處世經典：成就你一生的第一反應（21--30）

第21節：與上司維持良好關係的第一反應(7)

　　官大則表准　　與上司發生意見分歧而無法說服對方的時候，第一反應：官大則表准　　意見分歧是一種常見現象，由於人們看待事務時，所處的利益、經歷、視角維度不同，難免會發生意見分歧或衝突。這種意見分析，不僅發生在同事之間，還較多地發生在下屬與上司之間。除此之外，作為下屬也總會對上司的某些做法表示困惑，例如：　　對於上司的決定，其實我們並不理解「他為什麼要這樣做」；　　感覺自己建議很好，為什麼就是得不到上司的採納？　　明明已經確定下來的事情，為什麼執行過程中還要變來變去？　　上司的某些決策的確存在漏洞，卻也只能遠遠看著，無可奈何；　　……　　那麼，對於我們而言，在與上司發生意見分歧的時候，必須正確對待這個難題。如果這個問題處理不好，就非常容易導致摩擦、糾紛，甚至衝突，種種不良的惡果的確時常發生，這不僅困擾著下屬，更會令上司感覺尷尬。　　工作中存在分歧，某些時候的確是難以避免的。但是，如果下屬因為不接受、不認可上司的決定，而採用各種方法如推託、遲緩、疑問等予以抵制、對抗，導致執行無法獲得預期結果，那也將是非常嚴重的事件。　　筆者認為，即便是存在分歧，確定下來的決定或任務仍然要嚴格執行。當然，首先要嘗試採用溝通的方式達成共識，消除分歧；但是假如遇到涉及個人或部門利益衝突的狀況，溝通就很難達到真正的共識，意見和觀點也難以統一。　　那麼，遇到這種問題，該如何正確處理呢？　　沒有哪兩塊手錶的時間，是完全一樣的。戰爭電影里，我們經常能看到這樣的鏡頭，戰略進攻之前，各個軍種的軍官便開始對錶，當場的最高長官會宣布：「現在是早晨8點10分30秒，請大家對一下自己的時間！」這個時候，所有的軍官都會立即調整自己的手錶時間，保證跟最高長官的時間完全一致。在這個時候，與上司的時間對齊是「軍令如山」。　　官大則表准，在這個時候是最基本、最普通的要求。　　沒有服從就沒有執行力，在遇到意見分歧的時候，下屬要首先服從上司的命令。上司的職責是帶領所屬的部門完成工作任務達成績效，這是作為上司的存在價值；也就是說，上司的存在是為了追求績效達成，而不是為了所謂的公平、民主或平等。　　與此同時，作為下屬，接受公司的任命並承擔責任，要非常明確自己的價值是協助上司達成其承擔的績效。其實，只要稍加觀察和分析，就會發現多數的分歧或衝突，主要是因為下屬總是站在自己的角度和立場；而上司，多數則是站在部門的角度和利益上。由此，分歧的解決也就必將是以個體利益服從團隊利益為方向，「官大則表准」。　　誠然，下屬有暢談自己的想法、表明立場、貢獻腦力和智慧的權利，但是這種權利僅限於決策過程當中，而絕對不是決策完成之後。即便是，決策過程中發生分歧或衝突，作為下屬的第一反應也應該是「官大則表准」，服從是第一位的要求。一旦決策確定下來，作為下屬，就必須放棄或保留自己的想法，而運用自己的腦力和智慧，調動資源堅決貫徹和執行上司確定下來的方案。　　老闆想要的遠比我們所做的複雜　　在上司分配一項工作或任務的時候，第一反應：老闆想要的要複雜的多　　日常工作中，我們總會接收來自上司的臨時任務指派，讓我們做這個、做那個，或者去負責完成某項工作，除了具體任務之外，上司還會把他們想要的結果告訴我們。然後我們就按照上司的吩咐去做了，而結果很多並不順理成章地得到上司認可，而往往是上司對我們提交的成果並不滿意。那麼，這到底又是為什麼呢？例如，上司吩咐我們去採購一批文具，於是我們很快去市場，把文具給買了回來。　　而結果呢，會被上司追問半天？「是去批發市場買的嗎？」「為什麼不去文具批發市場呢？」「這種文具，質量過關嗎？」「要是不好用的話，能退貨嗎？」「有沒有多比較一下價格，是否還有更便宜些的？」「能不能跟他們談長期合作，價格優惠些？」……

第22節：與上司維持良好關係的第一反應(8)

