百思買「兵敗」中國：戰略保守進退失據

06-13

百思買這一次是真的徹底退出了。

2014年12月4日，百思買宣布將出售旗下五星電器業務給佳源集團，這也就意味著，除了全球採購團隊之外，百思買所有零售業務將退出中國市場。

「相信現在是把五星電器業務轉交給本地團隊的合適時間。由深諳中國市場並全力專註於中國市場的本地團隊來管理和經營五星電器，將更有利於五星電器的未來發展。」百思買全球執行副總裁Keith Nelsen表示。

不過，這樣的反思似乎來得晚了一些。遙想當年，百思買以併購五星電器的方式曲線進入中國市場，從最初自主品牌與五星電器同時發展的「雙品牌戰略」到2011年後關閉自主品牌門店全力發展五星電器，再到拋售五星電器完全撤離中國市場，百思買在中國的發展一直頗多周折。

事實上，百思買進入中國正是中國經濟高速增長，零售業蓬勃發展的黃金時期。也正是在這個時期，國美、蘇寧等家電連鎖由區域巨頭髮展為全國型大鱷。

作為全球領先的家電連鎖模式，百思買為何絲毫沒能分享到巨大的中國消費潛力帶來的紅利，反而鎩羽而歸呢？

成功模式水土難服

百思買在中國市場的潰敗在2011年就已經埋下伏筆。

當年2月22日，百思買宣布，關閉在中國內地的9家門店，同時關閉其在上海的中國零售總部，將其在中國內地的經營業務整合到全資子公司江蘇五星電器中。

此時，百思買進入中國已經有五年時間，期間一直以「雙品牌模式」進行運作，即百思買自主品牌在上海發展，而併購的五星電器則在以南京為總部的江蘇及周邊地區擴張。

關閉中國門店也意味著，百思買所沿用的美國家電經營模式並不適合中國市場。

百思買的運作路徑是以消費者為中心，通過現金買斷的方式購買家電廠商的產品，獲得賣場的主導權，並承擔商品的折舊損失，門店促銷由百思買員工承擔，通過規模採購和購銷差價賺取利潤——這種「買斷經營」「現款現貨」曾被視為最合理的商業模式。

但在當時的中國市場，這種模式的價值並沒能釋放出來。與之相反，國美、蘇寧這種依靠租金收入的「二房東模式」反而更符合當時的市場：對價格更為敏感的消費者要麼習慣於在百腦匯這樣商販集中的電腦賣場里採購電子產品，要麼去國美、蘇寧這些競爭對手那裡比價，而在以低價為賣點的電子商城出現後，敏銳的中國買家們更傾向於把百思買作為免費的實物體驗區。

連百思買原亞太區負責人唐思傑在接受媒體採訪時也承認，百思買照搬美國模式的門店並未得到消費者的認同，「他們還是偏愛舊的經營體系。」

耐人尋味的是，在百思買放棄堅守舊模式的今日，其提出的理念與當下的零售業環境或許才更為匹配。家電連鎖經歷了當年的野蠻增長之後進入了精耕細作的時代，在這樣的情況下，百思買模式更容易勝出。

一個頗能說明問題的案例就是五星電器2014年「BIG BLUE」的改造計劃。其核心就是以消費者為中心，加強門店體驗，加大自營商品比例，改造之後門店業績提升近30%。

「五星電器的門店改造理念跟之前百思買的理念是一致的，模式上也是向百思買的模式靠攏。」一位五星電器內部員工告訴《中國經營報》記者，改造的成功也說明了百思買模式現在是符合消費者需求的。

「現在國美電器也在深耕門店，提升門店競爭力。在行業競爭日益激烈，消費者購物習慣趨於理性之後，實體零售商都在向零售本質回歸，而這也正是百思買模式所倡導的。」一位接近百思買的人士告訴本報記者，「所以說，來得早不如來得巧，百思買水土不服更多是時機不成熟。」

事實上，百思買並非個案。Tesco、百安居、老佛爺百貨等在華外資零售企業遇到同樣的問題：在海外市場證實有效的模式卻玩不轉中國市場。或許正如一位企業家所言，「對於好的模式，跟進太晚就沒有機會。領先太多則容易成為『先烈』，領先一步剛剛好。」然而，這個恰到好處的節拍卻沒有那麼容易掌握。

踩錯節拍的百思買，更是投入重金，這也導致其在後續的經營調整中積重難返。

「百思買剛進入中國時信心滿滿。從開店到人員配置再到辦公室裝修，配置都是非常高標準的，最終導致其成本控制沒做好。這一點，沃爾瑪、家樂福等外資超市做得就比較好。」上述人士表示。