在企業內部里。這將導致忽視客戶、疏遠客戶、進而丟失客戶、失去市場，也就是忽視了外部行銷。因此，正確處理內、外部行銷，對企業的成長具有十分重要的作用。 　　對一個領導而言，如果不注重與政府部門、相關行業及同事關係的協調、溝通等外部行銷工作，只是單一地加強自我學習、自我修鍊，或者在小圈子裡成長， 一支獨秀 ，其管理效能肯定會很低。俗話說： 獨木不成林， 就是指要平衡這個關係的重要性。作為領導，要儘可能增加或提高外部行銷的能量，安排好時間、精力、財力等，同時也應適當降低內部行銷的成本，提高管理效率。這就要求我們盡量採取有效行為，少耗費心力。在耗費心力相同的情況下，有效的行為越多，效率就越高。作為領導，首先要分清哪些行為可能產生無效勞動，無效勞動有無辦法去避免，如何避免？儘可能地提高部屬的工作效率，減少不必要的工作行為。 領導者的行為 　　領導者的行為分為兩種：關係行為、批示行為。 　　關係行為一：領導者對部屬的關心、支持。 　　台灣著名作家李敖說： 不理是最大的看不起。 如果作為領導的你，對你的部屬，雖然天天見面，也總是愛理不理，無視他的存在，就會令下屬降低工作的積極性，甚至喪失自信心，拉大雙方間的距離。因此，經常關心下屬、支持下屬，給下屬以親切的面容，會令你收到意想不到的效果。在日常工作中，作為領導，你可以對部屬說： 你家裡最近好嗎？你太太的身體好了嗎？小孩由誰來帶？你明天去出差，都準備好了嗎？家裡需不需要公司幫忙照顧？等等。 　　關係行為二：領導者對部屬的讚美、鼓勵。 　　面對一份報告，作為主管的你如果覺得這份報告很優秀，不妨說： 哇！你這篇報告寫得準確、全面、詳細，有理有據，語言精彩，棒極了！ 如果認為還有不足，你可以指出需要修改之處，並說：寫得還不錯，如果把這些內容加進報告中就會更好。 下屬切身感受到你親切的讚美，自信心和工作積極性會倍增，工作效果自然也會更好。 　　關係行為三：領導者對部屬的傾聽、接觸等。 　　通過傾聽和接觸，會拉近雙方的距離，增強信任感。在官僚主義嚴重的企業里，那些發號施令、不尊重下屬意見，甚至根本不理會下屬的意見，或者不讓下屬發言的做法，會嚴重傷害領導與下屬之間和諧的關係，增加雙方溝通管道的障礙。試想：如果你總是很認真地聽屬下把話說完，他也一定會把想說的話盡量說好，力爭說清楚，說得簡潔些。這時，你若能拍拍他的肩膀說：不錯，你的想法和我不謀而合，你的思維很活躍，謝謝你給我提供了一個好辦法，也堅定了我按既定方案做的信心和決心。 他一定會信心倍增。無疑，領導的這些行為潛移默化地影響和激勵了部屬，這比給部屬發筆獎金效果要更好。 　　批示行為一：告知、命令。 　　「你今天上午9：20去機場接一位客人。」「你馬上把這份報告寫好，我急用！」這種告知、命令式的指示，是領導發號施令，行使權力的重要部分。作為領導的你，在目的明確、工作(或任務)確定的情況下，完全可以採用這種指示行為，而不能採用傾聽接觸的行為。 　　批示行為二：明確的指示。 　　貫徹企業經營目標，落實會議決議等具有明確工作要求和指示時，作為主管往往要採取明確的指示。通過指示，令部屬按照既定要求、目標去做。這種行為方式，能夠使企業行令一致，按計劃做事，並使上情能準確、及時地下達給部屬。 　　批示行為三：著重5W2H。 　　安排部屬去做某項工作，要明確5W2H，即：why為什麼？Where何處？What是什麼？Who誰？When何時？How如何做？How much多少？如讓部屬去機場送客人：針對客人的身份、重要性，是派副總經理，還是公關部經理或一般接待小姐去？過路橋費多少？需多少時間？什麼時刻去？是哪一個機場？等等，進行分類、指示。尤其在對待重大事項時，對5W2H進行分析並採取措施顯得尤為重要。 