　　其實，作為下屬，我們必須清楚，上司想要的遠比我們所做的複雜。筆者通過分析，得到的結論主要包括：　　更完善的執行流程，確保每個環節環環相扣，沒有任何疏漏；　　更高的工作效率，要求工作能在最短時間內完成；　　更低的費用預算，能夠用最少的錢辦最多的事兒；　　更好的工作成果，希望下屬能夠想到做到他們所沒有想到的；　　……　　總之，領導們都希望更省心、更放心、更安心、更開心。作為下屬，我們要知道上司想要的總比我們所能做的複雜，這是一個基本常識，我們喜歡也好，不喜歡也罷，接受也好，不接受也罷，總之，要想使得自己負責的工作能夠得到上司認可，就必須提升自己的認識的高度，因為我們的意識和行動完全控制在自己手中。　　有個故事，大家可能很熟悉。某老闆帶著兩個學徒，打算讓學徒甲成為正式員工，而學徒乙感覺很不公平。於是，老闆說，那你去集市，買些土豆回來吧。很快，學徒乙買了2斤土豆回來了，說2毛錢一斤，很便宜。隨後，老闆又讓學徒甲去集市上買些土豆。很快，甲也回來了，非常興奮地說：我去看了土豆，發現距離我們最近市場的土豆是2毛錢一斤，而那個較遠的人們去得較少的市場卻是1毛8；而且不僅土豆，像黃瓜、白菜、芹菜等蔬菜，都有不小的價差，這是個不錯的商機如果可能，我們可以賺些差價。　　老闆說，這就是差別！的確，同樣是去市場上買土豆，學徒乙所理解的和所做的，僅僅就是機械的買土豆回來；而學徒甲不僅買了土豆，更重要的是他還順便了解市場行情，分析了蘊含的商機。由此，兩人的表現差異是非常明顯的，而區別並不是在於老闆吩咐或安排了什麼工作，而是在於他們自己的意識和態度。　　接到上司分派的一項工作，在明確哪些是上司想要的直接結果之外，還要考慮到，通過我們的智慧和努力，還有哪些是我們可以順帶做到的，或者如何達到最優的結果。也就是說，如果我們能夠帶著讓上司驚喜的導向去工作，那麼就容易調動我們的潛能，把簡單的、煩瑣的事情做到極致。而這些，基本上就是上司所期待的。　　明確老闆想要的遠比自己所做的複雜，就會使得我們在機械完成工作的同時，更深地思考老闆想要的是否還有其他東西，儘管沒有說，或者沒有明確表達出來。總之，當我們在接到一個來自上司的任務的時候，第一反應要告訴自己，上司想要的遠比我們所做的複雜，所以我們就得開動腦筋、調動智慧，把工作做到最佳。　　不要等老闆說完了再行動　　在接受上司分派任務的時候，第一反應：不要等老闆說完了再行動　　日常工作中，接受上司分配的任務，執行到位，並把上司要的成果提交上去，這些都是司空見慣的現象。我們經常會看到，某人聽到上司喊自己的名字，就馬上帶上筆和本子跑過去，邊聽上司分配工作邊做記錄；回去之後，在考慮如何執行時，發現某些地方沒聽清楚，甚至連意圖也沒搞明白。　　歸納起來，工作中類似的現象大概包括如下情況：　　雖然在筆記本上做了記錄，但還是有些地方沒聽明白、沒搞清楚；　　聽完上司分配的任務之後，開始考慮怎樣處理和執行；　　執行過程中，某些沒搞明白的事情，只能是邊干邊琢磨；　　當最終結果出來後，卻發現跟上司當初的要求，還是有差距；　　……　　確實，工作中存在的一個不爭的事實是，下屬們總是習慣於等上司把工作分配完之後，再開始行動。也就是先把任務記錄下來，然後再思考上司所分配的任務是什麼，期待的結果是什麼，執行的思路怎樣設計，過程和環節如何具體化，以及如何確保執行結果等問題。　　筆者認為，下屬在接受上司分配任務的時候，通常由腦袋、屁股、手和腳四部分組成。接受任務，多數都是屁股跑在最前面，首先出現在上司面前；隨後，是把上司分配的任務記錄下來，寫在筆記本上；而後，等上司把工作分配完成了，便開動腦筋來思考如何解決或執行；最後所有情況都考慮完了才是用腳跑動起來，啟動執行程序。

第23節：與上司維持良好關係的第一反應(9)

