朱江洪與董明珠：創始人與鐵娘子的爭吵默契

2012-03-30 11:23:01　來源:中歐商業評論有1人參與手機看新聞轉發到微博(1)一個是創始人，一個是鐵娘子，性格迥異的倆人如何共事，如何處理矛盾？「不和諧」的背後是兩個國企「老革命」與眾不同的默契。此趟格力之行，我一直懷有強烈的偷窺欲—董事長朱江洪和總裁董明珠的關係，究竟是否如坊間傳的那樣默契無間？他們會吵架嗎？怎麼溝通和解？會在內心中，對對方有另一種認知嗎？我企圖從不同人—包括朱、董本人—口中尋找答案。聽到一個讓我激動的細節：某次管理層會議，朱江洪提出要加強放權，董明珠立刻就怒了。這起碼說明兩點：一，朱江洪和董明珠在放權問題上觀點明顯不同；二，董明珠在朱江洪面前表現依然強勢。這難道不會激怒朱江洪嗎？相信更多類似的八卦早已傳到格力競爭對手的耳朵里了，他們是真正期待「大事」發生的人。據說，他們私下裡最巴望朱董二人吵架、不和，或者有人離開。然而，除了年屆66歲的朱江洪快要正常退休的消息之外，這些年來，格力並沒有任何朱董二人不和的傳聞，相反，二人一直以團結友愛、默契搭檔的姿態示人。老話說一山難容二虎，更何況，董明珠的高媒體曝光度，讓她幾乎擁有了堪比格力的個人品牌影響力。朱江洪卻低調到珠海當地人都對他不熟悉。這些事，如果發生在其他國企，結局只可能是一拍兩散。而格力偏偏容得下性格迥異的二虎。科龍電器前總裁王國端曾形容：「朱江洪遇到董明珠是朱的福氣，董明珠遇到朱江洪是董的運氣。」這也使得格力在人們印象中「不像一個國企」。朱江洪和董明珠，究竟有著怎樣的緣分和故事？「吵出來」的格力「衝突感」在朱江洪與董明珠的日常溝通中，絕非偶然。對於同一問題，二人的語氣、語義很不同。甚至「吵架」對他們來說也是常事。「即使在副總們面前，我們也吵。主要是為了一些大的決策，有些人員任免問題，我們也吵得一塌糊塗。」朱江洪直言不諱，董明珠也快人快語，「我跟他經常吵架，總裁辦公會的時候也經常爭的。」 他們的「吵架」，也是一場「心理戰」。朱、董兩人性格和發展經歷上的巨大差異，時常顯現出極具衝突感的畫面，也註定了他們不尋常的合作方式。朱江洪極端低調謙和。一見媒體採訪就躲到一邊，覺得那是件麻煩的苦差事。他寧可去研發部門一坐半天，或者穿著工服和工人一起在廠房裡勞作。他很熱心，毫無架子，會在上班途中對眼看快遲到的格力員工大喊一聲「上車吧」。但他絕非那種既無架子也無能力的「好好領導」。可以說，他的遠見和執著，尤其是他制定的以研發為核心競爭力的企業戰略，成就了今天的格力。而董明珠卻是一個高調強勢的「好戰派」。她是格力的明星人物。她出過書，拍過以她為原型的電視連續劇—她不太滿意，覺得女演員沒演出她的霸氣。她從不否認自己具有超越大部分男性的強大攻擊性。「我就是喜歡斗，和諧都是鬥爭出來的。」 在格力歷史上幾次重大的事件中，她都扮演著「叫板者」的角色。包括與國美叫板，自謀渠道；和政府死磕，最終幫助格力電器收購格力集團；甚至為了爭取格力與大金的合資公司的控股權，她親赴日本，在大金空調社長面前拍桌子。兩人的職業經歷也完全不同。朱江洪是地道的珠海人，從1992年格力電器正式組建時起，朱便是總經理，2001年又任董事長。換句話說，朱從格力組建起便身居高位，帶領一個小廠摸著石頭過河，他對如何用人，如何打造團隊，有著很深的體會。