領導者的個人效能 　　通常我們只說管理效能，往往忽視個人效能的充分利用和發揮。實際上，個人效能是絕對不能忽視的。個人效能=意願×能力，即你個人效能的發揮是由你的意願(或想法)及你的能力決定的。意願越高，能力越強，你個人的效能也就越大。比如：作為經理，你的意願是在5年內當上一家大公司的總經理。在這個目標的支配下，你會加倍努力，把工作做到總經理應具備的水平，或不斷學習和運用總經理應知應會的知識、方法，這時自然會提高你的個人效能。而意願=吸引+專註+興奮；能力=知識+經驗+技巧。即你的意願是由你對某事的專註程度、吸引力大小和興奮度、愛好與否所決定的；能力是由你的知識水平，如學歷、專業等，還有經驗和技巧所決定的。讀完MBA的人具有工商管理知識，未讀過MBA的人自然會遜色許多。同樣，有經驗的人和沒經驗的人做事方法和做事結果也不一樣。 技巧 在企業管理和日常生活中均能廣泛應用並受到重視，但是幾乎所有的人往往都會忽視技巧的存在，或者難以發現存在著的技巧。如：一對老夫妻，結婚40多年了依然爭吵不休，可以說婚結了多少年，也就吵了多少年，這就是夫妻雙方沒有應用溝通技巧，忽視了溝通技巧的應用。相應地，幾乎所有的新婚夫妻，雖然對家庭生活、夫妻生活沒有點滴經驗，但因為有溝通的技巧，所以很少吵架，新婚夫妻在產生矛盾時，一方說一句：親愛的，我錯了，對不起！ 甚至附送一個吻，就會自然和好如初。而老夫妻互不相讓，又懶得說一些親密的溝通話語等，滿腦子只是埋怨、怨恨，自然會積怨很深，也就根本無技巧可言。 -------------------------------------------------------------------------------- 案例：部屬的四大類型 　　R1.沒意願、沒能力; 沒信心、沒能力 　　採取指揮式、命令式 　　R2.有意願、沒能力；有信心、沒能力 　　採取指導式，如培訓 　　R3.沒意願、有能力；沒信心、有能力 　　採取溝通式，如開會 　　R4.有意願、有能力；有信心、有能力 　　採取授權式，如抽檢 　　從上表可看出，作為部屬有4種類型。除了有信心、有能力外，其它幾類行為在現實中皆有各種各樣的表現形式。 　　案例一：同事家的小孩不想學開車。這個小孩屬R1中的沒意願、沒能力。因為小孩是沒有足夠的知識、氣力去學開車的。 　　案例二：鄰居夫妻經常吵架，調查員小王一直很頭痛，每次去了都搞不定。這種情況，小王就是R1中的沒信心、沒能力 。 　　案例三：下屬李小姐很想去應聘總經理秘書，可是她至今還沒有寫過一份報告，也沒讀過大學，打字速度也只是30字/分鐘。李小姐就屬有意願、沒能力的一類。如果李小姐雖沒有讀過大學，打字速度很慢，寫作水平不高，但她抱有必勝的念頭去競爭，這時，她就屬Ｒ２中的有信心、沒能力的部屬。 　　案例四：李文的功課很好，明天就要參加全國高考，緊張得睡不著。她媽媽說： 別著急，明天一早起床，把語文複習一次，就可以了。李文就屬R3中的沒信心、有能力的這一類。李文的媽媽應採取溝通式減輕李文的思想壓力，增加李文的信心。而該案例中，李文媽媽卻應用了領導者行為中的指示行為命令、告知，反而增加了李文的負擔。 　　案例五：孫建一向工作賣力，表現良好，公司欲派他到東北去，可是他的太太不願讓他去。這時，孫建的主管說： 派你去東北是你發展的大好機會，可別不領情，回去跟太太好好商量一下，別誤了機會。 本案中的孫建就是屬於R3中的沒意願、有能力的部屬。此時，其主管應採取溝通方式，而不是告知、命令式的。主管若採取溝通、面談方式，甚至家訪孫建的太太，消除顧慮，公司給予必要的照顧等，會使孫建成為R4中的有意願、有能力的部屬。 　　案例六：江霞剛到公司不久，接手了公司報表的分析工作。某周五下班前，主任說： 這些資料你整理一下，下周一用。 江霞問： 如何整理？