　　也就是說，在接受任務的時候，下屬們的腦袋、屁股、手和腳是處於完全隔離的狀態，於是，手會比屁股慢半拍，腦袋總比手慢一拍，而腳更會比腦袋慢一拍。暫且不論其中浪費掉的時間，其中損失掉的信息，也是導致各種執行問題的病因所在。筆者稱這種等老闆把話說完了再開動腦筋，然後行動的現象，叫做：等老闆說完了再行動。　　團隊強調的是執行力，對個人則更注重行動力，而行動力最看重的就是快速、立即行動的意識和態度。在職場上打拚的我們，必須提升自己快速行動的意識，使得自己能夠以最短的時間進入執行狀態。這就要求我們能夠把自己的腦袋、屁股、手和腳，調整為隨時待命的狀態，達到四位一體的行動構成。　　以上面的例子，對四位一體的行動力予以說明。當聽到上司喊道自己的名字的時候，首先行動起來的應該是腦袋，必須調動起自己的思路，準備行動；而後的才是屁股和手，由此可以實現邊聽邊形成思路，例如，上司要的是什麼，哪些是執行的要點，資源有哪些，風險有哪些，等等，並隨時對未聽明白的問題進行諮詢，這樣，等聽完上司的任務，執行和行動的思路也就基本清晰，腳就可以動起來開始進入執行程序。　　不等老闆說完再行動，是一種積極主動的工作意識。不要等老闆說完了再行動，而要在老闆分配任務的過程中調動自己的腦力和智慧，開始設計執行思路和對策，把行動的時間提前到老闆分配任務的過程中——完全合拍的音樂才可能演奏出美妙的曲子。　　自己滿意了再把成果拿出來　　當有工作成果要提交給上司審核的時候，第一反應：自己滿意了再拿出來　　作為管理者，在日常工作中經常會驗收下屬們的工作成果；在這個時候，筆者的做法並不是立即接受他們的成果，而是會首先問一句，「請問，你自己對此已經足夠滿意了嗎？」　　假如得到的回答是非常肯定的，那麼筆者就會把成果接受下來；否則，就會請他們拿回去繼續修改、完善。也就是說，筆者不會接受一份來自下屬的，連他自己都不滿意的所謂成果，管理者所要的是「成品」而非「半成品」。　　上司的時間很寶貴，且精力有限。如果下屬們所提交上來的都是「半成品」，存在很多的問題和不足，連他們自己都無法滿意的話；那麼，上司將會非常尷尬，因為這將耗用自己很多的時間和精力，甚至難逃返工的結果。下屬們對自己的成果不滿意，本身就說明還有修改和完善的必要，有繼續提升和優化的可能。　　然而，令人遺憾的是，在工作過程中很多管理者都會遭遇下面的狀況，例如：　　這是什麼呀，讓人看不懂，馬上拿回去重新修改！　　這個方案漏洞百出，稍微動動腦子就不會這樣，重做！　　我希望看到些新的東西，有創意的文案，而不是這種簡單的照抄照搬！　　你做的這個東西，我很不滿意，純粹是糊弄差事兒！　　……　　不要把一件「半成品」提交給自己的上司，不要把一件自己都不滿意的成果提交給上司。對於自己所提交的工作成果，暫且不論上司是否認可，是否滿意，而首先要追問自己是否滿意了。提交一份首先令自己滿意的成果，是下屬的基本職責所在。需要我們藉助自己的腦力和智慧，調動周邊的各種資源，把整體思路和流程整理清晰，甚至每個環節、細節都考慮明白，執行過程中能夠盡自己最大努力，追求最佳的工作成果。　　把自己滿意後的成果提交給上司，並不是一個過高的要求，甚至可以說是一個最低要求。但是，現實中一些人所持有的態度則是「反正還要修改」，甚至是直接想敷衍一下，糊弄一下，能混就混過去。如此工作態度下，形成的工作成果怎樣，就可想而知了。　　態度是透明的，我們能夠抱有「首先自己滿意」以及「追求最佳」的態度，來完成自己所負責的工作，提交給上司令人滿意的成果，不僅是做事的良心所在，是職業道德所在，更是涉及個人未來發展的問題。

第24節：與上司維持良好關係的第一反應(10)

　　抱有追求最佳工作成功態度的人，即便可能由於經驗、能力和技巧等方面的不足，結果總會存在些問題；但是，毋庸置疑，這種態度是能夠被看到的。而那種敷衍的，想草草了事矇混過關的態度，會呈現在工作成果上，給人留下不負責任的印象。　　追求最佳的工作成果，首先是要自己滿意，連自己都不滿意的「半成品」，上司也不會認可。在工作過程中，對於我們所負責的工作的成果，第一反應應該是首先讓自己滿意，只有自己確認滿意了，才提交給上司，呈現一件精美的「藝術品」。　　必須知道上司的底線　　如果某項工作需要變更或推延，第一反應：結果績效是上司的底線　　日常工作中，很多事情都是可以協商、變更、妥協或調整的；相對而言，剛性的，不可商量的事兒卻不多。或許正是因為很多事情可以討價還價，可以迴旋，結果使人們產生某種錯覺，把所有事情看成可協商、可妥協的，甚至有人養成了希望通過協商解決一切問題的習慣；久而久之，就不把公司的制度、規定，以及上司的命令、任務等，太當回事兒。例如：　　很多下達的任務，即便是明確規定了完成時間，也不能按時完成；　　給了上司完成某項工作的承諾，而最終卻沒有拿出任何結果；　　上司所要的結果，等執行結束之後，卻發現與他們的期望值相去甚遠；　　違反了公司的規定，卻總希望通過例外甚至通過修改制度，擺平所有遇到的麻煩；　　遇到問題，不是想著如何按照公司規定或流程操作，而是先想如何繞過它們投機取巧；　　……　　類似的情況，比比皆是，在發生問題而被追問的時候，下屬們總是會找到各種理由、借口予以拖延、搪塞、狡辯，希望變更或調整，甚至直接把責任推給別人，對此團隊管理者也多是無可奈何。　　毋庸置疑，任何公司在運營過程中，總會存在或者預留某些可供協商的「餘地」；但問題在於，即便是有這個「餘地」，也不能代表我們有進入這個「餘地」的權利，更不代表可以使用這個「權利」。否則，匯總我們消耗在協商、討價還價上的時間和精力，正是所謂「內耗」，絕對是驚人的。　　筆者認為，下屬有責任避免智慧和精力被過多浪費在「討價還價」和所謂「妥協的智慧」上；要明確每個上司，其實都有一條清晰的底線，協商的「餘地」必須是在這條底線上展開。　　作為下屬，在溝通和協商的時候，必須清楚上司的底線；可以就某件事情去討價還價、協商甚至去狡辯，但要求是不能逾越上司的底線。那麼，這條底線到底是什麼呢？　　績效，上司所負責的績效，就是底線。績效可以表現為很多情形，例如銷售任務、項目執行進度、結果要求、協辦事項的成果等等。任何的工作溝通、協商，或者討價還價、拖延、推卸等都不能觸及，或者影響到上司所負責的績效這條底線。　　上司底線不允許挑釁，這是一個基本的職場規則。這條底線之上，多數事情都可以在和諧或者友好的氛圍中進行；但是，一旦這條底線被碰觸到，情況將變得非常糟糕，甚至不可收拾。　　「底線」的上與下，是完全不同「質」的兩個問題。作為下屬，在安排工作，處理事務的時候，需要增強對上司底線的認知，知道哪些事情不可商量，哪些事情不可討價還價，哪些事情上司是不可能妥協的，等等。尊重上司的底線，不在底線之下跟上司討價還價，同時也會得到上司的尊重。筆者甚至認為，底線上面不遠的那個危險而敏感的「紅色區域」也最好不要觸及。　　下屬要根據「上司底線」和那個「紅色區域」，提升自己的理解和認知，調整自己的心態和意識，改變自己的行為和習慣，以便能夠在那些「綠色區域」里可以自由地溝通、協商。　　工作中，的確會有些事情，需要我們去跟上司溝通，或者去討價還價，以便進行變更或調整，但此時作為下屬，必須具備的第一反應就是，絕不要觸碰上司的底線。

