如何挖掘員工的管理潛質？
文 | 順波
來源 | 9號沙龍
我時常反思：一個普通的人追隨你3-5年，他離開你時是更糟糕還是更高效？如果追隨我的夥伴，5年之後離開，走到社會上，大家爭先恐後地搶這個人才，我是很有成就感的；然而如果他被社會淘汰，找不到工作，或者工作績效不高，對我而言，不僅有很大的挫敗感，更是對社會的不負責任。
想像一下，假如追隨我們的都是人才，將會吸引更多的人才加入。據說全球世界500強企業三分之二的CEO來自於通用公司，而通用公司正吸引著大量優秀的社會精英加入。為什麼？因為大家覺得加入到通用，能夠被培養、被開發，未來可能成為其他世界500強的CEO。我不是打工，而是在學習，通用提供一個免費的學習平台，我可以領著高薪邊工作邊學習，收穫成長。這是非常棒的企業，如果做得到這點，激勵將變得簡單。
企業家帶領員工創造績效，完成使命的過程中，「員工是管理者」和「員工只是員工」工作績效是否有所差別？
西方案例-福特和通用的差別
德魯克在《管理》下冊的第一章中寫道《為什麼需要管理者》，舉例說明，福特公司是規模生產的倡導者，他們認為企業中不需要管理者，只需要執行者；然而通用公司由於歷史發展等因素，導致基因不同，當汽車時代到來時，將各種汽車企業組織彙集成一個大航母，並邀請斯隆擔任CEO。斯隆深知自己有創意、有想法，然而管理通用公司時，他逐漸意識到，如果不能把CEO們的優勢發揮出來，將會造成巨大的浪費。於是斯隆給予下級組織充分的許可權，鼓勵有企業家精神的管理者，經過認真思考和實踐，終於形成「聯邦分權制」開創了通用汽車的新紀元。
德魯克認為，企業在發展中需要管理者。管理者不是助手，他們的職責是獨立存在的，根植於企業需要，崗位是責任使然，不是上級的隨從。通用的例子啟示我們：當員工成為管理者，管理績效將大幅度提升，特別是現代社會的環境中，員工多元化、客戶多樣化、市場多變化，單一生產已經過去，更需要管理者的創新，煥發他們的激情和主人翁精神。企業需要管理團隊是企業發展的需要，一家由所有者兼創始人帶領「助手」經營企業轉變為一家需要管理團隊的企業，是企業發展的必然趨勢。
國內案例-海底撈憑什麼成功？
海底撈董事長張勇曾坦言：「我帶領的是一幫管理者，而他帶領的是一幫隨從，所以他做不過我……」有人反饋，「你們的服務做得太好了！」他說：「是嗎，我不知道，是他們自己做的……」一個傳統企業，能夠充分信任員工，釋放員工的積極性，是非常可敬的。分享兩個例子想要說明：管理者開發是非常關鍵的活動，是企業家很重要的工作，需要認真對待。
管理現實中，最常見的現象——末位淘汰制，我不贊同這種做法。所謂末位淘汰制，有種「是騾子是馬拉出來溜一下」的意味，表達的是幹得好就是精英，幹得不好就走人，這種觀念很流行。個人認為，這種做法表達企業家偷懶的行為，是一種推卸責任的現象。
我們知道管理者的開發有個過程，特別是員工成長中上司對其影響和作用非常大，如果上司擁有恰當的方式，員工成為管理者比較容易；反之不做，他們的成長就會比較慢。換句話說，員工成長中，我們沒有努力也會感覺到慚愧，因此管理者開發是企業家的責任和任務，高舉著「末位淘汰制」，沒有履行責任，則是偷懶。
第一步，激發管理者激情，並給予足夠的耐心。
1.企業家的意願和態度
首先是企業家的意願和態度，建立起「幫助他人，成就自己」的使命感和崇高的意願，才會樂意做這個很辛苦但很有意義的事情。「一個人只有在幫助別人進行自我開發時，他對自己的開發才是最快的。事實上，不對別人進行開發，也就不可能自我開發，因為只有在幫助別人開發的過程中，管理者才會提高對自身的要求。無論哪個行業，那些最卓越的人，無不把自己培養和開發的後輩視為自己身後最值得驕傲的豐碑。」德魯克這段話激發了無數企業家開發管理者的熱情和激情。
2.激發管理者的意願
從另一個維度而言，被開發的對象——管理者的意願也尤為重要。管理者不是天生的，需要後天培養，管理者的吸引、開發和培養都必須付出系統的努力，而不能全靠運氣。管理者自己也需要開發：主動尋找新的機會和挑戰，在新的管理工作中發揮作用。如果沒有持續的挑戰和自我超越，管理者就會在職退休，失去工作的樂趣。
