不做餓死的兩頭驢 解讀奧迪在華合力模式

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網易汽車7月17日報道（袁桂遠發自上海、廣州）對於奧迪為何在中國如此成功這一宏大主題，好比「一千個人心中有一千哈雷姆特」，很難有一個很準確的答案。

不過，隨著對奧迪的深入了解，幾乎所有受訪的業內人士以及奧迪自家人都有一個共識：奧迪的成功，離不開股東雙方「合資加合力」的體系模式。

2006年1月，一汽大眾奧迪銷售事業部成立，奧迪進口車業務被整體整合入合資公司統一運營。與寶馬的「外資主導」與賓士的「雙線操作相比」，奧迪首先實現了中外合作雙方，聯合成立團隊，對外資品牌和旗下產品，制定統一的推廣運營和銷售策略。

「國內一些合資企業，雖然名義上打著合資合作的旗號，卻可能是同床異夢、貌合神離，真正做到合心合力的不多。」一汽大眾奧迪銷售事業部品牌總監盧敏捷如是說。

不做餓死的「兩頭驢」

與其它跨國汽車公司相比，奧迪在中國建立起的「事業部」管理架構，確實與眾不同，甚至看上去有些「另類」。一般跨國車企慣常的做法是在中國成立投資公司，協調中國業務與總部的關係，並負責進口車在中國的銷售，但奧迪卻將二者合二為一。

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一汽大眾奧迪事業部堪稱奧迪在中國的「橋頭堡」，不僅負責國產車型如A6L、A4L和Q5的生產銷售，進口車如奧迪TT等的銷售和奧迪品牌建設也由其擔當。該事業部的一二把手分別由德方和中方派出。張曉軍作為第一任中方高管，一直任職至今年7月。

事實上，一汽大眾奧迪事業部也是經過數年的「爭鬥」，淬鍊出的結晶。

有知情人士告訴網易汽車，此前為協調雙方話語權爭奪的矛盾，「中間人」一汽大眾總經理安鐵成常在有中德雙方參與的經理會議上，講述「兩頭驢」的故事，甚至為了顯得更形象直接，安鐵成找人描繪了這樣一幅連環畫：兩頭驢，中間拴著一個繩子，一邊一堆草，兩頭驢都想吃到草，要是都想吃離自己最近的草，誰也夠不著，那就變成了餓死的兩頭驢。

寓意是：聰明的辦法是兩頭驢坐在一起商量，咱倆先吃這一堆，再吃那一堆，就誰也餓不著。

事實上，在2006年之前，奧迪在中國的業務架構並不是今天的一汽大眾奧迪事業部的「一統江山」的形式，而是如同大多數跨國車企一樣，生產銷售與品牌推廣分開：一汽大眾負責國產車型的生產銷售，而品牌宣傳工作則由奧迪在北京另有專門的機構和團隊負責。

但在當時，這兩塊業務的融合程度卻並不理想，其矛盾的焦點在於：如何處理品牌宣傳和產品宣傳的關係？

原一汽大眾奧迪銷售事業部執行副總經理張曉軍回憶說，「剛成立的時候，奧迪內部有些擔心。他們覺得中方人員只懂賣車，可能會出現重銷售而輕品牌建設，進而帶來銷量和品牌建設不能成正比增長。」

而在奧迪北京團隊看來，一汽大眾的宣傳過於戰術性和產品性，只是追求銷售數字的變化。而在後者看來，奧迪對品牌的宣傳要求太「虛」，不貼近實際，開展的一些贊助活動也只是在「燒錢」。此外，一汽大眾也在小心翼翼地避免被扣上「為外國人做品牌」的帽子。

這種雙方彼此不信任的尷尬，其實質是中外雙方對於話語權的爭奪，「內鬥」最終的結果必然會對奧迪在華事業的深入有著極大的影響。

直到一汽大眾奧迪事業部的成立，才淡化甚至是化解了雙方的矛盾，進而「擰成一股繩」。而這種分歧目前仍大量存在於其他品牌企業中，包括賓士、寶馬這樣的老對手。而因為公司內部雙方無法「融合」最終導致公司被拖垮的案例，不勝枚舉。

最近的一個非汽車行業的例子是，曾經在智能手機領域頗有地位的黑莓帝國，目前已日漸式微，處在垮塌的邊緣。有分析人士認為，該公司走到眼下這步田地是由多種因素的合力造成的，但據前高管說，其中之一在於兩名公司CEO內鬥嚴重，無法融合所致。