第25節：與上司維持良好關係的第一反應(11)

　　對自己的真正老闆負責　　當面對來自上面的有衝突的指令和任務的時候，第一反應：只對自己的那個真正老闆負責　　公司里，很多部門都存在多頭領導的問題，也就是一個員工同時要接受多個領導的指揮；特別是在實行矩陣式管理的企業，這種情況更是普遍。多頭管理的架構中，如果管理關係沒有很好理順或者組織結構不成熟的話，非常容易造成衝突或麻煩，結果搞得下屬不知道該聽誰的，而變得無所適從。類似的情況，筆者也曾經歷過一些，例如：　　正當處理上司交辦的一項緊急任務，突然又有領導跑來吩咐一件需要馬上去辦的事兒；　　部門主管吩咐處理的一個工作，大老闆跑來說這事兒先停止下來，干件別的事兒；　　分公司的領導要召開一個緊急會議，結果同一時間總部的部門領導也說要開會；　　對同一個任務，一個領導說這樣做，另一個領導說那樣干，不知道該怎樣執行；　　配合其他部門執行的一項工作，部門主管跑過來分派另外需要緊急處理的事情；　　……　　類似的情形，或許很多人都經歷過。有位銷售經理曾這樣向筆者抱怨，他不僅歸總部銷售總監的管理，而且還要聽命於當地分公司，問題是兩個領導在某些情況下，所發出的指令完全不同，甚至是有衝突的；例如，有段時間銷售業績不好，銷售總監命令要抓住老客戶，而分公司的指示則是要開發新客戶，完全不同的業務導向使得這位經理無所適從，因為每天銷售總監逼著看老客戶跟進的情況，而分公司則每天盯著新客戶開發的數據。這位經理抱怨，人的精力是有限的，總不能把一個人劈成兩半用，感覺自己非常難處理。　　面對這種情況，的確會感覺到尷尬；其實不能期待公司在管理結構方面很快做出調整；而要每個經理人都能遊刃有餘地周旋其中，也不現實，的確很多人的確做不到。那麼，面對這種情況到底該怎麼辦呢？　　其實，每個人都只有一個老闆，儘管看上去會有很多領導，儘管好像每個領導都有發言權，都有指揮權；但是，真正的老闆卻只有一個。而作為下屬，或者叫做有著多個領導的下屬，必須非常明白自己只有一個老闆，這個老闆才是下屬們可以聽命和服從的，也就是說，所有工作都只是向這位老闆負責。　　即便是在多個領導的意見不統一，或者存在衝突的時候，下屬也只服從於自己的這位老闆。那麼，如何判斷誰才是自己的老闆呢？　　誰發工資誰就是老闆，也就是說那個決定我們薪資的人就是老闆；而其他人只能算是一個管理者而已。對於那位銷售經理而言，如果是銷售總監每月核算他的薪資，那就是他的老闆；儘管分公司總經理也有管理許可權，但並不算是老闆。於是，在遇到銷售總監和分公司總經理的指令發生衝突的時候，只需要聽命於銷售總監就可以了。　　多頭管理的現象總是難以避免的；特別是上司們之間發生矛盾甚至衝突的時候，如果作為下屬確實沒有辦法協調，那麼此時的第一反應就是要選擇服從自己的老闆，知道自己只對這個老闆負責。　　說服上司「3個理由」加「1個承諾」　　如果需要得到上司額外資源的支持，第一反應：至少要準備3個理由和1個承諾　　爭取資源是善用資源的前提，而能夠爭取到自己所需要的資源，是職業經理人必備的能力之一。工作原本就是調配資源、整合資源和運用資源最大化的過程，而爭取資源主要是向自己的上司爭取，現實工作中，獲取自己需要的資源特別是額外資源，並不是件輕鬆、簡單的事情，例如：　　總會感覺自己手裡的資源遠遠不夠用；　　想去爭取更多的額外資源，結果總是碰一鼻子灰；　　費了很大勁兒，努力半天，所得到的資源遠遠少於自己所期望的；　　總是感覺上司太吝嗇、摳門，不情願把資源放心地給我們使用；　　感覺苦惱，不知道怎樣向上司爭取自己所需要的資源支持；　　……

第26節：與上司維持良好關係的第一反應(12)