一個人自我開發的動力必然來自他的內心！開發始終是自我開發，開發的責任在於個人，然而上司可能在很多方面削弱這種動力，誤導他們努力地方向，因此，幫助下屬自我評估，最大限度的發展他們的長處，鼓勵他們自己提出問題：「我對生活有什麼期望？我的價值觀、抱負和發展方向是什麼？為了取得成功，我必須做的、學的、改變的東西分別是什麼？」
上司需要思考的：「哪些事情他不止一次而是一直做得好？哪些事情能做好？要想充分發揮他的長處，這個人需要哪些工作經驗和技能？必須克服哪些弱點？」上司的評估必須以協助下屬設立的績效目標為依據，從完成目標的程度出發，而不要從這個人的「潛質」出發。
3.足夠的耐心
激發管理者的意願，管理者的開發才有基礎，接下來要做什麼？給予足夠的耐心。
前段時間，與朋友交流中對一句話感觸頗深：「籠子關久了，鳥都不願飛了」。釋放員工的創造力、激情、內心的動力需要一個過程，好比我們習慣的思維方式，如果不走出舒適區，不斷與不同區域、不同行業、不同背景的企業家進行交流、探討、學習，其實，我們很難改變。
第二步，作為企業家，管理者的開發應著眼於企業的未來。
管理者的開發不是為了晉陞、文憑，說實在的也不是為了學習，而是思考：「管理者應該擁有什麼經驗？掌握哪些技能才能勝任明天的工作？」
特別提醒企業家注意：上課不是管理者開發。課程是管理開發的工具之一，但不等同於管理開發，最好的學習方式是：邊學邊干，邊干邊學習。課堂上表現好的未必就是好的管理者，他們應該是實幹家，不應是哲學家，除非能夠學以致用，否則掌握的不過是信息，大多是吹牛的談資，不是改變行為和績效的知識。更要警惕的是：「上課成癮」，脫離管理的現實，檢驗的標準永遠是績效，不是學歷。
當然管理者開發也不是晉陞計劃。一家公司最糟糕的做法，只顧培養「苗子」，對其他人不聞不問，員工會覺得不公平，敗壞組織精神。想要提拔某個人，不是管理者開發，管理者開發要面向所有人，均有公平的機會。試圖發現「潛力」不僅徒勞，而且破壞貢獻精神，績效才是真正重要的，如果有潛質，就用績效來檢驗。整個管理團隊都需要開發和提升，並著眼於機會思考：「未來的市場和任務一定與今天不同，為了創造未來，管理者應該在哪些方面自我超越？」
管理者職務設計的4個要點
明確任務和責任。太簡單，沒有成就感，只是晉陞通道，沒有學習成長的動力，俗稱「老油條」，員工在職退休；太難，會成為寡婦船，誰也無法勝任。根據特定的任務和目的，設計職務，不能只有虛假頭銜，責任與許可權必須匹配，基於任務的本身，明確的責任和擔當。
界定成果與貢獻。有明確的成果，讓員工清楚地知道：「我這個部門和我如果幹得好，所做出的哪些貢獻會給企業帶來重大的影響？」必須根據企業的目標來界定自己的目標。
梳理組織關係。上級關係、下級關係和橫向關係之間誰在使用工作成果必須清楚明了，儘可能設計成可由管理者自己或者由其下屬一起便可開展工作，避免多頭領導。
清楚信息位置。履行職責需要哪些信息？又該到哪去獲得這些信息？誰需要我提供信息，以哪種形式提供？這些問題的提出將會幫助我們有效管理信息。
管理者職務設計的3個關鍵
以人為本，以任務為中心。職務設計要符合人性，管理者可以充分發揮其優勢和特長，如果要求太具體，不利於管理者發揮；如果太有個性，不利於接班人的培養。管理者的職責和功能必須根植於企業達成使命的實際需要，利於企業績效的達成，才是關鍵。
控制幅度。大多數人可能對這個詞有些生疏，表達的是「一個人能夠管理多少位下屬」。轉換一種思維：如果下屬工作職能單一，可以同時管理很多人；如果組織中不同關係的下屬向上彙報，管理幅度一般在7人左右較為合適。然而管理者如果不理解這個現實，職務設計中會造成組織層級不斷膨脹，最終企業官僚、組織龐大而臃腫。更重要的是，管理溝通中，每增加一個層級，溝通成本增加一倍。
明確管理者的職權。這個話題是可以形成專題深入探討的。這裡強調的是，企業家喜歡談「授權」，職務設計不是授權，而是明確可以行使的權力，需要什麼決策權，責任和權力匹配。現實中，管理者開發最大的障礙——職責和許可權不明確，決策權不斷向上推，不知不覺喪失決策權，然而沒有決策權就不能成為真正的管理者。
一是源自上司對下屬的不信任。
二是管理者害怕失敗。決策時，條件反射地向上司請教，把上司的建議當成決策，漸漸失去決策權。
