尋遍世界無樣板，海爾在迷霧中的孤獨跳躍

06-12

2012年，海爾正式發布互聯網化戰略；2013年，公布平台生態圈戰略；2015年，「人單合一模式2.0」發布。海爾在近幾年的每一次動作，對信服他的同行來說，都極具壓迫性。

品途公司志 · 2017/05/10 12:51

海爾家電

品途公司志作者：尹磊

在白電領域，競爭過度，馬太效應加劇，站在塔頂的三巨頭，如今也都有了不同的主打方向。

方洪波說美的會是一家科技公司；董明珠試圖讓格力做中國製造的代表；而張瑞敏帶著海爾選擇了一條更為激進的路徑：把整個企業打散成直面用戶的創客團隊。

把海爾的激進再進一步解構的話，造互聯工廠、孵化創客、搞物流……如今，從海爾公司年報上展現的業務形態中，人們越來越難在其身上找到原有的製造商角色設定。「消費者」和「冰箱」這兩個辭彙也不再從張瑞敏的口中出現。

激進是為了跳出泥潭

2010年以後，張瑞敏逐漸開始推進「電器」向「網器」的概念更新，網路基礎設施的高度覆蓋，讓電器一詞變得似乎有些過時。

美國人約瑟夫佩恩的《體驗經濟》中有這樣一句話，「商品是有形的，服務是無形的，而創造出的體驗是令人難忘的。」張瑞敏將這段話引用到自己的公開演講中，試圖解讀海爾一系列舉措中的用戶思維和交互思維。

「當前，家電的硬體競爭已經是飽和的價格戰，而互聯網的趨勢擺在那裡，我們應該轉向獲取用戶的終身價值。」正因如此，張瑞敏堅持把電器變成網器，把網器變成網站，把網站變成社群的邏輯，他所瞄準的，是海爾的「第二曲線」，即跳出競爭泥潭，尋找企業「新的生路」。

現在的海爾，沒有層級，只有三種人——平台主、小微主、創客，都圍著用戶轉。原來的員工，以前要聽從上級指揮，現在要為用戶創造價值，必須要變成創業者、創客，這些創客組成小微創業企業，創客和小微主共同創造用戶、市場。不過，小微主不是由企業任命，而是創客共同選舉。創客和小微主間可以互選，如果小微主做了一段時間被小微成員的創客認為不稱職，可以選掉。實際上，海爾的小微主經常有被選掉的情況發生。

張瑞敏曾解釋，啟用這種模式的主要原因，來自於海爾感受到了互聯網時代的壓力。「互聯網時代的用戶需求是個性化的，如果讓用戶的要求經企業組織里的所有程序走完，可能什麼機會也沒有了，必須變成讓員工和用戶結合到一起。因此，我們現在就分成很多很多小微，有上千個小微，目的就是叫每一個員工對著用戶。」

然而最重要的是，這不局限于海爾內部員工，還可以引進外部的資源。這些小微加上社會的資源，就變成了一個生態圈，共同去創造不同的市場。這就會形成有很多並聯平台的生態圈，對接不同的市場，對接不同的用戶。

《金融時報》英文版在採訪張瑞敏時，對海爾在自身平台上如何協調這些小微企業提出追問。張瑞敏解釋稱，「在海爾，叫做『兩個同』：同一個目標、同一個薪酬。在小微企業，大家變成一個共同體，目標是一致的，同時薪酬也是一致的。舉個例子，原來他是設計，我是銷售，你是製造，各自是一步一步傳遞的，但現在我們成了一個共同的整體，要創造共同的需求；如果別人的產品利潤率是10，而我們創造的利潤率是12，那這個2就是大家應該得到的報酬。我們把這種機制稱為『用戶付薪』。通過『用戶付薪』，大家一下子就聚集到一起去了；如果有些人不行，那他就要退出去。這像一個生態圈，表面看很鬆散，但是通過用戶付薪架構，一下子把大家推到一起去了。」

另外，張瑞敏也解釋了海爾與平台上小微的品牌關係，「主要是兩條。第一，就是戰略方向，這點非常明確。公司要求，某個業務你應該做到最後，而且應該和別人不一樣，有差異化。比方說，你做一個平台，但這個平台應和別人的平台不一樣。這是受公司控制的一點。第二，公司是一個平台，小微要在這個平台上發展，財務、人力等等很多要給你一定的支持。如果風投投你，公司也會投一塊，你本人也要跟投一塊，到最後你就成為小微的一個股東，不一定是控股，也可能是佔小股。當然，別人會知道，海爾是你的一個股東。至於『海爾』這個品牌，小微也可以用，打造另外的品牌也可以。」