　　諸如此類，都表明向上司爭取資源的不易。其實，作為管理者，大可不必煩惱，首先我們必須清楚，爭取資源本來就是件難事兒，因為：　　一來，任何資源，總是有限的、稀缺的，給了甲就不能再給乙，所以上司必須要權衡其中的利害關係；二來，上司在分配資源的時候都抱有「好鋼用在刀刃上」的想法，總想把資源使用在關鍵位置，這本無可厚非，下屬要理解上司的這種心理；三來，上司會進行成本—收益分析，估算其所投放的資源所能帶來的收益，而選擇把資源投放在最能產生效益的地方。　　人們總為爭取不到資源而抱怨，其實並非是上司緊握資源不給，也絕對不是「會哭的孩子有奶吃」。筆者認為，關鍵的問題在於：我們爭取資源的目的與上司們資源投放的期望，兩者之間能否能達成一致。　　這個達成一致的過程，就需要申請資源的人，從自身找原因，以便尋求突破口，實現兩者之間的完美對接，以便獲取到想要的資源。如果需要資源，而必須向上司申請的話，筆者有以下幾點建議：　　一方面，申請資源需要足夠的理由支持，沒有理由和借口就不可能得到任何資源。所以，必須清楚自己為什麼需要資源，資源將使用在什麼地方，以及如何利用這些資源才能獲取最大效益，還要包括怎麼避免浪費等。　　另一方面，需要給予上司明確的承諾和信心，筆者認為這是善用資源的前提條件，承諾資源利用思路和方法，承諾資源使用收益，作為申請資源的人，有責任對可能獲取的資源做出充分預估，並對此向自己的上司承諾。　　據此，筆者歸納為：希望爭取到所需資源，必須準備至少3個理由，並做出1個承諾。這是一種追求最佳的第一反應，能夠爭取到自己所需的資源，並且能夠實現資源效用最大化。對於爭取資源的過程來看，最重要的還是我們所做出的承諾，首先，我們要承諾資源利用的思路和方式，讓上司知道我們有能力充分利用好資源；其次，向上司承諾利用資源的關鍵點所在，是如何實現「好鋼用在刀刃上」的效果的；再次，向上司承諾我們會珍惜所獲得資源，不會有任何的浪費情況出現；最後，需要向上司承諾，他們所投放的資源所能產生的收益。　　儘管爭取資源不易，但絕不代表爭取不到資源；而要想獲得自己想要的資源，就必須準備至少3個理由，並做出1個承諾。　　永遠不要在上司面前示弱　　如果不希望被上司把我們看低，第一反應：永遠不要在上司面前示弱　　職場，是我們展示實力與智慧的舞台。若想在職業發展中打拚出一片天地，能夠獲得自己所期望的成功，就需要始終把自己的最好狀態展示出來，要把正面而肯定的態度、飽滿的信心、積極主動的行動、決不抱怨的做法、追求最佳的結果等展示出來，筆者稱這些為構築成功大廈的支柱。　　把自己最好的狀態展示出來，是基本的職場成功法則；然而，筆者非常遺憾地看到，很多人不僅沒有將自己的最好一面展示出來，甚至讓人們看到的、感受到的卻是他們較差甚至最差的一面，其中：　　經常看到一些員工在向上司訴苦，而把自己放在柔弱的位置；　　經常聽到很多人抱怨，痛訴自己遭受到的各種不公待遇；　　有些員工在接受任務的時候，脫口而出就是「不可能」、「做不到」；　　某些人在執行某項工作的時候，瞻前顧後、畏首畏尾；　　甚至，會看到一些職場女生居然用眼淚作為武器，來對付上司；　　……　　筆者稱這些做法為「示弱」行為。所謂示弱，包含訴苦、抱怨、退縮或者哭泣等。儘管職場並非戰場，但也絕非可以期望得到平等或者溫馨的「避風港」，「適者生存」是其鐵的法則。　　「職場不相信眼淚」，任何在職場中打拚的人，都會遭受委屈或誤解，都會經歷挫折與無助；但是，沒有人會相信你的眼淚。上司們會因為你的示弱，而開始懷疑你的能力；同事們會因為你的示弱，變得從內心感覺異樣甚至輕視；假如是管理者，在下屬面前示弱，更會遭到下屬的鄙視。　　不要在上司面前示弱，不以弱者的姿態出現，哪怕是遭受到了天大的委屈與不公。沒有哪位上司喜歡總是訴苦、投訴的下屬，沒有哪位上司喜歡那些只知道抱怨的人，沒有哪位上司會喜歡那些總把「不可能」掛在嘴邊的人，沒有哪位上司願意認可畏首畏尾的人，沒有哪位上司喜歡使用哭訴武器對付自己的人。　　「職場無男女」，是職場的又一法則。某些職業女性，在遭遇委屈或者不公待遇的時候，會用哭訴來對付自己的上司，結果會把上司搞得狼狽不堪。公平而合理的待遇，不是靠眼淚爭取來的，美好的未來更不是靠眼淚爭取來的；成功所依靠的，是我們每時每刻都將最好的一面展示出來，從而贏得上司的信任，同事的協助，下屬的尊重。把最好的自己展示出來，不僅是要給公司、上司們看，同樣也是給下屬、同事看，這是一種姿態，絕不示弱的姿態。　　當然，筆者所要表述的並非是職場沒有人情味、沒有關愛；而是作為職場人，必須清楚這裡是職場，是需要我們展示個人能力、實力和智慧的地方；不要奢望這裡充滿理解與關愛，因為這裡並不是溫馨的港灣，可以任由我們訴苦、抱怨和哭泣。　　不在上司面前示弱，而要把最好的自我展示出來，讓大家看到積極主動的、樂觀自信的、正面而肯定的、不抱怨的、承擔責任的、追求最佳的我們，只有這樣才能贏得美好未來。儘管職場上會有冰冷的態度、無情的攻擊、艱難的境況，但無論如何，我們必須清楚在遭遇這些情況的時候，正確的第一反應就是，絕不在上司面前示弱。