而董明珠是用十年時間一步步從基層業務員做到格力總裁的，每一級晉陞都意味著一場戰鬥。她曾經是格力的銷售冠軍，專業能力極強，一個能夠獨當一面的領導往往更加自信。當然，對下屬也多了些不放心。在許多格力人眼中，朱江洪是比較容易溝通的領導。負責研發的副總裁黃輝舉例說，當關鍵技術的研發遇到瓶頸時，朱江洪更多是在安慰研發團隊，而不是繼續施加壓力。但他會每天數次坐在黃輝的辦公室里，耐心了解研發進程，溝通解決方法。而董明珠的特點是氣場強勢，要求極嚴，批評人毫不留情，下屬們也難免戰戰兢兢。朱江洪更強調放權，「我只管關鍵的大事情，一般的我不抓，不然要那麼多老總、副總幹嗎？」在日常工作中，下屬也確實更有空間和自主權。董明珠卻對放權問題相對保守。這可以理解，正如華為公司董事長任正非在最近一封「自白信」中也提到：一個什麼都懂的領導，反而不敢大膽放權。朱江洪容易聽進不同的意見。「我這個人不怎麼要面子，誰都可以給我提意見。特別是越關鍵、越大的決策，我越要聽下面的意見。」年屆66歲的朱江洪，並不計較「被反駁」的尷尬。董明珠則顯出更強的「主導權」。「我作為一個總裁，如果不能拿主導意見，就不應該坐在這個崗位上。不是不聽別人的意見，而是做出的決策是否正確更重要。我相信大的方向上我能夠把握得很好，也一定會跟大家澄清我的理由是什麼。」「我雖然不喜歡接受採訪，但在公司裡面開會，絕對我是主角。」朱江洪認為謙和並不影響自己在格力的權威性，但似乎只有對於董明珠，朱江洪有些無可奈何。「誰對我們聽誰的，朱總提出我的想法是否欠考慮，我也會再想一下。朱總是很能包容的人，說句不好聽的，外面說我霸道，我的確是幹事情必須要干成的人。」董明珠的言下之意，一是吵架的目的是做出正確決策而非個人恩怨；二是只要她想乾的事，必須干成，也多靠朱總的包容。談起董明珠，朱江洪的情感很複雜，「她很犟的。」他的語氣，似乎在談論一個極要強的孩子，帶著關懷和擔心。當我們讓朱江洪在退休前給董明珠提一個建議時，他想了想，說，「我希望她多聽別人的意見。」爭吵背後的共識一個老領導，一個鐵娘子，性格不同又難免意見相左，為什麼能成為業界乃至中國企業中難得的好搭檔？有內部人士這麼理解：第一，朱江洪年長董明珠10歲，而且朱是男人，董是女人，朱會讓著董；第二，朱主管研發和生產，董主管市場和銷售，各司其職，減少了很多衝突；第三，董的確有能力，能做出事，而朱又夠大度，真正是虛懷若谷。在採訪了朱江洪和董明珠之後，我們相信還有第四，也是最關鍵的—在更本質、更原則的問題上，他們是一致的。尤其在價值觀和企業文化層面，兩人惺惺相惜，彼此扶持、推動。正如朱、董二人自己所說，爭吵，是因為骨子裡他們對格力都極端負責。他們不認為這會傷害 「革命友誼」。朱江洪和董明珠都成長在習慣為他人著想的家庭里。「我們家一般都是剩菜搶著吃，新鮮菜讓著吃。」董明珠回憶。之後，朱和董都擁有了較高的文化學識。朱江洪1970年畢業於華南工學院機械系，是家電企業領導人中罕見的老牌大學生。董明珠1975年畢業於安徽蕪湖幹部教育學院統計學專業。他們的骨子裡都有對知識、對科學的追求，和對天道酬勤、兢兢業業，以及「這輩子做好事，是為下輩子積德」的信仰。這些共同構成了朱、董二人的價值觀，又激發著格力形成企業的價值觀，從而成為一家不尋常的國企。