雷神之後的隱憂

在海爾的小微企業孵化樣本中，雷神筆記本的出鏡率應該是最高的。從後來的結果看，雷神在進入遊戲本領域的時機可謂趕上了「風口」，那時候主流的PC廠商並沒有重視遊戲本這個逆勢上揚的品類，更沒有哪家花大力氣做獨立品牌。

雷神最早的產品用的是遊戲本全球第一大廠藍天的公模，走電商特供路線。據業內人士透露，此時的製造廠藍天也身處困境，對於嘗試成本不高的新玩法持開放態度。限量搶購的雷神遊戲本，殺手鐧跟早期小米相似，主要是「性價比」，同等配置的戴爾外星人價格上萬，雷神價格只要一半。雷神先在火箭速度躥升的京東商城取得了成功，反而是京東自己的東格貼牌遊戲本銷聲匿跡了。

但從海爾這幾年的實踐來看，幾百個小微團隊，能拿得出手的產品卻數量有限，媒體和海爾內部反覆提的樣本就是雷神，這不免讓海爾的創客平台再次發酵出原來的問題，平台的獲利問題怎麼辦？

在今年三月張瑞敏走訪斯坦福大學時，隨行記者拋出這個問題，如果海爾不通過出售冰箱硬體來賺錢，而是通過後期的生態收入來獲利，那麼，如何將其落地？

「我們通過十幾年人單合一的探索，領悟到一個道理——不能讓領導與員工博弈，要讓員工和自己博弈，和市場博弈。其實，通過我們的共贏增值表等工具，平台和小微的目標在哪裡，做得如何，一目了然。不是我們為他們下目標，是他們自己給自己下目標。我們只是給機制，他們自己會追求引爆、引領、套圈。否則，就沒有辦法在市場上生存，沒有辦法自負盈虧，社會資本進不去，就會解散。」

實際上，在張瑞敏的解讀背後，其自身也表示對未來的消費需求以及消費場景懷有不確定性。簡單來說，海爾這種組織型式，是根據互聯網帶來的挑戰和機會所進行的變革的結果。海爾也一直想找一個可以學習和效仿的樣板，但走訪很多國家，都沒有找到。

有人將海爾的模式與日本的阿米巴經營相類比，但張瑞敏明確給出否定。「我親自到阿米巴現場去看了。它是由上級給下屬定一個課題，比如把某項技術改進一下，然後阿米巴成員就去研究如何改進。其實，這和原來的傳統組織沒有多大的區別，只不過是你可以自願組織，但是由上級定題目。最大的不同在什麼地方？阿米巴不面對用戶，而是面對上級，而我們要員工面對用戶。這是完全不一樣的。我和稻盛和夫先生交談過兩次，他也認為是不一樣的。」

等待雨林瘋長

被圍在眾多經商朝拜者當中，吞併了通用、三洋、斐雪派克家電業務的張瑞敏，在商業模式的探索中卻顯得異常孤獨。同時在這後頭，還有財務報告上無法迴避的白紙黑字。

對比格力、美的的2016年年報，格力營收80%以上來自於空調業務，美的主要來自小家電、空調業務，而海爾依舊依賴於電冰箱、洗衣機為主的大家電業務。

儘管青島海爾在2016年的營收達到1191億元，同比增長32.6%，但對比2015年數據，筆者發現作為海爾增長引擎的冰箱業務，市場份額卻有所下滑。把海爾在冰箱業務的波動與格力、美的突出的產品競爭力擱在一塊，卻暴露出海爾核心競品的日漸式微。

就目前情況看，海爾比較明顯的問題是孵化能力並沒有足夠被整個市場認可，這對海爾來說是最大的風險，畢竟整個組織架構的調整根本在於此。

然而，生態畢竟是需要自我繁衍的，任誰也不能拔苗助長，就像張瑞敏所說，其他企業的生態如一片精心修剪的花園，而海爾的生態是一片熱帶雨林，這可能也隱含著海爾瘋長的後勁。