第27節：幫助下屬成長的第一反應(1)

　　第三部分 幫助下屬成長的第一反應　　真正的「管理從欣賞開始」　　「上司的期望」是下屬成長最佳的通道　　下屬的習慣是上司給養成的　　對新員工首先要知道他「來自哪顆星」　　把自己的「有色眼鏡」摘下來看員工　　下屬都是「上帝的半成品」　　每天「清洗」一位員工　　運動員每天都要刻苦訓練　　即便有5個老婆，生孩子也不能縮短到2個月　　間接指導是管理的法寶　　不要給下屬設置「複雜方程式」　　教練不要替運動員上賽場　　複雜地形要做「嚮導」而非「指路人」　　第一次不批評　　批評應當正面導向　　多給期望，多給承諾　　表揚之後給其更高的期望　　沒有人願意穿著你的鞋子走路　　真正的「管理從欣賞開始」　　為下屬們身上存在很多問題或毛病而痛苦，第一反應：真正的管理從欣賞開始　　「金無足赤，人無完人」，每個人身上總會存在著這樣或那樣的問題、毛病。在日常生活中，可以被容忍或忽視的這些問題，一旦反映在團隊管理工作中，卻往往令人難以容忍，甚至引起憤怒，例如：某些員工有遲到的毛病，某些員工喜歡抱怨，某些員工缺乏信心，等等。面對這些員工，我們的管理者經常會發出的類似的感慨：　　這人，一身的臭毛病，真是受不了了！　　這種人，什麼都幹不了，只會添亂！　　早想把這個傢伙開掉，只是擔心短時間內找不到合適的！　　真拿這個人沒辦法，不知道囑咐了多少遍，可他還是我行我素！　　……　　其實，在筆者看來，這種狀況下，真正的問題並非下屬們身上是否存在毛病，或者存在什麼樣的毛病，而在於管理者們所持有的態度。　　假如每天我們只是聚焦在這些所謂的問題或毛病上，就容易形成「聚焦放大效用」，原本不大的毛病經過放大，不僅會讓管理者自己感覺內心不爽乃至失望；而且也會讓我們感覺到這個員工一無是處，而最終將其徹底否定。那些短時間內無法改變，甚至根本不可能被改變的問題或毛病，為什麼管理者不能轉化態度，用欣賞的角度看待他們，而是以批評的眼光對待下屬身上的毛病？　　當年蘇格拉底感覺自己年事已高，來日不多，就對他的助手說，「請幫我尋找一位最優秀的人，我要把我的知識傳授給他」。於是這位助手開始尋找那位最優秀的人，多年下來卻一無所獲。最後他來到蘇格拉底面前，淚流滿面地說：「我真對不起您，讓您失望了！」而蘇格拉底說：「失望的是我，對不起的卻是你。」蘇格拉底接著說：「其實最優秀的人就是你自己，可是你卻不知道。」相傳這個助手就是柏拉圖，偉大的哲學家和思想家。儘管柏拉圖本人關注自己的問題，並不認為自己是最優秀的；但是，偉大的蘇格拉底所看到的則是柏拉圖最優秀的一面。

第28節：幫助下屬成長的第一反應(2)