據了解，這兩位CEO，他們的辦公室之間相隔就有大約10分鐘的車程。據RIM前高管以及與該公司有來往的人士說，兩人很少同時出席會議。

顯然，對於雙方不和造成的後果，安鐵成有著清醒的認識，現在在一汽大眾，中外雙方入職培訓前，有兩句話必須要記住的，第一句話是合資企業利益最大化，第二句話是回報雙方的股東。

「只要進入到一汽大眾，我就強調這一點，無論是一汽來的還是德國來的，我們變成了一汽大眾的員工。」安鐵成說，「如果合資企業沒有搞好，搞垮了，那麼我們這些人的價值在哪？怎麼能說我們代表了自己股東的利益？」

安鐵成也承認，他在擔任一汽大眾規劃部部長時，中德雙方沒少吵架，但是他說：「當時在規劃部我是一把手，但如果我說話讓德國人感到跟他們不在一個層次上，那麼我說的話照樣不會算數；正是因為我們已經有一些好的經驗積累，也證實了我們的能力，能夠體現出自己的價值，所以才會說話算數。這叫你的能力決定了對方對你的態度，決定了你的話語權；如果你能力不足，又要說話算數，那你就只能整天與外方打架了。」

坐下來平心交談的中德雙方，有時更能看到到彼此的優點：大家一致認為在奧迪品牌內涵的理解上德方更在行，但中方員工更懂得如何讓這一品牌為中國市場所接受。

這一幕發生在上一代奧迪A6L上市的時候。當時奧迪的德國總部制定了一個新的宣傳口號：「FollowYou」（按照自己的規則行事），希望通過這一主張突出一種開拓進取的品牌精神。但在中方看來，這一口號可能在中國會遭遇水土不服。因為在中國文化中，按照自己的規則行事和特立獨行甚至無法無天是放在一起的。這不符合中國人的中庸之道。為此，一汽大眾奧迪部門與奧迪總部開了兩次專門會議，最終德國總部同意做出調整，將A6L在中國的宣傳口號改為「ThinkFuture」（創想改變未來）。

有分析人士指出，與奧迪相比，對中方聲音的傾聽和重視或許是寶馬和賓士在中國表現遜色的原因之一。行業內對於三大高檔車品牌的共識是，在寶馬的中國市場，不管是產品還是品牌都是德國人比較強勢；而賓士則是另外一種情形，進口和國產兩塊業務各干各的由來已久，即使目前正在加速整合。

而奧迪則證明了另外一種管理模式的可行性，即在中外雙方充分溝通的基礎上，儘可能地本土化。此前，奧迪事業部的多位高層都曾提到的一組數字是，奧迪在中國的營銷團隊只有425名員工，而寶馬則有680名，賓士有730名；而三個品牌在中國市場的銷售業績則與員工數成反比。

「每次中國引進奧迪車型國產，德國奧迪總部總會派最好的技術專家來指導，並與奧迪高層一起參與最後的驗收工作，目的是為了保證中國和德國的車在質量水平上保持一致，同時也體現了中德雙方的合力合心。」一位內部人士告訴網易汽車。

更值得一提的是，為幫助中方達到「同一星球、同一奧迪、同一品質」的產品標準，德方除了委派技術專家來華，甚至不惜花費數年時間特訓奧迪中國的「鼻子小組」和「標準眼睛」（針對奧迪的氣味評價、色差評價而培養的特種專門人才），其培養過程的資金投入、時長和複雜程度不亞於培養一名飛行員。

「如果德方對中方抱有成見和戒心，這些事絕不可能成的。」上述人士補充說。

以雙贏為前提建立下來的一汽大眾奧迪模式，就是這樣成為在中國攻城略地最好的利器，也是對手無法複製的優勢。

事實上，除了模式優勢之外，奧迪常被人忽略的一個事實是，一汽大眾奧迪的成功是站在大眾的肩膀上的，其和大眾的平台及零部件可以實現共享，通過規模分攤成本，這也是寶馬和賓士無法複製的。

有分析人士告訴網易汽車，「現在車企的研發投入越來越大，但風險也在增加，如果沒有規模分攤的話，便處於競爭劣勢，這也是為什麼日前寶馬宣布與豐田合作的原因。」

6月29日，豐田汽車公司與寶馬汽車集團發表聲明，決定深化雙方在去年12月締結的戰略合作關係，並簽署了一份新的合作備忘錄：今後將在「共同開發氫燃料電池驅動系統」、「共同開發運動車型」、「電能驅動技術領域的合作」以及「共同研究開發輕量化技術」四個領域構建長期戰略合作關係。

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