概括來說，二人的價值觀有六個關鍵詞：責任、奉獻、忠誠、共贏、較真、傷不起。也有人說，朱江洪和董明珠吃虧了，二人目前占格力電器的股份不到1.5%，企業是國家的，責任卻很重大。他們也沒有時間享受精緻生活，例如一到中午，每個格力高管辦公室門前，都會推來一個簡單的餐車，四菜一湯，以節省外出就餐的時間。「我從不覺得吃虧。」朱江洪說，「有些幹部為什麼做不好，就是怕吃虧。吃一次虧，你的威信就多一點，也積了一次德。我實際上也不吃虧，從一無所有，到現在工資待遇都不錯，有房有車，怎麼會虧呢。」朱江洪自然流露的樸實，讓在場人都笑了。朱江洪的胸懷，讓董明珠很欽佩。而董明珠也常將企業經營上升到為社會負責、為中國爭光的層面，將創造社會價值視為自己最大的幸福。雖然有人笑稱董明珠有些「道德潔癖」，但不可否認，兩位「老革命」在感動他人之前，的確是以這些理念感動、激勵著自己。他們的激情究竟來自哪裡？我們第一次聽到了朱江洪的答案。「我激情的來源，是我傷不起。我比較好勝，政府信得過我，把我放在這個位置上，我必須以最大的熱情和幹勁把它做好。一是自己有成功感，第二，不給上面丟面子，第三，對員工有個交代。」朱江洪說，無論在工作上還是生活上，他都是一個危機感很重的人，「三分的危機，我會想到六分。」為了延緩衰老，他每天雷打不動地跑步，為此跑壞了3台跑步機。工作中，他更是付出行動到「較真」的地步，並轉危為機。在最初格力產品質量問題頻出，銷售遇到困境時，朱江洪頒布「總經理12條禁令」，嚴格規範質量管控體系。2001年，在他飛赴日本購買空調一拖多核心技術而被日本空調企業拒絕後，他破釜沉舟，要求格力團隊不計成本地研發核心技術。朱江洪「較真」的狠勁，正源於他對企業強烈的責任感和危機意識。這種責任感、較真勁兒和奉獻精神，是朱江洪和董明珠的共性。他們從不讓親屬在格力任職，甚至不讓親屬成為格力的供應商。有經銷商曾說，董明珠很簡單，作為經銷商完全不用挖空心思去考慮雙方的利益博弈，因為她總是把你的利益和她的利益均衡考慮，任何一方的利益受損失，她都會拒絕合作。在這些原則問題上，朱江洪和董明珠得到了彼此的認可和尊重。也因此，在企業文化建設的重要性上，他們取得了一致。董明珠深知，管理一家幾萬員工的企業，主要靠文化。她異乎尋常地關注細節，並形成必須嚴格遵守的制度。她不允許員工因為任何借口不打考勤卡，「稍微一鬆懈，牛鬼蛇神就會跑出來」。她看見有員工不穿工服，會處罰員工的上級管理者1000元，第二次不穿，漲到2000元。「不穿工服其實不影響工作，但卻是一種風氣，會慢慢蠶食格力的文化。」連看最喜歡的韓劇時，董明珠都會琢磨，從韓劇中學習如何潛移默化地教育、感染員工。而這些，也與朱江洪不謀而合。另一方面，董明珠和朱江洪都執著於「工業精神」、「自主創新」。朱江洪曾經提出「核心技術是企業的脊樑，創新是企業的靈魂」。後又強調「科技救企業，脊樑興企業，效益促企業」。 而董明珠雖是做銷售出身，卻視質量和技術創新為格力經營之本。每次和人交談，最令她興奮的話題之一便是格力的技術創新。於是，在格力的戰略方向上，朱、董二人保持了高度的統一。基本面沒有大問題，「爭吵」自然也大多能通過某些方式解決。「有時候吵得激烈了，就晾一會，各自回去想想。」朱江洪說，「畢竟大家都是為了同一個目標努力。」董明珠也強調，「爭執才說明對對方更尊重，真正的和諧是通過較量和鬥爭，最終達成共識。