　　用怎樣的眼光和態度看待員工身上的問題或毛病，所涉及的就是管理的本源問題。所謂管理，到底是管理下屬的優勢、優點，還是管理他們的劣勢、缺點呢？　　某些管理者習慣於把更多的目光盯在下屬的劣勢和缺點上，試圖改變他們、提升他們，最終的結果，往往是費了「九牛二虎之力」之後，卻發現根本沒有取得所期待的結果。　　其實，只要我們稍加留意，就能發現那些在職場中成功的、快速發展的、或者如魚得水的人，其成功主要是因為他們充分挖掘、利用和發揮了自己的優勢和特長。　　也正是基於此，筆者認為：每個人具有別人無法超越和抗衡的優勢；能否成功關鍵取決於這些優勢能否被挖掘、認知和充分發揮出來。成功人士所做的事兒，多數都是解決「如何更好地增強優勢和利用優勢」的問題，他們絕對不會去拿自己的弱勢或缺點去跟別人競爭。　　所以，筆者建議我們的管理者能夠嘗試「從欣賞的角度」來觀察、來分析、來判斷所轄下屬們的表現。於是，其中的道理也已經明確，所謂管理主要就是管理下屬們的優勢、優點，而非劣勢或缺點；管理者的主要職責就是注意觀察和分析下屬身上的優勢，幫助下屬把優勢轉化到工作中，從而創造最大的價值。　　從下屬的優勢、優點著手對他們進行管理，是一種欣賞的、肯定的角度。如果感覺下屬們還不夠優秀，那首先是因為缺少發現，切記：「每個下屬都是上帝的天使」。如果發現自己所轄的下屬身上有很多問題或毛病的時候，第一反應應該是用欣賞的視角來觀察和分析，因為「管理從欣賞開始」。由此，員工的成長環境和工作氛圍都將發生變化，不再是挑剔、尖刻或否定，而是寬容、欣賞和肯定；對於下屬而言，大家也都希望在這樣的環境和氛圍中工作。　　「上司的期望」是下屬成長的最佳通道　　當因個人發展問題而困惑時，第一反應：上司的期望是自己的最佳成長通道　　對多數人而言，職業發展是除薪酬之外第二重要的考量要素。人們大都希望能學到更多知識，累積更多經驗，進而被上司重視獲得晉陞機會。我們都希望自己能在職場上一帆風順、快速成長，那麼，如何使自己獲得快速成長，有什麼捷徑可以選擇？　　捷徑當然是有的，就是「上司對我們的期望」。　　每天，草原上的獅子媽媽會給孩子這樣的期望：「孩子，你必須跑得再快一點，再快一點，否則若是跑不過最慢的羚羊，就會餓死。」同時，羚羊媽媽也在對孩子提出明確期望：「孩子，你必須跑得再快一點，再快一點，如果不能跑得比獅子快，就肯定被吃掉。」無論是獅子的孩子還是羚羊的孩子，他們的努力都是沿著「跑得更快」這個明確的期望，所以他們的後代才會越跑越快，最終都成了大草原的寵兒。　　當小獅子或者小羚羊們，遵循著媽媽們「跑得更快」的期望強化自己的生存技能的時候，他們的成長乃至進化，就會是最快的。那麼，對於職場中每天受困於瑣碎而繁重的工作，感覺筋疲力盡、疲憊不堪的人們而言，無疑是上司的期望能給出一條光明的成長通道：奔向哪裡、如何跑得更快……　　在職場中，只有上司最真實、最全面地了解下屬；而且，基於部門的規劃和發展，上司也會對下屬們的個人定位和努力方向有所「期望」；加之上司們豐富的經驗與管理智慧，使得他們的指導意見最具實用價值。所以，筆者認為上司的期望就是下屬快速成長的通道；因為，上司的期望就是努力目標，就是前進動力。　　日常工作中，筆者經常會問員工一個問題，就是：「請問，你知道上司對你的期望嗎？」有的人，能夠非常清晰地給出答案，「我的上司希望我能夠在半年內做到銷售經理！」當然，也會很多人對此表示迷茫甚至詫異。　　儘管年輕一代信仰「我的地盤，我做主」，但，自己在摸索中前行，不僅可能會碰壁，而且最大的問題是成長速度緩慢，甚至有時會走錯路；所以，藉助上司的幫助和指導，遵循上司的期望發展自己，才是真正的捷徑。

第29節：幫助下屬成長的第一反應(3)

　　作為上司，我們必須知道「期望導致期望的實現」。我們的期望不僅是給下屬們指明一條道路，更多的，其實代表著我們對他們的鼓勵，信念的灌輸。管理者有責任和義務在下屬陷入發展困境的時候，告訴他們「我們對你的期望是……」　　下屬們會明白沿著上司的期望發展，是一條精準而光明的快速通道。在職場中打拚的我們，都會有困惑，都會遭遇挫折，都會有不知所措需要幫助的時候；如果出現這些情況，千萬別忘了，上司的期望就是他們最好的發展通道。　　作為下屬，必須清楚和明確上司對你的期望，或許上司並不明確說明他對你的期望，但是，對於有上進心的我們而言，就應當主動跟上司溝通，不要等待著上司主動來跟你談論「發展期望」問題。當然，也可以嘗試從上司的要求中分析出他的期望。　　每個人都會遭遇成長的陣痛與迷茫，如果遇到這種情況，筆者建議，第一反應就是要知道上司對我們的期望，而這個期望就是我們發展的快速通道。　　下屬的習慣是管理者養成的　　如果認為某些方法對員工的工作有所幫助，第一反應：下屬的習慣是上司幫助其養成的　　記得一次在給銷售經理做培訓的時候，有人提問「我在做業務的時候，業績是非常好，並且總結出了很多好的方法和技巧，歸納了很多好的工作習慣；但是，當我現在開始帶團隊的時候，卻發現下面的業務員們，在這些方面非常欠缺，於是我把自己的經驗傳授給他們，他們接受起來卻又有抵觸情緒。請問，我該怎麼辦？」　　筆者當時做出的回答是：「下屬的習慣是管理者養成的。」　　把工作做好的重要前提之一就是掌握科學、正確而高效的方法和技巧，這些無不凝結著前輩們的經驗和智慧。亞里士多德說：「人的行為總是一再重複。因此，卓越不是單一的舉動，而是習慣。」管理工作中，如果管理者能夠將科學、高效的工作方法、技巧在團隊里推動起來，並執行下去，使之化為下屬們的工作習慣，結果必然會增強執行力，提升工作效率和績效。　　任何人在改變某種習慣的時候，都會是痛苦和抵觸的；所以，對團隊而言，單純依靠下屬自己的學習、感悟，並逐漸做出習慣調整是不現實的。因為，即便他們知道習慣的改變和養成可以幫助他們提升工作效率和績效；但是，由於眼光和認識的差距，以及改變習慣的痛苦，他們會反感和排斥。基於此，筆者認為通過簡單的學習或培訓的方式，很難讓下屬改變現有的不良工作習慣。　　下屬的習慣是管理者幫助養成的，或者可以說，下屬的習慣是被管理者逼著養成的。　　在下屬的工作習慣認知、改變和固定過程中，管理者發揮著關鍵的主導作用。管理者必須積極行動起來，明確告知下屬們哪些習慣是錯的，必須要改變，哪些習慣是對的，是要堅持和養成的；在強有力的良好習慣培養之下，通過習慣固化，使之成為融於下屬身體和血液里的良好工作習慣。　　管理者們該如何幫助下屬養成良好習慣呢？筆者認為，要把每項做法、技巧、方法，都形成明確的規定性動作，讓員工們堅持、再堅持、再堅持。　　這個方法看似簡單，實際執行起來卻比較困難。根據行為心理學的研究結果：3周以上的重複會形成習慣；3個月以上的重複會形成穩定的習慣，也就是同一個動作，必須重複3周就會變成習慣性動作，形成穩定的習慣。　　幫助下屬們養成良好的工作習慣，是最快的、最有效的管理方法之一。無論下屬是否願意、是否接受、是否會感到痛苦，強勢推進良好習慣的培養直至將其固化在每個人的行為中，是管理者的職責所在。我們必須清楚：沒有哪種習慣會輕易被改變或養成。　　心理學巨匠威廉?詹姆士說：「播下一個行動，收穫一種習慣；播下一種習慣，收穫一種性格；播下一種性格，收穫一種命運。」管理者在希望改變下屬的時候，第一反應：下屬的習慣是管理者養成的。