主任： 你看著辦！本案例中的江霞屬於R3中的沒信心、有能力，也可能屬於R1中的沒信心、沒能力的部屬。故主管要針對江霞是否有能力、採取不同的措施，是命令式，還是溝通式。 　　正確發揮領導的效能，對部屬潛力的挖掘和素質的培養、能力的提高具有十分重要的意義。在工作中，要靈活平衡運用領導者行為的關係行為和指示行為，並善於發揮這兩個力量。通過對部屬的分析、評價，可以採取不同的方式、方法和技巧。這樣，領導和部屬雙方就都會更加有效地工作，更多地實現自我價值和企業價值。 走進領導的核心地帶郭卜樂 今日心理 http://www.cptoday.net　　 　　 　　 　　 　　 　　相關新聞/資料： 　　走進領導的核心地帶 文/周輝全 《智囊》 　　馬馬虎虎的領導當然不難當，難的是當一個合格的、有能力和有效率的領導。 　　任何一個企業或組織，為了達到一個共同的目的，並保持協調一致、上情下達，幾乎都設置有主管、並不可避免地安排一些下屬。這樣，就構成了領導與被領導的關係，也就是我們常說的主管與部屬。在這個行為關係中，主管起的是領導作用。那麼，何謂領導？首先必須有追隨者；其次要有能夠影響他人追求並達到共同的目的思想及行為。這兩個條件構成了領導的要素，缺一不可。 領導的效能 　　一個年輕的媽媽發現時針已指向23：00，於是就催促自己的小孩說： 馬上關掉電視，已經很晚了，快睡覺吧！ 這時，小孩針對媽媽的責備會做出兩種反應：一是小孩根本不理會，對媽媽的話充耳不聞，照看不誤，並且被電視的情節吸引住了。這時，作為領導的媽媽，其領導行為就失敗了，即屬於領導失敗；二是小孩聽從媽媽的話，並按要求關了電視，這時作為領導的媽媽其領導行為就成功了，屬於領導成功的情況。但是，這個小孩如果關電視是心甘情願、高高興興的，此時媽媽的做法就是有效領導；如果小孩有抵觸情緒，表現出極大的不滿，這時媽媽的領導效能則是無效的。 　　從上述案例可以看出，作為領導，產生一個讓部屬去做工作的行為，會出現兩種結果：成功與失敗。而成功領導的結果又有兩種：有效和無效。這就是領導的效能。 管理效能與效率 　　作為領導，其存在的意義，就在於他的管理行為是否具有企業需要的管理效能、管理效率。那麼，何為管理效能、管理效率呢？ 　　a、管理效能=外部行銷/內部行銷 　　b、管理效率=有效行為/耗費心力 　　根據上述公式，假設一個彩電生產企業花費在銷售每萬台彩電上的促銷活動、廣告、走訪經銷商、走訪客戶上的外部行銷時間為2000小時，而花在內部管理，諸如開會、定價策略的制定、人員管理、產品運輸、貯存管理等內部行銷的時間為6000小時，那麼這個企業在彩電項目上的管理效能為：2000/6000=33.33%。同樣地，如果這個企業的外部行銷時間為8000小時，內部行銷時間為0，即把全部內部行銷時間用在外部行銷上，這時的管理效能為無窮大。相反，如果這個企業全部的時間用在內部行銷上，這時，其管理效能為0。這種情況，往往出現在企業內部人事嚴重動蕩，資產失控的時候。而管理效能提高的情況，常常出現在企業急速成長、市場前景十分看好、產品旺銷的時候。 　　一個企業，如果存在嚴重的官僚主義工作作風和運營機制，往往就十分注重內部行銷，耗費的能量都集中在企業內部里。這將導致忽視客戶、疏遠客戶、進而丟失客戶、失去市場，也就是忽視了外部行銷。因此，正確處理內、外部行銷，對企業的成長具有十分重要的作用。 　　對一個領導而言，如果不注重與政府部門、相關行業及同事關係的協調、溝通等外部行銷工作，只是單一地加強自我學習、自我修鍊，或者在小圈子裡成長， 一支獨秀 ，其管理效能肯定會很低。俗話說： 獨木不成林， 就是指要平衡這個關係的重要性。作為領導，要儘可能增加或提高外部行銷的能量，安排好時間、精力、財力等，同時也應適當降低內部行銷的成本，提高管理效率。