這也是格力文化的不同之處。」因互補而平衡朱、董二人的差異，天然形成了「一個唱紅臉，一個唱白臉」的組合。朱江洪走到哪裡，都給人留下好印象，讓別人樂於與他交流。而董明珠，走到哪裡都很強勢，一看便知道不好招惹。於是，朱江洪是格力的靈魂，撫慰格力人的心靈，給予他們足夠的發展空間；董明珠則是嚴師，對於一家幾萬人的超大型企業，嚴苛的管理者不可或缺。有些事，朱江洪出面便能化解糾紛，一團和氣；而有些事，則需要厲害的董明珠衝鋒陷陣，直搗黃龍。最典型的莫過於2006年格力電器收購格力集團，朱江洪成為格力集團董事長這一重大變局，董明珠在其中起了重要的推動作用。由於格力電器與格力集團的矛盾，2003～2006年，朱江洪一度被排擠，甚至被污衊，處境微妙，很多話他也不方便說。「如果我當時很積極地跟領導溝通，有些人也會理解成我很重視這個位子。其實我也無所謂，但我不希望格力被傷害。」朱洪江回憶起那段往事依然心潮澎湃。關鍵時刻，董明珠力挺朱江洪。為了保住朱江洪，保住格力電器不被外資收購，她尋找各種途徑，在能做主的領導面前擺事實講道理，最終借力幫助格力電器和朱江洪擺脫險境。非常之事，董明珠常用非常之舉擺平。在格力與日本大金空調成立合資公司時爭取控股權，也是典型的例子。當時，董明珠要求格力必須控股，但大金方面堅決不同意。於是董明珠飛赴日本，直接要求見大金的社長。見面之後，董明珠來了個先禮後兵，先表示來拜會社長，讚賞大金公司歷史悠久，講誠信，和格力的文化相同。接著話鋒一轉，要求格力必須在合資公司中控股，還必須今天拍板。「我一激動，把他辦公室的檯子拍壞了。」董明珠說。最終，大金社長同意了董明珠的要求，並連稱董明珠「太厲害」。當然，董明珠執行得如此乾淨利落，大多是得到朱江洪的支持。包括2004年前後震驚業界的格力與國美分手事件，「我們意見一致，不能為了國美，犧牲99%的經銷商。」似乎有無數的例子證明，朱江洪與董明珠是英雄與英雄的惺惺相惜。但是，隨著時間、環境、人心的變化，這種平衡難免不會被打破。甚至，那種隱藏在雙方內心深處的平衡感，本身就曾經歷過無數次被打破和重建的循環。又或者，彼此覺得對方有急需改變的缺點和不足，只是外人不得而知。但無論如何，正應了那句話，只要價值觀一致，很多問題便容易解決。如今，朱江洪和董明珠最掛心的事都是格力未來的接班人，「這的確是我的心病，」朱江洪這樣說。在接班人問題上，他們的有些意見也是一致的。董明珠所說，「接班人必須要全身心投入格力，和格力成為魚和水的關係，達到這樣的境界。另外，不要想自己享受什麼，要更多顧及員工的感受。」而朱江洪說得最多的一句話是，「做事須得先做人。」前20多年，有朱江洪和董明珠的帶領是格力的幸運，但作為一家國企，這種幸運能否通過企業文化和優選機制傳承下去？我們有理由擔心。朱江洪1945年11月出生於珠海，1970年畢業於華南工學院機械系。1992年，格力電器公司組建，出任總經理，自2001年4月起擔任格力電器董事長。董明珠1954年出生於江蘇南京。1990年進入格力的前身海利公司，歷任格力電器經營部部長、銷售公司經理、副總經理，現任格力電器副董事長、總裁。
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