三是管理者有意識地逃避，不願意承擔責任。很多管理者遇到問題習慣「請教」上司：「關於這個問題，有ABC三個方案，您覺得哪個方案好？」這時，老大覺得倍受尊重，立即給出建議：「用A方案。」「太棒了！老大英明，我也是這麼想的……」如此一來，他有意識地把決策權交還給上司，逃避決策，當員工不敢做決策時，其實根本不是管理者。
作為企業家必須清醒地意識到，明確管理者的職權，讓「聽得到炮火的人」做出決策，只要決策不會對其他部門產生次優化的決策影響，就鼓勵他們：「這是你的權力，也是你的責任，你來負責。」
分享個人經驗：當員工害怕決策時，鼓勵他們「凡是沒有明確規定不準做的事情，你都可以嘗試」，賦予他們敢於決策的勇氣。事實上，我們也一樣會犯錯誤，出現失誤就去面對，想辦法處理，有規律便制定規則避免，沒有規律便明確鼓勵他們嘗試。
目標管理與自我控制
前幾天與幾位企業家朋友探討中，不斷地問他們：「回憶你的人生里，哪個階段成長得最快？為什麼你會想起這段經歷？它帶給你什麼樣的改變？是什麼促成了你的改變？」總結他們的反饋得出：當遇到機會，不斷地做我之前做不到的，有挑戰的事情，成長最快。也就是說，人是在不斷挑戰中成長的，培養管理者，就要不斷給予員工挑戰的機會、嘗試的機會、鍛煉的機會。
還有位企業家同學反饋——失敗之後，痛定思痛後的感悟促使改變。這點個人非常認同，回憶自己的成長曆程中，很多經驗是在失敗中吸取的教訓。既然我們都是在失敗中成長的，我們的管理者也會面臨失敗，將失敗付出的成本當作是開發管理者的投資費用，企業家若能有這樣的胸懷和包容，管理者的成長會突飛猛進。
小故事-損失的100萬
有位下屬滿懷激情地向上司請示，老闆給其機會，任其放手去做。半年後，項目失敗，虧損100萬，下屬滿懷愧疚，遞交辭職報告，引咎辭職。如果你是這位上司，會怎麼辦呢？上司從容接過辭職報告，看了一眼，隨後訓斥道：「開玩笑！我才剛剛交了100萬的學費，你就不幹了，對得起公司付出的投資嗎？失敗就灰溜溜走人，簡直是個懦夫！失敗不要緊，我們一起找原因，吸取經驗教訓不斷改進，怎麼會一遇到失敗就辭職不幹了！不可能…….」
這位上司的回答非常聰明，如果有這樣的上司激勵下屬，寬容下屬的失敗，將失敗當成對下屬最好的磨礪，管理者開發將會變得非常容易。
越是優秀的管理者越不容易管理他的行為，管理者要成長，必須學會通過目標管理作出自我控制。德魯克對管理界最大的貢獻，提出「目標管理」，只有每位管理者都參與高一級部門的目標時才能達到方向的統一。我們身處於組織、信息、事務之中，在壓力中很多管理者會迷失方向，如果沒有明確的提出目標，沒有目標的指引，就會忙於日常事務，忘記自己到底要幹什麼？
管理者若要成長得快，必須針對自己的未來，設定明確的、清楚的、可行動的目標，用目標調動資源，用目標進行自我控制。而企業家需要學會鼓勵下屬思考：「為了更好地完成組織的使命和目標，我應該貢獻什麼？我能貢獻什麼？」目標來源於自我實現的思考：我期望別人記住我什麼？我想要成為一個什麼樣的人？
關於目標管理，特別推薦《管理者報告》——幫助下屬制定目標的方法。通過這份報告，認真地與下屬溝通，鼓勵他思考：任務是什麼，寫出目標及行動計劃，講清楚需要的資源和支持。其中心思想是：鼓勵下屬主動提出：我是如何思考企業的戰略；部門打算怎麼做；把精力集中在哪個領域等。管理者越能夠主動思考，將越有成就感。
實踐中有何經驗和體會？
第一，既然管理者承擔責任，就要擁有決策權。一方面要求他按規定作出決定，一方面努力避免他的下屬越級請示，即便碰到了也要剋制。向斯隆學習：「這件事情我看最好找您的上司商量一下……」
第二，對於有管理者負責的事務，最好不要公開發發表意見，更不要輕易更改他的決策。如果有投訴或不同看法，請他到辦公室來商量。
第三，在管理會議之外的公共場合，管理團隊之間互相不應該講對方的意見，互相不應該批評對方，甚至最好不要互相讚揚，因此絕不允許一位成員對任何一位成員表示喜歡或不喜歡。「關係好」必須建立在高效的基礎上。
· 只看到別人短處的人
· 總是關注「誰是正確的」而疏於「什麼是正確的」
· 害怕下屬強過自己的人
· 說謊不誠實的人
· 沒有底線原則的人
· 都不應該成為被開發的對象
每一位管理者必須堅守的底線——絕不命只有其害而為之，如果他平時沒有養成這樣的習慣，不要渴望他關鍵時刻堅守這樣的原則。
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