第30節：幫助下屬成長的第一反應(4)

　　這個艱苦的過程，所真正挑戰的並不是下屬的意志，而是管理者的意志；改變下屬習慣的過程充滿艱辛，需要足夠的勇氣、信心，否則將半途而廢、無法實現。下屬習慣的養成，不僅需要員工堅持、再堅持、再堅持；更重要的是管理者能夠堅持、再堅持、再堅持。　　首先要知道「他來自哪顆星」　　當一個新員工初入團隊的時候，第一反應：先要知道他來自哪顆星　　新員工培養難，特別是「80後」員工培養難，已經成為一個普遍的管理難題。團隊里會不斷有人離開，同時也會有新人加盟。確保新員工快速融入團隊，並能獨當一面，是所有管理者都期待的。不可避免，任何新人的融入都要經歷一個痛苦的磨合過程，所以，每當有新人加入，都像個難題擺在管理者面前，如何快速找到解題思路，並得到正確的解，是管理者必須面對的挑戰。　　在這個過程中，筆者經常聽到管理者們如下這些抱怨：　　這批新人學習的主動性較差，也不知道請教別人；　　對這個員工，我們已經培養了很長時間，他卻還是無法獨當一面；　　培訓了很多東西給新人，結果他們還是固守著自己原來的東西，提升不大；　　感覺新人的那股衝勁，已經消磨殆盡，卻沒有更好的辦法幫助他們；　　……　　這些都容易讓管理者患上「新員工培養綜合症」。所謂新員工培養綜合症，就是在新員工培養上，沒有清晰而明確的思路，或者雖有一些成功做法卻無法複製，或者即便有思路和方法，在面對個性差異極大的新員工時也會頗感困難。　　那麼，新員工培養的難點到底在哪裡呢？　　筆者認為，首先不能把培養難的責任推給新員工自己，認為他們缺乏主動性、積極性，學習能力差，甚至不夠職業，等等。況且，筆者認為新員工培養不是治病，不能按照「對症下藥」的方法，針對他們身上缺點或者問題，開藥方、治病。其實，真正應該反思的，應當做的是從我們管理者自己身上尋找原因和突破口。　　在新員工培養上，我們更多的是採用灌輸、指導、督促甚至訓斥的方法；全然不顧他們自己的感受和需要，作為管理者，不知道新員工們喜歡什麼，厭惡什麼，更不知道他們想要的是什麼。如果管理者對新員工的情況一無所知，就無法找到跟新員工溝通的共同「語言」，也就談不上什麼培養問題，所以也就只能依靠強勢的灌輸、督促和訓斥。　　作為管理者，首先要知道新員工「來自哪顆星」，也就是要清晰掌握新員工的性格特徵，把握他們想要的是什麼，還要了解他們的愛好有哪些。只有把這三個方面搞清楚了，才真正抓住了員工成功培養的關鍵所在。　　在培養新員工的時候，首先要知道「他們來自哪顆星」，用他們熟悉的語言跟他們交流和溝通，只有這樣，我們才能更清楚應當給他們哪些方面的知識和技能；應該用什麼樣的方式或方法進行灌輸；怎樣給與他們的進步進行評價和指導，等等。　　如果在培養新員工方面，能夠根據他們的性格特徵、興趣愛好、優勢特質，並按照他們的接受能力，安排各種指導和訓練，幫助他們設計成長路徑，培養他們的行事風格，就往往會事半功倍。　　管理者對於新進員工，第一反應就要了解「他們來自哪顆星」，關注他們的性格特徵、能力優勢、個人喜好，以及學習意識和能力，也只有這樣，才能達到適才培養的目的。　　先把自己的有色眼鏡摘下來　　當感覺某些新員工無可救藥的時候，第一反應：先把自己的「有色眼鏡」摘下來　　新人加盟，都需要一個融入過程，這個過程甚至是頗具挑戰性的，因為，部門都或多或少地存在對新人的「排異現象」，新人容易被懷疑甚至被排斥。　　從筆者對新人的培養經驗來看，新人能否快速被團隊接納，通過技能提升而獨當一面，關鍵取決於團隊的長官；他們在用什麼樣的角度觀察、分析和評價新人，在用什麼樣的態度培養、指導他們。