這就要求我們盡量採取有效行為，少耗費心力。在耗費心力相同的情況下，有效的行為越多，效率就越高。作為領導，首先要分清哪些行為可能產生無效勞動，無效勞動有無辦法去避免，如何避免？儘可能地提高部屬的工作效率，減少不必要的工作行為。 領導者的行為 　　領導者的行為分為兩種：關係行為、批示行為。 　　關係行為一：領導者對部屬的關心、支持。 　　台灣著名作家李敖說： 不理是最大的看不起。 如果作為領導的你，對你的部屬，雖然天天見面，也總是愛理不理，無視他的存在，就會令下屬降低工作的積極性，甚至喪失自信心，拉大雙方間的距離。因此，經常關心下屬、支持下屬，給下屬以親切的面容，會令你收到意想不到的效果。在日常工作中，作為領導，你可以對部屬說： 你家裡最近好嗎？你太太的身體好了嗎？小孩由誰來帶？你明天去出差，都準備好了嗎？家裡需不需要公司幫忙照顧？等等。 　　關係行為二：領導者對部屬的讚美、鼓勵。 　　面對一份報告，作為主管的你如果覺得這份報告很優秀，不妨說： 哇！你這篇報告寫得準確、全面、詳細，有理有據，語言精彩，棒極了！ 如果認為還有不足，你可以指出需要修改之處，並說：寫得還不錯，如果把這些內容加進報告中就會更好。 下屬切身感受到你親切的讚美，自信心和工作積極性會倍增，工作效果自然也會更好。 　　關係行為三：領導者對部屬的傾聽、接觸等。 　　通過傾聽和接觸，會拉近雙方的距離，增強信任感。在官僚主義嚴重的企業里，那些發號施令、不尊重下屬意見，甚至根本不理會下屬的意見，或者不讓下屬發言的做法，會嚴重傷害領導與下屬之間和諧的關係，增加雙方溝通管道的障礙。試想：如果你總是很認真地聽屬下把話說完，他也一定會把想說的話盡量說好，力爭說清楚，說得簡潔些。這時，你若能拍拍他的肩膀說：不錯，你的想法和我不謀而合，你的思維很活躍，謝謝你給我提供了一個好辦法，也堅定了我按既定方案做的信心和決心。 他一定會信心倍增。無疑，領導的這些行為潛移默化地影響和激勵了部屬，這比給部屬發筆獎金效果要更好。 　　批示行為一：告知、命令。 　　「你今天上午9：20去機場接一位客人。」「你馬上把這份報告寫好，我急用！」這種告知、命令式的指示，是領導發號施令，行使權力的重要部分。作為領導的你，在目的明確、工作(或任務)確定的情況下，完全可以採用這種指示行為，而不能採用傾聽接觸的行為。 　　批示行為二：明確的指示。 　　貫徹企業經營目標，落實會議決議等具有明確工作要求和指示時，作為主管往往要採取明確的指示。通過指示，令部屬按照既定要求、目標去做。這種行為方式，能夠使企業行令一致，按計劃做事，並使上情能準確、及時地下達給部屬。 　　批示行為三：著重5W2H。 　　安排部屬去做某項工作，要明確5W2H，即：why為什麼？Where何處？What是什麼？Who誰？When何時？How如何做？How much多少？如讓部屬去機場送客人：針對客人的身份、重要性，是派副總經理，還是公關部經理或一般接待小姐去？過路橋費多少？需多少時間？什麼時刻去？是哪一個機場？等等，進行分類、指示。尤其在對待重大事項時，對5W2H進行分析並採取措施顯得尤為重要。 領導者的個人效能 　　通常我們只說管理效能，往往忽視個人效能的充分利用和發揮。實際上，個人效能是絕對不能忽視的。個人效能=意願×能力，即你個人效能的發揮是由你的意願(或想法)及你的能力決定的。意願越高，能力越強，你個人的效能也就越大。比如：作為經理，你的意願是在5年內當上一家大公司的總經理。在這個目標的支配下，你會加倍努力，把工作做到總經理應具備的水平，或不斷學習和運用總經理應知應會的知識、方法，這時自然會提高你的個人效能。而意願=吸引+專註+興奮；能力=知識+經驗+技巧。即你的意願是由你對某事的專註程度、吸引力大小和興奮度、愛好與否所決定的；能力是由你的知識水平，如學歷、專業等，還有經驗和技巧所決定的。讀完MBA的人具有工商管理知識，未讀過MBA的人自然會遜色許多。同樣，有經驗的人和沒經驗的人做事方法和做事結果也不一樣。 技巧 在企業管理和日常生活中均能廣泛應用並受到重視，但是幾乎所有的人往往都會忽視技巧的存在，或者難以發現存在著的技巧。如：一對老夫妻，結婚40多年了依然爭吵不休，可以說婚結了多少年，也就吵了多少年，這就是夫妻雙方沒有應用溝通技巧，忽視了溝通技巧的應用。相應地，幾乎所有的新婚夫妻，雖然對家庭生活、夫妻生活沒有點滴經驗，但因為有溝通的技巧，所以很少吵架，新婚夫妻在產生矛盾時，一方說一句：親愛的，我錯了，對不起！ 甚至附送一個吻，就會自然和好如初。而老夫妻互不相讓，又懶得說一些親密的溝通話語等，滿腦子只是埋怨、怨恨，自然會積怨很深，也就根本無技巧可言。 -------------------------------------------------------------------------------- 案例：部屬的四大類型 　　R1.沒意願、沒能力; 沒信心、沒能力 　　採取指揮式、命令式 　　R2.有意願、沒能力；有信心、沒能力 　　採取指導式，如培訓 　　R3.沒意願、有能力；沒信心、有能力 　　採取溝通式，如開會 　　R4.有意願、有能力；有信心、有能力 　　採取授權式，如抽檢 　　從上表可看出，作為部屬有4種類型。除了有信心、有能力外，其它幾類行為在現實中皆有各種各樣的表現形式。 　　案例一：同事家的小孩不想學開車。這個小孩屬R1中的沒意願、沒能力。因為小孩是沒有足夠的知識、氣力去學開車的。 　　案例二：鄰居夫妻經常吵架，調查員小王一直很頭痛，每次去了都搞不定。這種情況，小王就是R1中的沒信心、沒能力 。 　　案例三：下屬李小姐很想去應聘總經理秘書，可是她至今還沒有寫過一份報告，也沒讀過大學，打字速度也只是30字/分鐘。李小姐就屬有意願、沒能力的一類。如果李小姐雖沒有讀過大學，打字速度很慢，寫作水平不高，但她抱有必勝的念頭去競爭，這時，她就屬Ｒ２中的有信心、沒能力的部屬。 　　案例四：李文的功課很好，明天就要參加全國高考，緊張得睡不著。她媽媽說： 別著急，明天一早起床，把語文複習一次，就可以了。李文就屬R3中的沒信心、有能力的這一類。李文的媽媽應採取溝通式減輕李文的思想壓力，增加李文的信心。而該案例中，李文媽媽卻應用了領導者行為中的指示行為命令、告知，反而增加了李文的負擔。 　　案例五：孫建一向工作賣力，表現良好，公司欲派他到東北去，可是他的太太不願讓他去。這時，孫建的主管說： 派你去東北是你發展的大好機會，可別不領情，回去跟太太好好商量一下，別誤了機會。 本案中的孫建就是屬於R3中的沒意願、有能力的部屬。此時，其主管應採取溝通方式，而不是告知、命令式的。主管若採取溝通、面談方式，甚至家訪孫建的太太，消除顧慮，公司給予必要的照顧等，會使孫建成為R4中的有意願、有能力的部屬。 　　案例六：江霞剛到公司不久，接手了公司報表的分析工作。某周五下班前，主任說： 這些資料你整理一下，下周一用。 江霞問： 如何整理？主任： 你看著辦！本案例中的江霞屬於R3中的沒信心、有能力，也可能屬於R1中的沒信心、沒能力的部屬。故主管要針對江霞是否有能力、採取不同的措施，是命令式，還是溝通式。 　　正確發揮領導的效能，對部屬潛力的挖掘和素質的培養、能力的提高具有十分重要的意義。在工作中，要靈活平衡運用領導者行為的關係行為和指示行為，並善於發揮這兩個力量。通過對部屬的分析、評價，可以採取不同的方式、方法和技巧。這樣，領導和部屬雙方就都會更加有效地工作，更多地實現自我價值和企業價值。
推薦閱讀：